RECURSOS HUMANOS

CASO: Estudio de Deloitte

Cuando la resiliencia puede determinar la supervivencia organizacional, solo el 16% de los líderes
empresariales esperan aumentar significativamente la inversión en la reinvención continua de la fuerza
laboral durante los próximos tres años.

Nueva York, Nueva York - 18 de mayo de 2020

Por qué es importante para los líderes empresariales

Con la aparición de COVID-19, las organizaciones han tenido que tomar medidas inmediatas en reacción
a la pandemia, como el cambio al trabajo virtual y remoto, la implementación de nuevas formas de
trabajo y la reorientación de la fuerza laboral en situaciones críticas. Ahora las organizaciones deberían
pensar en cómo mantener estas acciones incorporándolas a su cultura organizacional y ADN.

En su décimo informe anual 2020 Global Human Capital Trends, "La empresa social en el trabajo: la
paradoja como un camino a seguir", Deloitte examina formas de crear ese nivel de sostenibilidad al
encontrar la intersección entre los seres humanos y la tecnología y definir los atributos centrales que
necesitan estar integrando en la organización y cómo crear y mantener esa integración. Habiendo
encuestado a aproximadamente 55.000 líderes empresariales durante 10 años, este es el estudio
longitudinal más grande de su tipo.

La empresa social en el trabajo y la puesta a la vanguardia del propósito

En tan solo unos pocos años, el concepto de empresa social ha evolucionado de un concepto nuevo e
intrigante a una realidad empresarial concreta. El informe de este año (2020) se centra en cómo la
empresa social puede encontrar la integración entre la tecnología y la humanidad en un momento en que
la humanidad está en el centro de atención como resultado de la pandemia de COVID-19. Esta
integración permitirá un valor duradero y proporcionará a los trabajadores un mayor sentido de
pertenencia y bienestar. De hecho, casi la mitad de los encuestados de este año clasificaron el propósito
de su organización como una ampliación extensa para incluir a todos los interesados, como las
comunidades a las que sirven y la sociedad en general.

Según la investigación, las tres características que deben integrarse en el ADN de una empresa social
para ayudarla a prepararse para el futuro son: propósito (profundizar la conexión entre la misión y los
valores de los equipos, las personas y el trabajo en sí), el potencial (aprovechar la capacidad de los
trabajadores para contribuir de nuevas formas) y perspectiva (tomar decisiones audaces en un
momento de cambios persistentes). Cada uno requiere cambios significativos en las estrategias y
programas de la fuerza laboral, pero ofrece un camino claro que las organizaciones pueden seguir que
les permita recuperarse y prosperar (Ver figura 1).

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El bienestar del trabajador como una responsabilidad organizacional a través de la

pertenencia
Aunque históricamente las organizaciones solo eran responsables de la seguridad de los trabajadores,
hoy en día casi todos los encuestados (96%) dicen que el bienestar es una responsabilidad
organizacional. Aunque el 80% de los encuestados identificaron el bienestar como una prioridad
importante o muy importante para el éxito de su organización, el 61% no mide el impacto del bienestar
en el desempeño organizacional.

El bienestar se extiende más allá de la salud física para que los empleados tengan un sentido de
propósito y pertenencia. Cuando se les preguntó cómo la creación de un sentido de pertenencia apoya el
desempeño organizacional, el 63% respondió que lo hace mejorando la alineación entre los objetivos
individuales y organizacionales. El veintiocho por ciento de los encuestados dijo que sentirse alineado
con el propósito, la misión y los valores de la organización, y ser valorado por sus contribuciones
individuales, son las formas más impactantes de ayudar a garantizar un sentido de pertenencia.

Encontrar potencial a través de la convergencia de humanos y tecnología

Con la rápida integración de la inteligencia artificial (IA), los trabajadores se enfrentan a nuevas
realidades sobre cómo pueden trabajar junto con la tecnología para sacar lo mejor de los demás. El
informe de este año encontró que solo el 12% de los encuestados dijeron que sus organizaciones están
utilizando principalmente IA para reemplazar a los trabajadores, mientras que el 60% dijo que su
organización estaba usando IA para ayudar, en lugar de reemplazar, a los trabajadores. Además, el 66%

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de los encuestados creía que la cantidad de trabajos se mantendría igual o aumentaría como resultado
del uso de la IA en los próximos tres años.

Partiendo del capítulo del año pasado sobre "superposiciones", el concepto de "súper equipos" combina
personas y máquinas, aprovechando sus capacidades complementarias para ayudar a resolver
problemas, obtener conocimientos y crear valor, abordando un sentido renovado de potencial y creando
nuevas posibilidades para el futuro.

Más allá de la reconversión e inversión en resiliencia

Con la disminución de la "vida media" de las habilidades técnicas, el uso de métricas prospectivas de la
fuerza laboral es fundamental para que las juntas directivas y los inversores obtengan información sobre
la reconversión de las habilidades de los trabajadores. Sin embargo, es menos probable que las
organizaciones recopilen métricas de la fuerza laboral en varias áreas críticas, incluido el "estado de la
recapacitación", con solo el 14% de los encuestados que recopilan análisis en esta área. Las
organizaciones reconocen que la recalificación es importante, y el 53% de los encuestados dice que
entre la mitad y la totalidad de su fuerza laboral necesitará cambiar sus habilidades y capacidades en los
próximos tres años. Sin embargo, solo el 16% de los líderes empresariales esperan realizar un aumento
significativo de la inversión en la reinvención continua de la fuerza laboral durante los próximos tres
años.

Con las habilidades técnicas obsoletas tan rápidamente y aunque las organizaciones están probando
una variedad de estrategias para preparar a su fuerza laboral para el futuro, el 68% de los encuestados
informa que sus organizaciones actualmente solo están haciendo inversiones moderadas en la
reconversión o ninguna inversión en absoluto. El treinta y dos por ciento de los encuestados identificó la
falta de inversión como la mayor barrera para el desarrollo de la fuerza laboral en su organización, y solo
el 17% de los encuestados expresaron confianza "en gran medida" en que sus organizaciones pueden
anticipar las habilidades que sus organizaciones necesitarán en tres años.

Los líderes deben iniciar y liderar el diálogo en torno a las preocupaciones éticas
relacionadas con la tecnología y la fuerza de trabajo alternativa
Una amplia mayoría (85%) de los encuestados cree que existen preocupaciones éticas relacionadas con
el futuro del trabajo, incluido el mantenimiento de la privacidad, el control de los datos de los
trabajadores, y el trato a los trabajadores alternativos. El veintisiete por ciento de los encuestados dice
que sus organizaciones tienen políticas claras y líderes para gestionar la ética en el contexto del futuro
del trabajo, aunque el 73% de los encuestados no lo está abordando, está comenzando a desarrollar su
enfoque o lo está abordando sobre una base ad hoc.

Es posible que las organizaciones no reconozcan la importancia de los trabajadores alternativos, incluso
cuando este segmento de la fuerza laboral crece rápidamente. Por ejemplo, solo el 21% de las
organizaciones dice que su estrategia de bienestar incluye trabajadores alternativos. Mirando hacia la
próxima década, el 80% de los encuestados calificaron “el cambio radical en el trabajo, las carreras y los
trabajos debido a la IA y los nuevos modelos de empleo” como importante o muy importante. Sin
embargo, solo el 45% dijo que está preparado o muy preparado para este cambio, el puntaje de
preparación más bajo para cualquiera de los temas examinados como desafíos emergentes en los
próximos 10 años. La capacidad de aprovechar de manera efectiva la fuerza laboral alternativa puede

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ayudar a las organizaciones a acceder a capacidades escasas en mercados laborales que cambian
rápidamente.

Cerrar las brechas generacionales a través del propósito

La edad y la progresión profesional ya no se pueden ver en un camino lineal en la era de lo "perenne".
Con cinco generaciones distintas en el lugar de trabajo, los trabajos se han vuelto más dinámicos y
complejos que nunca. Los líderes se están dando cuenta: más de la mitad de los encuestados de este
año (52%) informan que consideran las diferencias generacionales en parte o en gran medida al diseñar
y ejecutar programas de fuerza laboral. Sin embargo, solo el 6% de los encuestados está totalmente de
acuerdo en que sus líderes están equipados para liderar una fuerza laboral multigeneracional de manera
eficaz.

El informe de este año reveló que los encuestados creen que algunas brechas generacionales serán
menos pronunciadas en los próximos tres años (puntos de vista sobre la flexibilidad laboral / personal,
expectativas de lealtad / seguridad laboral y expectativas de avance), mientras que otras serán más
pronunciadas (grado de tecnología, agilidad para cambiar roles, expectativas de impacto social).

Citas clave
“COVID-19 ha creado un momento de aclaración para el trabajo y la fuerza laboral. Si bien la tecnología
proporciona una plataforma tremenda para la reinvención, las organizaciones deben darse cuenta de que
reinventar el trabajo se trata de construir una cultura donde los humanos puedan prosperar creando
significado en el trabajo, así como desarrollando un nuevo nivel de resiliencia y adaptabilidad para
manejar eventos disruptivos. Este momento extraordinario es cuando las organizaciones deben
identificar e invertir en las capacidades de los trabajadores, desarrollar nuevas estructuras de equipo y
evaluar cómo aprovechar mejor la fuerza laboral alternativa. Si las organizaciones no descubren cómo
capitalizar la capacidad de los humanos en el trabajo, no solo sub optimizarán el potencial que crea la
tecnología, sino que obstaculizarán la reinvención necesaria para prosperar en el contexto de esta
pandemia y más allá”.

Erica Volini, directora y líder global de capital humano, Deloitte Consulting LLP

“El año pasado (2019), presentamos la idea de superjobs, que combinan el trabajo y las
responsabilidades de múltiples trabajos tradicionales, utilizando la tecnología para aumentar el alcance y
el impacto del trabajo que realizan las personas. Ampliando la evolución de la relación entre la tecnología
y las personas, los súper equipos ofrecen un enfoque sobre cómo los seres humanos y la tecnología
pueden trabajar 'juntos' en grupos para crear más valor y lugares de trabajo más sólidos para el futuro”.

Jeff Schwartz, director y líder del futuro del trabajo en EE. UU., Deloitte Consulting LLP

“A medida que las empresas van estrechando el vínculo de personas y robots brindan mayor confianza y
seguridad en sus colaboradores”.

Sofía Calderón, Socia Líder de Consultoría en Capital Humano para Latinoamérica, Deloitte.