FINAL Métodos alternativos de resolución de conflictos

NEGOCIACIÓN
Modelo de la negociación colaborativa, atribuido a la escuela de Harvard, lo que hace es en base a determinados
estudios empíricos sistematiza una forma particular de negociar que los humanos tratan de desarrollar.

No es el único modelo de negociación.

Por ejemplo, competitivamente:

Negociar competitivamente porque “no puedo hacerlo de otra manera”.
Sostener los vínculos Estoy eligiendo, no es que no pueda.
La relación no tiene trascendencia o importancia.

Modelo negociación colaborativa:

Relación importa.
Cuidar el vínculo.
Los intereses pueden ser compatibles.

Proceso comunicacional a través del cual las personas intentan llegar a un acuerdo, intercambian información,
visiones con la finalidad de tomar decisiones en conjunto que satisfagan sus aspiraciones. Llano, cotidiano, complejo.
Presupuesto: cuando dos personas negocian lo hacen porque se necesitan. Hay una interdependencia. Puede ser
connotado como el interesante desafío de la negociación, ser con el otro (colaborativa) o connotado como algo
negativo que me impulsa a intentar sacar el mayor provecho del otro para mi beneficio (competitiva). En ambos
casos sigo necesitando al otro. Si no lo necesito, no negocio. Si tengo la posibilidad de satisfacer mis intereses sin
que el otro participe, no negocio.

Colaborativa: juntos frente al desafío de comprender cuál es el problema (identificar los intereses) para encontrar
soluciones integrativas. (Competitiva: distributiva).

Modelo que, tal como se describe en el libro de Harvard, propone una serie de pasos para negociar:
Secuencia de acciones en esta interacción y objetivos que cada fase se propone.

1º: Separe la persona del problema: las personas no son los problemas. La persona participa del problema igual que
yo. Luego ver las posiciones, motivaciones y las causas. Si no puedo hacer este análisis, el problema siempre es lo
que el otro no hace para satisfacerme. Ofrece escenarios distintos de trabajo (asimilan a la otra persona con el
problema o no). Tener la predisposición, para poder disponerse a trabajar con otro que es un sujeto, que tiene
razones para sostener lo que sostiene. Esas razones podrían ser atendidas junto con las mías.

2º: Poder ir más allá de las posiciones. Identificar y poder priorizar los intereses de las personas. Los intereses:
comunes / diferentes / opuestos. Si son opuestos, probablemente nos deje fuera de este camino.

3º: Descubrir los intereses que sustentan la posición: preguntando. Los intereses a los que accedo a través del ‘¿para
qué?’ o preguntas como: qué cosas le preocupan en relación a tal o cual tema –eje-. Las personas a veces se resisten
a exponer sus necesidades, deseos. Priorizados.

4º Si se encuentran los intereses comunes o diferentes: generar opciones. Las opciones son posible salidas al
conflicto de mutuo beneficio. Ideas de solución que contengan la satisfacción de los intereses prioritarios.
Esas ideas que podemos construir en una negociación, en forma directa entre aquellos que negocian, a veces no son
fáciles de generar. Exponer las posibles soluciones para cada uno, puede ser exponerse a lo que estoy dispuesto.
Alentamos la generación de ideas cuando las personas se resisten.
Exige: posponer el juicio, ser consciente de que esas ideas que estoy tratando de construir no deben ser juzgadas en
esta instancia, no auto censurarse. Permitirse delirar.
Técnica del juicio pospuesto: proponernos primero sobre la base de una regla clara ninguna de estas ideas es
propuesta, ni compromete; deben las personas proponerse no censurar ni censurarse. Requiere agudizar la
creatividad, innovar en las ideas. Sobre esa base es posible que surjan ideas.
5º Filtros / estándares objetivos y subjetivos para evaluar las ideas: varas para medir.
-Objetivos: viabilidad de una idea. Si es posible realizarla fácticamente, Si están dadas las condiciones para que se
verifique materialmente la idea.
Normas, dictámenes técnicos, cuestiones económicas. Costumbres, jurisprudencia.
-Subjetivos: le sirven a cada una de las personas para evaluar la conveniencia de esas ideas a cada una de las
personas. Alternativas (individuales): aquellas formas que cada una de las personas tiene de satisfacer sólo sus
intereses sin contar con la colaboración ni la participación de la otra. Qué puedo hacer fuera de esta negociación
para satisfacer mis intereses. La alternativa representa una herramienta de poder. Si no encuentro alternativa
(siempre la hay) voy entregado a lo que surja, no tengo una herramienta de poder. Lo que cada una de las partes
debería representarse respecto de la otra. Conocer mis propios intereses, lo que realmente necesito satisfacer.
Tengo que haber explorado las alternativas para satisfacer eso sin el otro, puede ser muy poco atractiva. Por
ejemplo, el juicio.
Mejor alternativa del acuerdo negociado: la mejor alternativa es lo que utilizo para comparar con las opciones. El
grado de satisfacción que me proporciona mi alternativa, a mis intereses, versus el que proporcionan las opciones.
Por eso decimos, me va a permitir hacer un análisis acerca de la conveniencia de las opciones, de manera que una
vez que yo analicé las posibles salidas al conflicto, luego de analizar las opciones a la luz de las alternativas, si
encuentro una buena opción: mis propuestas.

6º Propuestas: compromiso. Vas tanteando a ver a qué se quiere comprometer el otro. Nunca somos los primeros en
decir a qué nos comprometeríamos. Lo que distingue la propuesta de la opción es que conlleva el compromiso.
Si el otro dice que sí, esto significa que yo me obligué, me generé a mí mismo una condición para sentirme obligado,
que es que el otro aceptó. Genera compromiso en quien la formula. Importante usar las palabras correctas.

Herramienta comunicacional que se introduce una vez que se conocen los intereses, con la finalidad de obtener
formulación de opciones: pregunta del replanteo. Pregunta abierta, reflexiva, mutualizadora que se formula de la
siguiente manera: ¿cómo podemos hacer para satisfacer los intereses de A y a la vez satisfacer los intereses de B?
Pone a las personas en conjunto frente a una tarea.
Forma de replantear el conflicto en términos de intereses.

¡SÍ DE ACUERDO! Cómo negociar sin ceder. [ROGER FISHER Y WILLIAM URY]

Objetivo estrategia directa y decidida para proteger los propios intereses y al mismo tiempo entenderse bien con
las personas a quienes mueven intereses contrarios. Zanjar las diferencias sin terminar en pugna.

INTRODUCCIÓN
La negociación es una realidad de la vida es un medio básico para lograr lo que queremos de otros.
Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos
intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos.
Todas las gentes quieren participar en decisiones sobre problemas que las afectan; pero cada vez menos personas
están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otras.

Dilema  dos maneras para negociar: la suave o la dura.

El negociador suave procura evitar conflictos personales, y por eso ha ce concesiones con objeto de llegar a un
acuerdo. Quiere una solución amistosa; sin embargo, a veces termina sintiéndose explotado y amargado.
El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las posiciones
más extremas y se resista por más tiempo es la que gana.

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Tercera manera para negociar ni dura ni suave, sino más bien a la vez dura y suave  método de la negociación
según principios desarrollados en el Proyecto de Negociación de Harvard
 Decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo
que cada parte dice que va o no va a hacer.
 Duro para los argumentos y suave para las personas
I. EL PROBLEMA
1. No negocie con base en las posiciones

Discusión en base a las posiciones  cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para
llegar a un compromiso.
Tal vez se pongan de acuerdo; tal vez no.
La manera más común de negociar consiste en tomar -Y después abandonar- una serie de posiciones.

Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios:

 Conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Un acuerdo sensato puede definirse como aquel
que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de
intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.
 Conducir a un acuerdo eficiente.
 Mejorar, o menos no deteriorar la relación entre las partes.

 La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos

Los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas  su ego se identifica con su posición.
Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y
preocupaciones subyacentes de las partes.

 La discusión sobre posiciones es ineficiente

La negociación sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo.

 La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación

Cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer.
La tarea de diseñar juntos una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla, pues cada parte trata de forzar
a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza de voluntad.

 Cuando hay muchas partes la negociación basada en posiciones es peor

 Ser amable no es la solución

En lugar de ponerle énfasis al propósito de la victoria, prefieren realzar la necesidad de lograr un acuerdo.
En la negociación suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y concesiones, confiar en el otro, ser
amistoso, y ceder cuando sea necesario para evitar enfrentamientos.

 Existe una alternativa  negociación según principios

El juego de la negociación se da en dos niveles:
1. Trata lo esencial;
2. Procedimiento para tratar lo esencial.

Proyecto sobre Negociación, de Harvard  alternativa para la negociación basada en posiciones: un método de
negociación diseñado explícitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa.
Este método, denominado negociación según principios o negociación con base en los méritos, puede resumirse en
cuatro puntos básicos. Estos cuatro puntos definen un método directo de negociación que puede usarse en casi
cualquier circunstancia.

1) Las personas: Separe a las personas del problema.

2) Los intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
3) Las Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
4) Los Criterios: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.

1) Separe a las personas del problema.

Los seres humanos somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente
diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara.
2) Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
Una posición negociadora oscurece lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones,
probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron
a las personas a adoptar esas posiciones.

3) Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.

Dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su
visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La búsqueda de la única solución correcta tiene el mismo efecto.
4) Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.
No significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que
el resultado se rija por algún criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o
la ley. La discusión de estos criterios, más que lo que las partes están dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que
ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solución justa.

Las cuatro proposiciones básicas de la negociación según principios son relevantes desde el momento en que usted
empieza a pensar en la negociación hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir.
Ese período puede dividirse en tres etapas: análisis, planeación, y discusión.

SUAVE DURO BASADO EN PRINCIPIOS

Los participantes son amigos.
El objetivo es lograr un acuerdo.
Haga concesiones para cultivar la
relación.
Sea suave con las personas y el
problema.
Confíe en los otros.
Cambie su posición fácilmente.
Haga ofertas.
Dé a conocer su última posición.
Acepte pérdidas unilaterales para
lograr acuerdo.
Busque la única respuesta: la que
ellos aceptarán.
Insista en lograr un acuerdo.
Trate de evitar un enfrentamiento
de voluntades.
Ceda ante la presión.
Los participantes son adversarios.
El objetivo es la victoria.
Exija concesiones como condición
para la relación.
Sea duro con el problema y con las
personas.
Desconfíe de los otros.
Mantenga su posición.
Amenace.
Engañe respecto a su última posición
Exija ventajas unilaterales como precio
del acuerdo.
Busque la única respuesta: la que
usted aceptará
Insista en su posición.
Trate de ganar un enfrentamiento de
voluntades.
Aplique presión.
Los participantes están
solucionando un problema.
El objetivo es lograr un resultado
sensato en forma eficiente y
amistosa.
Separe a las personas del problema.
Sea suave con las personas y duro
con el problema.
Proceda independientemente de la
confianza.
Concéntrese en los intereses.
Explore los intereses.
Evite tener una última posición.
Invente opciones de mutuo
beneficio.
Desarrolle múltiples opciones entre
las cuales pueda escoger
Insista en criterios objetivos.
Trate de lograr un resultado basado
en criterios independientes
Razone y permanezca abierto ante
las razones; ceda ante los principios,
no ante las presiones.

II EL MÉTODO:

2. Separe las personas del problema

 Antes que todo los negociadores son personas

No está tratando con representantes abstractos de "la otra parte", sino con seres humanos.
Este aspecto humano de las negociaciones puede ser una gran ayuda o también ser desastroso.
-El proceso para lograr un acuerdo puede producir un compromiso psicológico tendiente a obtener un resultado
mutuamente satisfactorio.
-Los malentendidos pueden reforzar los perjuicios y suscitar acciones que producen reacciones en un círculo vicioso;
la exploración racional de soluciones posibles se hace imposible y la negociación fracasa.
  Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación.
Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso negocia. Además, a un
negociador también le interesa su relación con la otra parte.

 La relación tiende a confundirse con el problema

Una consecuencia importante del "problema de las personas" en la negociación es que la relación entre las partes
tiende a confundirse con su discusión.

 Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto

Separe la relación de lo sustancial; enfréntese directamente con el problema de las personas.
Trate los problemas de las personas directamente; no intente solucionarlos mediante concesiones sustanciales.
Para orientarse en el laberinto problemático de las personas, a veces es útil pensar en términos de tres categorías
básicas: percepción, emoción y comunicación. Todos esos diversos problemas pueden clasificarse en una de estas
tres categorías.

1. Percepción
La comprensión sobre cómo piensa la otra parte no es simplemente una actividad útil que le ayudará a usted a
solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema: las diferencias se definen por las maneras de pensar.
El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La verdad es simplemente un argumento
más -tal vez bueno o quizá no para tratar las diferencias. La diferencia existe porque existe en sus mentes.
Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las
partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia una solución.
 Póngase en el lugar del otro
Dejar de ver únicamente los méritos de su caso, y únicamente los defectos en el de la otra.
Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo con él.
Es verdad que una mejor comprensión de lo que piensan puede llevarlo a usted a revisar sus propios puntos de vista
sobre los méritos de la cuestión.
 No deduzca sus intenciones con base en sus temores
Las personas tienden a suponer que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer.
 No los culpe por su problema
Es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios de usted.
 Comenten las mutuas percepciones
Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas explícitas y comentarlas con la otra parte.
 Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones
Quizá la mejor manera de alterar sus percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del que esperan.
 Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso
Si no participan en el proceso, es poco probable que aprueben el resultado.
El acuerdo es mucho más fácil si ambas partes se sienten dueñas de las ideas. El proceso de negociación se fortalece
a medida que cada una de ellas aprueba poco a poco las partes de la solución que se está desarrollando.
 Quedar bien: Haga que sus propuestas sean consistentes con sus valores
Quedar bien implica la conciliación de un acuerdo con los principios y con la autoimagen de los negociadores. No
debe subestimarse su importancia.

2. Emoción
En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las
palabras.
Las emociones de una parte generarán emociones en la otra. El temor puede producir ira, y la ira, temor. Las
emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa rápidamente.
 Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas
 Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas
 Permita que la otra parte se desahogue
 No reaccione ante un estallido emocional
 Use gestos simbólicos

3. Comunicación
Sin comunicación no hay negociación. Esta última es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el
propósito de obtener una decisión conjunta.
-Problemas en la comunicación:
a) Los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser
comprendidos.
b) Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche.
c) Malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro.

-Enfrentar estos problemas

 Escuche atentamente y reconozca lo que dicen
Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que tratan de decir.
 Hable con el fin de que se le entienda
Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo.
 Hable sobre usted mismo, no sobre ellos
 Hable con un propósito
A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada.

 Es mejor prevenir
El mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica
crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos
sectores contra los golpes de la negociación.
 Establezca una relación de trabajo: ayuda a conocer a la otra parte personalmente.
 Enfréntese con el problema, no con las personas
Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de
la parte sustancial del problema.

3. CONCÉNTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES

 Para que la solución sea prudente, reconcilie los intereses, no las posiciones: los intereses motivan a las
personas
La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones:
Primera: existieron generalmente varias posiciones que podrían satisfacer un interés.
Segunda: tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que puedan oponerse.

 Los intereses definen el problema

 Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos

 ¿Cómo se identifican los intereses?

Por lo general, una posición es concreta y explicita; pero los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles,
y tal vez inconsistentes.
 Pregunte “¿Por qué?": es ponerse en el lugar del otro
 Pregunte: "¿Por qué no?" Piense sobre la opción del otro

 Dese cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples

 Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas

 Seguridad
 Bienestar económico
 N sentido d3e pertenencia
 Reconocimiento
 Control sobre la propia vida

 Haga una lista: para clasificar sobre los intereses

 La discusión sobre los intereses

El objeto de la negociación es favorecer sus intereses. La posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando usted los
comunica. Puede suceder que la otra parte no sepa cuáles son los intereses de usted y que usted no conozca los de
ella.
  Haga que sus intereses sean vivos
 Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema

 Exprese el problema antes que su respuesta

 Mire hacia adelante, no hacia atrás

La pregunta "¿Por qué?" tiene dos significados muy diferentes. Uno mira hacia atrás en busca de una causa y cree
que nuestro comportamiento está determinado por acontecimientos pasados. El otro mira hacia adelante en busca
de un objetivo y cree que nuestro comportamiento responde a nuestra libre voluntad.

 Sea concreto pero flexible

En una negociación es necesario saber para dónde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas.
Una mente abierta no es lo mismo que una mente vacía.

 Sea duro con el problema y suave con las personas

4. INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO

 Diagnóstico
A pesar de lo valioso que es tener muchas opciones, las personas que participan en una negociación rara vez se dan
cuenta de esta necesidad. En una disputa, por lo general las personas creen que ellas saben la respuesta -su punto
de vista debe prevalecer.

 Obstáculos que impiden la invención de gran número de opciones

1) Juicio prematuro
2) La búsqueda de una única respuesta: la mayoría de la gente piensa que la invención no es parte del proceso de
mediación.
3) El supuesto de un pastel de tamaño fijo: cada parte siente que la situación es esencialmente todo/nada. Gana uno
o gana el otro.
4) La creencia de que la solución del problema de ellos es problema de ellos

 Remedio
Para inventar opciones creativas, se necesita:
1) separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas;
-Separe la invención de la decisión: el grupo se limita a inventar ideas sin detenerse a pensar si son buena so malas.
 Antes de la tormenta de ideas
1. Defina su propósito.
2. Seleccione unos pocos participantes. El grupo debe ser lo suficientemente grande como para proporcionar un
intercambio estimulante, y suficientemente pequeño como para propiciar tanto la participación individual como la
libre inventiva.
3. Modifique el ambiente. Mientras más diferente sea una tormenta de ideas de una reunión normal, más fácil será
que los participantes suspendan el juicio.
4. Diseñe un ambiente informal.
5. Seleccione un facilitador.
 Durante la tormenta de ideas
1. Acomode a los participantes uno al lado del otro y frente al problema. Lo físico refuerza lo psicológico. Sentarse
físicamente uno al lado del otro puede reforzar la actitud mental de enfrentar juntos un problema común.
2. Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica. Otra regla que usted puede adoptar es mantener la
sesión estrictamente confidencial.
3. Suministren las ideas.
4. Registre las ideas de manera que todos las vean.
 Después de la tormenta de ideas
1. Señale las ideas más prometedoras.
2. Invente cómo mejorar las ideas prometedoras.
3. Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir.
Piense en la posibilidad de una tormenta de ideas con la otra parte

2) ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta;

 Multiplique las opciones yendo de lo específico a lo general y viceversa: el diagrama circular
El diagrama circular ilustra estos cuatro tipos de pensamiento y sugiere que son pasos que se deben dar en
secuencia. El diagrama circular indica la manera fácil de usar una buena idea para generar otras ideas.

 Mire a través de los ojos de varios expertos

 Invente acuerdos de diferente intensidad
Los pares de adjetivos que se encuentran a continuación sugieren posibles acuerdos de diversas "intensidades":

MAS FUERTE MAS DEBIL

Lo sustancial El procedimiento
Permanente Provisional
Comprensivo Parcial
Definitivo En principio
Incondicional Contingente
Obligatorio No obligatorio
De primer orden De segundo orden

 Cambie el alcance del acuerdo propuesto

3) buscar beneficios mutuos;

El tercer obstáculo importante para la creativa solución de problemas es el supuesto de que el tamaño del pastel
está prefijado: si usted obtiene más, yo obtengo menos. Esto es muy raramente cierto. En primer lugar, ambas
partes podrían encontrarse en peor situación de la que están.

 Identifique los intereses comunes

Deben recordarse tres cosas sobre los intereses comunes.
1. Primera, los intereses comunes están latentes en cualquier negociación. Pueden no ser inmediatamente obvios.
2. Segunda, los intereses comunes son oportunidades, no milagros. Para poderlos utilizar, tiene que hacer algo con
ellos.
3. Tercera, la insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociación sea más fácil y amistosa.

 Complemente los intereses diferentes: tipos de diferencias.

¿Existe alguna diferencia de intereses?
¿Creencias diferentes?
¿Diferentes valoraciones del tiempo?
¿Previsiones diferentes?
¿Diferencias en la aversión ante el riesgo?
Pregúnteles qué prefieren
Haga que sea fácil para ellos decidir
¿En el lugar de quién?
¿Qué decisión?
Debido a que a la mayoría de las personas les preocupa mucho la legitimidad, una manera efectiva de desarrollar
soluciones que sean fácilmente aceptables por la otra parte es presentarlas en forma que parezcan legítimas. Es más
probable que la otra parte acepte una solución si ésta parece correcta-correcta en cuanto a ser legal, justa,
honorable, etc. Pocas cosas facilitan tanto una decisión como el precedente. Búsquelo. Busque una decisión o
declaración que la otra parte haya hecho en similar situación, y trate de presentar una propuesta de acuerdo que se
base en eso.

4) inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión.

5. INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS

 La decisión sobre la base de la voluntad es costosa
 La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa y eficiente.
Comprometerse a lograr una solución basada en principios, no en presiones. Concéntrese en los méritos del
problema, no en el temple de las partes. Sea abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas.

La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas: ¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos,
y cómo se pueden utilizar en una negociación?

 La identificación de criterios objetivos

-Criterios equitativos
Cómo mínimo los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de las partes. Idealmente, para
asegurar que el acuerdo sea prudente, los criterios objetivos deben no solo ser independientes de la voluntad, sino
también ser legítimos y prácticos.

-Procedimientos equitativos
Para lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad, se pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el
asunto de fondo, o procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto.

 La negociación con criterios objetivos

1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
Pregunte "¿En qué se basa usted?"
Primero póngase de acuerdo sobre los principios
2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la
manera de aplicarlos.
3. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. En resumen, concéntrese en criterios objetivos con firmeza
pero también con flexibilidad.

III. SI, PERO...

6. ¿QUE, PASA SI ELLOS SON MAS PODEROSOS? (ENCUENTRE SU MAAN _MEJOR ALTERNATIVA PARA NEGOCIAR
UN ACUERDO)
No hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas.
Como respuesta al poder, lo más que cualquier método de negociación puede lograr es cumplir dos objetivos:
primero, protegerlo contra un acuerdo que usted debe rechazar, y segundo, ayudarle a utilizar al máximo las
ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.
Objetivos:
 Protegerse

 Los costos de utilizar un mínimo

Por lo general, los negociadores tratan de protegerse contra un resultado como ese, definiendo con anticipación el
peor de los resultados aceptables -su "mínimo". Si usted va a comprar, el mínimo es el precio más alto que estaría
dispuesto a pagar.
Inhibe la imaginación.
En resumen, aunque la adopción de un mínimo puede protegerlo de un acuerdo muy inconveniente, también puede
impedir que invente algo y que acepte una solución que sería prudente aceptar.

 Conozca su MAAN
¿Existe alguna alternativa para el mínimo? ¿Existe alguna medida para lograr convenios que lo protejan tanto de
aceptar un acuerdo que usted debe rechazar como de rechazar uno que debe aceptar?
¿Cuál es su MAAN: su mejor alternativa para negociar un acuerdo? Ese es el criterio con el que se debe juzgar
cualquier propuesta. Ese es el único criterio que puede protegerlo de aceptar términos demasiado desfavorables y
de rechazar términos que sería conveniente aceptar. Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la
ventaja de ser lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. En vez de rechazar
cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted puede comparar una propuesta con su MAAN y ver si
satisface mejor sus intereses. La inseguridad de un MAAN desconocido. Si no ha pensado cuidadosamente en lo que
hará si no logra un acuerdo, usted está negociando con los ojos cerrados.
Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder. La gente cree que el poder de la negociación está determinado
por los recursos tales como la riqueza, las conexiones políticas, la fuerza física, los amigos, y el poderío militar. En
realidad, el poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la
posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones distintas:
1) inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo;
2) mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en opciones prácticas; y
3) seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.

Tenga en cuenta el MAAN de la otra parte: si ellos creen que usted carece de una buena alternativa cuando en
realidad usted sí la tiene, entonces es casi seguro que debe hacérselos saber. Sin embargo, si su mejor alternativa es
peor de lo que ellos creen, revelárselas debilitará su posición en lugar de fortalecerla.
Si ambas partes tienen un MAAN atractivo, es posible que el mejor resultado de la negociación -para ambas partes
sea no llegar a un acuerdo. En estos casos, una negociación exitosa es aquella en que las partes descubren en forma
amigable y eficiente que lo mejor para los intereses de ambas es explorar otras posibilidades y cesar en el intento de
llegar a un acuerdo.

 Cuando la otra parte es poderosa

Mientras más fuerte parezca ser la otra parte en cuanto a poder físico o económico, más le conviene a usted
negociar con base en los méritos de la cuestión.
Su MAAN no solo le permite determinar cuál es el mínimo aceptable en un acuerdo, sino que probablemente
contribuirá a mejorar ese mínimo. Identificar un MAAN es quizá la manera más efectiva de entenderse con un
negociador aparentemente poderoso

7. ¿QUE PASA SI ELLOS NO ENTRAN EN EL JUEGO? (UTILICE EL JUJITSU DE LA NEGOCIACIÓN)

Ellos manifiestan su posición claramente, mientras usted trata de discutir los intereses. Usted puede estar tratando
de encontrar posibles acuerdos que maximicen los beneficios para ambas partes. Ellos pueden ocuparse en atacar
sus propuestas, decididos únicamente a maximizar sus propias ventajas. Usted puede examinar el problema con
respecto a sus méritos; ellos lo atacan a usted.

1. No ataque su posición, mire detrás de ella

2. No dirigen a sus propias ideas: pida que lo critiquen y lo asesoren
3. Convierta un ataque contra usted en un ataque al problema

 El jujitsu de la negociación
Si la otra parte anuncia que asumirá una posición firme, usted puede sentir la tentación de criticarla y rechazarla.
Como se hace en las artes marciales orientales del judo y del jujitsu, evite una confrontación directa de su fuerza y la
de ellos; más bien, emplee su habilidad para hacerse a un lado y utilice la fuerza del enemigo para lograr su propio
fin. En lugar de oponer resistencia a su fuerza, canalícela para explorar intereses, inventar opciones para mutuo
beneficio, y buscar criterios independientes.

Estrategias:
1. No defienda sus propias ideas; pida que lo critiquen y lo asesoren. En una negociación se dedica mucho tiempo a
criticar.
2. Convierta un ataque contra usted en un ataque al problema. Sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a
usted personalmente; cuando esto suceda, resista la tentación de defenderse y de atacarlos.
3. Pregunte y haga una pausa: hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones. Las declaraciones generan
resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas.

 Frases que un negociador que se basa en principios podría usar

 “Por favor, corríjame si estoy equivocado"
 “Le agradecemos lo que ha hecho por nosotros"
 "Queremos lo justo"
 “Nos gustarla arreglar esto, no sobre la base de un interés egoísta ni del poder, sino de principios"
 "El problema aquí no es la confianza"
 "¿Podría hacerle algunas preguntas para ver si la información que tengo es correcta?"
 "¿Qué principio inspira sus actos?"
 "Permítame ver si entiendo lo que está diciendo"
 "¿Podemos volver a conversar?"
 "Quisiera decirle cuáles son los puntos de su razonamiento queme cuesta trabajo entender"
 "Una de las soluciones justas podría ser... "
 "Si estamos de acuerdo... si estamos en desacuerdo... "
 “Nos gustaría desocupar el apartamento cuando sea más conveniente para usted"
 "Ha sido un placer tratar con usted"

8. ¿QUE PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO? (DOME AL NEGOCIADOR IMPLACABLE)

Si se dan cuenta de que se está usando contra ellos una de las tácticas del juego
sucio de la negociación, la mayoría de las personas reacciona de una de dos
maneras. La primera es tolerarlo.
La segunda manera más común de responder es con las mismas armas.

Estas tácticas no son legítimas porque no cumplen la prueba de la reciprocidad.

Hay tres pasos en la negociación acerca de las reglas de ésta cuando la otra parte
parece estar usando tácticas engañosas: reconozca la táctica, exprese el
problema explícitamente, y ponga en duda la legimitidad y utilidad de la táctica -
negocie sobre ella.

Con frecuencia, el
simple reconocimiento de una táctica puede neutralizarla.

El simple hecho de
hacer explícita una táctica puede ser suficiente para que la otra parte deje de
utilizarla.

Sin embargo, el propósito más importante de hacer explícita la táctica es darle a

usted la oportunidad de negociar acerca de las reglas del juego.

 ¿Cómo se negocia acerca de las reglas del juego?

 Separe la persona y el problema

No ataque personalmente a las personas por utilizar una táctica que usted considera ilegitima.
Ponga en tela de juicio la táctica, no la integridad personal de las personas.
 Concéntrese en los intereses, no en las posiciones
 Invente opciones de mutuo beneficio
 Insista en criterios objetivos
  Algunas tácticas engañosas comunes
 Engaño deliberado
-Información falsa
-Autoridad ambigua: La otra parte puede dejar que usted crea que ellos, lo mismo que usted, tienen plena autoridad
cuando en realidad no la tienen. Después que lo han presionado tanto como pueden, y que usted ha logrado lo que
cree ser un acuerdo firme, anuncian que deben someterlo a la aprobación de otra persona. Esta técnica tiene por
objeto darles "una segunda oportunidad".
-Intenciones dudosas: Cuando el problema es la ambigüedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con
frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo.
-Algo menos que la verdad total no es lo mismo que una mentira
 Guerra psicológica
-Situaciones tensas: circunstancias fácticas
-Ataques personales: hacer sentir incómodo.
-El juego del bueno y el malo: forma de depresión psicológica, el malo amenaza, el bueno dice que le será imposible
detener al malo.
 Presiones
-Amenazas
-Negativa a negociar
-Exigencias exageradas
-Exigencias crecientes
-Tácticas de atrincheramiento
-El socio inconmovible
-Demoras premeditadas
-"Tómelo o déjelo"
-No sea una víctima

TEMA 9: NEGOCIACION (Maria Elena Caram):

La actividad de negociar:
Desde el punto de vista técnico de los métodos de resolución de conflictos, nosotros llamamos negociación a la
actividad llevada a cabo por dos o más personas, que son los actores del conflicto, donde no hay intervención de
terceros, como podría ser un mediador. Las partes son las dueñas de su conflicto, y de sus posibles soluciones.
Hay dos grandes líneas dentro de la negociación:
 NEGOCIACION COMPETITIVA:
El estilo competitivo implica que el negociador A esta centrado en obtener lo que él busca, pide o reclama. Lo que él
pide se resume en las posiciones que reflejan los intereses. Para obtenerlo puede usar una amplia gama de recursos:
la influencia, el convencer, la amenaza implícita, etc.
No debemos confundir el estilo de negociar competitivo con el estilo personal que se adopte. No siempre alguien
que intenta actuar de manera competitiva o confrontativa tendrá un estilo duro o avasallante; puede bien ser que
una parte con su silencio opere un efecto mucho más duro e inflexible. No hay una única manera de negociar
competitivamente.
El clima general de esta interacción es adversarial, las partes están enfrentadas en cuanto a sus objetivos, se busca
una victoria.
 NEGOCIACION COLABORATIVA:
La negociación colaborativa implica adoptar una actitud que si bien atiende a los intereses propios, intenta que el
otro también satisfaga sus intereses, o al menos cada uno la mayor parte de sus intereses posibles, de modo tal que
obtengan una ganancia. Esto implica dos cosas:
- A) intento de cuidar la relación;
- B) comprender que el otro también tiene necesidades que satisfacer.
Estos dos rasgos configuran lo que se denomina: COMPORTAMIENTO COLABORATIVO.
TEMA 17: NEGOCIACION (Andrea Finklestein)
Dentro de los métodos de resolución de conflictos, la negociación es el más variado y desestructurado. No tiene más
reglas que las pautas impuestas por los usos y costumbres. Por ello llamamos negociación a una diversidad de
prácticas a través de las cuales los sujetos, en forma personal o por medio de representantes, intentan obtener
aquello que persiguen a través del intercambio directo con la otra parte, cuya participación y aceptación necesitan.
- LA NEGOCIACION COMPETITIVA:
Las personas enfrentan sus negociaciones como situaciones de ganar o perder. Se ha utilizado la expresión
“pensamiento de suma cero” para identificar esta manera de percibir una situación conflictiva.
Durante las dos décadas que siguieron a la SGM, uno de los progresos más interesantes de la economía fue la teoría
de los juegos. El principal objetivo de esta teoría es determinar los papeles de conducta racional en situaciones de
“juego” en los que los resultados son condicionales a las acciones de jugadores independientes. La acción que
emprende un jugador puede dictar los actos de otros jugadores o influir en la probabilidad de que se comporten en
una forma particular. Esta potencialidad de posibles efectos en los resultados es la que caracteriza a la toma de
decisiones en los conflictos.
Una de las clasificaciones que nos aporta la teoría de los juegos, es la que distingue los juegos de “suma cero”, de los
de “suma variable”. En los primeros la suma de las ganancias de los jugadores dará siempre igual: uno gana lo mismo
que pierde el otro. Son juegos de puro conflicto. En los juegos de suma variable, se distribuyen ganancias.
En función de los intereses las aspiraciones de los sujetos se conforman a partir de una serie de elementos: los
logros, la forma en la que perciban el poder, las reglas o normas que rijan la cuestión, etc.
La intensidad del conflicto se potencia cuando esas aspiraciones se perciben como incompatibles en relación a las
que se perciben en el otro. Esto genera una percepción de falta de opciones que no hace más que fortalecer la
mentalidad de suma cero.
“El otro” en el conflicto es visto como el problema. A esa pretensión del sujeto puesta en cabeza de otro lo
llamaremos técnicamente posición. La posición es la forma que el sujeto vislumbra como posible salida de su
conflicto.
La negociación competitiva es apta fundamentalmente para dos tipos de situaciones: una, aquella en la que el
vínculo entre los sujetos carece de importancia, puesto que no van a continuar la relación más allá. Otra, cuando la
satisfacción de los intereses primordiales de cada parte excluye la posibilidad de satisfacción de los intereses
primordiales de la otra.
La Teoría de la Negociación Colaborativa cambia radicalmente esta visión. La escuela de Negociación de Hardvard
ha expandido este modelo. La negociación se convierte de este modo en una estrategia de ganar-ganar. Esto puede
pensarse solo desde una actitud que tenga en cuenta los intereses. La negociación colaborativa está pensada para
disminuir los riesgos de perder lo que es esencial para cada uno y aumentar las posibilidades de satisfacer los
intereses prioritarios de cada parte.
- LA NEGOCIACION COLABORATIVA:
De todos los modelos disponibles, el de la negociación colaborativa es el que más se acerca al ideal que perdigue la
mediación: aquel que ambas partes puedan lograr un acuerdo deseado, a través del cual se satisfagan los intereses
prioritarios de casa uno.
El mediador tenderá a conducir la negociación que se desarrolla en su mesa hacia el ámbito de la colaboración, en
este sentido el modelo de neg. Colaborativa le proporciona una herramienta valiosa para alentar a las partes a
transitar el camino de la cooperación.
Puntos esenciales de negociación:
1. Separar la persona del problema:
Para negociar es necesario reconocer en el otro cierta capacidad de decisión, otorgarle la palabra, y entender que
nosotros somos participes necesarios del nudo del conflicto.
La identificación del problema con la otra parte, no conduce a ninguna negociación viable. Identificar el problema,
reconocer nuestra propia necesidad más allá del enojo hacia el otro, nos permite ver a ese otro como una pieza más,
tal vez clave, para encontrar una salida al conflicto.
2. Ir más allá de la posición:
Poder comprender la diferencia entre posición e interés, es uno de los puntos clave de la negociación colaborativa.
En los procesos adversariales, los contendientes suelen manejarse desde las posiciones hacia las justificaciones. En
cambio, los métodos no adversariales tienden a manejarse desde las posiciones hacia las emociones (pasando por
los intereses).
Uno de los primeros pasos para negociar será adquirir la capacidad para abandonar la visión de que nuestra posición
es la única opción para salir del conflicto, y trabajar para que la otra parte también.
La posición irá perdiendo fuerza con un trabajo positivo hacia las emociones, sin necesidad de atacarla o rechazarla
explícitamente.
3. Concentrarse en los intereses:
Los intereses son aquellos deseos sentimientos o valoraciones que subyacen a la posición tomada, y que motivan
nuestra dificultad para salir del conflicto. Los intereses nos anclan a la disputa y a menos que sean satisfechos,
difícilmente saldremos por voluntad propia.
La dificultad de expresar los intereses, de incluirnos en un pedido tranparente, bien formulado, entendible para la
otra parte, genera a menudo negociaciones difíciles, malos entendidos y sensación de incomprensión.
Por eso es un trabajo primordial hacer una análisis de nuestros intereses, antes de tomar una posición. Que es lo que
de verdad necesito?
Cuando podemos expresar nuestras necesidades reales, la negociación cobra un clima distinto. No nos aferramos a
nuestra posición como la única manera de hacer un acuerdo con el otro, simplemente expresamos aquello que
deseamos obtener.
Es necesario tener internalizado algún tipo de esquema que nos alerte a dar el paso hacia los intereses.
Para establecer una modalidad colaborativa de negociación es deseable que los participantes de la misma puedan
hacer el tránsito de la posición a los intereses. Una herramienta clave para facilitar ese tránsito es la PREGUNTA.
Por lo general, los individuos tienen una multiplicidad de intereses en juego, que seguramente, a la hora de
confrontarlos no revisten la misma importancia. Una tarea es priorizar nuestros intereses, y ayudar a que el otro
pueda hacer lo mismo. La jerarquización de los intereses nos dará una pauta de qué es lo que si o si deberá quedar
satisfecho en un eventual acuerdo, y en que aspectos podemos flexibilizar la negociación.
Del resultado de este paso, obtendremos otro dato para analizar el grado de competencia o colaboración que podrá
signar la negociación: la relación entre mis intereses y los intereses del otro: intereses comunes, opuestos y
diferentes.
Los intereses comunes y diferentes facilitan la colaboración entre las partes y, al poder ser satisfechos en forma
simultánea, alientan a una visión más integradora.
4. Generar opciones:
Si las partes están enfrentadas en sus posiciones, uno de los principales problemas es la imposibilidad de generar
opciones que satisfagan a ambas.
Por eso, uno de los efectos mas interesantes de pasar de la posición al interés es trabajar sobre un nuevo conflicto,
distinto al inicial. En este nuevo conflicto, probablemente sean mas los intereses comunes y diferentes que los
opuestos.
William Ury, reserva el término OPCION para las respuestas o posibles salidas al conflicto. Una definición adecuada
para el término opción, seria la de posibles salidas del conflicto que satisfagan los intereses primordiales de todas las
partes involucradas.
Cuando se ha logrado instalar un clima de cooperación dentro del proceso negocial, puede recurrirse para la
obtención de opciones más variadas a métodos como: la tormenta de ideas, que tienden a posponer la censura, el
autocontrol, el análisis fino de las opciones y propenden a una mayor cantidad de respuestas.
5. Cotejar las opciones con estándares objetivos y subjetivos:
Si hemos logrado una variedad interesante de posibles opciones para salir del problema planteado. Es momento de
analizarlas, tamizarlas y elegir solo aquellas que pueden convertirse en una propuesta reflexiva.
Para ello se tienen en cuenta dos criterios fundamentales:
- Los estándares objetivos: nos darán una noción de realidad para la apreciación de esas opciones. Son
aquellos criterios de medición y evaluación ajenos a la voluntad de las partes. Ej.: las normas, los precios de
mercado, los usos y costumbres, los dictados de la ciencia.
La opción deberá modificarse para poder tener visos de realidad y convertirse en una propuesta efectiva.
- El segundo criterio es el subjetivo o alternativas: son aquellas posibilidades que cada una de las partes tiene
de resolver el conflicto sin contar con la participación o voluntad de otra, es decir, fuera del acuerdo con ella.
Todos, por pequeña que sea, tenemos una alternativa. Esas alternativas nos posicionan dentro de la
negociación de una manera especial. Porque las alternativas son una de las fuentes de poder más
importantes dentro de la negociación.
No voy a negociar del mismo modo si “necesito” al otro para satisfacer mis intereses prioritarios, que si
puedo satisfacerlos sin contar con su voluntad.
Las alternativas disminuyen mi necesidad del otro, es decir que a mejores alternativas, menor
interdependencia y sujeción a deseos del otro.

Es posible que tenga más de una alternativa. Entonces haré un listado de todas ellas, y las ordenaré
jerárquicamente. La mejor de todas estas alternativas es llamada MAAN en el esquema de Hardvard. Para el
negociador MAAN es una barrera personal: toda opción que esté por debajo de esa alternativa, será
descartada. Las alternativas se analizan teniendo en cuenta los intereses de los sujetos.
El análisis de las alternativas está en relación directa al análisis de los intereses en juego.

Que pasa con las alternativas de la otra parte? A veces no las podemos conocer, puesto que como son un
elemento de poder dentro de la negociación, será seguramente el que mas se reserve a los ojos de la otra
parte. Las alternativas son nuestro resguardo para el caso de que la negociación no prospere.

MODELO DE NEGOCIACION COLABORATIVA (ESCUELA HARDVARD)

 POSICIONES

INTERESES

OPCIONES
/ \
CRITERIOS ALTERNATIVAS
OBJETIVOS MAAN

PROPUESTAS

TEMA 18: ATENCION A LOS INTERESES:

Un fundamento paradigmático de los procesos modernos de negociación es un enfoque hacia los intereses de las
partes, que permiten la aplicación de la creatividad humana a los conflictos.
La orientación inicial hacia la satisfacción de las partes, y no hacia quien tiene el poder o la razón, permite superar
los límites de una visión suma cero y desarrollar el valor adicional que puede producirse con la cooperación de las
partes.
CONSIDERACION DEL PUNTO DE VISTA DE LA CONTRAPARTE:
La orientación hacia tratar de entender a la contraparte no solo tiene que aplicarse de una manera formal. La
importancia de entender al otro, aunque fuese solo para estar en mejores condiciones para disuadirlo. Esta
orientación se sustenta en un pragmatismo básico: sin entender bien lo que nuestra contraparte quiere lograr, o
como percibe sus elecciones, es más difícil influir en sus esfuerzos.
UNA ORIENTACION HACIA LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES:
Lo que se busca no es un acuerdo en sí, sino unas soluciones que tengan la posibilidad de enfrentar verdaderamente
los conflictos y sus raíces. Y para poder lograr ese objetivo, es necesario que las partes vean su búsqueda conjunta de
soluciones como un proceso de toma de decisiones durante la cual deberán elegir entre lo que pueden hacer juntos
y lo que cada uno puede lograr por separado.
La colaboración y la solución conjunta de problemas no son un fin en sí, sino una manera de lograr lo que queremos,
que es solucionar el problema o manejar nuestras diferencias de modo constructivo.
ATIENDA EL FACTOR HUMANO SIN DESATENDER LA SUSTANCIA:
Una buena relación y unos resultados creativos no son excluyentes, sino complementarios. Cuanto mejor sea la
relación entre las partes, más fácil será la exploración conjunta de sus intereses y de las posibles opciones creativas
para satisfacerlos.
Lo que este acercamiento recomienda a la negociación es separar la relación de la sustancia, y atender ambas de
manera independiente.
PRESTELE ATENCION AL PROCESO:
La atención al proceso mediante el cual negociamos y manejamos nuestras relaciones de trabajo es una
característica fundamental de nuestro acercamiento.
Los procesos de negociación y manejo de conflictos requieren un cuestionamiento continuo de suposiciones básicas
acerca de la negociación, sus objetivos y las maneras de lograrlos.

MEDIACIÓN
Método posible de abordaje de conflictos.
Las personas que transitan este modelo de abordaje de conflicto lo hacen para construir ellas mismas la solución al
conflicto. Quienes conducen esto, reconocen esta posibilidad, actúan motivados por esta idea. Las acciones que se
llevan a cabo en un ámbito de mediación.
Resuelven en base a sus posibilidades.
Confidencial: exige que las personas guarden reserva de lo que se dice. La ley no siempre imponía confidencialidad.
Sirve para expresarse libremente. Las partes se dispondrán a cumplir de mejor manera el acuerdo.
Supuestos en los que cesa la conficencialidad: ley de mediación.
No se trabaja con pruebas, sino con narraciones, relatos, acerca de las percepciones. Nada de lo que sea dicho es un
hecho.
Voluntaria: significa que nadie está obligado a mediar, a negociar.
Exigencia de la comunidad jurídica de conocer un nuevo modelo.
Como es voluntario, se va a participar, no a buscar información.

Modelo: mediación prejudicial obligatoria penal, comunitaria.

Flexibilidad (emparentada con el informalismo) no hay formas que condicionen la validez de los actos. No quiere
decir que no haya una estructura, sino que tiene la columna vertebran del proceso de negociación.
Etapas, objetivo, herramientas de los mediadores.
1º etapa del procedimiento: de qué va a tratar del trabajo.
Apertura hacia el futuro
Estoy mirando una posibilidad, construir modalidades para satisfacer los intereses, no para establecer
responsabilidades culpas.

Neutralidad
3ª neutral capaz de abstenerse, tratar de manera igualitaria a todos los participantes, lo que significa un tercero que
alienta a la participación en igual medida de todos. (Equidistancia, o ser equitativos).
El medio en el cual se opera debe ser neutral, ej. Del crucifijo.

TEMA 10 PARA PENSAR LA MEDIACION [CARAM, ELIBAUM Y RISOLIA].

- Los hacedores cotidianos:

Los mediadores no conforman un grupo homogéneo, se diferencian distintos perfiles:
1. Los constructores de campo: los que visualizan y difunden las ventajas de este método. No siempre implica
la práctica cotidiana de la mediación, por lo que significa un enfoque distinto del que aporta el tratamiento
de la materia.
2. Los profesionales: son los que se dedican con algún grado de intensidad a la tarea de mediador.
3. Los formadores y entrenadores: son quienes se muestran preocupados por sistematizar el desarrollo y los
resultados de su práctica para una mejor transmisión.
4. Los mediadores políticos: son aquellos que actúan en conflictos internacionales, o de tanta repercusión
pública que el resultado obtenido suele influir en la opinión que los particulares tienen de la mediación.
Ponen el procedimiento a disposición de fines políticos, como la paz mundial.
5. Los que escriben acerca de la mediación: intentan dar cuenta de su práctica, sistematizando herramientas.

- Concepto de mediación:
Solemos conceptualizar la práctica de la mediación como el proceso en el que un tercero neutral, a solicitud de las
partes, los asiste en una negociación colaborativa, en la que sus diferencias son replanteadas en términos de
intereses, a fin de que puedan ellas mismas, tomar una decisión satisfactoria con relación a ellas.
 La mediación como la formulación de un replanteo del conflicto en términos de intereses, que el mediador
devuelve a las partes como una pregunta cuya respuesta ellos deben procurar;
 La generación de las condiciones que hagan posible el ingreso de las partes en una negociación colaborativa,
en la comprensión de la interdependencia de la satisfacción de los intereses en juego, de manera tal que la
obtención del máximo de satisfacción posible de los intereses propios supone la disponibilidad a satisfacer
los intereses prioritarios;
 Un camino de toma de decisiones informado, en el que se privilegie un consentimiento prestado luego de
una evaluación de las opciones como de las alternativas que cada pare pudiera tener para satisfacer su
interés sin contar con la colaboración de la otra.

- Las características de la mediación:

Las características de la mediación nos permite distinguir a esta de otros métodos alternativos de tratamiento de los
conflictos. Por ej. La intervención del tercero la distingue de la negociación, que las partes alcancen una solución
acordada la distingue del arbitraje, la abstención de proponer fórmulas de arreglo la distingue de la conciliación.
Por otro lado, con respecto a el juicio, la mediación tiene en común con este el ingreso de un tercero neutral (el
juez) en el conflicto, pero se trata de un funcionario que va a resolver basado en las pruebas aportadas al proceso y
su correlación con las normas jurídicas aplicables al caso después de tramitarse un proceso altamente formal,
también regulado por las normas procesales de manera rigurosa siempre dentro de un marco adversarial, donde las
partes delegan la totalidad de la capacidad de resolución, incluido el fondo, el procedimiento y quien ha de ser el
tercero.
Existen un conjunto de pautas que moldean esta interacción, como son la confidencialidad, la voluntariedad y el
respeto por la autocomposición que consideramos como características del proceso. Pero en rigor, todas ellas
alcanzan un nivel distinto que el meramente conceptual, toda vez que se reculan en la Ley de Mediación.
En cuanto a las formas del procedimiento, es informal o flexible.
Además hay caracteres que hacen al rol del mediador, tal como la neutralidad y la asignación de un papel especifico
como el de facilitador de la comunicación dentro del procedimiento.
También hay rasgos características de las partes, que trabajan colaborativamente, con la mirada centrada en el
futuro y logran la autocomposición de su conflicto.
La eventual vulneración de la confidencialidad y la neutralidad pueden constituir a la luz de las normas que las exigen
presupuesto de alguna sanción jurídica, ya sea de índole disciplinaria, o incluso de responsabilidad por
incumplimiento contractual. Las consecuencias de no respetar la autocomposición también podrían tener alguna
repercusión jurídica si se atacase el convenio de mediación por haberse sentido una presión para su suscripción.
CONFIDENCIALIDAD:
Significa el compromiso de mantener reserva de lo que se hable en ese ámbito asi como de la documentación de la
que allí se tome conocimiento.
Esta destinada a generar en quienes participan de la mediación el clima de confianza necesario para que puedan
hablar sin la presión de pensar que lo que digan podría utilizarse en algún otro ámbito, en su perjuicio.
Para el mediador constituye un recurso valioso con que cuenta para instar un clima diferente en el proceso.
La confidencialidad está más ligada al clima de reserva de las cuestiones tratadas y a las expresiones en torno de
ellas que a una cierta intimidad de los relatos.
Alcances de la confidencialidad para el mediador:
1. Con relación a otros ámbitos: El alcance del deber de confidencialidad para los mediadores admites pocas
excepciones. Si bien no es imposible que el mediador sea citado como testigo en algún juicio conexo con la
disputa, manifestara su imposibilidad de referirse a cualquier cuestión interna de ella. El límite de la
información a proporcionar está dado por lo previsto en los formularios de actas de la mediación.
2. Dentro del proceso: Este deber de confidencialidad incluye lo que fue confiado al mediador en las reuniones
privadas. No se puede decir ni explicita ni implícitamente lo que una de las partes le confía al mediador.
Alcance de la confidencialidad para las partes:
Con relación a las partes, la confidencialidad tiene límites difusos. Ya que es frecuente que las personas hablen en
sus casas con sus familiares o amistades. También esto se dificulta cuando el que concurre a la mediación es el
representante de una empresa, muchas veces no tiene poder de decisión, sino que deben consultar con otros que
no están presentes.
En un sentido jurídico, toda vez que el incumplimiento de la confidencialidad provocase un daño, presupuesto de
una obligación de reparar. Entonces, una parte podría ser demandad por incumplimiento del deber de
confidencialidad en la medida en que la exteriorización que se haga de la información obtenida en la mediación
cause algún daño a alguna de las partes.
En un sentido más conectado con el vínculo de comunicación, la obligación de confidencialidad está ligada a la
honestidad y buena fe que se presupone en el desarrollo de este proceso, por lo que su descuido puede implicar una
transgresión a las pautas convenidas voluntariamente.
Muchas veces cuando las personas están enojadas, muchas veces exageran o dicen cosas por venganza con el afán
de descalificar. Así, al fragor de la confrontación se ha escuchado acusaciones durísimas, que luego las propias partes
desmienten. El mediador está muy atento a estas situaciones pero si la sola mención de estos hechos implicara
cerrar la mediación quedarían muchos procesos en el camino que comprobadamente han tenido resultados
satisfactorios.

VOLUNTARIEDAD:
Se refiere a la posibilidad que las partes tienen para decidir si concurren o no a la mediación; la decisión de
permanecer o no el ella; la de decidir los temas que abordaran en las reuniones; alcanzar un acuerdo y, determinar
su contenido.
En los lugares en los que la instancia de mediación es obligatoria es necesario distinguir entre instancia obligatoria y
mediación obligatoria. Debemos poner especial énfasis en explicar a las partes que cumplen con el imperativo legal
asistiendo a la primera convocatoria, pero que a partir de ese momento rige plenamente a la voluntariedad.
Si las personas insisten en decir “yo solo vine acá a cumplir con la ley, no tengo interés en conversar con estas
personas”, es tarea del mediador descubrir si solo se trata de una posición sostenida para reafirmar la pelea, o si
realmente no tienen voluntad de participar del proceso.
En rigor, la llamada obligatoriedad solo está referida a acreditar haber intentado una instancia de mediación. El
contexto de obligatoriedad cesa cuando las partes se sientan en la mesa y comienzan a establecer el clima de
voluntariedad.
FLEXIBILIDAD O INFORMALIDAD DEL PROCESO:
Presupone la búsqueda de un clima mas distendido que el judicial. Es relativa, existen numerosos pasos del
procedimiento que, ciertamente, son vividos como insoslayables.
La flexibilidad del procedimiento puede derivarse, de por lo menos, estas ideas: (i) Comparado con otros abordajes
de conflictos, como el juicio, naturalmente el clima es bastante mas relajado; (ii) El mediador puede moverse con
cierta libertad dentro de estas forma, decidiendo el formato de las reuniones, los tiempos o los pasos . La
informalidad no implica un desarrollo libre o desordenado; (iii) La formalidad no se contrapone con la
espontaneidad. La espontaneidad no equivale la improvisación. El mediador sabe que pasos realizar y los dispone de
manera genuina y elástica.
Las formas previstas por el mediador deben ser cumplidas y desarrolladas con naturalidad, a fin que funcionen como
marco externo.
Ser flexible no significa dejar de lado las normativas que encuadran la mediación, sino comprender su sentido para
darle aplicación en función de sus objetivos.
ACTITUDES QUE SE PIDEN A LAS PARTES:
1. Que actúen en forma colaborativa:
Se espera que puedan tratar su conflicto en forma colaborativa, para esto es necesario transformar la actitud
adversarial con que suelen concurrir, donde todo el esfuerzao esta centrado en demostrar quien tiene la razón, a
quien asiste el derecho y quien es el culpable, y asi justificar un solo eje de satisfacción de necesidades, para que
puedan pensar en la búsqueda de soluciones inclusivas de la satisfacción de las necesidades de todos. Ambos
trabajan juntos para alcanzar el mayor grado de satisfacción posible de sus necesidades, dentro del marco posible,
muchas veces acotado e imperfecto.
2. Que se centren en el futuro:
Que puedan pensar el conflicto con la mirada puesta en el futuro. A diferencia de lo que ocurre en los procesos
adversariales donde el pasado guarda importancia porque las pruebas hacen al fundamento por el que un tercero
resuelve, en la mediación, en que el mediador no resuelve, ni les dice a las partes lo que tienen que hacer o quien
tiene la razón, el pasado y sus pruebas no son relevantes en la mediación.
Se debe enfocar la perspectiva en el futuro.
3. Que logren la autocomposición de conflicto:
La autocomposición se logra cuando las partes, a través de una reflexión sistemáticamente guiada por el mediador
acerca de sus necesidades. Los mediadores deben creer auténticamente en la sabiduría de las personas para resolver
sus situaciones, dejando de lado cualquier atisbo al paternalismo. Los mediadores deben trabajar para que las
partes se sientan legitimadas para asumir la responsabilidad de ser ellas quienes tomen las decisiones.
Los mediadores van conduciendo el procedimiento, recortando los temas aprtos para trabajar en mediación,
colaborando para que el acuerdo refleje el trabajo colaborativo de ambas partes. Cuando considere que el caso no
es mediable, ya sea por la temática, por la situación en que se encuentren las partes o por otras circunstancias, son
los mediadores quienes pueden resolver el cierre de la mediación.
La neutralidad del mediador colaborara, sin duda, con la autocomposición que las partes hagan de su conflicto. Para
que eso sea posible, en lugar de decir, se pregunta.
EL MEDIADOR:
1. Tercero:
El mediador es una persona ajena al conflicto, y sin interés en quese resuelva. Su presencia marca la diferencia con la
negociación en la cual las personas involucradas en el conflicto tratan de resolverlo por si mismos. En este sentido,
un caso no es lo mismo que un caso de mediación, porque la incorporación del tercero produce un cambio en la
configuración de la disputa. Se crean espacios de conversación distinta.
2. Su rol es neutral:
El rol neutral que se espera del mediador encierra dos actitudes complementarias: una actitud de neutraldiad
interna, que debe poseer, referida a una intima convicción acerca de la posibilidad para interactuar con las personas
en conflicto sin tomar partido por alguna de ellas, y otorgando igual valor al relato de ambos.
Ademas es necesario que el mediador atienda a su actitud externa, de manera que la forma en que se desempeñe
refleje imparcialidad. Esto va a depender en gran medida de la equidistancia que logre mantener. Y de las
intervenciones simétricas que realice.
Es importante poder detectar esos sentimientos que nos inclinan hacia una parte, una idea o un reclamo, porque
recién cuando nos damos cuenta podemos actuar en consecuencia. Contamos como aliada permanente con la
escucha activa. Lo importante es que el mediador conozca las razones de las otras aunque simplemente fuera nada
mas que para que puedan decir “no comparto esas razones, pero las comprendo”, ya que a partir de ese lugar se
puede comenzar a replantear el conflicto en términos de intereses o necesidades y pensar en nuevas opciones.
El gran aliado del mediador es el procedimiento. Si el mediador se concentra en escuchar a las personas y en dirigir
el procedimiento, y además actua de manera equidistante con todas las partes para que ellas se sientan tratadas de
la misma manera, estará actuando de forma neutral.
Es importante que todos los que concurran a la mediación puedan sentir, y debemos confirmar si esto es asi, que
estamos dispuestos a escucharlos y atenderlos, e instalar el mensaje de que el mediador trabaja para todos por
igual.
Neutralidad implica abstinencia en tres aspectos: (i) abstenerse de disparar rapidas y lúdicas conclusiones sobre la
convicción de que nuestra comprensión no alcanza para saber de la posición sujetiva desde la que reclama y habla
cada induviduo; (ii) abstenerse de prejuicios cultivados; y (iii) abstenerse de proponer soluciones pretendiendo saber
que es lo mejor para el otro.
3. Capacitación:
La capacitación de los medidores requiere una incesante revisión de su práctica y una búsqueda permanente de
espacios renovados de intercambio y supervisión.
4. El mediador:
Es un tercero neutral que facilitara la comunicación, guiara a las partes bajo el diseño de un procedimiento para
tratar los temas que ellas traen, no resolverá las cuestiones, sino que respetara la autocomposición de las partes,
realzara la voluntad de estas; favorecerá la reflexión sobre cada aspecto del conflicto y colaborara para que
puedan aunar sus puntos de vista en el logro de un acuerdo, acompañándolas en un proceso de toma de
decisiones, inclusivo de las necesidades de ambos, que mejore su relación actual o futura, o cuanto menos puedan
reflexionar acerca de ello.

- Algunas ideas menos transitadas:

Proceso inclusivo, comprende la creación de condiciones para que a lo largo del proceso cada parte en la disputa
asuma que “el otro existe”. La idea general de la búsqueda de la inclusión debe estar presente como un objetivo que
alumbre cada decisión dentro del procedimiento. De nada sirve que alguien hable, si el otro no lo escucha, y, en la
solución, si la hay, tiene que haber algo de cada uno de los protagonistas.

TEMA 12 MEDIACION [ELENA HIGHTON Y GLADYS ÁLVAREZ]

Cuando entre las personas se suscita un conflicto, lo ideal es que acudan a un método colaborativo para solucionar el
problema, especialmente si la disputa llega a un punto muerto o si las partes deben apoyarse una a otra en el futuro.
La mediación, es un proceso no adversarial en el que un tercero neutral ayuda a que estas en forma cooperativa
encuentren armonía. Guiados por el mediador, quien induce a las partes a identificar los puntos de controversia, a
tener una visión productiva del conflicto. Utilizando diversas herramientas desplegada en un momento determinado
tácticamente dentro de un sistema informal estructurado.
La mediación es un procedimiento en el cual un tercero imparcial ayuda a las partes a comunicarse y a realizar
elecciones voluntarias e informadas en un intento por resolver el conflicto. Además, es un procedimiento por el
cual el mediador, como tercero neutral, actúa con iniciativa para instar y facilitar la discusión y consiguiente
resolución de la disputa sin indicar cuál debe ser el resultado.
El mediador no es un mero oyente pasivo, es un moderador activo que muestra el sentido de la realidad a través de
una gama de estrategias y técnicas. Su única función es acercar a las partes. Pero lo hace en un ambiente adecuado,
con un procedimiento de múltiples pasos, utilizando sus habilidades, sacando a los contendientes de sus rígidas
posiciones abriéndolos a soluciones creativas.
Es importante, asimismo, que el mediador se mantenga neutral, ya que si el facilitador hace múltiples propuestas y
fuertes sugerencias, si ingresa en los contenidos propios y sustantivos del convenio a negociar, virtualmente se
convierte en adjudicador o arbitro y deja de ser mediador. El acuerdo probablemente no satisfaga los intereses de
las partes.

- Aspectos salientes de la mediación:

(i) LLEGAR A UN ACUERDO MUTUO: El mediador reduce ese acuerdo mutuo y aceptable en clausulas
escritas. Como el acuerdo es mutuo y voluntario, los contendientes cumplen con mayor frecuencia que
en casos de sentencia en juicio.
(ii) LAS PARTES SE ENCUENTRAN FRENTE A FRENTE: Entre si y con una tercera persona, especialmente
entrenada.
(iii) PROPIA SOLUCION DEL CONFLICTO: El mediador crea opciones y logra que los contendientes lleguen a su
propia solución del conflicto.
(iv) COMPRENCION DE DIFERENCIA ENTRE LO QUE SE QUIERE Y LO QUE SE NECESITA: El mediador hace que
las partes descubran o entiendan la diferencia entre los requerimientos de la contraria y consideren las
opciones con realismo. Debe llegar a crear ciertas dudas e inseguridades en cada parte, para que vean
endeble su posición y abran sus mentes al avenimiento y al compromiso.
(v) COLOCARSE EN EL LUGAR DEL OTRO: Si el mediador es eficiente y logra que las partes participen, hace
que lleguen a colocarse por un momento en el lugar del otro y vean las cosas desde el punto de vista de
la contraria.
(vi) NO SE DELEGA EL CONTROL EN UN TERCERO: En la mediación son las partes quienes intervienen en el
proceso negociando según sus intereses.
(vii) NADA TIENEN QUE PERDER LAS PARTES: Con un intento frustrado, mantienen todos sus derechos y
oportunidades.
(viii) EL MEDIADOR NO OPINA A CERCA DEL RESULTADO: Pues perdería su imparcialidad, perjudicando todo el
procedimiento en forma negativa.
(ix) PONE ENFASIS EN EL FUTURO: No trata de juzgar sobre el pasado a fin de averiguar quién estaba errado,
sino encontrar una solución al problema.

- Ventajas de la mediación:

(i) RAPIDA: Puede terminarse con el conflicto a las pocas semanas de iniciado. Por comparación, uno de los
inconvenientes más graves del sistema judicial, no solo en Arg. Sino en todo el mundo, es la tardanza, de
modo tal que a menudo, cuando llega la sentencia, es tarde.
(ii) CONFIDENCIAL: El mediador tiene el deber de preservar el secreto de todo lo que le sea revelado en la
audiencia. Sin este deberla mediación no funcionaria, porque las partes no se sentirían libres de explorar
honestamente todos los aspectos de su disputa. El mediador puede hacer saber al juzgado interviniente
que la mediación tuvo o no éxito, pero no informar de lo dicho.
(iii) ECONOMIA: Los servicios se dan a cambio de contribuciones mínimas, especialmente se la relaciona con
el gasto de litigar.
(iv) JUSTA: Se adapta a las necesidades comunes de ambas partes.
(v) EXITOSA: la mediación estadísticamente es más beneficiosa.

- Casos en que se recomienda la mediación:

(i) Cuando hay dos o mas partes que tienen una relación hace tiempo, por lo que quieren terminar con el
conflicto, pero no con la relación;
(ii) Cuando las partes quieren conservar el control del conflicto;
(iii) Cuando las partes comparten algún grado de responsabilidad por el estado del conflicto;
(iv) Cuando ambas partes tienen buenos argumentos y existe una gama de posibilidades de solución;
(v) Cuando la ley provee una solución que las partes no quieren;
(vi) Cuando la disputa no conviene a nadie y no quieren entablar juicio;
(vii) Cuando se desea mantener una situación de anonimato;
(viii) Cuando no existe gran desequilibrio de poder;
(ix) Cuando la causa del conflicto radica en una mala comunicación previa;
(x) Cuando las partes necesitan una oportunidad para desahogarse;
(xi) Cuando estén en juego cuestiones técnicas muy complejas
(xii) Cuando se quiere minimizar costos;
(xiii) Cuando se quiere resolver rápidamente el conflicto.
- Supuestos en que la mediación NO es recomendable:

(i) Cuando alguna de las partes tiene una cuestión fundamental de principios de la que no puede salir por
propia voluntad
(ii) Cuando alguna de las partes quiere probar la verdad de los hechos;
(iii) Cuando alguna de las partes tiene un interés punitivo o una noción de justicia retributiva que desea ver
reconocida en la sentencia de un juez;
(iv) Cuando lo que se desea es sentar un precedente judicial;
(v) Cuando una de las partes está ausente o incapacitada;
(vi) Cuando una de las partes no tiene interés en llegar a un acuerdo;
(vii) Cuando ninguna de las partes está en condiciones de considerar una avenencia;
 (viii) Cuando la lentitud del preces laboral favorecerá a alguna de las partes;
(ix) Cuando la controversia involucra un delito de acción pública, o violencia o malos tratos a menores
(x) Cuando está involucrado el OP.

- La mediación como negociación colaborativa facultada:

Puede caracterizarse a la mediación como una negociación colaborativa facultada basada en los intereses, facilitada
con la ayuda de un tercero, que como método de resolución alternativa de disputas, procura el mayor grado de
satisfacción de los intereses y necesidades de todas las partes involucradas en un conflicto.
El mediador usara diversas tácticas para hacer emerger esos intereses, pero básicamente seria interrogando con el
recurso de preguntas abiertas.
El mediador intentara también que cada parte entienda y pueda evaluar correctamente los intereses de la contraria.
- Ventajas de crear una estructura:
Para el mediador crear una estructura en el procedimiento de mediación funcionara como una herramienta más.
Cada mediador estructura el procedimiento a su medida, utiliza los pasos con los que se siente cómodo. Una vez
establecidas las reglas, las cumple y las hace cumplir a las partes.
El proceso de la mediación mantiene una secuencia, es cíclico y se va reforzando a si mismo. El procedimiento está
diseñado de modo de garantizar la participación igualitaria de las partes.
El objetivo primordial de la medicación no es el acuerdo, sino el brindar un proceso en que las partes puedan
comunicarse, explorar el conflicto y darse cuenta de opciones para solucionarlo.
Así, la discusión de los problemas es propia de los protagonistas. La forma en que se discute es de incumbencia del
mediador.
- Actividad del mediador:
Los estadios de la mediación y el diseño de sus intervenciones deben ser adecuadas al estado del desarrollo del
conflicto.
Pese a que la calificación en etapas es variable, se puede dividir las tareas del mediador en: (i) trabajo de pre
negociación y preparación que realiza antes de reunirse con las partes; y (ii) la actividad una vez que el mediador
entro formalmente en la mediación.

TEMA 14: EL ROL DEL ABOGADO EN LA MEDIACION [PATRICIA VERACIERTO].

La nueva generación de abogados ofrecen a sus clientes nuevos caminos para la resolución de conflictos, mostrando
a sus clientes las posibilidades de solución.
Distintos comportamientos de los abogados en la mediación:
Abogados competitivos: creen estar parcicipando de un proceso judicial o de un minijuicio donde tendrán que
vencer al oponente mediante su protagonismo. Asi, coartan constantemente la participación de su cliente, intentan
buscar la razón y la verdad en el conflicto e impiden con su actitud la acción de las partes y hasta del mediador.
Abogados concesivos: con tal de evitar llegar a un litigio, ceden en demasía, a veces dando un asesoramiento
profesional cuestionable y queriendo acordar a cualquier precio.
Abogados evasivos: que al no estar tampoco preparados convenientemente para este proceso, dilatan o malogran
las primeras audiencias con actitudes poco profesionales y desmerecen el proceso.
Abogado colaborativo: se concentra en los intereses de su cliente y también escucha los de la otra parte,
aprovechando un proceso en que ambas partes pueden ganar.
- Los tres momentos del proceso de mediación:
El profesional debe estudiar el proceso y saber realmente en que consiste cuál es su filosofía, para poder decidir con
su cliente si es un alternativa válida y eficaz para la solución de un conflicto. Asimismo deberá conocer los intereses
de su cliente, para que puedan ser satisfechos. También deberá conocer los de la otra parte.
Además deberá tener presente, las alternativas existentes para evaluar un posible acuerdo. Muchos abogados creen
que pueden concurrir a la mediación “a ver qué pasa”, sin haber evaluado de forma conveniente el caso. El
profesional evasivo por falta de preparación necesita varias audiencias para cubrir su déficit.
Durante el proceso el profesional demostrara estar preparado para su rol. El profesional eficiente, deja actuar al
mediador, ya que lo reconoce como director del proceso. Espera a que sea el mediador quien le conceda la palabra
en los momentos en que su participación es necesaria. El profesional ayudara en la generación de opciones si ha
sabido escuchar activamente los intereses de las partes, para luego aplicar con el mediador criterios de realidad si la
negociación se estanca.
El abogado especializado en estos métodos posee la flexibilidad necesaria para adaptarse a las situaciones que
presentan las partes.
Después del proceso, la labor de la profesional continua aun después de la medicación, acompañando a su cliente en
lo que pueda ser necesario para lograr el acuerdo al que se arribo, monitoreando los compromisos y aconsejando la
vuelta a la mediación si alguna situación impidiera el cumplimiento.

MEDIACION PREJUDICIAL OBLIGATORIA

- La ley 24.573 de 1996: instala la mediación prejudicial obligatoria por 5 años;
- Decreto91/98: posibilita la elección privada del mediador;
- Prorrogas cada dos años;
- Ley 26.589: instala el instituto con carácter permanente.

LEY 26.589:
- CAMBIO CULTURAL: propone el empoderamiento de las partes, favoreciendo el pasaje de la paternalismo a
la democracia en la forma de resolver conflictos.
- CAMBIO PARADIGMATICO: establece el modelo de trabajo colaborativo.
- Garantiza la posibilidad de acceso al sistema.
- Crece la experiencia en la práctica de operar conflictos.
BENEFICIOS PARA LA SOCIEDAD:
- Intenta detener la escalada de conflicto;
- Promover la convivencia armónica;
- Que los involucrados en el conflicto participen de la solución.
CARACTERISITICAS DEL PROCESO:
- Obligatoria como trámite previo a la realización de todo juicio. EXCEPCIONES: Art. 5; opcional: desalojos y
juicios ejecutivos.
- Confidencial. EXCEPCIONES: Art. 9;
- Obligación de concurrencia personal de las partes: EXCEPCIONES: residencia de más de 150 km. Y personas
jurídicas;
- Obligatoriedad de concurrencia con abogados patrocinantes;
- Imparcialidad del mediador;
- Método autocompositivo – protagonismo de las partes;
- Voluntario;
- Economía de tiempo, dinero y energía (como consecuencia de los arts. Que establecen plazos y gastos);
- Colaborativa;
- Mirada hacia el futuro.
PERSONAS QUE INTERVIENEN:
- El mediador;
- Profesionales asistentes;
- Comediador (optativo);
- Las partes: personalmente o por medio de apoderados.
- Abogados;
- Terceros;
- Asistentes: todas aquellas personas que participen de la reunión con el consentimiento de todas las partes.
EL MEDIADOR PREJUDICIAL:
- Abogado con tres años de matriculación;
- Formación básica en mediación;
- Examen de idoneidad frente al ministerio de justicia (escrito y oral);
- Mediador familiar (registro y capacitación especial);
- Pago anual de la matricula de mediador;
- Oficinas dentro de la Capital Federal (instalaciones aprobadas previamente por el Min. De Justicia);
- Capacitación continúa en habilidades y destrezas para conducir un proceso de mediación.
DESIGNACION DEL MEDIADOR:
1. Por acuerdo de las partes por escrito: todas las partes intervinientes designan y solicitan por escrito la
intervención de un mediador;
2. Por sorteo ante la Camara Nacional de Apelaciones: el requirente presenta su solicitud ante la Camara, y
esta designará por sorteo un mediador de la matricula, luego el requirente debe informar al mediador de su
designación y acercarle la documentación correspondiente;
3. A propuesta del requirente: el requirente propone al mediador al requerido, notificándolo por medio
fehaciente una lista de cuatro mediadores. Esta opción debe hacerse dentro del plazo de cinco días de haber
recibido el requerido la notificación.
4. Por derivación judicial (por única vez).
FIJACION DE AUDIENCIA POR EL MEDIADOR: El mediador designado fija audiencia (15 días) y la notifica por
cualquier medio fehaciente o personalmente (con tres días de antelación como mínimo).
PLAZO DE LA MEDIACIÓN: El plazo previsto para el desarrollo del proceso de mediación es de 60 días,
PRORROGABLES por acuerdo de partes tantas veces como lo deseen.
EFECTOS PROCESALES: Suspende los plazos de prescripción y caducidad de la acción, distinguiendo en:
- ELECCION DEL MEDIADOR CONJUNTAMENTE POR LAS PARTES: Suspende el plazo de prescripción
liberatoria y caducidad de la acción desde el intento de notificación o desde el día en que se realice la
primera audiencia. Opera en relación a todas las partes.
- ELECCION DEL MEDIADOR POR SORTEO: Suspende el plazo de prescripción liberatoria y caducidad de la
acción desde el momento de la solicitud de inicio de la mediación ante la Cámara correspondiente. Opera en
relación a todos los que pudieran resultar demandados.
- ELECCION DEL MEDIADOR A PROPUESTA DEL REQUIERENTE: Suspende el plazo de prescripción liberatoria y
caducidad de la acción desde el intento de notificación de la primer audiencia. Opera solo en relación a
quien se ha intentado la notificación.
CIERRE DE LA MEDIACIÓN:
- Por decisión de partes: con acuerdo o sin acuerdo;
- Incomparecencia;
- Imposibilidad de notificar;
- Por decisión del mediador.
ACUERDO:
- El acuerdo firmado por el mediador tiene fuerza de sentencia;
- No precisa homologación judicial. EXCEPCION: MENORES E INCAPACES;
- Ante el incumplimiento es ejecutable mediante el proceso de ejecución de sentencia.
1. APERTURA:

2. LA COMPRENSION DE LA PERSPECTIVA DE LA PERSONA

3. CALSIFICACION EN INTERESES Y NECESIDADES

4. FACILITACION Y COMPRENSION DE LOS INTERESES Y

NECESIDADES MUTUAS

5. REENCUADRE DEL CONFLICTO, GENERAR OPCIONES

6. EVALUAR LAS OPCIONES, LAS PROPUESTAS, REALIZAR UN

ACUERDO