TEORÍA GENERAL

DE LA
ADMINISTRACIÓN
 Datos de catalogación bibliográfica
TURÍN MEZA NORIZA
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Huancayo: Fondo Editorial de la Universidad Continental, 2015.

ISBN:
Materia: TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Formato 21x29,7 cm. Páginas: 120

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN / AULA VIRTUAL

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.

De esta edición:
© Universidad Continental
Jr. Junín 355, Miraflores, Lima-18
Teléfono: 213 2760 anexo 4051
http://serviciosweb.continental.edu.pe/

Derechos reservados

Primera edición: junio 2015

Director: Emma Barrios Ipenza

Editor: Hipólito Rodríguez Casavilca
Diseñador didáctico: Luisa Aquije de Lozano
Diseño gráfico: Francisco Rosales Guerra
Corrector de textos: Mario Corcuera Malca

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Autor: Turín Meza Noriza
Oficina de Producción de Contenidos y Recursos

Todos los derechos reservados.

Esta publicación no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o tras-
mitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún
medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia, o
cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.
 INTRODUCCIÓN
E
n la actualidad, el sector empresarial enfrenta
cambios continuos, es por ello que se requie-
re de profesionales preparados para que asu-
man la gerencia de empresas de todo tamaño y tipo,
profesionales que gocen de reconocimientos pero
también enfrenten retos que les permitan lograr
competitividad, productividad y calidad al enfrentar
a la globalización. El mercado laboral requiere profe-
sionales capaces de diseñar y desarrollar estrategias
orientadas al logro de la eficiencia en las organiza-
ciones empresariales, necesita de personas prácti-
cas que sustenten sus acciones en conocimientos
y experiencias que les den la capacidad de discernir
con base en un conjunto de conceptos e ideas que
funcionen como herramientas de trabajo. La teoría
general de la administración da los fundamentos teó-
ricos para la administración de las organizaciones en
general.
Teoría General de la Administración, es una asignatu-
ra básica, para todos los alumnos del segundo ciclo
de la facultad de Administración, tiene como propó-
sito desarrollar en el estudiante la competencia de
gestión empresarial, es decir, diseñar y desarrollar
estrategias para la sostenibilidad de las organizacio-
nes empresariales.
Los contenidos propuestos en este material de estu-
dio, sintetizan los diversos campos de estudio que te-
nemos como Administradores y obliga al estudiante
a buscar información complementaria en los textos y
material virtual propuestos.
Los temas a desarrollar están agrupados en cuatro
unidades que se detallan en el sílabo, de manera ge-
neral son:
• Unidad I: “La Administración y las Organizacio-
nes: El Entorno Global, Responsabilidad Social y
Ética”
• Unidad II: “Historia de la Administración”
• Unidad III: “Proceso Administrativo”
• Unidad IV: “Áreas Funcionales de la Organiza-
ción”
El Manual Auto formativo presenta varios aspectos
acerca de la Teoría General de la Administración y
está diseñado para orientar al estudiante en el desa-
rrollo de aplicaciones prácticas relacionadas al avan-
ce teórico de la asignatura y la intención no es pro-
fundizar en detalle cada uno de ellos, ya que estos
serán abordados a lo largo de la carrera, lo que si se
desea, es motivar desde un principio al estudiante
sobre la importancia de la aplicación de los funda-
mentos de la Administración en las organizaciones
empresariales.
 DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

RESULTADO DE APRENDIZAJE:
Al finalizar la asignatura el estudiante será capaz de diseñar estrategias de gestión empresarial orientadas a al-
canzar la sostenibilidad de las organizaciones empresariales aplicando los fundamentos de la administración en
una empresa local a través de un Plan de Negocio.

UNIDADES DIDACTICAS

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

LA ADMINISTRACIÓN Y LAS HISTORIA DE LA ÁREAS FUNCIONALES DE LA
PROCESO ADMINISTRATIVO
ORGANIZACIONES ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

1ra. Semana y 2da. Semana 3ra. Semana y 4ta. Semana 5ta. Semana y 6ta. Semana 7ma. Semana y 8va. Semana

16 Horas 16 Horas 16 Horas 16 Horas

 UNIDAD I

LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

Al finalizar la primera unidad el estudiante será capaz de aplicar los fundamentos

de la Administración y las organizaciones apreciando la aplicación de estrategias de
gestión en un caso empresarial.

CONTENIDOS
Tema N° 1 : La Administración y
las Organizaciones.
1 Definición e importancia de la
Administración.
2 Definición y Tipos de
Organización.
Tema N° 2: La Administración en
un entorno global.
1 Comprensión del entorno global.
2 Administración en un Entorno
Global
Tema N° 3: Responsabilidad
Social y Ética Administrativa:
1 Grupos de Interés.
2 Responsabilidad Social
3 Ética Empresarial
4 Los Gerentes y el
Comportamiento Ético.
ACTIVIDADES FORMATIVAS
(HABILIDADES Y ACTITUDES)
• Identifica la importancia
de la Administración y las
organizaciones en un entorno
global, con responsabilidad social
y ética administrativa y elabora
organizadores del conocimiento y los
acompaña de un análisis crítico.
• Aprecia la aplicación de estrategias
de gestión empresarial. Interpreta
las acciones de Responsabilidad
Social y Ética que realizan las
empresas a través del análisis de
casos prácticos.
SISTEMA DE EVALUACIÓN
(TÉCNICAS Y CRITERIOS)
Procedimientos para evaluar:
• Actividades en sesiones tutorizadas
• Presentación de trabajos.
Indicadores a evaluar:
• IDemuestra puntualidad al entregar los
trabajos.
• Demuestra disposición a investigar y
búsqueda de información adicional
Criterios de evaluación para el
organizador del conocimiento:
• Conceptos y terminología
• Dominio de las relaciones entre
conceptos
• Habilidad para comunicar conceptos a
través del mapa conceptual u otro.
Criterios de evaluación para el desarrollo
del caso:
• Calidad de respuestas
• Fundamentación de las respuestas.
• Presentación del documento.
• Puntualidad en la entrega.
RECURSOS:
VIDEOS:

Tema Nº 1: La Importancia de la buena Administración

Link: https://www.youtube.com/watch?v=Op5zcComvEE

Tema Nº 2: ¿Qué es la globalización?

https://www.youtube.com/watch?v=BWvLD-gUGLs

Tema Nº 3: ¿Qué es una empresa socialmente responsable?

https://www.youtube.com/watch?v=6uPez79NH3M

DIAPOSITIVAS ELABORADAS POR EL DOCENTE:

Lectura complementaria:

Lectura Seleccionada Nº 1
Las estrategias competitivas y su importancia en la buena gestión de las empresas. Edgar Castro Monge - Ciencias Económicas
28-No. 1: 2010 / 247-276 / ISSN: 0252-9521

Lectura Seleccionada Nº 2
Estrategias ante la globalización. Ixone Alfonso Sanz y Leire Aldaz Oldriozola – Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de
la Universidad del País Vasco.

Caso de Estudio:
La Administración y su importancia. Consulte las siguientes páginas:
https://www.youtube.com/watch?v=Op5zcComvEE
http://www.caritas.org.pe/ac_historia_institucional.html
http://www.odebrecht.com.pe/sobre-la-empresa/quienes-somos
http://www.odebrecht.com.pe/sobre-la-empresa/historia-de-la-organizacion
http://www.pelodeosotiendas.com/
http://www.sunat.gob.pe/institucional/quienessomos/index.html

Rúbrica para evaluar el organizador del conocimiento.

INSTRUMENTO DE Rúbrica para evaluar el desarrollo del caso.

EVALUACIÓN
BASICA
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson. 658 R71. (pp.
1-41, 69-115)
COMPLEMENTARIA
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración (7a Ed.).
BIBLIOGRAFÍA (BÁSICA Y
 México: McGraw Hill. 658 CH548. (pp.9-484)
COMPLEMENTARIA)
Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso
administrativo.(2a Ed.). México: Pearson. 658 M93. (pp. 1-18)
Stoner, J. y Freeman, E. (1996). Administración (6a Ed.). México: Prentice Hall. 658 S82.
(pp.257-633)
 Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración. Recuperado de.
http://www.colegiodrriodelaloza.edu.mx/informatica/Fundamentos%20de%20
UNIDAD I

Administracion/42832773-Administracion-de-Empresas.pdf
René del Risco (25 de mayo del 2015). Responsabilidad Social Empresarial (Comentario en
una revista digital) Recuperado de.
http://www.eldinero.com.do/12712/responsabilidad-social-empresarial/

Jordi Sannclement (18 de mayo del 2015). La ética empresarial de una mutua privada
(Comentario en un diario virtual). Recuperado de.
http://www.elperiodico.com/es/cartas/entre-todos/etica-empresarial-una-mutua-
TEMA 1

RECURSOS EDUCATIVOS privada/125212.shtml


DIGITALES
Universidad EAFIT (2009). Revista de Negocios Internacionales. Recuperado de.
http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/rni/article/viewFile/302/305

Bigné, E., Chumpitaz, R. y Andreu, L. y Swaen, V. (01 de julio del 2005). Percepción de la
responsabilidad social corporativa: un análisis cross-cultural. Universia Business Review,
5(1). Recuperado de.
http://www.redalyc.org/pdf/433/43300503.pdf

García, M. (2004). La Responsabilidad Social de la Empresa: Una definición desde la ética

empresarial (Publicación virtual). Recuperado de.
http://www.aves.edu.co/documentos/1970/RESPONSABILIDAD_SOCIAL_(2).pdf

8
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

TEMA N° 1:
LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES.

UNIDAD I
Cada día, la administración y las organizaciones van adquiriendo mayor importancia en la sociedad, la cual está
caracterizada por la complejidad, la incertidumbre, la competitividad, la globalización, el constante cambio, etc.
Estas situaciones implican el surgimiento de nuevos desafíos y oportunidades para las organizaciones y las
personas que la integran. Es indispensable que Usted, estudiante de la facultad de Administración, esté en la
capacidad de definir exactamente que es la administración, cuál es su importancia y que tipos de organizaciones

TEMA 1
existen para que puedan tener un mejor desempeño profesional.

1. DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Como menciona Reyes (2004), la palabra Administración viene del latín “Administratione” que significa acción
de administrar y el término de administrar está compuesto por dos vocablos: ”ad” y “ministrare”, que significa
conjuntamente “servir”. La etimología de la palabra Administración, nos sugiere que se refiere a una función
que se desarrolla bajo el mando de otro y de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son pues los
elementos principales obtenidos

Robbins, S. & Coulter, M, (2010) define a la administración como la coordinación y supervisión de las actividades
de otros de tal forma que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Por lo que, coordinar y supervisar
el trabajo de otros es lo que distingue una posición gerencial de una que no lo es. Pero, esto no significa que un
gerente pueda hacer lo que quiera en cualquier momento, en cualquier lugar o de cualquier forma. La adminis-
tración implica garantizar que la gente responsable de realizar actividades laborales la realicen de forma eficiente
y eficaz.

Munch (2014) dice que la administración ha existido no como una disciplina propiamente dicha, si no como un
medio para coordinar los esfuerzos de un grupo y lograr objetivos comunes. También ha colaborado con el de-
sarrollo de la sociedad al proporcionar lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos y realizar
cualquier actividad con la mayor eficiencia, lo cual tiene múltiples connotaciones en los avances de la humani-
dad. Por otra parte, existe otro vocablo que se utiliza con cierta frecuencia en lugar de administración y es el
término “gestión”. En general administración y gestión significan lo mismo y constituyen el proceso a través del
cual se coordinan y optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad,
productividad y competitividad en la consecución de sus objetivos.

Chiavenato, I. (2006) indica que la administración es la interpretación de los objetivos propuestos por la organi-
zación y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el con-
trol de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de
alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un mundo de
negocios muy competitivo y complejo. Por lo tanto, la administración es el proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.

Stoner, J. & Freeman, E. (1996) definen a la administración como el proceso de planificación, organización, direc-
ción y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización
para alcanzar las metas establecidas. La administración consiste en darle forma, de manera consciente y cons-
tante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles
para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman gerentes (entrenadores, directores, ejecutivos de ventas,
etc) que tal vez resulten más evidentes en unas organizaciones que en otras, pero si estas no tienen una admi-
nistración eficaz, es probable que fracasen. La administración es la principal actividad que marca una diferencia
en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan, el éxito que puede tener la organización
al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus

9
 gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas.

Luego de haber considerado algunas definiciones del término administración podemos definirla como el proceso
UNIDAD I

de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de
lograr los objetivos y metas de la organización de manera eficiente y eficaz.

Una misión que tiene la Administración está relacionada con la construcción de acciones conjuntas de distintas
áreas de una compañía o grupo en particular para lograr un objetivo en común, coordinando las distintas tareas y
estableciendo los variados sectores de trabajo que permiten arribar a una mayor productividad y un mejor apro-
vechamiento de los recursos con los que cuenta una compañía o un grupo social en particular.

Para concluir, la administración es importante porque permite que las organizaciones permanezcan y sean com-
TEMA 1

petitivas en el mercado. Adicionalmente porque a través de sus técnicas y procesos se logra mayor rapidez y
efectividad en el trabajo alcanzando estándares de productividad, eficiencia, calidad y competitividad reflejándo-
se en la obtención de máximos rendimientos y la permanencia en el mercado.

2. DEFINICIÓN Y TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) manifiestan que una organización es un acuerdo deliberado de personas para
llevar a cabo un propósito específico. Sus características son:

Una organización tiene un propósito definido. Este propósito se expresa generalmente a través de objetivos
a. 
que la organización espera cumplir.

 ada organización está formada por personas que realizan el trabajo necesario para que la organización
b. C
logre sus metas.

c.  odas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo.
T
Esta estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o apegados a cuerdos de
trabajo explícitos.

Las organizaciones son diferentes unas de otras por lo que describiré los tipos de organizaciones considerando
tres aspectos: las organizaciones según sus fines, organizaciones según su formalidad y organizaciones según
su grado de centralización.

a. Organizaciones Según Sus Fines.- considerando los objetivos de la organización podemos dividirlas en
organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro.

• Organizaciones con fines de lucro, son las llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines
(si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para sus propietarios.

• Organizaciones sin fines de lucro, se caracterizan por tener como fin el cumplimiento de un determinado
rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.

b. Organizaciones Según su Formalidad.- dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas
oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:

• Organizaciones Formales, se caracterizan por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la
toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de ma-
nera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo. Según Idal-
berto Chiavenato, esta organización formal comprende una estructura organizacional, directrices, normas y
reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la
organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que

10
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido, en la opinión de Chiavenato, I. (2006).

• Organizaciones Informales, para Hitt, M., Black, S. & Porter, L. (2006). son aquellas que emerge espontá-

UNIDAD I
nea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en las organizaciones formales. Este tipo
de organizaciones no tiene medios oficiales de coordinación pero, influyen en la comunicación, la toma de
decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización. Las orga-
nizaciones formales también tienen cierto nivel de informalidad en determinadas actividades.

c. Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Hirt G., Ramos L. & Flores M. (2004) manifiestan
que las organizaciones se clasifican, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

TEMA 1
• Organizaciones Centralizadas, se da cuando la autoridad se concentra en el nivel jerárquico superior. La
autoridad que se delega para la toma de decisiones a los niveles inferiores es mínima. Están centralizadas
muchas dependencias gubernamentales, los ejércitos, los ministerios, organizaciones públicas, etc.

• Organizaciones Descentralizadas, se da cuando la autoridad se descentraliza, para la toma de decisiones.

Se delega la autoridad en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característi-
ca de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan
competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

Después de haber definido a las organizaciones podemos definir a una empresa como una forma de organiza-
ción con fines de lucro, una unidad económico – social en las que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan
para lograr una producción que sea socialmente útil de acuerdo con las exigencias del bien común. Su objetivo
es generar rentabilidad a través de la generación de bienes y servicios.

Algunos criterios de clasificación de las empresas más difundidos son: por el volumen de ventas, por el nivel
de producción, por el capital, por la cantidad de trabajadores, por su giro, por el sector al que pertenece, etc.
Mencionaremos algunos:

a. Por el número de empleados, se clasifican en microempresa (de 1 hasta 15 empleados), pequeña empre-
sa (de 16 a 100 empleados), mediana empresa (de 101 a 250 empleados) y grande empresa (de 251 a más
empleados).

b. Por su giro o actividad económica, se clasifican en empresas industriales (extractivas y de transformación

o manufactureras), empresas comerciales (autoservicios, comercializadoras, mayoristas y minoristas) y em-
presas de servicios (salud, educación, transporte, turismo, financieras, outsourcing, etc).

c. Por el origen de su capital o finalidad, se clasifican en empresas privadas, cuyo capital es propiedad de
inversionistas y su finalidad es lograr utilidades y empresa públicas cuyo capital pertenece al gobierno y su
finalidad es satisfacer necesidades de carácter social y proporcionar servicios a la comunidad.

11
 LECTURA SELECCIONADA Nº 1:
UNIDAD I
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y SU IMPORTANCIA
EN LA BUENA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS
Edgar Castro Monge
TEMA 1
En el mundo actual de los negocios, las empresas
deben ser muy competitivas, solo así lograran esta-
blecerse en los mercados actuales donde existe gran
rivalidad competitiva entre las empresas. Es así como
una de las principales decisiones que deben ser to-
madas por los directivos al fundar una organización o
empresa, es la elección de la estrategia empresarial a
seguir. Esta decisión es sumamente importante para
el éxito que se alcanzará. La estrategia constituye la
principal directriz del comportamiento empresarial y
puede condicionar de forma notable el resultado al-
canzado por la organización. No puede ninguna em-
presa estar compitiendo sin misión, sin objetivos, sin
metas y sin las estrategias necesarias para poder lo-
grar esos objetivos, de esta manera es exigente para
los propietarios o directivos que dicha decisión sea
minuciosamente analizada. El establecimiento de las
estrategias comprende todos los niveles de la em-
presa y debe establecerse tomando en cuenta sus
características, particularidades y los recursos y ca-
pacidades con que cuenta la empresa, la estrategia
debe ser real y alcanzable de lo contrario la empre-
sa no podrá llevarla a cabo. En la literatura se da a
conocer que la estrategia dentro de la organización
comprende todos los niveles: corporativo, negocio o
competitivo y funcional.
El concepto de estrategia
Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la di-
rección y el alcance de una organización a largo pla-
zo; consigue ventajas para la organización a través
de su configuración de los recursos en un entorno
cambiante, para hacer frente a las necesidades de
los mercados y cumplir las expectativas de los accio-
nistas. La estrategia trata sobre las decisiones acerca
de en qué negocios se compite, delimitan el entor-
no específico de la empresa y fijan los límites de la
misma; la estrategia persigue adaptar la empresa a
su entorno. Andrews (1977: 59) define la estrategia
como “el patrón de los principales objetivos, propó-
12
sitos o metas y las políticas y planes esenciales para
la consecución de dichas metas, establecidos de tal
manera que definan en qué clase de negocio la em-
presa está o quiere estar y qué clase de empresa es
o quiere ser”. Por su parte para Ansoff (1976), la estra-
tegia es la dialéctica de la empresa con su entorno.
Aunque Ansoff no define formalmente el concepto
de estrategia, parece concebirla como el vínculo co-
mún existente entre las actividades, los productos
y los mercados que definen los negocios donde ya
compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro.
No obstante, sí identifica cuatro componentes que, a
su juicio, caracterizan a este vínculo común o estra-
tegia: el ámbito de actuación, el vector de crecimien-
to, la ventaja competitiva y el efecto sinergia. Por su
parte, Morrisey (1993) define la estrategia como la
dirección en la que una empresa necesita avanzar
para cumplir con su misión. Esta definición ve la
estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El
cómo llegar ahí es a través de la planificación a largo
plazo y la planificación táctica. Para este autor, el tér-
mino estrategia suele utilizarse para describir cómo
lograr algo. Aunque señala que nunca ha entendido
muy bien ese uso del término, ya que es contrario a
su percepción de una estrategia como aquello donde
se dirige una empresa en el futuro en vez de como
llegar ahí. Para Hatten (1987), la estrategia es el me-
dio, la vía para la obtención de los objetivos de una
organización, los cuales son formulados por medio
del proceso de Dirección Estratégica y es el arte de
entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada
por los dirigentes para crear valores de los recursos y
habilidades que ellos controlan. La estrategia se pre-
senta como “un modelo en un flujo de decisiones”,
cuando una secuencia de decisiones exhibe en algún
área una consistencia en el tiempo se puede consi-
derar que se ha formado una estrategia (Mintzberg,
1978). Según Hambrick (1981), desde esta perspec-
tiva la estrategia ha de ser inferida de la conducta de
la organización. Ansoff (1979) señala que la estrategia
es también útil para ofrecer una guía al trabajo de

transformación de la empresa, pero es un concepto
sintético en el sentido de que las estrategias impu-
tables a las organizaciones no son con frecuencias
percibidas y hechas explícitas por los directivos que
las persiguen. En base a la estrategia seguida por la
empresa, se introducen las apropiadas característi-
cas materiales como la estructura, los sistemas o los
procesos que ayuden a conseguir el éxito de la es-
trategia aplicada (Ginsberg, 1985; Varadarajan, 1999).
Para que se tenga este éxito y para el adecuado de-
sarrollo de toda estrategia, resulta necesario un pro-
ceso de adaptación al ambiente del mercado (Miles
y Snow, 1978).
La estrategia comprende todos los niveles de la orga-
nización: corporativo, negocio o competitivo y funcio-
nal (Hax y Majluf, 1991). El nivel corporativo a su vez
se divide en tres ámbitos: a) ámbito de producto -se
determinan los productos en los que se compite-, b)
el ámbito geográfico -se decide si se compite a nivel
local, nacional o internacional- y c) el ámbito vertical
-se señalan las actividades verticales en que parti-
cipará la organización- (Grant, 1996). Una definición
comprensiva del concepto de estrategia corporativa
es la de Burgelman (2002: 11), donde la estrategia
corporativa “es la teoría que la alta dirección tiene so-
bre la base para sus éxitos pasados y futuros”. Esta
definición de Burgelman retiene una ambivalencia
característica del campo de la estrategia que indica,
por una parte, las acciones necesarias para llevar a la
organización de lo que es a lo que quiere ser en el fu-
turo, y por otra es una explicación de los factores que
han impactado el desempeño de la organización en
el pasado. Es decir, la estrategia es una teoría de la
relación causa-efecto entre el desempeño buscado y
los factores que lo influyen. Para Peris et al. (1995) la
estrategia corporativa es la que determina el ámbito
de la empresa y el reparto de los recursos de la orga-
nización entre los distintos negocios en los que está
presente. De acuerdo con esta definición, la estrate-
gia indica qué es lo que la organización quiere lograr
y los factores que influirán en que se consiga o no.
En este nivel, últimamente hay un reciente interés
por los recursos inmateriales de la empresa, los fac-
tores intangibles como las habilidades, capacidades
o la cultura empresarial han comenzado a desem-
peñar un papel de especial relevancia en el proceso
de desarrollo de la estrategia empresarial (Homburg
et al., 1999). El segundo nivel de la estrategia es el
competitivo o de negocio. Una vez que ya se sabe
en qué negocios se va a competir, entonces se deci-
de cómo la empresa lo va hacer en cada uno de los
ámbitos seleccionados en el nivel corporativo. Este
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO
nivel hace referencia a las líneas de acción a seguir
para mejorar el posicionamiento competitivo de cada
una de las unidades de negocio de la empresa en
UNIDAD I
sus respectivos sectores. En otras palabras, define
la forma particular de competir en un determinado
sector con el fin de alcanzar unas mayores ventajas
competitivas sostenibles a largo plazo (Porter, 1980,
1985; Grant, 1995). No obstante, la distinción entre
nivel corporativo y de negocio tiene sentido si la em-
presa está diversificada, es decir, si compite en más
de un negocio, mientras que pierde relevancia en el
TEMA 1
caso de empresas especializadas o no diversificadas,
donde ambos niveles estratégicos son mutuamente
dependientes y llegan a confundirse (Hill y Jones,
1996). Por último, existe un nivel funcional que repre-
senta un componente importante de la estrategia de
negocio, centrándose en las acciones llevadas a cabo
en las diferentes áreas funcionales. Es en este nivel
de la formulación de estrategias donde se produce la
vinculación más significativa entre la dirección estra-
tégica y otras disciplinas del campo de la dirección de
empresas como el marketing, las finanzas, los recur-
sos humanos o los sistemas de información, además
de suponer el nexo de unión entre la planificación y la
implementación o puesta en práctica de los progra-
mas y planes de actuación establecidos (Hax y Ma-
jluf, 1984). Si las empresas buscan un desempeño
económico por encima de lo normal, la selección ade-
cuada de la estrategia podría originarse sobre todo
del análisis de las aptitudes y capacidades intrínsecas
de la empresa y no del análisis del medio ambiente
competitivo (Barney, 1986). Antes de definir las es-
trategias, las empresas deben saber cuál es su con-
ducta competitiva. La unidad central de análisis para
describir la conducta competitiva de una empresa es
la “acción”. Se considera como acción competitiva a
todo movimiento directo, específico y directamente
observable en el mercado, iniciada por una empre-
sa para mejorar su posición en el mercado (Chen
et al., 1992; Smith et al., 1989). Ejemplos de accio-
nes competitivas son bajadas de tarifas, mejoras de
los productos actuales o el lanzamiento de nuevas
campañas de promoción (Chen y MacMillan, 1992;
Young et al., 1996). La conducta competitiva de las
empresas tiene en cuenta tres dimensiones: la inten-
sidad, la simplicidad y la heterogeneidad competitiva
vinculadas con el número y variedad de las acciones
competitivas (Miller y Chen, 1996; Young et al., 1996;
Ferrier et al., 1999). La intensidad competitiva se de-
fine como la cantidad total de acciones que una em-
presa ha realizado en un período determinado (Ferrier
et al., 1999). Se dice que cuando una empresa realiza
13
 numerosos movimientos competitivos, o responde a
las acciones de sus rivales, se dedica a competir de
forma activa (Chen y Hambick, 1995). La simplicidad
UNIDAD I
competitiva se refiere a la variedad en el conjunto de
acciones que una empresa lleva a cabo. Las orga-
nizaciones pueden elegir entre implantar muchos o
pocos cambios en su secuencia competitiva. Se de-
fine la simplicidad competitiva como la tendencia de
una empresa a seguir un rango de acciones reducido
(Miller, 1993). Por último, la heterogeneidad competi-
tiva de una empresa hace referencia a las diferencias
TEMA 1
existentes entre la conducta competitiva de una em-
presa -número y tipos de acciones- y la de sus rivales
(Ferrier et al., 1999).
Las estrategias competitivas genéricas
Porter (1985) define la estrategia competitiva como
aquella estrategia que supone una acción ofensiva o
defensiva con el fin de crear una posición defendible
frente a las cinco fuerzas competitivas, de tal modo
que se obtenga un resultado superior al promedio de
las empresas competidoras del sector industrial. La
estrategia competitiva implica posicionar a una em-
presa para maximizar el valor de las capacidades que
la distinguen de sus competidores, a la vez el objetivo
de cualquier estrategia genérica es “crear valor para
los compradores” (Porter, 1985: 36). La estrategia
competitiva es la búsqueda de una posición compe-
titiva favorable en un sector industrial. La estrategia
competitiva trata de establecer una posición prove-
chosa y sostenible contra las fuerzas que determinan
la competencia en el sector industrial. Para Aulakh et
al. (2000) y Baldauf et al. (2000) el interés principal
de estas estrategias genéricas son aspectos de la
competencia, tales como la creación y sostenimien-
to de ventajas distintivas. En línea con lo anterior, la
estrategia elegida por la empresa es una actividad
que aporta valor; por lo tanto, la idea subyacente es
buscar una estrategia que favorezca el mantenimien-
to de la ventaja competitiva e incluso su desarrollo.
Son dos las cuestiones importantes que sostienen
la elección de la estrategia competitiva. La primera
de ellas es el atractivo de los sectores industriales
para la utilidad a largo plazo y los factores que lo de-
terminan. No todos los sectores industriales ofrecen
iguales oportunidades para un lucro sostenido, y su
ganancia inherente es un ingrediente esencial para
determinar la utilidad de una empresa. La segunda
cuestión central en la competitividad estratégica son
los determinantes de una posición competitiva relati-
va dentro de un sector industrial. En la mayoría de los
sectores industriales, algunas empresas son mucho
14
más lucrativas que otras, sin importar cuál pueda ser
la utilidad promedio dentro del sector (Porter, 1990).
Algunas investigaciones sobre dinámica competitiva
han procurado comprender las estrategias competi-
tivas desde una perspectiva más dinámica, tomando
como unidad de aná- lisis una secuencia de acciones
competitivas emprendidas por las organizaciones
(Chen, 1996). En este sentido, las acciones competi-
tivas son definidas como movimientos competitivos
específicos iniciados por una empresa direccionados
externamente para incrementar su posición com-
petitiva relativa. Para Casilda (1995), esta dinámica
competitiva es la que va a generar las ventajas dife-
renciadoras de las organizaciones que compiten en
los distintos ámbitos del mercado y en los distintos
segmentos del mismo, ya que es evidente que se ne-
cesita dar una respuesta estratégica al reto competi-
tivo, de forma que le permita afrontar las amenazas
y oportunidades del nuevo entorno con garantías de
éxito. En este sentido, para que la estrategia com-
petitiva de la empresa sea ampliamente entendida,
se debe considerar su análisis desde una perspectiva
integradora, considerando, por un lado, la forma de
competir que analiza los movimientos competitivos
de la empresa en su conjunto, examinando con in-
tensidad cómo va compitiendo en un determinado
periodo de tiempo; por otro lado, considerar la rela-
ción existente entre las distintas acciones competiti-
vas de la empresa y las diferentes conductas utiliza-
das por las empresas competidoras (Miller y Chen,
1996). El objetivo de la estrategia competitiva es el
de comprender los caminos a través de los cuales
las empresas compiten entre sí. La estrategia sería
la herramienta para mejorar la competitividad de las
empresas (Huertas, 1991). Es una realidad que ningu-
na cuestión es suficiente por sí misma para guiar la
elección de la estrategia competitiva. Grant (1996) re-
conoce que la elección de la estrategia es fundamen-
tal, ya que de ella depende en buena medida el éxito
empresarial, aunque también es cierto que no lo ga-
rantice. No sólo triunfan las empresas con mejores
recursos o las que mejor suerte parecen tener, sino
que también aquellas con una estrategia sólidamente
formulada y eficazmente implantada. Para Khandwa-
lla (1981), cuando se vaya a determinar la estrategia
competitiva, se debe estimar el esfuerzo de la em-
presa en factores estratégicos básicos, tales como la
comercialización, la investigación y el desarrollo y la
producción, dimensiones claves que se supone cons-
tituyen la base de la estrategia de la empresa. Una
empresa en un sector industrial muy atractivo pue-
de, sin embargo, no ganar utilidades atractivas si ha

elegido una posición de competencia mala. Al revés,
una empresa en una excelente posición competitiva
puede estar en un sector industrial tan malo que no
tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales
para aumentar su posición tendrán pocos beneficios.
Ambas cuestiones son dinámicas; el atractivo del
sector industrial y la posición competitiva cambian.
Los sectores industriales se vuelven más o menos
atractivos con el tiempo, y la posición competitiva re-
fleja la batalla sin fin entre los competidores. Al mis-
mo tiempo, una empresa puede claramente mejorar
o erosionar su posición dentro de un sector industrial
a través de su elección de estrategias. La estrategia
competitiva, por tanto, no sólo responde al ambiente
sino que también trata de conformar el ambiente a
favor de una empresa (Porter 1990). La industria es
un factor que influye en la elección estratégica, pero
no es el único, la elección también depende de las
percepciones de los directivos y de los recursos y
capacidades existentes en la empresa. Por tal razón
las características de la industria son necesarias pero
no suficientes para exigir determinados comporta-
mientos estratégicos (Kogut, 1984; Ghoshal, 1987).
Por lo tanto, una cuestión fundamental en la estrate-
gia competitiva es la posición relativa de la empresa
dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si
la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo
del promedio del sector. Una empresa que se pueda
ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimien-
to aunque la estructura del sector sea desfavorable
y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, mo-
desta (Peteraf, 1993).
Tipologías de estrategias competitivas
Los tipos de estrategias surgen porque es posible
agrupar a distintas empresas según sus estrategias.
La realización de una investigación sobre estrategia
empresarial requiere realizar algunas formas de agru-
pamiento basándose en el grado de similitud de las
estrategias elegidas e implementadas por las em-
presas. En caso contrario, se consideraría o bien que
toda estrategia es igual o lo opuesto, que es que no
existen dos estrategias similares y, en consecuencia,
no podría realizarse generalización alguna (Smith et
al., 1989). Existe desacuerdo entre diversos investi-
gadores sobre si los tipos de estrategias resultantes
se deben a su existencia real o es simplemente el re-
sultado de la metodología empleada (Hatten y Hatten,
1987; Reger y Huff, 1993). Es claro que cada empre-
sa tiene sus particularidades y por ello no existirían
dos estrategias iguales, ya que cada empresa tiene
diferentes objetivos y dispone de recursos, capacida-
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO
des y alcances distintos. Las empresas que siguen
estrategias similares comparten en gran medida una
historia similar, lo que implica que comparten el pro-
UNIDAD I
ceso de absorción y desarrollo de nuevos recursos y
capacidades. Del mismo modo, las empresas cuyas
estrategias son marcadamente diferentes tenderán
también a ser marcadamente diferentes con res-
pecto a sus recursos (González y Ventura, 2007); sin
embargo, no es necesaria una coincidencia absoluta
entre las estrategias, ni siquiera, un reconocimiento
por parte de los competidores más próximos, lo que
TEMA 1
haría falta es que los límites de cada tipo de estra-
tegia aparezcan con absoluta nitidez, de forma que
distintos investigadores obtengan una amplia coinci-
dencia respecto a los grupos resultantes cuando es-
tudien una misma industria en un mismo periodo y
utilizando variables no necesariamente iguales (Igle-
sias, 1994). Las herramientas de clasificación estraté-
gica buscan saber cómo un conjunto de actividades
puede configurarse como una estrategia. Hambrick
(1984) señala que la clasificación es especialmente
importante en el estudio de las estrategias organiza-
cionales, agrega que las estrategias consisten en la
integración de múltiples dimensiones que sucesiva-
mente pueden ser configuradas en combinaciones
aparentemente interminables. Sin un esquema de
clasificación, el investigador de la estrategia puede
tratar individualmente con las múltiples variables de
interés, y puede generalmente, asumir que todas la
combinaciones son posibles. Las aproximaciones a
priori o teóricas, también llamadas tipologías o enfo-
que deductivo, están basadas en casos generales, en
la observación y en la teoría. La ventaja de los análisis
a priori son tres (Hambrick, 1983): 1) permite explicar
posibles diferencias tanto en los resultados como en
las características de los distintos grupos apoyándo-
se en el marco conceptual sobre el que se basa; 2)
se destaca su generalidad, ya que no depende del
contexto particular del ámbito de actividad estudiado
y 3) pueden ser utilizados como punto de partida de
un análisis más global, seguido por un análisis empí-
rico. Como inconveniente del enfoque deductivo se
puede mencionar su gran dificultad para asignar dife-
rentes empresas a los tipos ideales que surgen de la
tipología, ya que en la realidad pocas empresas pue-
den identificarse plenamente con el tipo ideal (Lado,
1997; Speed, 1992).
Lo que es una realidad es que la generación de ti-
pologías de comportamientos estratégicos se ha
convertido en una de las formas más utilizadas para
la creación de teoría en el campo de la dirección es-
tratégica. El desarrollo de arquetipos o modelos de
15
 conocimiento o ideas, bien teóricas o empíricas, ha
contribuido sustancialmente al conocimiento de las
estrategias que implantan las empresas en diferen-
UNIDAD I
tes sectores de actividad y su estudio ha permitido
captar patrones competitivos que se han verificado
más eficientes que otros. Aunque son muchas las
tipologías propuestas por varios autores, entre los
intentos con mayor éxito, se encuentran la tipología
de estrategias genéricas de Miles y Snow (1978),
Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) y Kotler
(1992). Cada uno de estos autores, aunque movidos
TEMA 1
por el mismo objetivo, han centrado su atención en
diferentes aspectos de la estrategia empresarial, lle-
gando, en consecuencia, a clasificaciones genéricas
pero con diferentes perspectivas. En este sentido,
Miles y Snow (1978) establecen las estrategias re-
lacionando las empresas con la capacidad de adap-
tación al entorno y su orientación estratégica, así
como el objetivo que se persiga. Estos autores dis-
tinguen a las empresas entre: prospectores, defen-
sores, reactores y analizadores. Porter (1980) generó
su clasificación atendiendo a la ventaja competitiva
16
perseguida y al ámbito de consecución de la misma,
dando como resultado las estrategias de liderazgo en
costes, diferenciación y enfoque. Miller (1987), por
otro lado, integrando a Miles y Snow y a Porter, con-
sidera la utilización por parte de la empresa de cuatro
dimensiones básicas: innovación, diferenciación de
marketing, amplitud y control de costes. Por su parte,
Mintzberg (1988) distingue entre las estrategias de
diferenciación en imagen, en calidad, en diseño, en
precio y en soporte y la estrategia de indiferenciación
que son aquellas empresas que no tienen ningún
factor sobre el que llevar a cabo la diferenciación o
que copian intencionadamente a sus competidores.
Por último, Kotler (1992) distingue a las empresas en
relación a la posición que tiene en el mercado y la
actitud que adopta frente a otros competidores: líder,
seguidor, retador y especialista.
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 1

UNIDAD I
Elabora un mapa conceptual sobre la Administración y las organizaciones, acompañado de un análisis
crítico sobre las estrategias competitivas y su importancia.

INSTRUCCIONES:
• Lee y analiza los contenidos del tema N° 1 y extrae las ideas fundamentales de la Administración y las Or-

TEMA 1
ganizaciones.

• Complemente su información observando el siguiente video: “La importancia de la buena Administra-

ción” (https://www.youtube.com/watch?v=Op5zcComvEE).

• Lee y analiza la lectura seleccionada: “Las estrategias competitivas y su importancia en la buena ges-
tión de las empresas” y refuerza sus ideas.

• Elabora un mapa conceptual sobre la administración y las organizaciones y lo acompaña con un análisis crí-
tico de 20 líneas sobre las estrategias competitivas y su importancia en la buena gestión de las empresas.

• Envía su trabajo al aula virtual, acompañando sus datos.

• Sugerencia: Analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará tu trabajo para que logres la mayor calidad
en tus planteamientos.

17
 RUBRICA PARA EVALUAR EL ORGANIZADOR DEL CONOCIMIENTO
UNIDAD I

Nombre del estudiante: ________________________________________

Sección: _______________________ Fecha: ______________________

MUY BUENO BUENO SUFICIENTE

CRITERIOS TOTAL
(7 PUNTOS) (5 PUNTOS) (3 PUNTOS)
TEMA 1

1. Conceptos y Muestra un Comete algunos Comete muchos  

terminología entendimiento del errores en la errores en la
concepto o principio y terminología terminología y muestra
usa una notación y una empleada y muestra vacíos conceptuales
terminología adecuada. algunos vacíos en el profundos.
entendimiento del
concepto o principio.

2. Conocimiento de Identifica todos los Identifica importantes Realiza muchas  

las relaciones entre conceptos importantes conceptos, pero realiza conexiones erradas.
conceptos y demuestra un algunas conexiones
conocimiento de las erradas.
relaciones entre estos.

3. Habilidad Construye un Coloca la mayoría de Coloca sólo unos  

para comunicar organizador del los conceptos en una pocos conceptos
conceptos a través conocimiento apropiado, jerarquía adecuada en una jerarquía
del organizador del incluyendo ejemplos, estableciendo apropiada y usa
conocimiento. colocando los conceptos relaciones apropiadas sólo unas pocas
en jerarquías y la mayoría de las veces, relaciones entre los
conexiones adecuadas dando como resultado conceptos, dando
y colocando relaciones un organizador del como resultado
en todas las conexiones, conocimiento fácil de un organizador del
dando como resultado interpretar. conocimiento difícil
final un organizador que de interpretar.
es fácil de interpretar.

CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD

18
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

TEMA N° 2:
LA ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL

UNIDAD I
Es importante conocer las características del entorno global de hoy, entorno que involucra a todas las organi-
zaciones, por ello es necesario que Ustedes comprendan como las empresas forman parte de la globalización,
que conozcan de organizaciones que tienen el objetivo de promover el comercio global en nuestro país y que
puedan identificar los factores se deben tener en cuenta para la administración de una empresa que pretende
o ya realiza actividades de tipo global. Los gerentes de hoy deben ser capaces de administrar una empresa que

TEMA 2
pueda hacer frente al entorno global de hoy por eso analizaremos al entorno global, básicamente el comercio
global y la administración en un entorno global.

1. COMPRENSIÓN DEL ENTORNO GLOBAL

Una característica del entorno globalizado actual es el comercio global. Los países y las empresas han realizado
comercio entre ellos durante siglos y continúa hasta nuestros días. Comercio global es el acto de comprar y
vender bienes y servicios entre países. Dado que la “globalización” ha hecho del mundo un lugar mucho más
pequeño, estos bienes y servicios pueden viajar más lejos y más rápido de forma que, por ejemplo, se pueden
encontrar productos de todo el mundo en cualquier tienda del barrio; lo mismo frutas y verduras que servicios
de banca, ropa y agua embotellada. La magnitud y el ritmo de este tipo de comercio se han incrementado con el
paso del tiempo y se han convertido en una poderosa herramienta. El comercio internacional está considerado
como uno de los factores primarios para conocer si un país se desarrolla adecuadamente y afecta en gran medi-
da a la evolución de las economías de los diferentes países.

Pero el comercio no es siempre igualitario. No es sólo una herramienta sino que también puede convertirse en
un arma. Los países pueden imponer restricciones, conocidas como aranceles, sobre productos procedentes de
otros países, haciendo que esos productos sean menos competitivos que los productos de su propio país. Otra
cosa que se puede hacer es subvencionar a las empresas domésticas. Esto significa que los gobiernos dan di-
nero u otras formas de apoyo a empresas locales o domésticas a fin de asegurarse de que producen todo lo que
pueden. Esto puede permitir que empresas sin éxito e ineficaces obtengan buenos resultados ya que reciben
todo tipo de apoyo gubernamental. Y mientras estas empresas siguen creciendo, los productores locales o más
pequeños, especialmente en los países más pobres (los que necesitan precisamente más apoyo) están siendo
destruidos simplemente porque no pueden competir. Cualquier medida de este tipo se denomina “proteccionis-
mo” ya que tiene como efecto el cierre de los mercados de un país a los productos procedentes de otros países
al hacer que los productos extranjeros sean más caros y por tanto menos atractivos para los consumidores.
Muchos países utilizan estas tácticas para apoyar a sus propias economías, haciendo que resulte imposible para
los países más pequeños o menos desarrollados afianzarse en el mercado global. El acto de aperturar las econo-
mías es conocido como “libre comercio” o “liberalización comercial”. Liberalización comercial significa abrir los
mercados mediante la supresión de barreras comerciales como los aranceles. Esto permite que los productos y
servicios de los demás países compitan con productos y servicios domésticos.

El comercio global actual está formado por dos fuerzas: los tratados comerciales negociados a través de la Orga-
nización Mundial de Comercio y las alianzas comerciales regionales, por ello las describiremos.

A. ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO (OMC)

La Organización Mundial del Comercio (OMC) es la única organización internacional que se ocupa de las normas
que rigen el comercio entre los países. Los pilares sobre los que descansa son los Acuerdos de la OMC, que han
sido negociados y firmados por la gran mayoría de los países que participan en el comercio mundial y ratificados

19
 por sus respectivos parlamentos. El objetivo es ayudar a los productores de bienes y servicios, los exportadores
y los importadores a llevar adelante sus actividades.
UNIDAD I

La OMC nació como consecuencia de unas negociaciones, y todo lo que hace resulta de negociaciones. El grue-
so del trabajo actual de la OMC proviene de las negociaciones mantenidas en el período 1986-1994, la llamada
Ronda Uruguay, y de anteriores negociaciones en el marco del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y
Comercio (GATT).Cuando los países han tenido que hacer frente a obstáculos al comercio y han querido que se
reduzcan, las negociaciones han contribuido a abrir los mercados al comercio. Sin embargo, la labor de la OMC
no se circunscribe a la apertura de los mercados, y en algunos casos sus normas permiten mantener obstáculos
comerciales, por ejemplo para proteger a los consumidores o para impedir la propagación de enfermedades.

Constituyen el núcleo de la OMC los denominados Acuerdos de la OMC, negociados y firmados por la mayo-
TEMA 2

ría de los países que mantienen intercambios comerciales. Esos documentos establecen las normas jurídicas
fundamentales del comercio internacional. Son en lo esencial contratos que obligan a los gobiernos a mantener
sus políticas comerciales dentro de límites convenidos. Son negociados y firmados por los gobiernos, pero su
finalidad es ayudar a los productores de bienes y servicios, a los exportadores y a los importadores a desarrollar
sus actividades, si bien permitiendo que los gobiernos alcancen objetivos sociales y ambientales.

El propósito primordial del sistema es contribuir a que el comercio fluya con la mayor libertad posible, sin que
se produzcan efectos secundarios no deseables, porque eso es importante para el desarrollo económico y el
bienestar. Esto conlleva en parte la eliminación de obstáculos. También requiere asegurarse de que los particula-
res, las empresas y los gobiernos conozcan cuáles son las normas que rigen el comercio en las distintas partes
del mundo, de manera que puedan confiar en que las políticas no experimentarán cambios abruptos. En otras
palabras, las normas tienen que ser “transparentes” y previsibles.

Las relaciones comerciales conllevan a menudo intereses contrapuestos. Los acuerdos, incluidos los negocia-
dos laboriosamente en el sistema de la OMC, tienen muchas veces que ser interpretados. La forma más armo-
niosa de resolver estas diferencias es mediante un procedimiento imparcial basado en un fundamento jurídico
convenido. Ese es el propósito del sistema de solución de diferencias integrado en los Acuerdos de la OMC.

Aunque la OMC está regida por sus Estados Miembros (161 países), no podría funcionar sin su Secretaría, que
coordina las actividades. En la Secretaría trabajan más de 600 funcionarios, y sus expertos — abogados, econo-
mistas, estadísticos y especialistas en comunicaciones — ayudan en el día a día a los Miembros de la OMC para
asegurarse, entre otras cosas, de que las negociaciones progresen satisfactoriamente y de que las normas del
comercio internacional se apliquen y se hagan cumplir correctamente.

B. ACUERDOS COMERCIALES VIGENTES DEL PERÚ

En el portal del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2015) se manifiesta que en los años noventa el Perú
empezó a exportar muchos más productos a otros países y abrió su mercado para poder importar a menor
costo materias primas, equipos y tecnología que sus empresas necesitaban para ser más competitivas. Así,
Perú comenzó a exportar usando algunos sistemas de preferencia comercial que países como Estados Unidos
y la Unión Europea ofrecían. Sin embargo, aunque estos sistemas eran buenos, resultaron insuficientes. Las
exportaciones peruanas seguían aumentando, pero sin la seguridad de que esas preferencias continuarían. Eso
impedía a los peruanos empezar proyectos de exportación más grandes y al largo plazo.

Para consolidar el ingreso de sus productos a esos mercados, el Perú decidió negociar acuerdos comerciales con
los países a los que más vendía y vende, con tratados de Libre Comercio, todos los beneficios que Perú tenía
para exportar ya no serían temporales ni limitados, sino que estarían consolidados en Acuerdos Comerciales
amplios y permanentes. Hoy, gracias a los TLC o Acuerdos Comerciales del Perú, los principales mercados del
mundo están abiertos, y millones de consumidores pueden conocer y disfrutar los productos y servicios que
Perú produce y exporta. Describiremos a dos acuerdos comerciales regionales que mantiene el Perú vigentes:
la Comunidad Andina y al MERCOSUR.

20
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

• Acuerdo de Libre Comercio entre Perú - Comunidad Andina

El 26 de mayo de 1969, cinco países sudamericanos (Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Perú) firmaron el Acuer-

UNIDAD I
do de Cartagena, con el propósito de mejorar, juntos, el nivel de vida de sus habitantes mediante la integración
y la cooperación económica y social. De esa manera, se puso en marcha el proceso andino de integración co-
nocido, en ese entonces como Pacto Andino, Grupo Andino o Acuerdo de Cartagena. El 13 de febrero de 1973,
Venezuela se adhirió al Acuerdo. El 30 de octubre de 1976, Chile se retiró de él.

En los diez primeros años del proceso de integración (década del setenta) se formaron casi todas los órganos e
instituciones andinas, con excepción del Consejo Presidencial Andino que nació en 1990.

En 1993, los países andinos eliminaron entre si los aranceles y formaron una zona de libre comercio, donde

TEMA 2
las mercaderías circulaban libremente. Se liberalizó también los servicios, especialmente de transporte en sus
diferentes modalidades.

En 1997, los presidentes decidieron, a través del Protocolo de Trujillo, introducir reformas en el Acuerdo de Car-
tagena para adaptarla a los cambios en el escenario internacional. Esta reforma permitió que la conducción del
proceso pase a manos de los Presidentes y que tanto el Consejo Presidencial Andino como el Consejo Andino
de Ministros de Relaciones Exteriores formen parte de la estructura institucional. Se creó la Comunidad Andina
– CAN en reemplazo del Pacto Andino.

En el 2010, el Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, en reunión ampliada con la Comisión de la
CAN, aprueba los principios orientadores que guían el proceso de integración andino y la Agenda Estratégica An-
dina con 12 ejes de consenso, donde los Países Miembros de la CAN están decididos a avanzar conjuntamente.
Dichos ejes temáticos son los siguientes:

1) Participación de los ciudadanos andinos por la integración

2) Política Exterior Común

3) Integración comercial y complementación económica, promoción de la producción, el comercio y el consu-

mo sostenibles

4) Integración física y desarrollo de fronteras

5) Desarrollo social

6) Medio Ambiente

7) Turismo

8) Seguridad

9) Cultura

10) Cooperación

11) Integración energética y recursos naturales

12) Desarrollo institucional de la Comunidad Andina

Es preciso señalar que el comercio entre los países integrantes de la Comunidad Andina creció casi 77 veces
durante las cuatro décadas de existencia del proceso andino de integración. Mientras que en 1970, el comercio
entre los países andinos era de 75 millones de dólares, en el 2009 sumó un total de 5 774 millones de dólares.
Asimismo, las exportaciones intracomunitarias manufactureras subieron más de 143 veces, al pasar de 32 mi-

21
 llones de dólares en 1970 a 4 602 en el 2009. La participación de este tipo de exportaciones en el total vendido
en la subregión pasó de 43% a 80%, es decir, casi se duplicó.
UNIDAD I

En el año 2010 las exportaciones peruanas a la Comunidad Andina fueron de US$ 1 992 millones representando
el 5.7% del total exportado al mundo, en ese mismo año, las importaciones desde la Comunidad Andina fueron
de US$ 2 948 millones representando el 10.6% del total importado del mundo. Cabe señalar que las exportacio-
nes a dicha región crecieron en promedio 17.7% durante el período 2007 al 2010, mientras que las importaciones
lo hicieron en 5.0%.

• Acuerdo de Complementación Económica entre Perú y los Estados Parte del MERCOSUR (Argentina,
Brasil, Uruguay y Paraguay)
TEMA 2

El Acuerdo de Complementación Económica N° 58 (ACE 58) se suscribió entre los Gobiernos de la República
Argentina, de la República Federativa del Brasil, de la República del Paraguay y de la República Oriental del Uru-
guay, Estados Partes del Mercado Común del Sur (MERCOSUR) y el Gobierno de la República del Perú el 30 de
diciembre de 2005 y fue puesto en ejecución mediante el Decreto Supremo N° 035-2005-MINCETUR, publicado
en el Diario Oficial El Peruano el 17 de diciembre de 2005. Entró en vigencia a partir del 2 de enero de 2006 con
Argentina, Brasil y Uruguay y del 6 de febrero del mismo año con Paraguay.

El ACE 58 tiene entre sus objetivos el de establecer un marco jurídico e institucional de cooperación e integra-
ción económica y física que contribuya a la creación de un espacio económico ampliado, a fin de facilitar la libre
circulación de bienes y servicios y la plena utilización de los factores productivos, en condiciones de competen-
cia entre Perú y los Estados Parte del MERCOSUR.

El intercambio comercial entre el Perú y el MERCOSUR en el año 2005, antes que entrara en vigencia el ACE
58, ascendió a los US$ 2 179 millones. A fines del 2011 el intercambio comercial alcanzó la cifra de US$ 5 873
millones, lo que significó un incremento de 169%.

Las exportaciones peruanas al MERCOSUR en el año 2011 alcanzaron la suma de US$ 1 515 millones, 34%
correspondieron a exportaciones de productos no Tradicionales y 66% a productos tradicionales. Cabe destacar
el notorio crecimiento de las exportaciones no tradicionales que entre el 2005 y 2001 aumentó en un 387%
aproximadamente.

Los principales productos exportados a MERCOSUR son: minerales y manufacturas de cobre, minerales de
cinc, plata, aceitunas, lacas colorantes, fosfatos de calcio, camisas de algodón, tara y materias colorantes. Debe
señalarse que el 83% de las exportaciones peruanas son destinadas a Brasil, seguidas del mercado argentino
con un 13%, y el 4% restante se dirigen a Paraguay y Uruguay.

En cuanto a las importaciones, el principal mercado de procedencia de las importaciones peruanas desde el
MERCOSUR es Brasil, que representa un 53%, Argentina representa el 39%, y Paraguay y Uruguay conjunta-
mente representan el 8%.

Finalmente, a partir del 1 de enero del 2012 todos los productos peruanos destinados a Argentina y Brasil tienen
una preferencia arancelaria de 100%, es decir ingresan con arancel cero a dichos países.

2. ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL

Para Robbins, S. & Coulter, M. (2010) la globalización implica que la administración ya no está limitada por fron-
teras nacionales. Las organizaciones enfrentan oportunidades y dificultades que provienen del entorno global.
Los cambios y avances en tecnología y comunicaciones han provocado que la dimensión internacional sea una
parte muy importante del ambiente externo. Las organizaciones instalan algunas de sus partes en cualquier sitio
que les convenga: los directivos en un lugar, los expertos en tecnología y producción en otro, unidos por las
conexiones virtuales. Éstas permiten la comunicación y coordinación rápida con personas que trabajan alejadas

22
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

geográficamente.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) manifiestan que ccuando un gerente va a trabajar en una sucursal de una em-

UNIDAD I
presa global en un país extranjero debe hacer frente a muchos desafíos, por lo que, el éxito de su administración
dependerá del conocimiento que tenga de este nuevo país, por ello se sugiere conocer lo siguiente:

FACTORES ECONÓMICOS:
El ambiente económico representa las condiciones económicas del país donde tiene actividad la empresa in-
ternacional (organizaciones que manejan operaciones de negocios en más de un país). Lo integran una serie de
factores: el desarrollo económico, los mercados de recursos y productos, el ingreso per cápita, la infraestructura,

TEMA 2
las condiciones económicas.

• Desarrollo económico difiere entre los países y regiones del mundo. Las naciones se pueden clasificar en
desarrolladas o subdesarrolladas. El criterio de clasificación utilizado es el ingreso per cápita (el generado por
la producción de bienes y servicios de un país dividido entre la población total). Aquellas naciones que tiene
ingreso per cápita bajo son consideradas subdesarrolladas.

• Infraestructura comprende las instalaciones físicas que apoyan las actividades de un país: aeropuertos,
carreteras y ferrocarriles, plantas productoras de energía, servicios de comunicación.

• Mercados de recursos y de productos, cuando una organización opera fuera de su país, debe analizar la
demanda de productos en el nuevo mercado así como el mercado de recursos que le proporcionará mano
de obra y materias primas.

• Condiciones económicas, las variables cambiarias (tipos de cambio), la inflación, entre otros, son factores
a considerar al incursionar en un país por el impacto que las mismas causan en los costos y precios de los
productos o servicios que brindan la empresa.

FACTORES JURÍDICO-POLÍTICOS
Al internacionalizarse, las organizaciones deben trabajar en sistemas políticos desconocidos por lo que deben
analizar los factores que componen el ambiente jurídico-político. Entre los factores que componen el ambiente
jurídico-político se encuentran: el riesgo político, la inestabilidad política, las leyes y las regulaciones:

• El riesgo político se entiende como aquel riesgo al que se enfrenta una organización que puede generar
pérdida de activos, poder adquisitivo o el control administrativo por sucesos o medidas políticas tomadas por
el gobierno del país. Entre los riesgos políticos se pueden citar: la confiscación de propiedades y los actos
violentos dirigidos contra los bienes o los empleados.

• La inestabilidad política implica sucesos como motines, revoluciones o problemas del gobierno que influ-
yen en las operaciones de una multinacional. Este factor aumenta la incertidumbre. A pesar que parece claro
que las organizaciones preferirían tener operaciones en países estables, a veces las mejores oportunidades
de crecimiento se hallan en regiones inestables.

• Leyes y regulaciones, estas son diferentes según las naciones y las organizaciones deben conocer y acatar-
las, por ejemplo en especial las referentes a la protección del consumidor, a la información y al etiquetado,
al empleo y la seguridad, a los sueldos. Asimismo, impactan los convenios comerciales y las diferentes
alianzas comerciales en el ámbito internacional.

FACTORES SOCIOCULTURALES:
La cultura de un país son los conocimientos, creencias, valores, comportamientos y formas de pensar que com-

23
 parten los miembros de una sociedad. La cultura es intangible, generalizada y difícil de aprender, las organizacio-
nes internacionales y sus directivos deben respetar y comprender las culturas locales.
UNIDAD I

• Los valores sociales pueden describirse según Geert Hofstede a través de cuatro dimensiones:Distancia-
miento hacia el poder, significa que los empleados aceptan la desigualdad del poder en las instituciones,
las organizaciones y las personas. Poco distanciamiento implica que se espera igualdad.

• Rechazo a la incertidumbre, un gran rechazo quiere decir que los miembros de una sociedad se siente
incómodos con la incertidumbre y con la ambigüedad y, como consecuencia, apoyan las ideas que dan cer-
tidumbre y conformidad. Por el contrario si existe poco rechazo a la incertidumbre significa que las personas
toleran muy bien lo no estructurado, lo confuso y lo impredecible.
TEMA 2

• Individualismo y colectivismo, el individualismo prefiere una estructura social flexible donde los individuos
atienden sus necesidades. El colectivismo implica una preferencia por una estructura social rígida donde los
individuos se preocupan por los demás y las organizaciones protegen los intereses de sus miembros.

• Masculinidad/feminidad, la masculinidad o cantidad de vida, considera preferentemente los logros, el he-

roísmo, la asertividad, la orientación al trabajo y el éxito material. La feminidad o calidad de vida, prefiere los
valores de relaciones, de cooperación, de toma de decisiones y de calidad de vida.

Hofstede agregó luego, otra dimensión: orientación a largo plazo y orientación a corto plazo. La primera implica
un mayor interés por el futuro y preferencia por el ahorro y la perseverancia. La orientación a corto plazo de-
muestra interés por el pasado y el presente, y gran respeto por el cumplimiento de las obligaciones sociales.
Existen otros factores socioculturales que deben ser analizados por las organizaciones internacionales: idioma,
religión (objetos sagrados, actitudes filosóficas ante la vida, los tabúes y rituales), actitudes, organización social,
educación y patrones de parentesco.

24

LECTURA SELECCIONADA Nº 2:
ESTRATEGIAS ANTE LA GLOBALIZACIÓN
Ixone Alonso Sanz - Leire Aldaz Odriozola
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad del País Vasco
Los sistemas CRM se están convirtiendo en un pun-
to crítico de los negocios como consecuencia funda-
mentalmente de las fuertes tendencias derivadas del
fenómeno de la globalización. El agente dinamizador
de este fenómeno son las tecnologías de la infor-
mación y comunicación que están facilitando el ac-
ceso a la información, provocando dentro del ámbito
empresarial una revolución en las relaciones cliente
proveedor. Debido a la información y conocimientos
puestos al alcance de las economías domésticas
éstas están tomando en mayor grado el poder que
residía en manos del sector productivo, impactando
de esta forma en la competitividad. Por tanto, la com-
petitividad en este entorno global aparece como algo
necesario para crecer, mejorar e innovar. Ahora bien,
para competir y mantenerse de forma sostenida en
el tiempo no basta con disponer de la mejor informa-
ción sobre los mercados, se necesitan transformar
las organizaciones en organizaciones cliente-cén-
tricas, que pivoten en su conjunto alrededor de las
economías domésticas y sus necesidades. Por tanto,
son las soluciones CRM las que constituyen un ins-
trumento efectivo para consolidar y mejorar el posi-
cionamiento competitivo de las empresas respecto
al propio mercado de referencia ya que tienen como
objetivo mejorar y extender las relaciones con el en-
torno para generar nuevas oportunidades de negocio.
Transformaciones en el entorno competitivo
La globalización económica está significando una
profundización de los vínculos y de los niveles de in-
tegración entre las distintas economías nacionales y
entre los distintos mercados y un comportamiento
de las relaciones económicas internacionales noto-
riamente más dinámico que el comportamiento de
los ritmos de la actividad económica interna de los
países. El conjunto de tendencias asociadas desde
los años ochenta a la globalización ha tenido como
soporte a avances científico-técnicos, los cuales han
abierto posibilidades antes desconocidas en las op-
ciones tecnológicas, en las formas de organización,
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO
UNIDAD I
TEMA 2
control y segmentación geográfica de la produc-
ción, en las opciones de inversión y los grados de
movilidad de los flujos financieros, etc, reduciendo
al mínimo las rigideces derivadas de la base tec-
no-productiva previamente existente y facilitando el
máximo de flexibilidad al desenvolvimiento del ca-
pital. Así se puede intuir que este fenómeno ofrece
posibilidades extraordinarias de progreso en térmi-
nos de organización, eficacia, productividad, difusión
de los conocimientos, mejora del nivel de vida, etc..
En suma puede contribuir a que se produzca en un
contexto mundial un crecimiento más fuerte, mejor
equilibrado y más propicio para el desarrollo de los
países pobres. Además plantea la posibilidad de me-
jorar las condiciones de acceso a los mercados que
anteriormente se hallaban más fragmentados. Los
flujos de información, tecnología y capital han sido
los que más han incrementado su movilidad y por
consiguiente constituyen los mercados donde más
han mejorado las condiciones de acceso para eco-
nomías con menor capacidad adquisitiva. Además,
la integración de los mercados de capitales interna-
cionales permiten asimismo acceder a una mayor
variedad de instrumentos financieros, mejorando las
oportunidades de los ahorradores y una asignación
más eficiente del mismo eleva la productividad y los
niveles de vida de la población. Por tanto, tanto el
despliegue sin precedentes de las empresas trans-
nacionales, como la llamada globalización financiera
han constituido los rasgos económicos más des-
tacados del proceso de globalización, sin olvidar la
importante influencia de las tecnologías de la infor-
mación y comunicación en dicho proceso. En efecto,
los actuales contenidos del movimiento internacional
de todo tipo de inversiones serían impensables sin
la existencia de las revoluciones ocurridas en áreas
tales como la microelectrónica, la informática, las
telecomunicaciones etc... impulsadas precisamente
por el auge de dichas tecnologías. Por tanto, son és-
tas las que propician que las economías domésticas
tengan en su poder grandes masas de información y
25
 conocimiento que anteriormente se encontraban en
manos del sector productivo, provocando con ello un
incremento importante de la competitividad entre las
UNIDAD I
empresas pertenecientes a este entorno global com-
petitivo. Todos estos fenómenos de globalización, li-
beralización y competencia creciente producen una
enorme convulsión en los mercados donde los ma-
yores beneficiados son las economías domésticas
ya que son éstas las que van a ver ampliadas hasta
casi infinito sus capacidades de elección y decisión,
obteniendo siempre más y mejor información y unas
TEMA 2
enormes ventajas en las interacciones económicas.
En definitiva, la aparente ventaja para las economías
domésticas de poder elegir la opción que más les
convenga tiene para las empresas una contrapartida
importante, la necesidad de disponer de unos sis-
temas de información ágiles y eficaces capaces no
sólo de dar respuestas satisfactorias ante el nuevo
entorno competitivo, sino de poder predecir nuevas
demandas por parte de los clientes, anticipándose
así a sus competidores, para fidelizarlos con ofertas
atractivas y personalizadas. La globalización de los
mercados, el mayor número de competidores y un
incremento en las exigencias de unos clientes mejor
informados han motivado cambios de gran trascen-
dencia que obligan a cambiar y renovar los sistemas
de gestión de las empresas. Son precisamente las
tecnologías de la información y comunicación las que
se han consolidado como un instrumento eficaz para
mejorar el posicionamiento estratégico de las empre-
sas en sus mercados de referencia creando un nuevo
paradigma organizativo. Los pilares sobre los que se
ha asentado la dinámica del cambio son tanto meto-
dológicos y tecnológicos como de gestión. La con-
solidación de conceptos y metodologías tales como
reingeniería de procesos de negocio, gestión de la ca-
dena de suministro y la disponibilidad de elementos
tecnológicos innovadores como son las tecnologías
de redes, los sistemas operativos de red, las aplica-
ciones de Datawarehousing etc. constituyen algunos
de los elementos precursores del cambio. Por tanto,
se está produciendo un giro en la filosofía, cultura y
modo de funcionar de las organizaciones. Para ello
es necesario que las empresas den un salto cualitati-
vo esencial: pasar del manejo de datos al manejo de
informaciones, es decir, hay que extraer información
útil de donde sólo hay datos. El desarrollo tecnológi-
co unido a un mayor conocimiento de los procesos
de negocio y de las necesidades de las economías
domésticas, permite en la actualidad a los responsa-
bles de estos procesos y a los máximos ejecutivos
de las compañías obtener información relevante, para
26
responder a estas cuestiones a partir de los datos
almacenados en los sistemas operacionales. Sin em-
bargo para competir y mantenerse de forma soste-
nida en el tiempo no basta con disponer de la mejor
información sobre los mercados o los clientes, se ne-
cesita crear un clima de cercanía hacia el cliente, que
éste sienta que toda una organización está detrás de
él para apoyar sus demandas y atender sus proble-
mas, es decir se necesita transformar la organización
en una organización cliente-céntrica, que pivote en
su conjunto alrededor del cliente y sus necesidades.
Así la diferenciación frente a la competencia deberá
basarse en algo distinto, dado que la verdadera ven-
taja competitiva depende actualmente de la rapidez
con la que una empresa sea capaz de responder con
productos y servicios innovadores a las exigencias
del mercado. Este nuevo modelo sitúa al cliente en
una posición central, de forma que los procesos de
empresa se orientan hacia él. Por tanto en un entorno
de globalización como el que nos encontramos en el
que, como se ha mencionado, la gestión eficaz del
cliente es un elemento fundamental para permane-
cer en el mercado de manera rentable, se observa
como las empresas están rediseñando sus propios
procesos con el objeto de adoptar una organización
centrada en el cliente y que ve precisamente en las
informaciones derivadas del cliente el momento y el
objeto sobre el que establecer las estrategias empre-
sariales. Los sistemas CRM se están convirtiendo en
un punto crítico de los negocios fundamentalmente
como consecuencia de las fuertes tendencias (des-
regulación, libertad de comercio, mercados de capi-
tales más eficientes, eficiencia creciente en las cade-
nas logísticas de suministro, apertura del comercio
en Internet etc...) que están afectando a la competi-
tividad de los mercados en prácticamente todos los
sectores. Por tanto, el CRM constituye una estrategia
fundamental para las empresas en este proceso de
globalización ya que éste va a permitir desempeñar
un papel clave en los procedimientos de gestión de
clientes, misión indispensable a desarrollar desde la
creciente competitividad provocada por dicho fenó-
meno.
El crm: estrategia empresarial ante la globaliza-
ción
La globalización de los mercados, la competencia y
el incremento en las exigencias de unos clientes me-
jor informados, obligan a evolucionar a las empresas
hacia un modelo de gestión que permita descubrir y
satisfacer las necesidades de los clientes. La necesi-
dad de las organizaciones de conservar a sus buenos

clientes con una clara vocación de dar un servicio
más personalizado, ha permitido desarrollar nuevas
técnicas de marketing, evolucionando desde un mar-
keting transaccional hacia un marketing relacional.
Durante este periodo de tiempo nuevas tecnologías y
aplicaciones informáticas relacionadas con las técni-
cas de marketing directo y el uso de los llamados call
centres, se han venido identificando por las organiza-
ciones como soluciones de personalización y mejora
de servicio al cliente. Las soluciones CRM ofrecen a
las empresas los instrumentos necesarios para mejo-
rar la gestión de las relaciones con los clientes actua-
les y potenciales, bajo una perspectiva de empresa
centrada en el cliente. La creación de una relación
con los propios clientes en el sentido de una gestión
efectiva del sistema de relaciones, comporta para
muchas empresas la necesidad de cambiar radical-
mente el propio comportamiento y dirigir el énfasis
hacia una verdadera estrategia de CRM. Ésta debe
estar dirigida por la estrategia global de la organiza-
ción y las necesidades de los clientes, implementada
por las personas y soportada por la tecnología. Pero
la introducción del CRM va más allá y va a implicar
cambios importantes en muchos aspectos de la or-
ganización (desde diseño de servicios o productos,
ventas, gestión de pedidos, distribución etc...) que
tienen que ser asumidos por las personas, que afec-
tan a todas las posibles formas de interacción con
el cliente y que en última instancia se soportan en
herramientas informáticas. Algunos directivos tienen
una idea equivocada sobre el CRM ya que piensan
que es solo un software que les permitirá lograr una
relación más íntima y personal con sus clientes sin
realizar cambios dentro de la organización. Nada más
lejos de la realidad. Sin duda, el software facilita el
trabajo, pero en absoluto la respuesta. La tecnología
es una herramienta, pero ni mucho menos la pana-
cea. Hay que considerar los programas CRM como
algo más que una iniciativa tecnológica. Antes de
comprar un software las empresas deben evaluar
cómo se va a compartir la información entre los di-
ferentes departamentos. Esto es, uno de los puntos
clave a la hora de establecer la estrategia es determi-
nar qué información se quiere extraer de los clientes,
cómo se va a compartir dicha información y cómo
se van a relacionar los diferentes departamentos.
Como se ha mencionado con anterioridad, es una
estrategia que involucra a toda la empresa, por eso
es importante la comunicación y participación de los
diferentes departamentos de la empresa para sacar
el máximo partido a esa información de interés. No
cabe duda que aunque el CRM implica a todas las
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO
áreas de la empresa (ventas, marketing, servicio de
atención al cliente, gestión de pedidos, distribución
y logística) es el departamento de ventas el que ad-
UNIDAD I
quiere un mayor protagonismo. Es evidente que el
cliente no es del dominio exclusivo de ninguna área
de la empresa pero históricamente el departamento
de ventas siempre ha considerado al cliente como su
patrimonio. Por tanto, ventas será, sin duda, el depar-
tamento que más beneficios reciba de una estrategia
CRM bien diseñada, e igualmente será quien más
aporte al éxito de la estrategia en la empresa. Es im-
TEMA 2
portante para ello, que las personas que componen
el departamento de ventas dispongan de elementos
tangibles: metodología, herramientas, datos que les
proporcionen las pautas de actuación ante el cliente,
pautas alineadas con la estrategia CRM de la empre-
sa. La evolución hacia un modelo de gestión con el
cliente supone un cambio en la filosofía del negocio
y un cambio estratégico en el que el cliente se con-
vierte en el motor de la organización, con el objetivo
de incrementar su satisfacción, buscando la diferen-
ciación a través de un trato personalizado para adqui-
rir, mantener y gestionar una relación de largo plazo
con clientes rentables. Los factores más valorados
por los clientes son: rapidez de respuesta, compren-
sión, responsabilidad y accesibilidad. El CRM facilita
la gestión de todos estos factores englobando los
procesos de marketing, ventas y atención al cliente
en una única plataforma. Esta estrategia incremen-
tará su éxito si al implantarse se complementa con
las tecnologías de información y comunicación, espe-
cialmente con Internet. Las estrategias de atención
al cliente en el mundo real, entre ellas el CRM, se
están integrando velozmente con el mundo on-line.
Integrar a Internet como un nuevo canal a través del
cual se pueda obtener y compartir información sobre
el cliente es fundamental. Mediante la incorporación
de la web como canal de interacción se posibilita no
sólo la compra de productos y la contratación de ser-
vicios on-line, sino también el acceso a servicios de
atención al cliente convenientemente personalizados
conforme a la filosofía CRM. Además el web permite
a las empresas mejorar las relaciones con clientes
con los cuales previamente ya se había establecido
un contacto fuera de la red. Internet permite alma-
cenar informaciones que el usuario facilita conscien-
temente e informaciones implícitas de su compor-
tamiento, así como de sus reacciones en cualquiera
de las comunicaciones por correo electrónico que se
establezca con él. Con estos datos se puede ir ela-
borando una ficha del cliente que permita conocer su
perfil y hacerle propuestas lo más ajustadas posibles
27
 a sus necesidades. Por otra parte, los servicios basa- esta visión individualizada de cada cliente con todas y
dos en la tecnología web constituyen una fuente va- cada una de sus transacciones e interacciones con la
liosa de datos de clientes aplicables a dicha estrate- organización. Pero todas estas acciones no tendrán
UNIDAD I

gia, pues permiten definir eficientemente a partir de
dichos datos, modelos de comportamiento basados
en el análisis de las pautas de navegación del cliente.
Posteriormente estos modelos podrán ser utilizados
para reorientar oportunamente la estrategia y táctica
de la empresa siguiendo las directrices de personali-
zación del contacto propias del CRM.
TEMA 2
ningún sentido si no se integran dentro de una polí-
tica de CRM global. La tecnología debe permitir, con
las herramientas adecuadas, la transformación de los
datos en información y, finalmente, esta información
transformarse en conocimiento para tomar acciones.
Hay que conseguir que todos los departamentos
básicos del negocio (marketing, recursos humanos
y finanzas) estén relacionados de tal forma que se

Cómo implantar con éxito una estrategia crm pueda medir la efectividad de los programas CRM.
Por tanto, la satisfacción del cliente debe ser un reto
Al diseñar la estrategia de implantación de un siste-
compartido por todos. Y ésta: a) Se diseña junto con
ma CRM en la empresa es importante que toda la
el producto, esto es, se diseña el producto pero pre-
empresa participe en las relaciones con los clientes.
viamente se analiza cuales son las necesidades de
CRM es implantar una estrategia de negocio cen-
los clientes. No se trata de centrarse únicamente en
trada en el cliente. Para abordar un proyecto CRM
las características de los productos sino también en
es fundamental tener una estrategia global e inte-
explicar cómo los productos y servicios pueden me-
grada que comience con un análisis de los puntos
jorar la competitividad del cliente. El objetivo final es
fuertes y débiles de los procesos de la empresa en
facilitar la decisión de compra por parte de los clien-
cuestión, y que contemple aspectos como la planifi-
tes o la definición de unas preferencias de tal modo
cación, marketing, ventas, servicios, tecnologías de
que la empresa pueda servirles mejor y extender la
la información y control financiero. Por tanto, la base
relación con el mismo. b) Se muestra en la recepción
de partida es comprender que esta implantación su-
o en la atención telefónica c) La puede proporcionar
pone un cambio estratégico en la empresa. Esto es,
el uso de una página web bien diseñada, que incita a
no se puede pensar que una estrategia CRM supone
conocer más de la empresa y sus productos. Como
cambios parciales en la organización comercial sopor-
ya se ha mencionado, Internet es un complemento
tados por un sistema de información. Esta estrategia
fundamental para el establecimiento de una estra-
conllevará cambios profundos en la interacción con el
tegia centrada en el cliente. d) Está presente en la
cliente. Anteriormente el cliente era un agente exter-
entrega y uso del producto o servicio. e) La soporta
no a la empresa, una vez implantada esta estrategia
un buen sistema de información. f) Se confirma con
éste debe convertirse en un elemento activo. Esto
un buen servicio postventa. Emprender una estrate-
va a conllevar también que las relaciones del cliente
gia empresarial basada en la gestión de las relaciones
con la empresa cambian. Mientras antes se producía
con el cliente, es más un camino a recorrer que un
una relación puntual, ahora las relaciones son más
objetivo en sí mismo. Avanzar con éxito por ese ca-
profundas y duraderas. Por tanto, la segmentación
mino requiere saber que esta estrategia conlleva un
del mercado ha de ir más allá de la personalización y
proceso de aprendizaje continuo en el que se debe
debe identificar a los clientes por el valor que tienen
producir una interacción de algunas disciplinas como:
para la empresa. Esto supone sin duda, una oportu-
a) La comunicación, esto es, el diálogo con el cliente
nidad para movilizar a toda la organización hacia un
es importante para conseguir un impacto emocional.
objetivo y luchar por alcanzarlo. En definitiva, es una
En la comunicación no se trata sólo de ir explicando
oportunidad para hacer una estrategia de verdad. La
a los clientes los beneficios de los productos o ser-
empresa ha de tener valor para abordar esta estrate-
vicios que se ofrecen, sino también de ir ganando la
gia. Otro aspecto importante ha tener en cuenta para
confianza de los mismos. b) La personalización, esto
establecer con éxito esta estrategia es tener una vi-
es, ajustar la comunicación para cada cliente indivi-
sión global sobre el comportamiento de los clientes
dual usando los productos y servicios que mejor atrai-
porque más pronto o más tarde afectará a toda la em-
gan, incentiven y retengan a los clientes. No hay que
presa (personas, procesos, tecnología, organización,
dirigirse a ellos como si formaran parte de un grupo,
objetivos, cultura, cambio etc....). La implantación
sino que hay que dirigirse a cada uno de ellos con su
requiere de un compromiso por parte de la dirección
nombre y apellidos. A medida que se van conocien-
para aproximarse con esta estrategia a los clientes y,
do más los gustos y perfiles de los clientes se podrá
además, de la infraestructura tecnológica que soporte

28

personalizar la comunicación, no sólo en el lenguaje,
sino también en los contenidos. c) Realizar un análisis
de la situación de los clientes y sus comportamien-
tos basándose en sus patrones actuales de compra
e interacciones alrededor de cualquier transacción,
entendida en sentido amplio. d) La interacción con el
cliente supone gestionar las comunicaciones hacia el
cliente y desde el cliente a través de todos los cana-
les que soportan las interacciones con los clientes.
e) El modelado, supone llevar a cabo un análisis de-
tallado del comportamiento histórico del cliente para
comprender mejor los factores clave que explican su
comportamiento con el objetivo de ser capaces en
cierta medida de predecir su comportamiento futuro.
f) La optimización hace alusión a la garantía de comu-
nicación con el cliente por el canal óptimo según las
prioridades del negocio y capacidad de los distintos
canales. Llevar a cabo todo este tipo de acciones no
será posible sin un papel activo de las tecnologías
de la información y comunicación. Es el área de mar-
keting la que debe mantener una base de datos lo
más actualizada posible aunque con la colaboración
del resto de departamentos. Como se puede intuir la
aplicación de esta estrategia conlleva grandes impli-
caciones socio culturales en la empresa, lo que exige
una cuidadosa gestión del cambio durante todo el
proceso de desarrollo e implementación de la mis-
ma. Las empresas deben asumir que poner el norte
en el cliente implica aceptar y gestionar el reto del
cambio permanente, alineando a la empresa con las
necesidades y expectativas de los mismos, que evo-
lucionarán de forma continua. Estos son algunos de
los aspectos importantes a tener en cuenta por las
empresas que quieran diseñar una estrategia CRM.
Ahora bien, no hay que olvidar que cada empresa es
un mundo y que cada una tendrá que realizar un aná-
lisis de su situación de partida así como una visuali-
zación de los objetivos que quiere conseguir. El éxito
del CRM es saber que es un proceso de aprendizaje
continuo y conocer donde se está en el presente,
permite saber la distancia que nos separa de donde
queremos estar en el futuro.
Factores claves en la implantación
Son tres los factores ha tener en cuenta además de
los múltiples aspectos que se han comentado con
anterioridad. El factor humano, el factor analítico y el
factor tecnológico. El factor humano es uno de los
más importantes y, al mismo tiempo, el más frecuen-
temente descuidado. Una parte importante del éxi-
to de un proyecto de CRM se puede atribuir a los
procesos, la organización interna y la cultura de las
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO
personas involucradas en su implantación, aunque
esto debe siempre ir apoyado por una elección acer-
tada del software que se quiere integrar. La empresa
UNIDAD I
cuando planifique cambios organizativos debe asegu-
rarse de que todos los recursos están suficientemen-
te preparados para la actividad del nuevo software.
El factor analítico hace referencia al análisis en tiem-
po real de los factores cualitativos y cuantitativos de
la información que se tiene sobre el cliente. Cuan-
ta más información acerca del cliente se obtenga
en cuanto a sus costumbres, gustos, etc...mayores
TEMA 2
son las posibilidades de establecer una relación más
estrecha y personalizada con él. Es conveniente que
la información que se extraiga acerca del cliente sea
compartida por el resto de departamentos de la em-
presa logrando así una visión global en la empresa,
aspecto importante a tener en cuenta en la implanta-
ción exitosa del CRM. Para ello se debe recopilar pre-
viamente y durante la integración del sistema CRM,
toda la información que exista en la empresa sobre
los clientes, creando así una base de datos más com-
pleta y útil que puede ser consultada por diferentes
departamentos. En cuanto al factor tecnológico es
importante mencionar que para poner en marcha un
sistema de gestión de relación con los clientes es
imprescindible soportarlo en la tecnología adecuada,
y convertir ésta en una herramienta de trabajo. La
información sobre los clientes, sobre las normativas
internas, sobre la empresa o sus productos debe ser
consistente, estar al día y ser fácilmente localizable.
Para eso el sistema ha de ser fácil de mantener y ac-
tualizar con la mínima dependencia externa.
Beneficios para el cliente y la empresa
El análisis y explotación de la información que se
tiene de los clientes, es el motor que permitirá ges-
tionar un proceso de creación de valor para los mis-
mos. El diseño de actuaciones específicas para un
segmento de clientes, o para un cliente en particular,
viene soportado por el análisis de la información y
del conocimiento de los mismos. Conocer las necesi-
dades, requerimientos y expectativas de los clientes
permitirá diseñar un modelo de relación y prestación
de servicios que aporte valor a los clientes de la ma-
nera más efectiva. Definir el recorrido que se espera
con el cliente y establecer medidas de rendimiento,
es clave para la gestión de la relación. La integración
de los procesos y la prestación del servicio, deben
proporcionar la suficiente información de rendimien-
to y satisfacción para permitir realizar un seguimiento
de los objetivos y retroalimentar el proceso de ma-
nera continua. La aportación para el cliente de una
29
 organización que implemente una estrategia CRM
debe traducirse en que éste perciba: a) Una antici-
pación a sus necesidades, esto es factible ya que
UNIDAD I
se produce una mayor personalización en la relación
empresa-cliente y esto permite relaciones más dura-
deras. b) Innovación en el servicio. Conociendo las
necesidades de los clientes es más fácil ofrecer un
mejor servicio. c) Trato personalizado es posible ya
que el CRM se centra en el empleo de tecnologías
e-business para ampliar las vías en las que se puede
tener contacto con el cliente d) Garantía y seguridad
TEMA 2
en la prestación. Ofrecer al cliente algo que valore y
que no lo tenga la competencia es obtener una ven-
taja competitiva muy importante que asegura una
garantía en la prestación. e) Conocimiento de sus
expectativas y de su negocio. Una vez especificados
algunos de los beneficios que la implantación de esta
estrategia proporciona sobre los clientes, es intere-
sante mencionar también los beneficios que reporta
a la empresa. Si cabe, son más numerosos que los
que atañen a los propios clientes. Son tres las áreas
de la empresa donde la implantación de esta estra-
tegia incide en mayor medida: Marketing, Ventas y
Servicio al cliente. Los beneficios en el área de Mar-
keting son: a) Esta estrategia desarrolla unas reglas
de comportamiento de los clientes, que mejoran el
servicio que se les ofrece. b) Ayuda a la personaliza-
ción al establecerse relaciones más duraderas entre
la empresa y los clientes. c) Reduce los costes de
marketing al realizarse campañas específicas a cada
segmento de cliente, susceptibles de responder de
forma afirmativa, obviando de este modo las campa-
ñas masivas. En toda campaña donde se aumenta
la tasa de respuesta positiva se reduce el gasto, se
incrementa el retorno y se baja por lo tanto el costo
por contacto. d) Aumenta la eficiencia de las campa-
ñas (mayor porcentaje de respuestas) Los beneficios
en el área de Ventas son: a) Aumenta los ingresos
con información de ventas y clientes en tiempo real.
Mejora la eficacia de las ventas e incrementa las ven-
tas. Lo que se pretende con esta estrategia es que
cada interacción con cada cliente se apoye en una
base de datos única que incluya toda la información
generada de los productos y las transacciones ante-
riores, compartiendo la información de todos los sec-
tores de la empresa, lo que garantiza el intercambio
de datos en tiempo y forma, facilitando así el proceso
de venta en la empresa. b) Aumenta la potencia co-
mercial mediante la integración de múltiples canales
de venta. El CRM es una estrategia que potencia la
multiplicidad de contactos y que hace uso del canal
más adecuado en cada momento para gestionar cada
30
uno de ellos. c) Aumenta la productividad. Con la apli-
cación de esta estrategia se obtienen buenos resul-
tados en cuanto al aumento de la productividad pues
se logra entre otras cosas la reducción de tiempos
muertos, tiempos de producción e inventarios lo que
trae como consecuencia el abatimiento de los costes
y la satisfacción de los clientes. d) Disminución de
los gastos de ventas. La probabilidad de vender a un
cliente ya existente es mucho mayor que la de ven-
der a un cliente nuevo. Los beneficios en Servicios al
cliente son: a) Aumenta la satisfacción del cliente al
disponer de un mayor conocimiento sobre los gustos
y habilidades del mismo. b) Aumenta la eficacia de la
prestación del servicio al cliente, al contar con una in-
formación completa y homogénea y una interacción
multicanal. c) Maximiza los márgenes mediante un
empleo eficaz de los recursos disponibles. d) Incre-
menta la lealtad, mejorando los índices de retención
de los clientes y permitiendo con ello incrementar
las ventas. Con el uso adecuado de esta estrategia
se pueden obtener beneficios importantes para la
empresa que además van a generar una coherencia
empresarial y una integración de los canales de inte-
racción con el cliente. La coherencia que proporciona
el poner al cliente como norte permanente de las ac-
tuaciones de la empresa facilita a la empresa: a) La
flexibilidad organizativa b) La toma de decisiones. c)
La creación de equipo d) La definición de objetivos
corporativos e) El alineamiento del equipo directivo
Por otra parte el CRM permite ver como un todo algo
que, hasta ahora se veía de forma fragmentada: los
cuatro canales fundamentales de interacción que se
establecen con el cliente: a) La fuerza de ventas b) El
canal de distribución c) Internet d) Customer Contact
Center está dotado de una base de datos transaccio-
nal propia, en la que se recoge información sobre los
contactos establecidos, el medio, perfil de los clien-
tes, tipo de operaciones que se llevan a cabo, tem-
poralidad etc.... A pesar de los beneficios que induda-
blemente presenta esta estrategia para la empresa,
ésta no se ha implantado en todas las empresas y
al parecer las razones fundamentales son, en primer
lugar el elevado coste que conlleva la implantación de
la misma y en segundo lugar el cambio tan drástico
que implica en la organización. A pesar de los incon-
venientes que pueda presentar, en España una en-
cuesta efectuada por PriceWaterhouseCoopers entre
directivos de más de sesenta grandes empresas ha
revelado que la mitad de las firmas tienen ya implan-
tada alguna solución de este tipo o está haciéndolo.
Un 31% adicional está considerando la posibilidad.
Por tanto su implantación en los últimos meses se ha
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

disparado y según International Data Corp, seguirá lidad. Lo primero que tiene que hacer una empresa
creciendo a un ritmo del 30% hasta el 2004. que quiera implementar CRM es definir políticas ya
que el CRM representa un cambio verdaderamente

UNIDAD I
Conclusiones profundo. Este proceso permite sacarle jugo a la in-
formación disponible acerca de los clientes actuales y
Los cambios constantes que se están produciendo
potenciales con el fin de incrementar su conocimien-
en nuestro entorno exigen la redefinición de la for-
to acerca de ellos y construir a partir de tal conoci-
ma en que habitualmente las empresas se relacio-
miento relaciones altamente rentables y duraderas
nan con sus clientes, imponiéndose estructuras em-
con aquellos clientes que sean de su interés. Esto es,
presariales cliente-céntricas orientadas a las ventas,
la estrategia CRM permite incrementar los beneficios
marketing y servicios. Un sistema CRM no es sólo
de la empresa a través de la adecuada gestión de las
una tecnología sino una disciplina empresarial centra-

TEMA 2
relaciones con sus clientes y el resto del mercado.
da en el cliente de forma constante, que se apoya en
las facilidades tecnológicas disponibles en la actua-

31
 ACTIVIDAD FORMATIVA N° 2
UNIDAD I

Elabora un organizador del conocimiento sobre el tema “La Administración y el Entorno Global”, y otro
sobre los factores clave para implantar con éxito una estrategia CRM.

INSTRUCCIONES:
• Lee y analiza los contenidos del tema N°2 “La Administración y el entorno global” y extrae las ideas funda-
TEMA 2

mentales

• Complementa tu información observando el video: ¿Qué es la globalización?

(https://www.youtube.com/watch?v=BWvLD-gUGLs)

• Elabora un organizador del conocimiento

• Lee y analiza la Lectura Seleccionada N° 2 “Estrategias ante la Globalización”, identifica los factores clave
para implantar con éxito una estrategia CMR.

• Prepara un organizador del conocimiento.

• Envía su trabajo al aula virtual, acompañando sus datos.

• Sugerencia: Antes de enviar tus trabajos al aula virtual, analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará
tu trabajo para que logres la mayor calidad en tus planteamientos.

32

RUBRICA PARA EVALUAR LOS ORGANIZADORES DEL CONOCIMIENTO
Nombre del estudiante: ________________________________________
Sección: _______________________ Fecha: ______________________
MUY BUENO
CRITERIOS
(7 PUNTOS)
1. Conceptos y Muestra un entendimiento
terminología del concepto o principio
y usa una notación y una
terminología adecuada.
2. Conocimiento Identifica todos los
de las relaciones conceptos importantes y
entre conceptos demuestra un conocimiento
de las relaciones entre
estos.
3. Habilidad Construye un organizador
para comunicar del conocimiento apropiado,
conceptos incluyendo ejemplos,
a través del colocando los conceptos en
organizador del jerarquías y conexiones
conocimiento. adecuadas y colocando
relaciones en todas las
conexiones, dando como
resultado final un organizador
que es fácil de interpretar.
 
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO
UNIDAD I
BUENO SUFICIENTE
TOTAL
(5 PUNTOS) (3 PUNTOS)
TEMA 2
Comete algunos errores Comete muchos errores en  
en la terminología la terminología y muestra
empleada y muestra vacíos conceptuales
algunos vacíos en el profundos.
entendimiento del
concepto o principio.
Identifica importantes Realiza muchas conexiones  
conceptos, pero realiza erradas.
algunas conexiones
erradas.
Coloca la mayoría de Coloca sólo unos pocos  
los conceptos en una conceptos en una jerarquía
jerarquía adecuada apropiada y usa sólo unas
estableciendo pocas relaciones entre los
relaciones apropiadas conceptos, dando como
la mayoría de las veces, resultado un organizador
dando como resultado del conocimiento difícil de
un organizador del interpretar.
conocimiento fácil de
interpretar.
  CALIFICACIÓN DE LA  
ACTIVIDAD
33
 TEMA N° 3:
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA ADMINISTRATIVA
UNIDAD I

1. GRUPOS DE INTERÉS
Robbins, S. & Coulter, M. (2010) denominan grupos de interés al conjunto de partes interesadas y/o afectadas
por la actividad de una organización. Los grupos de interés pueden ser grupos o personas que representan a
cosas o a intereses medioambientales o sociales y que afectan o son afectados, directa o indirectamente, por el
TEMA 3

desempeño de la actividad de una organización.

Un Grupo de Interés, o Stakeholder como se denomina en Inglés, está constituido por personas, organizadas o
no, que tienen un interés en la empresa, que pueden demandar algo de ella, o que pueden verse afectados por
sus actos u omisiones. En muchas ocasiones un Grupo de Interés está representado por organizaciones, por
ejemplo, los consumidores pueden estar representados por una liga de clientes, una comunidad por la junta de
acción comunal o los proveedores por el gremio que los agrupa. Esto puede dar lugar a la pregunta sobre la re-
presentatividad o legitimidad de estas organizaciones que actúan a nombre de un determinado Grupo de Interés.

Cada empresa, de acuerdo con su actividad, ubicación geográfica, contexto social, y evolución, debe tener en
cuenta sus Grupos de Interés particulares y relevantes. Se puede hacer una larga enumeración de los mismos
y hacer verdaderas listas de mercado sobre los Grupos de Interés; sin embargo, para fines analíticos, se puede
hablar de tres grandes categorías: los Grupos de Interés internos de la empresa, principalmente los empleados
y accionistas; los Grupos de Interés externos, la Comunidad, la Sociedad, los Organismos públicos reguladores,
etc.; y los Grupos de Interés intermedios, que son externos a la empresa, pero que están directamente involu-
crados a la Cadena de Valor, como son los clientes, los proveedores, los asociados a los proyectos de inversión,
la Banca que financia las operaciones, etc.

Cada una de las categorías puede, a su vez, desglosarse en subcategorías, algunas de ellas verdaderamente
complejas: por ejemplo, un Grupo de Interés como la Comunidad puede estar constituido por líderes de opinión,
autoridades locales, directivos comunales, empresarios, medios de comunicación, simples ciudadanos; algunos
de ellos pueden ser, a su vez, proveedores, empleados o clientes de la empresa. Para el efecto de mapear estas
categorías complejas y definir estrategias de manejo de los impactos, se han desarrollado tecnologías de rela-
cionamiento con Grupos de Interés (Stakeholders Engagement), que buscan asegurar que las empresas tienen
debidamente en cuenta a sus Grupos de Interés más relevantes.

Cada Grupo de Interés suele tener unas demandas específicas que dependen de las afectaciones y los impactos
que recibe de la empresa. Al cliente le importa el precio y la calidad, al empleado la remuneración y la estabili-
dad, al accionista la rentabilidad, a la comunidad la afectación ambiental, y a las autoridades que se cumpla con
la normatividad.

2. RESPONSABILIDAD SOCIAL (RSE)

La Responsabilidad Social Empresarial es hacer negocios basados en principios éticos y apegados a la ley. La
empresa (no el empresario) tiene un rol ante la sociedad, ante el entorno en el cual opera. La decisión de hacer
estos negocios rentables, de forma ética y basada en la legalidad es realmente estratégico, ya que con esto se
generará:

• Mayor productividad, a través de mejores condiciones para el cliente interno que conduce a menores índices
de rotación.

• Lealtad del cliente, resultado de que satisface sus necesidades, le provee de un lugar donde pueda transmi-

34
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

tir sus necesidades y quejas. Además de calidad y precio, los clientes empiezan a demandar información de
las condiciones de producción, las certificaciones que tiene el producto, entre otras.

UNIDAD I
• Acceso a mercados, debido al cumplimiento de estándares y certificaciones exigidas por actores externos,
incluyendo consumidores. ƒ

• Credibilidad, la empresa que es respetuosa de las personas, comunidades, medio ambiente y la sociedad en
su conjunto proyecta una reputación que le garantiza mayor sostenibilidad en el tiempo, reduciendo riesgos,
anticipándose a situaciones que pueden afectar la empresa, mayor agilidad y generando confianza.

La RSE no es una cultura de la filantropía, no se busca que las empresas se conviertan en obras de beneficen-

TEMA 3
cia, ya que las empresas están hechas para ser rentables. Esto implica que las empresas adopten una postura
activa y responsable en torno al impacto de sus operaciones. Esta cultura es una forma de hacer negocios que le
garantiza mayor sostenibilidad a lo largo del tiempo y crecimiento económico. La RSE es el rol que le toca jugar
a las empresas a favor del Desarrollo Sostenible, es decir, a favor del equilibrio entre el crecimiento económico,
el bienestar social y el aprovechamiento de los recursos naturales y el medio ambiente. Este equilibrio es vital
para la operación de los negocios. Las empresas deben pasar a formar parte activa de la solución de los retos
que tenemos como sociedad, por su propio interés de tener un entorno más estable y próspero.

El objetivo principal que persigue la responsabilidad social empresarial radica en el impacto positivo que estas
prácticas generen en los distintos ámbitos con los que una empresa tiene relación, al mismo tiempo que con-
tribuya a la competitividad y sostenibilidad de la empresa. Las empresas tienen la responsabilidad de conocer
el entorno en el que operan. Deben tener un claro conocimiento de todo lo que rodea su empresa, no solo en
términos geográficos, sino en términos del conjunto de reglas, leyes que rigen su operación, y todas las activi-
dades relacionadas directa e indirectamente con la empresa.

Delimitar el impacto interno y externo que tiene la empresa es fundamental. Es así entonces, que nace la pirámi-
de de la responsabilidad social empresarial. La pirámide es una herramienta que ha sido creada con el propósito
de ayudar a las empresas a definir las áreas de acción en términos de responsabilidad social empresarial. Es a
través de la pirámide que las empresas forman criterios para priorizar políticas de RSE. En el área interna, estas
prácticas están enfocadas en valores y transparencia que definan el actuar de la empresa, e inciden directamen-
te en los actores internos (colaboradores). Las prácticas externas están vinculadas a toda la cadena productiva
(proveedores, consumidores / clientes) Además, abarcan temas como el respeto al medio ambiente, las comu-
nidades que los rodean y al Estado.

La empresa socialmente responsable debe serlo en principio desde su interior porque su principal responsa-
bilidad es con sus colaboradores, que finalmente son los que hacen posible el negocio. Una empresa que no
enfrenta problemas internos, en donde sus colaboradores se identifican con ella y que tiene una trayectoria
transparente en términos del cumplimiento de la ley, garantiza mayor éxito en el resultado de sus acciones y le
provee mayor legitimidad a sus prácticas a lo externo. Una vez cumplidos estos requerimientos fundamentales,
la empresa puede enfocarse hacia la dimensión externa y tendrá mayor impacto positivo. Esto se debe a que
en una empresa en la que se adoptan valores éticos, existe transparencia en las operaciones y se cumple con
los requerimientos legales, transmite mayor confianza a lo externo con sus proveedores, clientes, gobierno y
con la sociedad en su conjunto. La RSE facilita la identificación y constitución de conglomerados (“clusters”),
pues este modelo busca la forma que la empresa pueda mejorar su relación con su cliente y con su proveedor,
buscando constituir cadenas productivas socialmente responsables, para que se pueda hablar de un producto o
un servicio socialmente responsable. Así mismo, ampliando el círculo de influencia de las empresa, esta deberá
actuar buscando generar una vinculación con los planes de la comunidad, los planes municipales, los planes
departamentales, y finalmente los planes de la nación. Si logramos que estas prácticas sean parte de nuestra es-
trategia empresarial, de nuestra forma de hacer negocios los 365 días del año y que todos los colaboradores de
nuestras empresas vivan esta nueva cultura empresarial, tendremos personas que contribuyan conscientemen-
te con sus acciones al éxito de las empresas, convirtiéndolas en empresas líderes y ejemplos dignos de seguir.

35
 La RSE se logra evidenciar a través de la ejecución de prácticas empresariales que generan un impacto positivo
tanto a lo interno como a lo externo para las empresas que las apliquen. La empresa puede orientar sus prácti-
cas responsables hacia el interior de la empresa o hacia fuera de la empresa y en cada caso existen diferentes
UNIDAD I

grupos hacia donde puede focalizar su acción.

3. ÉTICA EMPRESARIAL
Vega, M.(2007) manifiesta que las relaciones empresariales y particularmente en la realización de un negocio, la
omisión de información o la desinformación a terceros pueden llevar a que una organización se beneficie lucra-
tivamente, pero también a que si se descubre la omisión o falsedad sea sancionada económica y jurídicamente.
TEMA 3

Ante estas conductas es cuando se plantea la reflexión de la ética; en ese sentido la ética como creación de
valor viene generando posiciones distintas. Una de estas posiciones está vinculada con la idea de que es impo-
sible unir los negocios con los valores; es decir, un negocio bueno en el sentido moral es un mal negocio en el
sentido económico. Estas nociones son inducidas por conceptos como competitividad, búsqueda del lucro, éxito
profesional o la cultura de resultados inmediatos generada por falta de comunicación, transparencia, decisiones
o estilos gerenciales. Otra posición señala que sería un error tener una visión o enfoque solamente de benefi-
cio o de sacar una ventaja puramente económica, olvidando que los negocios se realizan a través de personas
que vienen a ser los responsables de su desarrollo. Podemos afirmar que una buena actitud ética es una buena
actitud profesional frente a la sociedad, junto con la honradez, la veracidad y la honestidad. De esta manera la
ética empresarial, entendida como comportamientos basados en los valores, beneficia a toda la sociedad, a la
empresa misma y evita riesgos jurídico-legales.

Al comentar sobre la ética necesariamente tenemos que recurrir a la filosofía. La palabra “ética” viene del griego
“ethos”. Aristóteles se refería a “éthos” como temperamento, carácter, hábito, modo de ser; en cambio otros
autores se referían a su significado como suelo firme, fundamento en la praxis, raíz de donde brotan todos los
actos, o que viene del concepto de la morada o lugar donde se habita referido al hombre o los pueblos.

La ética puede ser definida como el estudio de lo moral, que trata de regular la actividad humana en razón del
bien, y se caracteriza por ser reflexiva porque estudia los actos no como son, sino como deberían ser, y es prác-
tica por estar orientada a la acción humana. Otros autores, en cambio, la explican cómo reglas y principios que
definen una conducta correcta o incorrecta. Para entender mejor la creación de valor es necesario hacer algunas
diferencias entre la moral, valor, la ética y el código de ética:

• La moral se refiere a las costumbres, los actos y los pensamientos humanos, en especial desde el punto de
vista de su bondad o malicia.

• El valor viene a ser las convicciones básicas acerca del bien o del mal; otros señalan que es la cualidad o
conjunto de cualidades que hacen que una persona o cosa sea apreciada. El valor no lo poseen los objetos
por sí mismos, sino que éstos lo adquieren gracias a su relación económica – social.

• La ética trata de la valoración moral de los actos humanos o el conjunto de principios y normas morales que
regulan las actividades humanas.

• Código de ética, es la declaración formal de los valores fundamentales de una organización y las normas
éticas que espera que sus trabajadores sigan.

Para el desarrollo de las organizaciones, es importante el factor humano que dirige e integra estas empresas, ya
que son las personas las que conducen a las organizaciones a desarrollarse, y por las acciones que realicen, ya
sean correctas o incorrectas, se determinará el beneficio o perjuicio desde el punto de vista ético-empresarial.
En ese sentido sería un error tener una visión solamente economicista, olvidando que los negocios se realizan a
través de personas que vienen a ser los responsables de las actividades de la empresa. Por ello se puede mani-
festar que una buena actitud ética es una buena actitud profesional frente a la sociedad.

36
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

Lo ético comprende la intención de las organizaciones de actuar con transparencia en sus relaciones empresa-
riales. Con valores sólidos podemos enfrentar a los mercados internacionales; en otras palabras, con la ética
corporativa se pueden lograr ventajas competitivas tales como atraer clientes y personal calificado, y se pueden

UNIDAD I
desterrar prácticas corruptas que perjudican el valor y la economía de un país.

Las exigencias del mercado cada vez son mayores y la ética, en su concepto tradicional, ha ido evolucionando y
cada vez es más difícil emitir un juicio apropiado sobre cómo podemos atribuir una conciencia corporativa empre-
sarial. Sin embargo, la incorporación de valores en los recursos humanos como estrategia para cambiar la forma
de pensar, el trabajo en equipo y la comunicación, la cultura de la confianza y, en general una cultura empresarial,
contribuirían a generar un ambiente adecuado y más humano dentro de la empresa, que reemplazaría a la prác-
tica coercitiva-burocrática que muchas veces ha sido lo más común. La ética, por lo tanto, tiene influencia en las

TEMA 3
relaciones empresariales y, como consecuencia, en los resultados. La aplicación de instrumentos de valoración
de gestión ética que pudieran ayudar a demostrar quiénes realmente están implicados con los valores de la orga-
nización, es una opción que ayudaría a determinar la gestión de la empresa con responsabilidad y transparencia.
Sin embargo, la práctica de qué es el criterio de la verdad demostrará si las actitudes son buenas o malas en la
empresa y se premiará o sancionará.

4. LOS GERENTES Y EL COMPORTAMIENTO ÉTICO.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Indican que el comportamiento ético de los gerentes puede afectar o beneficiar
la imagen de la empresa. Los gerentes moldean la imagen corporativa, establecen el rol social de la empresa e
interactúan con los inversionistas. Internamente, es referencia de los empleados y motivadores de sus acciones
éticas y no éticas.

Las personas en general se enfrentan a un dilema ético cuando tiene que decidir entre lo correcto y lo incorrec-
to, su decisión se ve influenciada por varias cosas: su etapa de desarrollo moral y otras variables moderadoras,
como características individuales, el diseño estructural de la organización, la cultura de la compañía y la intensi-
dad del problema de ética. Las personas que carecen de un fuerte sentido moral son menos propensas a hacer
cosas incorrectas si están limitados por reglas, políticas, descripciones de puestos o normas culturales rígidas
que desaprueban tales comportamientos. Por el contrario, los individuos que poseen un intenso sentido moral
pueden ser corrompidos por una estructura y cultura organizacional que permite o fomenta las prácticas inmora-
les. Veamos con más detalle estos factores:

• Etapa de desarrollo moral. Investigaciones confirman que existen tres niveles de desarrollo moral, cada
uno con dos etapas. En cada etapa sucesiva, el juicio moral de un individuo se vuelve menos dependiente
de influencias externas y se interioriza más. En el primer nivel, llamado pre convencional, la elección de una
persona entre lo correcto y lo incorrecto se basa en consecuencias personales provenientes de fuentes ex-
ternas, como castigos físicos, recompensas o intercambio de favores. En el segundo nivel, llamado conven-
cional, las decisiones de ética se basan en mantener estándares esperados y cumplir con las expectativas
de otros. En el nivel de principios, los individuos definen valores morales aparte de la autoridad de los grupos
a los que pertenecen o de la sociedad en general.

37
UNIDAD I
TEMA 3

FIGURA 1. ETAPAS DEL DESARROLLO MORAL.

FUENTE: Tomado de Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson, pp. 100

• Características individuales. Dos características individuales: valores y personalidad, desempeñan una fun-
ción para determinar si una persona se comporta éticamente. Cada persona llega a una organización con
un conjunto de valores personales relativamente afianzados, los cuales representan convicciones básicas
sobre lo que es correcto e incorrecto. Nuestros valores se desarrollan desde de una edad temprana, de
acuerdo con lo que vemos y escuchamos de nuestros padres, maestros, amigos y otros. Por lo tanto, los
empleados de la misma empresa frecuentemente poseen valores muy diferentes. Aunque los valores y la
etapa de desarrollo moral pueden parecer similares, no lo son. Los valores son extensos y abarcan un amplio
rango de temas; la etapa de desarrollo moral es una medida de la independencia de influencias externas.
Se ha encontrado que dos variables de personalidad influyen en las acciones ele un individuo de acuerdo
con sus creencias sobre los que es bueno o malo: la fuerza del ego y el locus de control. La fuerza del ego
mide la fuerza de las convicciones de una persona. Es probable que las personas con una gran fortaleza de
ego se resistan ante los impulsos de actuar inmoralmente y prefieran seguir sus convicciones. Es decir, es
más probable que los individuos con gran fortaleza de ego hagan lo que piensan que es correcto y sean más
consistentes con sus juicios morales y acciones que quienes tienen poca fortaleza de ego. El locus de con-
trol es el grado en que la gente cree que controlan su propio destino. Las personas con un locus interno de
control creen que controlan sus propios destinos. Es más probable que ellas enfrenten las consecuencias y
confíen en sus propios estándares internos de lo bueno y lo malo para guiar su comportamiento. También es
más probable que sean consistentes con sus juicios morales y acciones. Las personas con un locus externo
piensan que lo que les ocurre se debe a la suerte o a la casualidad. Es menos probable que enfrenten las
consecuencias de sus comportamientos, y es más probable que confíen en fuerzas externas.

• Variables estructurales. El diseño estructural de una organización puede influir en que sus empleados se
comporten éticamente. Es más probable que las estructuras que minimizan la ambigüedad y la incertidum-
bre mediante normas y reglas formales, y las que continuamente les recuerdan a sus empleados lo que es
ético, fomenten el comportamiento ético. Otras variables estructurales que influyen en las decisiones sobre
cuestiones éticas incluyen objetivos, sistemas de evaluación de desempeño y procedimientos para la asig-
nación de reconocimientos.

Aunque muchas organizaciones utilizan los objetivos para guiar y motivar a los empleados, dichos objetivos
pueden crear algunos problemas inesperados. En un estudio se encontró que la gente que no logra los objetivos
establecidos es más propensa a presentar un comportamiento no ético, sin importar si hay incentivos econó-
micos de por medio. Los investigadores concluyeron que “establecer objetivos puede derivar en un comporta-

38
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

miento inmoral”. Ejemplos de tales comportamientos abundan; desde empresas que embarcan productos no
terminados para lograr sus objetivos de ventas o compañías que “manejan las utilidades” para cumplir con las
expectativas de los analistas financieros, hasta escuelas que excluyen a ciertos grupos de estudiantes cuando

UNIDAD I
informan resultados de exámenes estandarizados para hacer que su índice de “aprobación” luzca mejor. El sis-
tema de evaluación de desempeño de una empresa también puede influir en el comportamiento ético. Algunos
sistemas se enfocan exclusivamente en resultados, mientras que otros evalúan tanto los medios como los fines.
Cuando los empleados son evaluados únicamente a través de resultados, pueden presionarse para hacer lo que
sea necesario para tener buenos resultados y no les preocupa cómo lograrlo. La investigación sugiere que “el
éxito puede utilizarse para justificar comportamientos inmorales”. Lo peligroso de tal razonamiento es que si los
gerentes son indulgentes con los empleados exitosos que presentan comportamientos inmorales, otros em-
pleados copiarán el comportamiento que ven.

TEMA 3
• Cultura de la organización. La cultura de una organización consiste en los valores compartidos entre los
miembros de una organización. Estos valores reflejan qué significa la organización y en lo que cree y se
genera un entorno que influye en el comportamiento de los empleados para que éste sea ético o inmoral.
Cuando se trata de comportamiento ético, la cultura que más probablemente fomentará altos estándares
éticos es la de gran tolerancia al riesgo, al control y al conflicto. Los empleados que se desenvuelven en una
cultura como ésta son motivados para ser agresivos e innovadores, son conscientes de que las prácticas
inmorales serán descubiertas y se sienten libres de intentar abiertamente las cosas que consideran irreali-
zables o personalmente indeseables.

Finalmente, los gerentes de una empresa desempeñan una función importante en cuanto a ética se refiere, son
responsables de crear un entorno que fomente que los empleados adopten la cultura y los valores deseados
cuando realicen su trabajo. De hecho, la investigación muestra que el comportamiento de los gerentes es la
influencia individual más importante para que una persona decida comportarse ética o inmoralmente. La gente
quiere ver lo que hacen las personas con autoridad para utilizarlo como referencia en prácticas y expectativas
aceptables.

39
 ACTIVIDAD FORMATIVA N° 3
UNIDAD I

Resuelve el caso: ¿es responsable y Ético?; a partir del análisis del tema: Responsabilidad Social y Ética
Administrativa.

ACTIVIDADES PREVIAS A LA RESOLUCIÓN DEL CASO:

• Lee y analiza los contenidos del tema N° 3 y extrae las ideas fundamentales.
TEMA 3

• Observa el Vídeo “¿Qué es una empresa socialmente responsable?”.

https://www.youtube.com/watch?v=6uPez79NH3M)

INDICACIONES
Lee, analiza y responde a las preguntas.

CASO: ¿ES RESPONSABLE Y ÉTICO?

Antes de explicar los casos empresariales debemos recordar que Responsabilidad social es incorporar conside-
raciones sociales y ambientales en las operaciones diarias de la empresa. En otras palabras, no es un montón
de añadidos a la operación; no son donaciones, no es caridad es asegurar que los impactos de nuestra compañía
sean positivos para los ecosistemas y la sociedad.

Ahora bien, ¿cómo lograr que esas acciones no solo sean positivas sino que nos generen conexiones emociona-
les con nuestros grupos de interés? La respuesta es que debemos, dentro de las muchas acciones que imple-
mentemos, escoger formas creativas para algunas de ellas. El objetivo es claro pero no sencillo: crear engage-
ment, recordando que éste es el arte de construir marcas amadas y admiradas, no solo con consumidores, sino
con empleados, proveedores y hasta con la sociedad en general. Analiza algunos ejemplos de responsabilidad
social que generaron engagement con distintos grupos de interés.

Heldergroen: Condiciones laborales

Muchos señalan que la responsabilidad social es una mascarada y que se enfoca mucho en aspectos externos
y muy poco en los internos, como podría ser el procurar un sano equilibrio de vida laboral y personal en los
empleados. Bien, pues ese no es el caso del estudio de diseño Heldergroen, que tiene una oficina diseñada de
forma sostenible, ya que fue construida en una fábrica de chocolate abandonada y sus muebles están hechos de
materiales reciclados que fueron rescatados de la comunidad.

¿Y el engagement? Bueno, pues es bien sabido que los estudios de diseño son víctimas siempre de largas jor-
nadas de trabajo pero este no es el caso… aquí, cuando dan las seis de la tarde, nadie puede trabajar, es hora de
irse a casa o convivir con los compañeros en una clase de yoga o una charla de café; nadie se queda a laborar un
minuto más porque la oficina literalmente desaparece gracias a un sistema colocado en el techo que hace que
todos los escritorios se eleven por los aires… con documentos, computadoras y lo que haya en ellos.

Esta práctica busca incentivar el equilibrio en la vida de los empleados de la empresa.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=5VxN6JU_L0o

40
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

Brandear: Marketing con causa, donaciones

La empresa japonesa Brandear, dedicada al e-commerce, tuvo una excelente idea para uno de sus productos: un

UNIDAD I
kit para personas que viven el rompimiento de una relación amorosa, pero aún más interesantes es que con ello
crearon una iniciativa de responsabilidad social.

La mecánica es muy simple: las personas que quieran superar un rompimiento sólo deben adquirir el kit “Shit-
suren Box” (Caja de rompimiento) que viene con una guía para superar la depresión, pañuelos desechables y
papel burbuja en forma de corazones para reventar, en un divertido intento de terapia para control de la ansiedad.

Hasta allí sería jocoso, pero la responsabilidad corporativa entra en acción porque Brandear pide al comprador
que una vez que ha vaciado la caja del kit, la llene con todos los objetos que le recuerden la terminada relación y

TEMA 3
se envíe de vuelta. La empresa paga por esto una remuneración simbólica y se encarga de enviar los objetos a
países en vías desarrollo, además dona 100 yenes a organizaciones de salud reproductiva que apoyen a parejas
y mujeres embarazadas.

Dove: Vínculo con la comunidad-educación

Desde hace unos años, Dove encontró que vender jabones y cremas entrando de lleno a la pelea de enlistar
atributos y ventajas diferenciales, iba a ser un camino muy difícil… era como entrar al océano rojo en vez de al
azul; de modo que decidió impulsar el empoderamiento y la dignidad de la mujer.

Desde Evolution hasta Legado, sus videos, casi siempre virales, han dado muestra de cómo una marca puede
hacer marketing cruzándolo con un tema profundamente social. A fin de sustentar toda esta labor, la marca de-
sarrolló su Proyecto para la Autoestima Dove, que ha llegado a más de 13 millones de jóvenes con programas
de fortalecimiento de la autoestima y se ha comprometido a tocar 15 millones de vidas, a finales de 2015. Su
iniciativa ofrece educación de autoestima a los jóvenes (sobre todo niñas) de 7 a 17 años a través de clases en
escuelas, actividades para los mentores, recursos en línea para los padres y las asociaciones con organizaciones
juveniles de todo el mundo.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=I_kWdnJZeUM

Starbucks: Cadena de valor-condiciones laborales

Uno de los aspectos fundamentales de la responsabilidad social es la cadena de valor, es decir, la consideración
de todos los elementos necesarios para producir un bien o servicio; y aquí, quien puede hablar con autoridad,
es Starbucks.

El Programa Starbucks Shared Planet agrupa las actividades de responsabilidad social que se realizan en cada
país, promoviendo el comercio justo con los productores de café, favoreciendo su bienestar y el cuidado del
medio ambiente; estas acciones coadyuvan en la creación de un mejor futuro para los cafeticultores de todas
las regiones del planeta de donde la cadena se abastece. Starbucks aseguró que para 2015 el 100% de su café
provendría de fuentes de comercio ético.

Además de ello, la marca contrata en México personas de la tercera edad y en Estados Unidos a veteranos de
guerra, por citar solo un par de las iniciativas en este aspecto.

Si el engagement es el arte de construir marcas amadas y admiradas ¿dirías que la cadena lo está logrando con
sus propios proveedores?

Video: https://www.youtube.com/watch?t=23&v=0HpgXvcOCp4

41
 PREGUNTAS DE ANÁLISIS:

• ¿ Qué opina sobre los métodos desarrollados por las empresas para hacer negocios? ¿Es ético y res-
UNIDAD I

ponsable?

• ¿ Es responsabilidad de la empresa hacer que sus grupos de interés se involucren en la responsabilidad

social? ¿Por qué?

• La ética empresarial, ¿sirve para lograr la excelencia de las organizaciones?

• Analice los factores que influyen en el comportamiento ético.

TEMA 3

• Describa lo que los gerentes deben conocer sobre ética empresarial internacional.

• ¿Cómo lo gerentes de estas empresas podrían fomentar el comportamiento ético?

• Sugerencia: Analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará el caso para que logres la mayor calidad
en tus planteamientos.

42
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA UN ENSAYO

UNIDAD I
Nombre del estudiante: ________________________________________

Sección: _______________________ Fecha: ______________________

2
PUNTAJE 5 4 1
MEDIANAMENTE TOTAL
CRITERIO EXCELENTE BUENO NO LOGRADO
LOGRADO

TEMA 3
Calidad de Responde Responde Responde de Responde de  
respuestas. las preguntas las preguntas manera confusa forma incorrecta
planteadas planteadas de algunas preguntas las preguntas
de forma forma clara y planteadas. planteadas.
consistente, ordenada.
clara y
ordenadamente.

Sus respuestas Sus respuestas Sus respuestas Algunas respuestas Sus respuestas no  
están están están no están claramente tienen consistencia
fundamentadas fundamentadas fundamentadas fundamentadas ni se fundamentan
en claramente en claramente en en conocimientos en conocimientos
conocimientos conocimientos conocimientos teóricos. teóricos.
teóricos. teóricos y los teóricos.
menciona para
dar mayor
consistencia.

Presentación Presenta las Presenta las Presenta las Presenta las  

del documento respuestas en respuestas en respuestas en un respuestas en un
(orden, un documento un documento documento poco documento de
ortografía, de forma de forma ordenado y algunos manera desordenada
adicionales) ordenada, no ordenada, no errores ortográficos y con errores
tiene errores tiene errores ortográficos.
ortográficos y ortográficos.
complementa
sus respuestas
con información
e imágenes
adicionales.

Puntualidad Presenta sus Presenta sus Presenta sus Presenta sus  

en la entrega respuestas a la respuestas respuestas después respuestas
(trabajo hora y en el día después de de la hora y en el después de la hora
completo) indicado. la hora y en el día indicado (al día y en el día indicado
día indicado (el siguiente) (dos días después)
mismo día)

    CALIFICACIÓN  
DE LA ACTIVIDAD

43
 GLOSARIO DE LA UNIDAD I
UNIDAD I

A
ADMINISTRACIÓN
Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades laborales de otras personas con el objetivo de que se reali-
cen de forma eficiente y eficaz.

E
TEMA 3

ÉTICA
Principios, valores y creencias que definen que es un comportamiento correcto y uno incorrecto.

ENGAGEMENT
Es el arte de construir marcas amadas y admiradas, no solo con consumidores, sino con empleados, proveedo-
res y hasta con la sociedad en general

ESTRATEGIAS
Es el conjunto de acciones previas, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para
el logro de sus metas y objetivos,

EFICIENCIA
Es hacer bien las cosas o lograr los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos.

EFICACIA
Hacer las cosas correctas o realizar actividades de tal forma que se logren los objetivos de la organización.
G
GERENTES
Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa.

GRUPOS DE INTERÉS
Es el conjunto de partes interesadas y/o afectadas por la actividad de una organización

O
ORGANIZACIONES
Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico.

R
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Se refiere al compromiso u obligación de los miembros de una sociedad ya sea como individuos o como miem-
bros de alguna organización, tanto entre sí como para la sociedad en su conjunto.

44
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I

UNIDAD I
• Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson. 658 R71. (pp. 1-41, 69-115)

• Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración (7a Ed.). México: McGraw Hill.
658 CH548. (pp.9-484)

• Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo.(2a Ed.). Mé-
xico: Pearson. 658 M93. (pp. 1-18)

TEMA 3
• Stoner, J. y Freeman, E. (1996). Administración (6a Ed.). México: Prentice Hall. 658 S82. (pp.257-633)

45
 AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I
UNIDAD I

Las preguntas siguientes le permitirán verificar su aprendizaje de esta unidad. Le recomiendo que las resuelva
cuidadosamente

1. Indique V si la afirmación es verdadera y F si es falsa.

TEMA 3

a. La administración es la coordinación y supervisión de las actividades de otros de tal forma que estas se
lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. ( )

b. La administración es un medio para coordinar los esfuerzos de un grupo y lograr objetivos comunes.
( )

c. La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr
los objetivos organizacionales. ( )

d. Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la orga-
nización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas.
( )

e. Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo
con el propósito de lograr los objetivos y metas de la organización de manera eficiente y eficaz.
( )

a. VFVVV

b. FVVVV

c. VVVVV

d. VVVVF

2. Relacione la columna izquierda con la columna derecha:

Clasificación de las empresas: Características:

I. Por el número de empleados a. Autoservicios, mayoristas, comercializadoras y minoristas.

II. Por su giro o actividad económica b. Empresas que tienen la finalidad satisfacer necesidades de carácter
III. Por el origen de sus capital social y proporcionar servicios a la comunidad.
c. Una panadería que tienen 5 trabajadores en planilla.

a. Ia – IIb - IIIc

b. Ib – IIc – IIIa

c. Ic – IIa - IIIb

d. Ic – IIb - IIIa

e. Ib – IIa - IIIc

46
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

3. Indique V si la afirmación es verdadera y F si es falsa.

a. En el mundo actual de los negocios, las empresas no necesitan ser competitivas, solo deben lograran esta-

UNIDAD I
blecerse en los mercados actuales donde existe gran rivalidad competitiva entre las empresas.
( )

b. La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que
la distinguen de sus competidores, a la vez el objetivo de cualquier estrategia genéricaes “crear valor para
los compradores”. ( )

c. Las empresas que siguen estrategias similares comparten en gran medida una historia similar, lo que impli-
ca que comparten el proceso de absorción y desarrollo de nuevos recursos y capacidades

TEMA 3
( )

d. El establecimiento de las estrategias no comprende todos los niveles de la empresa y debe establecerse
sólo tomando en cuenta las características de algunas de sus áreas.
( )

a. FFFV

b. FVVF

c. VFFV

d. VVVF

e. VFFV

4. _ ____________________ es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización, los cua-
les son formulados por medio del proceso de Dirección Estratégica y es el arte de entremezclar el análisis
interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan.

a. Meta

b. Estrategia

c. Objetivo

d. Plan de Negocio

e. Control

f. Organización

5. Indique si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:

“Dado que la globalización ha hecho del mundo un lugar mucho más pequeño, lo bienes y servicios pueden
viajar más lejos y más rápido de forma que, por ejemplo, se pueden encontrar productos de todo el mundo
en cualquier tienda del barrio; lo mismo frutas y verduras que servicios de banca, ropa y agua embotellada”.

a. Verdadero

b. Falso

47
 6. Relacione la columna izquierda con la columna derecha:
UNIDAD I

Clasificación de las empresas: Características:

a. Es la única organización internacional que se a. Tiene entre sus objetivos el de establecer un marco jurídico
ocupa de las normas que rigen el comercio e institucional de cooperación e integración económica y
entre los países. física que contribuya a la creación de un espacio económico
ampliado, a fin de facilitar la libre circulación de bienes y
b. Comunidad Andina – CAN servicios y la plena utilización de los factores productivos.
b. OMC
c. MERCOSUR -ACE c. Es una comunidad de países que se unieron voluntariamente
con el objetivo de alcanzar un desarrollo integral, más
TEMA 3

equilibrado y autónomo, mediante la integración andina,

suramericana y latinoamericana.

a. ab – bc - ca

b. aa – bb – cc

c. ac – ba – cb

d. ab – ba – cc

e. ac – ba - cb

7. Los países que integran el ACE son:

a. Ecuador, Colombia, Bolivia y Perú

b. Chile, Argentina, Colombia y Paraguay

c. Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay.

d. Brasil, Paraguay, Perú, Uruguay y Bolivia

e. México, Perú, Brasil, Uruguay y Paraguay

8. Los países que la integran la CAN:

a. Chile, Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú

b. Ecuador, Colombia, Bolivia y Perú.

c. Brasil Argentina, Uruguay y Paraguay

d. México, Bolivia, Colombia y Ecuador

e. Pérú, México, Paraguay, Colombia y Bolivia

9. La empresa Tape Para Asfaltos S.A.C. va a instalar una planta de asfalto (producción de una mezcla de asfal-
to para proyectos viales) en las riberas del río Mantaro, en el distrito de San Agustín de Cajas. La empresa,
debe obtener los permisos necesarios del Ministerio de Agricultura Junín por ubicarse en las riberas del río
Mantaro, también debe obtener los permisos de la municipalidad y la comunidad campesina. La empresa
se ha comunicado con sus principales proveedores de servicios y maquinarias para la instalación de la nue-
va planta (Alfa S.A.C., Maquicen S.R.L., Transportes Ringo S.A.). Tape Para Asfaltos S.A.C. está coordinando

48
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

con sus trabajadores de otras plantas para reubicarlos. Luis Bueno es el principal accionista de la empresa
y está muy comprometido con la instalación de esta planta. Considerando el caso, complete los espacios
en blanco de los siguientes enunciados:

UNIDAD I
I. ……………………….. , es un grupo de interés externo de la empresa Tape Para Asfaltos S.A.C.

II. La Comunidad Campesina del San Agustín de Cajas y la Municipalidad distrital de San Agustín de Cajas
son ……………………… de la empresa Tape Para Asfaltos S.A.C., tiene una relación……………..

III. Luis Bueno es el………………………. Principal de la empresa Tape Para Asfaltos S.A.C por ello es
su…………………………….

TEMA 3
a) Ministerio de Agricultura Junín – grupos de interés interno – indirecta – accionista – grupo de
interés externo.

b) Ministerio de Agricultura Junín – grupos de interés interno – directa – trabajador – grupo de inte-
rés externo.

c) Ministerio de Agricultura Junín – grupos de interés externo – directa – accionista – grupo de

interés externo.

d) Ministerio de Agricultura Junín – grupos de interés externo – directa – accionista – grupo de

interés interno.

e) Ministerio de Agricultura Junín – grupos de interés externo – directa – trabajador – grupo de

interés interno.

10. Lea con atención, el siguiente párrafo, luego marque la alternativa que estime correcta. Si la proposición es
verdadera escriba (V), si es falsa escriba (F) El Gobierno Regional XXX, está licitando una importante obra, la
ejecución de un hospital especializado que atenderá a pacientes de toda la región. Muchas empresas están
interesadas en ganar la adjudicación de este proyecto pero la Empresa ABC S.A. contacta a un funcionario
de gobierno Regional XXX y le ofrece una comisión para que pueda ganar el concurso. Alan Pérez, funcio-
nario público no accede al pedido ya que va en contra de sus principios. Ante la negativa de Alán Pérez la
empresa decide contactar a otro funcionario que los puedan ayudar. La empresa contacta a María López,
funcionaria pública, a quien le hacen la misma propuesta, ella acepta pero exige un importe mucho mayor
aduciendo que luego podría apoyarlos el validar la compra de materiales de menor calidad.

I. Alán Pérez mostró ser ético al no aceptar la comisión ofrecida por la empresa ABC S.A. ( )

II. La empresa ABC S.A. realiza prácticas éticas en sus actividades. ( )

III. Intentar ganar un concurso público a través de favores es una práctica ética. ( )

IV. MaríaLópez demostró ser ética en sus decisiones. ( )

V. Utilizar materiales de baja calidad es una buena práctica de la empresa. ( )

a. VVFFV

b. VVVVF

c. FFVFV

d. VVFVV

e. VFFFF

49
 UNIDAD II

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN.

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

Al finalizar la segunda unidad el estudiante será capaz de aplicar los

enfoques de la administración y las organizaciones diseñando estra-
tegias de gestión en el plan de negocio.

50

CONTENIDOS
Tema N° 1 : Enfoque Clásico.
1 Teoría de la Administración
Científica.
2 Teoría Clásica y Teoría Burocrática.
3 Definición, principios y su
aplicación en empresas actuales.
Tema N° 2: Enfoque Cuantitativo.
1 Administración de la Calidad Total.
2 Definición, principios y su
aplicación en empresas actuales.
Tema N° 3: Enfoque Conductual.
1 Teoría de las Relaciones
Humanas.
2 Teoría del Comportamiento
Organizaciona.
3 Teoría del Desarrollo
Organizacional.
4 Definición, principios y su
aplicación en empresas actuales.
Tema N° 4: Enfoque
Contemporáneo.
1 Teoría de Sistemas
2 Teoría Situacional. Definición
3 Principios y su aplicación en
empresas actuales.
ACTIVIDADES FORMATIVAS
(HABILIDADES Y ACTITUDES)
• Analiza los fundamentos de los
enfoques de la Administración
y elabora organizadores del
conocimiento acompañados de
reflexiones críticas.
• Interpretar los enfoques de la
administración aplicados como
estrategias de gestión a través del
análisis de casos prácticos.
• Aplica los enfoques de la
Administración y las organizaciones
diseñando estrategias de gestión al
elaborar el Modelo de Negocio de
su Plan de Negocio.
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO
SISTEMA DE EVALUACIÓN
(TÉCNICAS Y CRITERIOS)
Procedimientos e indicadores de
evaluación permanente:
• Asume el compromiso de trabajar en
equipo.
• Demuestra disposición a investigar y
búsqueda de información adicional.
Criterios de evaluación para el
organizador del conocimiento:
• Conceptos y terminología
• Dominio de las relaciones entre
conceptos
• Habilidad para comunicar conceptos a
través del mapa conceptual u otro.
Criterios de evaluación para el desarrollo
del caso:
• Calidad de respuestas
• Fundamentación de las respuestas.
• Presentación del documento.
• Puntualidad en la entrega.
Criterios de evaluación para la
exposición del modelo de negocio:
• Presentación.
• Uso de medios.
• Exposición
• Presentación del trabajo escrito.
Criterios de evaluación para el Plan de
Negocio (Modelo de Negocio)
• Respeta la estructura planteada y las
instrucciones indicadas del Plan de
Negocio.
• Sus propuestas se fundamen-tan en
conocimientos teóricos.
• Realiza una propuesta innovadora y
consistente.
• Presentación del documento final
(coordinación de temas, orden,
creatividad, ortografía, puntualidad y
adicionales).
51
 RECURSOS:
VIDEOS:

Tema Nº 1: La Teoría de la Burocracia

https://www.youtube.com/watch?v=DyVOQ_gUnGI

Tema Nº 2: Diferencias entre la administración tradicional y la administración por calidad total (TQM)
https://www.youtube.com/watch?v=Sl1X1ZZ4IiA

Tema Nº 3: Comportamiento Organizacional (C.O.)

https://www.youtube.com/watch?v=fft8JmZUsfg (cortar en el minute 4:35)

Comportamiento Organizacional
https://www.youtube.com/watch?v=AdMy4YFb7mg&list=PLiazAbpBQqMlbLjDUt2v75hWtRekXEfB1&index=33 (iniciar en el
Segundo 0:15 y cortar en el 5:36)

Tema Nº 4: Teoría de Sistemas

https://www.youtube.com/watch?v=ZWWWxFR0iEw (iniciar en el Segundo 0:14 y cortar en el 4:22)

Teoria Contingencial o Situacional

https://www.youtube.com/watch?v=Xrz8axWqWgo (iniciar en el Segundo 0:35 y cortar en el 7:36)

Video: “Interbank Explora”

https://www.youtube.com/watch?v=OFKlxN8f-Vs), lea el caso y responda las preguntas de análisis.

DIAPOSITIVAS ELABORADAS POR EL DOCENTE:

Lectura complementaria:
¿Qué es un Plan de Negocio?
¿Por qué hacer tu plan de negocio? (cortar el video en el minuto 2.41 por favor)
Link: https://www.youtube.com/watch?v=Nwt5PAXrJGw

Casos:
Compañía de Minas BUENAVENTURA S.A.A.
La Experiencia TOYOTA
4 Modelos de Trabajo que están Revolucionando a las Organizaciones
INTERBANK Explora, una nueva Experiencia en Banca

• Rúbrica para evaluar el desarrollo del caso.

INSTRUMENTO DE • Rúbrica para evaluar la exposición del Modelo de Negocio.

EVALUACIÓN

52
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

BASICA
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson. 658 R71. (pp.
69-115)
COMPLEMENTARIA
Amaru, A. (2009). Fundamentos de Administración: Teoría General y Proceso
Administrativo. (1a Ed.). México: Pearson. 658.4 A52. ( pp. 125-137)
Bateman, T. (2007). Administración: Una ventaja competitiva (4a Ed.). México: McGraw
BIBLIOGRAFÍA (BÁSICA Y
 Hill. (pp. 160-212)
COMPLEMENTARIA)
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración (7a Ed.).
México: McGraw Hill. 658 CH548. (pp. 526-529)
Hernández, S. (2011). Introducción a la Administración, Teoría general administrativa:
Origen, evolución y vanguardia (5a Ed.). México: McGraw-Hill. 658-H45. (pp.2-23)
Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso
administrativo.(2a Ed.). México: Pearson. 658 M93. (pp. 65-159).

Castro, Monge. Las Estrategias Competitivas y su importancia en la buena gestión de las

empresas [en línea]. Enero 2010 [ref. 05 de junio del 2015]. Disponible en:
http://revistas.ucr.ac.cr/index.php/economicas/article/viewFile/7073/6758.
RECURSOS
 EDUCATIVOS Ixone, Alfonso & Leire, Aldaz. Estrategias ante la globalización [en línea]. Sin fecha [ref. 05
DIGITALES de junio del 2015]. Disponible en:
http://pendientedemigracion.ucm.es/info/ec/jec8/Datos/documentos/comunicaciones/
Innovacion/Alonso%20Ixone.PDF.

53
 TEMA N° 1:
UNIDAD II

ENFOQUE CLÁSICO.

Para que el profesional en administración pueda tomar decisiones más eficientes y eficaces debe conocer la his-
toria de su disciplina, conocer los hechos acerca de lo que se ha pasado en situaciones similares anteriores para
relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Como administradores estudiar la historia
de la administración nos permitirá reunir el material necesario para conocer y reconstruir el pasado y así realizar
propuestas sólidas que nos guíen a alcanzar el logro de los objetivos. Conocer el Enfoque Clásico de la adminis-
TEMA 1

tración permitirá al administrador reducir la inestabilidad e improvisación ante el crecimiento desorganizado de

una empresa así como, evitar el desperdicio y economizar en la mano de obra al dividir el trabajo entre quienes
piensan y quienes ejecutan dentro de una empresa.

Robbins y Coulter (2010) manifiestan que estudiar la historia de la administración, le ayudará a comprender las
teorías y prácticas actuales, y podrá ver qué ha funcionado y qué no. Lo que es interesante, desde nuestro punto
de vista, es que la administración se ha practicado durante mucho tiempo. Esfuerzos realizados por las personas
responsables de planear, organizar, dirigir y controlar actividades han existido durante miles de años. Por ejem-
plo, las pirámides de Egipto, la Gran Muralla China, Machupicchu, etc son evidencias tangibles de que existieron
proyectos de gran alcance, que tuvieron que emplear a decenas de miles de personas; para la construcción
de una sola pirámide en Egipto se requirió más de 100,000 trabajadores durante 20 años, ¿quién le dijo a cada
trabajador lo que debía hacer?, ¿quién se encargó de que hubiese piedras suficientes en el lugar para mantener
ocupados a los trabajadores? la respuesta es los gerentes. Sin importar cómo se convocaba a estos individuos,
alguien tuvo que planear lo que se tenía que hacer, organizar a la gente y los materiales para hacerlo, ordenar y di-
rigir a los trabajadores, e imponer algunos controles para garantizar que todo se realizara según lo planeado. Otro
ejemplo de las primeras administraciones es la ciudad de Venecia del siglo XV, un importante centro económico
y comercial. Los venecianos desarrollaron una de las primeras formas de empresa y participaron en diversas
actividades comunes a las organizaciones actuales. Por ejemplo, en el arsenal de Venecia, los buques de guerra
flotaban a lo largo de los canales y en cada parada se le añadían materiales y partes a las embarcaciones, ¿no
suena eso muy parecido a un automóvil que ‘flota” en una línea de ensamble de automóviles y a componentes
que se le agregan?; además, los venecianos utilizaban sistemas de almacenamiento y de inventario para dar
seguimiento a los materiales, funciones de administración de recursos humanos para controlar la fuerza laboral
y un sistema contable para llevar la cuenta de ingresos y costos.

En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes. Primero, en 1776, Adam Smith
publicó “La riqueza de las naciones”, donde planteó las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad
obtendrían a partir de la división del trabajo (o especialización laboral), es decir, la separación de los trabajos en
tareas específicas y repetitivas. Con la industria de los alfileres como ejemplo, Smith explicó que 10 individuos,
cada uno con una tarea especializada, producían aproximadamente 48,000 alfileres por día. Sin embargo, si cada
persona trabajara sola, realizando cada tarea de forma individual, sería todo un logro producir incluso ¡10 alfileres
diarios! Smith concluyó que la división del trabajo aumentaba la productividad, ya que se mejoraba la habilidad y
destreza de cada trabajador, se evitaba la pérdida de tiempo en el cambio entre una tarea y otra, y con inventos
y maquinaria se ahorraba en mano de obra. La especialización laboral sigue siendo popular. Por ejemplo, piense
en las tareas especializadas que realizan los miembros de un equipo de cirugía en un hospital, las labores que
llevan a cabo los empleados de cocina de los restaurantes o las posiciones de los jugadores de un equipo de
fútbol. El segundo hecho importante es la revolución industrial, la cual inició a finales del siglo XVIII cuando el
poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y se volvió más económico manufacturar los productos en
las fábricas que en los hogares. Estas grandes y eficientes fábricas necesitaban a alguien que previera la de-
manda, que garantizara que los materiales necesarios para la fabricación de productos estuvieran disponibles,
que asignara tareas a la gente, que dirigiera activi-dades diarias, etcétera. Ese “alguien” era un gerente, y ese
gerente necesitaría teorías formales para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, los primeros
pasos para desarrollar tales teorías se dieron a principios del siglo XX. En esta unidad analizaremos los cuatro

54
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

enfoques principales de la teoría de la administración: clásico, cuantitativo, conductual y contemporáneo. Cada

uno de los cuatro enfoques contribuye a una comprensión general de la administración, pero también cada uno
es una visión limitada de lo que significa la Administración.

UNIDAD II
1. ENFOQUE CLÁSICO.
Hemos visto cómo desde la antigüedad se ha utilizado la administración en diferentes actividades pero de toda
su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración

se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable

TEMA 1
avance e innovación. Estos primeros estudios, descritos como el enfoque clásico, enfatizaron tanto la racio-
nalidad como el hacer que las organizaciones y los trabajadores fuesen lo más eficientes posible. Dos teorías
principales constituyen el enfoque clásico: la administración científica y la teoría general de la administración.

A. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA:

Es la aplicación de los métodos de ingeniería y experimentación a la administración, orientados hacia el incre-
mento de la productividad aumentando la eficiencia del nivel operacional de una organización. Considera princi-
palmente las investigaciones realizadas por Frederick Taylor pero, también aportes de otros investigadores como
Frank y Lilliam Gilbreth. Analicemos los planteamientos de Robbins, S. & Coulter, M. 82010):

• Frederick W. Taylor, (1856-1915), es considerado el padre de la administración científica. Inició sus experi-
mentos y estudios a partir del trabajo de obrero. Su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las
partes hacia el todo. Estudio el problema de la producción para hallar la forma de satisfacer a patronos y
empleados. Taylor buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y de los gerentes, al definir
parámetros claros para mejorar la eficiencia en la producción. Taylor trabajó en las empresas Midvale y Be-
thlehem Steel en Pennsylvania. Como ingeniero mecánico se horrorizaba con las ineficiencias de los trabaja-
dores, los empleados utilizaban técnicas muy diferentes para realizar el mismo trabajo. Con frecuencia “to-
maban con calma” el trabajo, y Taylor creía que sólo producían alrededor de un tercio de lo que en realidad
se podía lograr. Prácticamente no había estándares laborales. A los empleados se les asignaban tareas sin
importar que tuvieran o no las habilidades y aptitudes para realizarlas. Taylor se propuso remediar lo anterior
aplicando el método científico al trabajo de los obreros. Pasó más de dos décadas buscando intensamente
la “mejor forma” de realizar dichos trabajos. Las experiencias de Taylor en Midvale lo llevaron a definir pará-
metros claros para mejorar la eficiencia en la producción. Propuso cuatro principios de la administración,
que deberían aplicarse para lograr la prosperidad tanto de los trabajadores como de los gerentes.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
1º. Principio de planeación, se debe cambiar la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del traba-
jo.

2º. Principio de preparación, seleccionar a los trabajadores, prepararlos y entrenarlos así como distribuir racio-
nalmente las máquinas y equipos de producción.

3º. Principio de control, verificar que el trabajo se realice de acuerdo a las normas establecidas.

4º. Principio de ejecución, asignar atribuciones y responsabilidades de forma casi equitativa entre la adminis-
tración y los trabajadores.

Pero, ¿cómo funcionaban realmente estos principios científicos? Veamos un ejemplo. Es probable que el ejem-

55
 plo más conocido sobre la administración científica de Taylor sea el experimento con lingotes de hierro. Los
trabajadores cargaban “lingotes” de hierro (cada uno con un peso de 92 libras) en vagones de ferrocarril. Su
producción promedio era de 12.5 toneladas diarias. Sin embargo, Taylor creía que si analizaba científicamente
UNIDAD II

el trabajo para determinar “la mejor forma” de cargar los lingotes de hierro, la producción podría aumentar a
47 o 48 toneladas diarias. Después de aplicar de manera científica distintas combinaciones de procedimientos,
técnicas y herramientas, Taylor logró obtener ese nivel de productividad. ¿Cómo? Asignó a la persona correcta
el trabajo, le proporcionó las herramientas y el equipo adecuados, hizo que el trabajador siguiera exactamente
sus instrucciones y lo motivó con un incentivo económico que representaba un aumento importante en su paga
diaria. Con métodos parecidos en los otros trabajos, Taylor pudo definir “la mejor forma” de realizar cada trabajo.
En general, Taylor logró mejoras constantes en la productividad del orden de 200 por ciento o más. Basándose
en sus estudios vanguardistas sobre el trabajo manual, en los que aplicaba principios científicos. Las ideas de
TEMA 1

Taylor se difundieron por Estados Unidos y otros países y motivó a otros a estudiar y desarrollar métodos de
administración científica. Sus seguidores más prominentes fueron Frank y Lillian Gilbreth.

• Frank y Lillian Gilbreth. Frank Gilbreth, contratista experto en materia de construcción, abandonó dicha
carrera para estudiar administración científica cuando escuchó a Taylor hablar en una reunión profesional.
Frank y su esposa, Lillian, psicóloga de profesión, estudiaron el trabajo para eliminar movimientos manua-
les y corporales ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y uso de herramientas y
equipo adecuados para optimizar el rendimiento laboral. Frank es quizá más conocido por sus experimentos
en albañilería. Al analizar cuidadosamente el trabajo de los albañiles, redujo el número de movimientos para
colocar ladrillos en muros exteriores de 18 a alrededor de 5, y para colocarlos en muros interiores de 18 a 2.
Con las técnicas de Gilbreth, un albañil producía más y terminaba menos cansado al final del día. Los Gilbreth
fueron de los primeros investigadores en utilizar películas para estudiar movimientos manuales y corpora-
les. Inventaron un dispositivo llamado micro cronómetro que grababa los movimientos de un trabajador y
la cantidad de tiempo invertido en cada movimiento. De esta manera se podían identificar los movimientos
inútiles que el ojo no percibía, y eliminarlos. También idearon un esquema de clasificación que catalogaba
17 movimientos manuales básicos (como revisar, agarrar, sostener), a los cuales llamaron therbligs (Gilbreth
escrito al revés). Este esquema dio a los Gilbreth una forma más precisa de analizar los movimientos ma-
nuales exactos de un trabajador.

¿Cómo utilizan los gerentes actuales la administración científica?

Muchos de los parámetros y técnicas que idearon Taylor y los Gilbreth para mejorar la eficiencia en la produc-
ción aún se utilizan en las organizaciones actuales. Cuando los gerentes analizan las tareas básicas que deben
realizarse, utilizan un estudio de tiempos y movimientos para eliminar movimientos inútiles, contratan a los
empleados más calificados para un trabajo, distribuyen tareas y responsabilidades o diseñan sistemas de in-
centivos basados en resultados. Con estas acciones las empresas de hoy están empleando los principios de la
administración científica.

B. TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN:

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) manifiesta que este enfoque busca aumentar la eficiencia de la empresa me-
diante la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (estructura) y de sus interrelaciones
estructurales (funcionamiento). Este enfoque, se centra más en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye
una buena práctica de administración. Los investigadores que más aportaron a este enfoque son Henri Fayol y
Max Weber.

• Henri Fayol, de origen Francés, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y la Primera Guerra
Mundial. Fue Ing. de Minas y desarrolló su carrera en una empresa metalúrgica y carbonífera. Señaló que la
teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre

56
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

del proceso administrativo y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas,
define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir y controlar. Mientras Taylor se centraba en los
gerentes de primera línea y el método científico, la atención de Fayol se dirigía hacia las actividades de todos

UNIDAD II
los gerentes. Fayol describió la práctica de la administración como algo diferente a la contabilidad, finanzas,
producción, distribución y otras funciones típicas de un negocio. Su creencia de que la administración es una
actividad común para todos los negocios, gobiernos e incluso hogares, lo llevaron a desarrollar 14 principios
de la administración; reglas fundamentales de administración que podían aplicarse a todas las situaciones
de una organización y enseñarse en las escuelas.

• Max Weber, sociólogo alemán, se dedicó al estudio de las organizaciones. En sus artículos de principios
del siglo XX desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y relaciones basadas en un tipo ideal de orga-

TEMA 1
nización a la cual llamó burocracia; una forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una
jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber reconoció
que esta “burocracia ideal” en realidad no existía, sino que pretendía que fuera la base para teorizar sobre
cómo se podría realizar un trabajo en grupos grandes. Su teoría se volvió el diseño estructural de muchas
organizaciones grandes actuales. La burocracia, como la describió Weber, es muy parecida a la adminis-
tración científica en cuanto a su ideología. Ambas enfatizan la racionalidad, previsibilidad, impersonalidad,
competencia técnica y autoritarismo. Aunque las ideas de Weber eran menos prácticas que las de Taylor, el
hecho de que su “tipo ideal” aún describe a muchas empresas contemporáneas, avala la importancia de las
ideas de Weber.

PRINCIPIOS DE ESTE ENFOQUE SON:

Urwick, seguidor de Fayol y representante de los autores clásicos propone cuatro principios de la Administración
Clásica:

1º. Especialización.- cada persona debe realizar una función lo que genera la división especializada. Origina la
organización lineal, la de staff y la funcional.

2º. Autoridad.- debe existir una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos.

3º. Amplitud Administrativa.- la cantidad óptima de subordinados dependerá del nivel y naturaleza de los
cargos. La complejidad del trabajo y la preparación de los subordinados.

4º. Definición.- los deberes, la autoridad, responsabilidad de cada cargo deben ser definidos, escritos y comu-
nicados a todos.

¿Cómo utilizan los gerentes actuales la teoría general de la administración?

Muchas de nuestras ideas y prácticas actuales sobre administración pueden atribuirse directamente a las con-
tribuciones de la teoría general de la administración. Por ejemplo, el punto de vista funcional del trabajo de un
gerente puede atribuirse a Fayol. Además, sus 14 principios sirven como marco de referencia a partir del cual
muchos conceptos de administración de hoy en día, como autoridad gerencial, toma de decisiones centralizada,
reportar a un solo jefe, etc., han evolucionado. La burocracia de Weber fue un intento de formular un prototipo
ideal para las organizaciones. Aunque muchas de las características de la burocracia de Weber aún son eviden-
tes en organizaciones grandes, actualmente su modelo no es tan popular como lo fue en el siglo XX. Muchos
gerentes creen que una estructura burocrática dificulta la creatividad individual de los empleados y limita la
capacidad de una organización para responder rápidamente a un entorno cada vez más dinámico. Sin embargo,
incluso en organizaciones flexibles de profesionales creativos, como Microsoft, Samsung, General Electric y
Cisco Systems, se necesitan mecanismos bu-rocráticos para garantizar que los recursos se utilicen eficiente y
eficazmente.

57
 C. APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL ENFOQUE CLÁSICO EN LAS EMPRESAS ACTUALES.
CASO NO 1: COMPAÑÍA DE MINAS BUENAVENTURA S. A. A.
UNIDAD II

TEMA: ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

1.-Perfil Corporativo

Buenaventura es una de las compañías productoras de metales preciosos más grande del Perú e importante
poseedor de derechos mineros. Se encuentra comprometida con la explotación, tratamiento, y exploración de
TEMA 1

oro, plata y demás metales en minas que posee al 100% así como en aquellas en las que participa en sociedad
con otras empresas.

Actualmente, opera diversas minas en el Perú: Orcopampa, Uchucchacua, Poracota, Antapite, Julcani, Recupera-
da, Shila-Paula y Mallay (Participación al 100%). También Buenaventura mantiene interés minoritario en: Yanaco-
cha (43.65%), una de las minas más importantes en Latinoamérica, controlada y operada por Newmont Mining,
Cerro Verde (19.6%), una importante empresa productora de cobre, operada y controlada por Freeport McMoran
y Proyecto Chucapaca (49%), operado por Goldfields.

Buenaventura se estableció originalmente como Sociedad Anónima bajo las leyes de Perú en el año 1953. En
1971 se alistó en la Bolsa de Valores de Lima y en 1996 a la Bolsa de Valores de Nueva York. Actualmente es una
sociedad anónima abierta que opera bajo las leyes de Perú.

VISIÓN AL 2014
“Buenaventura es una empresa minero metalúrgica globalmente competitiva. Somos líderes en términos de
seguridad y generación de oportunidades para el desarrollo de nuestro equipo humano, así como en rentabilidad
y creación de valor para los accionistas. Estamos plenamente comprometidos con el manejo responsable del
medio ambiente y el desarrollo sostenible de las comunidades en las que operamos”.

MISIÓN BVN
• Formar y mantener un equipo humano multidisciplinario.

• Llevar a cabo operaciones minero metalúrgicas de manera segura y eficiente aplicando los más altos están-
dares de la industria.

• Promover el crecimiento y desarrollo orgánico, principalmente a través de las exploraciones y la investigación

metalúrgica.

• Propiciar nuestra asociación con empresas afines de primer nivel en el mundo.

• Adquirir y desarrollar activos mineros en Iberoamérica.

• Diversificar nuestra producción a otros metales o minerales industriales.

• Mantener el contacto y la transparencia con nuestros accionistas, las autoridades y demás grupos de interés
(Stakeholders).

• Aplicar mejores prácticas de Gobierno Corporativo.

58
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

2. LA CULTURA BUENAVENTURA

UNIDAD II
Buenaventura considera que el principal factor para alcanzar el éxito es su gente, ya que con su filosofía de
esfuerzo, compromiso y constancia ha sido posible alcanzar los objetivos de la organización y colocarla en la
posición de liderazgo que hoy goza.

Consciente de ello, Buenaventura contribuye activamente a la formación de talentos; al desarrollo de competen-

cias en los terrenos individual y colectivo; y fomenta el proceso de aprendizaje: reflexión, innovación y logro de
resultados.

Buenaventura cree en la excelencia del trabajo, en la importancia de hacer las cosas correctamente y en que el

TEMA 1
trabajo bien hecho trae desarrollo para todos.

Buenaventura se preocupa por mostrar su liderazgo en la exploración y operación de minas sin perder de vista
su principal objetivo: el desarrollo del país.

Buenaventura considera que todo lo que haga por el bienestar de su personal constituye no sólo el cumplimiento
de una obligación de solidaridad social sino una inversión fructífera para la empresa y para el país.

3. LÍNEA DE CARRERA Y OPORTUNIDADES DE DESARROLLO:

Buenaventura cree en el desarrollo de las personas, siendo uno de sus principales objetivos el desarrollo de
competencias tanto en el terreno profesional como en el humano:

• Estilos de Liderazgo, con énfasis en el desarrollo y dirección de personas, trabajo en equipo y capacidad
de cooperación.

• Competencias de Dirección, con énfasis en la construcción de relaciones horizontales y verticales, y tener

una conciencia organizacional integral del negocio.

• Aplicación de los Valores de Buenaventura: Honestidad, Integridad, Laboriosidad, Lealtad, Respeto y

Transparencia.

Asimismo, Buenaventura cuenta con un programa de sucesión y línea de carrera para sus trabajadores, en fun-
ción de su capacidad técnica, experiencia, desarrollo de competencias de liderazgo y trabajo en equipo, así como
su capacidad de lograr resultados que agreguen valor a la empresa.

4. COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS.
Buenaventura no solo se preocupa por lograr un alto rendimiento de sus operaciones. También procura generar
un clima laboral que satisfaga las expectativas de desarrollo profesional y personal de sus colaboradores.

La remuneración que reciben ellos está determinada en función a cuatro criterios objetivos:

• Jerárquico: cargo y nivel de responsabilidad en el puesto desempeñado.

• Por resultados: rendimiento y logro de objetivos, tanto individuales como colectivos.

• Comparación con el mercado: remuneración existente en el mercado para el puesto y variables económicas

59
 del país.

• Ubicación geográfica: condiciones geográficas donde se desarrollan las actividades. El trabajo en campo o
UNIDAD II

en las unidades mineras es retribuido en mayor medida.

5. ORGANIGRAMA DE LA COMPAÑÍA.
TEMA 1

60
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

6. SISTEMA DE TRABAJO.

UNIDAD II
Los trabajadores que se encuentran en los centros mineros, lugares alejados de zonas urbanas, suelen tener
jornadas poco usuales y hasta llamativas porque les permiten focalizarse mucho más en sus labores y lograr un
rendimiento mayor que cuando retornan a casa. Con ello las empresas extractivas usualmente afianzan y acele-
ran las actividades de exploración y explotación. Para obtener un mejor resultado contratan a personal especia-
lizado y capacitado para ocupar cada puesto de trabajo.

Una jornada atípica es un acuartelamiento, exige mucha disciplina, no están permitidas las relaciones amorosas,
menos las sexuales. Asimismo, los protocolos y normas de seguridad son ubicuos, tajantes y fiscalizan a los
trabajadores por dondequiera que vayan. Inclusive en los comedores hay toda una tradición y exigencias que

TEMA 1
deben ser respetadas.

Las indisciplinas son sancionadas ejemplarmente, pues algún trabajador que, por ejemplo, no haya dormido en
sus horas de descanso y esté semi despierto al momento de operar una maquinaria pesada, puede poner en
riesgo su vida, la de sus demás compañeros y el desarrollo de la operación.

Las jornadas atípicas maximizan la presencia del trabajador en la empresa mediante jornadas diarias de trabajo
consecutivas que, a la vez, abarcan la mayor parte de las horas del día, a cambio de gozar seguidamente de
períodos de descanso que, igualmente, se prolonguen por varios días consecutivos. El objetivo de este sistema
de trabajo acumulado es no poner en riesgo la vida o la salud física o mental del trabajador.

La norma legal indica que para los efectos de jornadas atípicas deberá dividirse el total de horas laboradas entre
el número de días del período completo, incluyendo los días de descanso. La jornada más común en minería
es la de 14x7 (14 días de trabajo por 7 de descanso), laborando 12 horas diarias, lo que se tiene son 168 horas
trabajadas (12x14) que son divididas entre 21 días (14 + 7), lo que da 8 horas diarias. Es decir, no excede el límite
diario de horas de trabajo y la jornada es plenamente legal. Pero esta no es la única jornada que se aplica, existen
jornadas como la de 4x3 (cuatro días de trabajo por tres de descanso) que se usa en vigilancia y jornadas más
largas de 21x14 (21 de trabajo por 14 de descanso).Existen variantes de la jornada atípica que usualmente son
acordados entre las empresas y los trabajadores. El establecimiento de la jornada atípica, reconocida por la OIT,
ha sido prácticamente validada por nuestra legislación laboral.

61
 LECTURA SELECCIONADA Nº 1:
UNIDAD II
¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
Un plan de negocio es una declaración formal de un
conjunto de objetivos de una idea o iniciativa empre-
TEMA 1
sarial, que se constituye como una fase de proyec-
ción y evaluación. Se emplea internamente por la
administración para la planificación de la empresa y
complementariamente, es útil para convencer a ter-
ceros, tales como bancos o posibles inversores para
que aporten financiación al negocio.
El plan de negocio puede ser una representación co-
mercial del modelo que se seguirá. Reúne la informa-
ción verbal y gráfica de lo que el negocio es o tendrá
que ser. También se lo considera como una síntesis
de cómo el dueño de un negocio, administrador o
empresario intentará organizar una labor empresarial
y llevar a cabo las actividades para que tenga éxito. El
plan es una explicación escrita del modelo de nego-
cio de la compañía a ser puesta en marcha.
Usualmente los planes de negocio quedan obsole-
tos, por lo que una práctica común es su constante
renovación y actualización. Una creencia común den-
tro de los círculos de negocio es sobre el verdadero
valor del plan, ya que lo desestiman demasiado, sin
embargo se cree que lo más importante es el proce-
so de planificación, a través del cual el administrador
adquiere un mejor entendimiento del negocio y de
las opciones disponibles.
Un Plan de Negocio se inicia con el diseño de un
Modelo de Negocio, también es llamado diseño em-
presarial, es el mecanismo por el cual un negocio
busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen
de cómo una compañía planifica servir a sus clien-
tes. Implica tanto el concepto de estrategia como su
implementación, comprendiendo los siguientes ele-
mentos:
• Cómo selecciona a sus clientes
• Cómo define y diferencia sus ofertas de producto
• Cómo crea utilidad para sus clientes
• Cómo consigue y conserva a los clientes
62
• Cómo se muestra ante el mercado
• Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad
y distribución)
• Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
• Cómo configura sus recursos
• Cómo consigue el beneficio
• Cómo establece beneficios sociales
En una definición más actual, podemos decir que un
“modelo de negocio describe el modo en que una
organización crea, distribuye y captura la atención
de un segmento de mercado”. Esta definición conlle-
va un tratamiento del concepto que va mucho más
allá de la generación de ingresos o gastos y divide
el concepto en partes más pequeñas (por ejemplo:
segmentos de clientes, proposición de valor, cana-
les, relación con los clientes, esquema de ingresos,
recursos, actividades, socios y estructura de costos)
que pueden ser abordadas, tanto de un modo indivi-
dual como analizando la forma en que se configuran
las relaciones entre ellas.
I. Estructura del Plan de Negocio:
Ten en cuenta que la estructura que se detalla a con-
tinuación es la estructura oficial para los trabajos y
evaluaciones que se realizarán en este ciclo acadé-
mico.
Estructura del Plan de Negocios
(Empresa Nueva - Empresa Existente)
Carátula
Resumen Ejecutivo
1. Descripción del Modelo del Negocio (Modelo
CANVAS)
1.1. Segmento de Mercado
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

1.2. Propuesta de Valor 3. Áreas Funcionales de la Empresa

1.3. Canales de Distribución 3.1. Área de Recursos Humanos

UNIDAD II
1.4. Relaciones con los clientes 3.2. Área de Finanzas

1.5. Fuentes de ingresos 3.3. Área de Operaciones

1.6. Recursos clave 3.4. Área de Marketing

1.7. Actividades clave 3.5. Área de Negocios Internacionales

TEMA 1
1.8. Asociaciones Clave 3.6. Área de Sistemas y Tecnologías de la Informa-
ción
1.9. Estructura de los Costos
Conclusiones
2. Etapas del Proceso Administrativo de la Em-
presa II. Instrucciones para el Plan de Negocio:

2.1. Planeamiento: Plan Estratégico A continuación presentamos la estructura del plan

con más detalles, indicaciones y pautas a considerar
2.1.1. Filosofía para su desarrollo.

2.1.2. Visión Estructura del Plan de Negocios

2.1.3. Misión (Empresa Nueva - Empresa Existente)

2.1.4. Objetivos Instructivo

2.1.5. Estrategias Carátula

2.1.6. Políticas Resumen Ejecutivo

2.1.7. Programas Descripción del Modelo del Negocio (Modelo

1. 
CANVAS)
2.1.8. Presupuestos
1.1. Segmento de Mercado
2.1.9. Principios
Los clientes son la base principal de tu Modelo de
2.2. Organización
Negocio. Analiza en este punto el grupo de clientes
2.2.1. División del trabajo que alcanzarás y reflexiona sobre aquellas necesida-
des que les vas a poder cubrir con la compra de tu
2.2.2. Estructura de la Organización (Modelo) producto. Respondemos a las preguntas:

2.2.3. Principios ¿Para quién creamos Valor? y ¿quiénes son nuestros

clientes más importantes?
2.3. Dirección
1.2. Propuesta de Valor
2.3.1. Toma de Decisiones
Tu propuesta de valor es aquello que esperas hacer
2.3.2. Motivación mejor o de manera diferente que tu competencia.
Una empresa puede tener una o varias propuestas de
2.3.3. Comunicación valor, dependiendo si se dirige a uno o varios grupos
de público objetivo.
2.3.4. Liderazgo
En este paso debes describir la propuesta que ofre-
2.4. Control
cerás a tus clientes, que se basará en los siguientes

63
 interrogantes:
¿Qué valor proporcionaremos a nuestros clientes?
UNIDAD II
¿Qué problemas de nuestros clientes ayudamos a
solucionar?
¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?
¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecere-
mos a cada segmento de mercado?
TEMA 1
1.3. Canales de Distribución
Como su nombre indica, deberás incluir en este apar-
tado cómo vas a distribuir tu producto para que llegue
al cliente final de la forma más efectiva y segura. De-
bes identificar los canales de distribución que funcio-
narán mejor para tu producto y para hacer eficientes
tus costos. Respondemos a:
¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mer-
cado?
¿Cómo establecemos actualmente el contacto con
los clientes?
¿Cómo se relacionan nuestros canales?
¿Cuáles son más restables?
¿Cómo se integran en las actividades diarias de los
clientes?
1.4. Relaciones con los clientes
En este punto debes analizar el tipo de relaciones
que se establecerán con tu cliente en el momento
que adquieran tu producto. Respondemos a:
¿Qué tipo de relación esperan los diferentes seg-
mentos de mercado?
Qué tipo de relaciones hemos establecido?
¿Cuál es su costo?
¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?
1.5. Fuentes de ingresos
En esta sección tendrás que evaluar qué cantidad
de dinero estará dispuesto a pagar tu cliente por la
compra del producto y responderás a las siguientes
interrogantes:
¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros
64
clientes?
¿Por qué pagan actualmente?
¿Cómo pagan actualmente?
¿Cómo les gustaría pagar?
1.6. Recursos clave
En este punto deberás identificar la infraestructura
necesaria para operar tu Modelo de Negocio. Res-
pondes a la pregunta ¿qué recursos clave requieren
nuestras propuestas de valor, canales de distribu-
ción, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
1.7. Actividades clave
Aquí deberás definir las actividades clave internas
que te van a permitir entregar la propuesta de valor
a tus clientes, respondes a la pregunta ¿qué activi-
dades clave requieren nuestras propuestas de valor,
canales de distribución, relaciones con clientes y
fuentes de ingreso?
1.8. Asociaciones Clave
En esta parte se describe la red de proveedores y so-
cios que contribuyan al funcionamiento de un modelo
de negocio, respondes a las preguntas:
¿Quiénes son nuestros socios claves?
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros socios?
¿Qué actividades clave realizan los socios?
1.9. Estructura de los Costos
Y llegamos al último punto. Ahora que ya sabes cuá-
les serán los recursos necesarios para llevar a cabo
tu idea y cuánto van a pagar los clientes por tu pro-
ducto, podrás definir la estrategia que deberá seguir
tu Modelo de Negocio para mantener la estructura
de costos, calculando los gastos de inversión y la
rentabilidad de tu propuesta y tratando de aprove-
char al máximo los beneficios deberás decidir entre
mantener los costos bajos, o ser un negocio que se
enfoque en crear valor a un precio más alto. Para ello
debes evaluar los siguientes puntos:
¿Cuáles son los costos más importantes inherentes
a nuestro modelo de negocio?
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

¿Cuáles son los recursos clave más caros? 2.1.4. Objetivos

¿Cuáles son las actividades clave más caras? Plantea los objetivos estratégicos de la empresa.

UNIDAD II
2.1.5. Estrategias

2. Etapas del Proceso Administrativo de la Em- Diseña las estrategias que te permitirán alcanzar los
presa objetivos luego de realizar el análisis FODA

2.1. Planeamiento: Plan Estratégico 2.1.6. Políticas

2.1.1. Filosofía Propón las políticas que guiarán las acciones de la

TEMA 1
empresa
Expresa la filosofía de la organización.
2.1.7. Programas
2.1.2. Visión
Indica el tiempo requerido y la secuencia de las acti-
Indica la proyección de la empresa a largo plazo. vidades que se realizaran para alcanzar los objetivos
utilizando el siguiente formato:
2.1.3. Misión

Indica la razón de ser de la empresa.

2.1.8. Presupuestos o la iniciativa empresarial y calcula el VAN y TIR utili-

zando el siguiente modelo:
Realiza la proyección del flujo de caja para la empresa

65
UNIDAD II
TEMA 1

2.1.9. Principios 2.2.2. Estructura de la Organización (Modelo)

Indica que principios utilizaran para que las estrate- Propón el modelo de estructura organizacional que
gias propuestas en relación al Planeamiento sean puedes aplicar como estrategia de gestión empresa-
sostenibles. rial.

2.2. Organización 2.2.3. Principios

2.2.1. División del trabajo
Elabora los procesos básicos o funciones principales
de la empresa. Elaborar dos diagramas de proceso o
procedimientos de las funciones más importantes de
la empresa.
Indica que principios utilizaras para que las estrate-
gias propuestas en relación a la Organización sean
sostenibles y te permitan lograr una gestión empre-
sarial sostenible.
2.3. Dirección

Define las funciones más importantes 2.3.1. Toma de Decisiones

Clasifica y agrupa las funciones de acuerdo con los
macro procesos
Establecer líneas de comunicación e interrelación
Definir los micro procesos
Explica que estrategia aplicarás para tomar las de-
cisiones relacionadas al logro de los objetivos de la
empresa. Elabora el proceso de toma de decisiones.
2.3.2. Motivación

66

Establece estrategias empresariales que motive a
tus colaboradores para que realicen su trabajo con
responsabilidad, agrado, cumpliendo los estándares
establecidos, compromiso y lealtad.
2.3.3. Comunicación
Indica que sistema de comunicación utilizarás en la
empresa como estraegias de gestión y cuáles serán
sus características.
2.3.4. Liderazgo
Propón el estilo de liderazgo que desarrollará el ge-
rente general de la empresa así como las técnicas y
principios que se debe practicar en esta etapa para
lograr la gestión sostenible de la empresa.
2.4. Control
Establece que principios y técnicas utilizaras para
medir los resultados obtenidos con el fin de corregir
desviaciones, prevenir errores y mejorar el desempe-
ño de la empresa y así gestionar la empresa de forma
sostenible.
3. Áreas Funcionales de la Empresa en Marcha
o la Nueva Iniciativa Empresarial
3.1. Área de Recursos Humanos
Establece como organizaras esta área de la empre-
sa e indica que estrategias empresariales principales
realizarás para coordinar y optimizar las habilidades,
los conocimientos, experiencias y competencias de
las personas que integran la empresa.
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO
3.2. Área de Finanzas
Describe como organizaras esta área de la empresa e
UNIDAD II
indica que estrategias de gestión empresarial realiza-
rás para administrar los recursos financieros: obtener
y asignar los recursos, controlar los costos y gastos y
pagar las obligaciones.
3.3. Área de Operaciones
Explica como organizaras esta área de la empresa e
indica que estrategias de gestión empresarial realiza-
TEMA 1
rás para convertir la materia prima en un producto o
servicio terminado.
3.4. Área de Marketing
Establece como organizaras esta área de la empresa
e indica que estrategias de gestión empresarial rea-
lizarás para lograr la satisfacción plena del cliente de
la empresa.
3.5. Área de Negocios Internacionales
Propón como organizaras esta área de la empresa e
indica que estrategias de gestión empresarial realiza-
rás para realizar negocios internacionales.
3.6. Área de Sistemas y Tecnologías de la Infor-
mación
Establece como organizaras esta área de la empresa
e indica que estrategias de gestión empresarial rea-
lizarás para administrar los sistemas y recursos de
información.
Conclusiones
67
 ACTIVIDAD FORMATIVA N° 1
UNIDAD II

Desarrolla la Primera Parte de tu Plan de Negocio: Descripción del Modelo del Negocio (Modelo CANVAS).

• Recuerda que al finalizar el curso debes estar en la capacidad de diseñar estrategias de gestión empresarial
orientadas a alcanzar la sostenibilidad de las organizaciones empresariales aplicando los fundamentos de la
administración en una empresa mediante un Plan de Negocio. Este resultado lo alcanzarás de forma gra-
dual por lo que, al finalizar la II Unidad debes entregar la primera parte de tu plan de acuerdo a la estructura
indicada, es decir, deberás entregar la Descripción del Modelo de Negocio (primera parte del plan) concluido.
TEMA 1

• Durante esta unidad desarrollarás casos de empresas que aplicaron diversas estrategias de gestión rela-
cionadas a los enfoques de la administración, lo que te permitirá considerar estos fundamentos en el de-
sarrollo de tu Modelo de Negocio. La exposición del Modelo de Negocio corresponderá a la evaluación de
la II Unidad pero la presentación del trabajo final del Modelo después de las observaciones realizadas en la
exposición será tu examen parcial.

INSTRUCCIOINES:
¿Estás listo?, es hora de iniciar el reto de realizar tu Plan de Negocio, para ello lee cuidadosamente las
siguientes indicaciones:

• Lee la lectura complementaria ¿Qué es un Plan de Negocio? e identifica claramente que es un Plan de Ne-
gocio y reconoce la estructura e instrucciones que debes conocer para desarrollar tu Plan de Negocio.

• Complementa tu información observando el Vídeo ¿Por qué hacer tu plan de negocio? (cortar el video en el
minuto 2.41 por favor) (Link: https://www.youtube.com/watch?v=Nwt5PAXrJGw)

• Analiza con detenimiento la primera parte del Plan de Negocio denominado “Descripción del Modelo del
Negocio (Modelo CANVAS)”, haz las preguntas que consideres necesarias al docente y elige una empresa
local de la cual puedas desarrollar tu Plan de Negocio o idea una iniciativa empresarial y preséntalo al docen-
te para su aprobación, de esa manera podrás iniciar el planteamiento de tu Modelo de Negocio.

• Tienes dos semanas para desarrollar tu Modelo de Negocio, no dudes en consultar al docente si tuvieras
alguna duda en relación a algún ítem de los nueve que tienes que desarrollar.

• Al concluir tu Modelo de Negocio elabora una presentación breve que deberás exponer y enviar juntamente
con tu Modelo de Negocio al aula virtual. El docente del curso establecerá la hora y fecha de entrega del
material y la exposición.

• Si hay observaciones al trabajo expuesto debes corregir o mejorar tu Modelo de Negocio y enviarlo en el
plazo que el docente indique.

Sugerencia: Analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará tu trabajo para que logres la mayor calidad en
tus planteamientos.

68
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA LA EXPOSICIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO

UNIDAD II
Título del trabajo: ________________________________________

Sección: _______________________ Fecha: ______________________

CRITERIOS

PRESENTACIÓN USO DE EXPOSICION PRESENTACIÓN

TEMA 1
(03 Ptos.) MEDIOS (03 (10 Ptos.) DEL TRABAJO
Ptos.) ESCRITO (04
Ptos.)

1. Puntualidad 1. Uso del 1. Exponer el 1. Entrega del NOTA FINAL

2. Presentación material de tema(No trabajo escrito
personal apoyo en la leer, antes de iniciar
Nº INTEGRANTES exposición al memorizar la exposición. (Puntaje
indicada.
tema. o recitar) Máximo
20Ptos.)
2. Calidad del 2. Orden
material de lógico en la
exposición exposición
3. Respetar el
tiempo de
exposición
4. Hablar
con tono
y volumen
adecuado

69
 RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA UN ENSAYO
UNIDAD II

Nombre del estudiante: ________________________________________

Sección: _______________________ Fecha: ______________________

MEDIANAMENTE
EXCELENTE BUENO NO LOGRADO
CRITERIOS LOGRADO TOTAL
(5 PUNTOS) (3 PUNTOS) (2 PUNTOS) (0 PUNTOS)
TEMA 1

Respeta la Plantea de forma Plantea de forma Plantea de forma No plantea de los

estructura clara y ordenada clara los temas confusa los temas temas indicados
planteada y las los temas indicados indicados para indicados para para el desarrollo del
instrucciones para el desarrollo del el desarrollo del el desarrollo del modelo.
indicadas modelo. modelo. modelo.
del Plan de
Negocio.

Sus propues- Las propuestas que Las propuestas Las propuestas Las propuestas
tas se funda- hace están bien que hacen están que hace están mal que hace no están
mentan en fundamentadas con fundamentadas, fundamentadas con fundamentadas con
conocimientos los conocimientos pero no de los conocimientos los conocimientos
teóricos. teóricos. forma muy teóricos. teóricos.
clara, con los
conocimientos
teóricos.

Realiza una Las estrategias Las estrategias Las estrategias No plantean

propuesta que plantean son que plantean son que plantean no estrategias
innovadora y innovadoras y innovadoras pero son innovadoras ni innovadoras ni
consistente. consistentes en el no consistentes consistentes en el consistentes en el
entorno. en el entorno. entorno. entorno.

Presentación El documento escrito El documento El documento escri- No presenta el

del documento está correctamente escrito cumple to está desordena- documento escrito.
final elaborado, tiene con la estructura do, y presente
(coordinación imágenes, orden, indicada, fue algunos errores.
de temas, coherencia, cumple presentada a
orden, con todo lo indicado, tiempo.
creatividad, no tiene errores
ortografía, ortográficos, fue
puntualidad y entregado a tiempo,
adicionales). adicionales, etc.

CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD

70
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 2

UNIDAD II
Resuelve el caso: Compañía de Minas Buenaventura S.A.A. a partir del análisis del tema Enfoque Clásico

• Teniendo más claro los fundamentos del Enfoque Clásico de la Administración, desarrolla el caso N° 1
denominado “Compañía de Minas Buenaventura S. A. A.” con el propósito de que puedas interpretar los
fundamentos del Enfoque clásico de la Administración y te sirva de apoyo para que elabores tu Modelo de
Negocio.

TEMA 1
INSTRUCCIONES:
• 1Antes de desarrollar el caso realiza como actividades previas lo siguiente:

• Lee y analiza los contenidos del tema N° 1 y extrae las ideas fundamentales del Enfoque Clásico.

• Complementa tu información observando el video “La teoría de la burocracia” (Link https://www.youtube.

com/watch?v=DyVOQ_gUnGI)

• Lee con detenimiento el Caso N° 1: Compañía de Minas Buenaventura S. A. A.

• Responde las siguientes preguntas de análisis:

• ¿Qué principios de la administración científica aplica esta compañía? Interpreta las importantes contribucio-
nes de Frederick Taylor y Frank y Lilian Gilbreth.

• ¿Qué principios de la Teoría Clásica y Teoría Burocrática (Teoría General de la Administración) aplica esta com-
pañía? Asocia las prácticas realizadas en la compañía según las contribuciones de Fayol y Weber.

• ¿Cómo podrían ser útiles, para la compañía, los principios de la administración científica y la Teoría General
de la Administración?

• ¿Cómo la compañía mejora la eficiencia en su producción? ¿Qué técnica utilizó?

• Describe cómo aplicarías lo que aprendiste con este caso en tu vida laboral.

• Envía tus respuestas al aula virtual.

• Sugerencia: Analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará tu trabajo para que logres la mayor calidad
en tus planteamientos.

71
 RUBRICA DE EVALUACIÓN DEL CASO
UNIDAD II

Nombre del estudiante: ________________________________________

Sección: _______________________ Fecha: ______________________

MEDIANAMENTE
PUNTAJE EXCELENTE BUENO NO LOGRADO
LOGRADO TOTAL
CRITERIO 5 4 1
2
TEMA 1

Calidad de Responde Responde las Responde de mane- Responde de forma

respuestas. las preguntas preguntas plan- ra confusa las pre- incorrecta las pre-
planteadas de forma teadas de forma guntas planteadas. guntas planteadas.
consistente, clara y clara y ordenada.
ordenadamente.

Sus respuestas Sus respuestas están Sus respuestas Sus respuestas no Sus respuestas no
están funda- fundamentadas están fundamen- están claramente tienen consistencia
mentadas en clara-mente en tadas claramente fundamentadas ni se fundamentan
conocimientos conocimientos en conocimientos en conocimientos en conocimientos
teóricos. teóricos y los teóricos. teóricos. teóricos.
menciona para dar
mayor consis-tencia.

Presentación Presenta las Presenta las Presenta las res- Presenta las
del documento respuestas en un respuestas en un puestas en un do- respuestas en un
(orden, orto- documento de forma documento de cumento de manera documento de
grafía, adicio- ordenada, no tiene forma ordenada, desordenada. manera desorde-
nales) errores ortográficos no tiene errores nada y tiene errores
y complementa ortográficos. ortográficos.
sus res-puestas
con información
e imágenes
adicionales.

Puntualidad en Presenta sus Presenta sus Presenta sus res- Presenta sus res-
la entrega (tra- respuestas a la hora respuestas des- puestas después puestas después de
bajo completo) y en el día indicado. pués de la hora y de la hora y en el la hora y en el día
en el día indicado día indicado (al día indicado (dos días
(el mismo día) siguiente) después)

CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD

72
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

TEMA N° 2:

UNIDAD II
ENFOQUE CUANTITATIVO

Actualmente, las organizaciones requieren de una constante evaluación de su desempeño por los frecuentes
cambios en su entorno social, político, económico y cultural, se requiere de cuantificar los resultados y por eso,
es necesario que como futuro administrador(a) de una organización estés en la capacidad de integrar conceptos,
técnicas y herramientas que te permitan medir, evaluar e incorporar conocimientos que, en su conjunto, ayuden
a una adecuada planeación, organización, dirección y control de las organizaciones para mejorar sus productos,

TEMA 2
procesos y recursos humanos. En este tema identificarás a la Administración de la Calidad Total como una herra-
mienta de gestión cuantitativa que te permitirá obtener productos y servicios de calidad.

Este enfoque surge de la aplicación del análisis cuantitativo a los problemas y toma de decisiones gerenciales,
es decir, al uso de técnicas matemáticas en el análisis y procesamiento de la información para alimentar de
forma objetiva y racional el proceso de toma de decisiones, también es conocida como Métodos Cuantitativos
de decisión. Por ejemplo, la programación lineal es una técnica que utilizan los gerentes para mejorar las deci-
siones de asignación de recursos. La planeación del trabajo puede ser más eficiente si resulta del análisis de la
programación de la ruta crítica. El análisis de la programación de la ruta crítica ayuda a los gerentes a determinar
los niveles óptimos de inventario. El enfoque cuantitativo evolucionó de soluciones matemáticas y estadísticas
desarrolladas para problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Una vez concluida la guerra, muchas
de las técnicas utilizadas para problemas militares se aplicaron a los negocios. Por ejemplo, un grupo de oficiales,
apodados los “Whiz Kids” (Chicos computarizados) se unieron a Ford Motor Company a mediados de la década
de 1940 e inmediatamente comenzaron a utilizar métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar la
toma de decisiones.

Otro ejemplo de cómo las empresas utilizan los métodos cuantitativos es en la empresa American West Airlines,
ellos se basaron en estudios de geometría del espacio – tiempo, para innovar su proceso de abordaje, llamado
“pirámide invertida”, con el cual la empresa pudo ahorrar los minutos de abordaje al reducir el tiempo en que los
clientes ubican sus asientos.

En nuestro entorno podemos visitar a tiendas del Banco Interbank y podemos observar que utilizan técnicas
cuantitativas como su sistema de colas para atender a sus diferentes clientes.

Cada uno de éstos es un ejemplo de técnicas cuantitativas que se aplican para mejorar la toma de decisiones
gerenciales. Otra área en la que se utilizan técnicas cuantitativas se conoce como Administración de la Calidad
Total la cual detallaremos a continuación:

1. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) manifiestan que la Administración de la calidad forma parte del enfoque cuan-
titativo, es una filosofía de la administración comprometida con la mejora continua para responder a las necesi-
dades y expectativas del cliente.

Evans, J. (2008) manifiesta que la administración es la actividad encargada de planificar, organizar, dirigir y con-
trolar los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de una organización,
con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de
los fines perseguidos por la organización. La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un
objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o
excelente calidad de un objeto. En la época de los 50, en Japón se consideraban que sus productos eran de mala
calidad y muy baratos. Sin embargo en los años 80 estos productos con la leyenda “MADE IN JAPAN” fueron

73
 considerados por su calidad y su confiabilidad. En el trascurso de esos años hubo un cambio, ¿en qué consis-
tió? en Estados Unidos bajo la alta competitividad en la que se encontraban, tomaron algunas nuevas medidas
para diferenciarse de los demás, y tomaron como base la administración japonesa de la calidad, que fue lo que
UNIDAD II

revoluciono su mercado. Una de las empresas que se distingue por su administración de la calidad es TOYOTA,
ya que ha desarrollado su propio concepto de administración de la calidad y han ido evolucionando de acuerdo a
sus factores externos y se han adaptado a cada uno de ellos.

Las empresas de hoy necesitan gestionarse de manera eficaz lo que involucra no sólo producir bien si no tener
en cuenta los impactos en el medio ambiente y la prevención de riesgos laborales para así ser competitivos,
cumplir con las normas legales y satisfacer las exigencias de la sociedad. El mercado global y la competencia
nacional e internacional impulsan a que las organizaciones de todo el mundo consideren la alta calidad como
TEMA 2

un elemento de supervivencia. El término calidad puede ser difícil de conceptualizar debido a que las personas
tienen diversos criterios basados en sus diferentes funciones; (Deming, 1989, p.132) definió la calidad como
aquello que puede ser definido sólo por quien juzga la calidad, como un grado predecible de uniformidad y
fiabilidad a bajo costo adecuado a las necesidades del mercado, la manera de conseguir una mayor calidad es
mejorando el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño
de los procesos productivos.

La norma internacional ISO 9001 define a la calidad como la totalidad de las características de una entidad. El
termino calidad fue definido por la Real Academia de la Lengua Española como: “La propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”. Este término tiene su origen con la aparición del
hombre sobre la tierra y con la aparición de las necesidades básicas de alimentación, abrigo, seguridad, vivienda
y educación. Podemos definir la calidad como la percepción de como satisfacen las personas sus necesidades a
través de la adquisición de un bien o servicio. El concepto de calidad ha tenido diferentes significados a lo largo
del tiempo, pero sus enunciados han aportado al desarrollo de la gestión de las organizaciones y a través de ellas
se han logrado aprendizajes organizacionales.

La ISO 9001:2008 es una norma que estandariza las operaciones de una organización con base en un sistema
de gestión de la calidad, es una norma internacional que se centra en todos los elementos de administración
de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y
mejorar la calidad de sus productos o servicios. Por ello, consideraremos a los principios de la administración de
la calidad que esta norma promueve.

A. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD:

Los principios de la gestión de la calidad contemplada en la norma ISO 9001 son ocho y se consideran herramien-
tas que permiten mejorar la calidad del trabajo empresarial y personal. Estos son:

1º. Enfoque al Cliente. Las organizaciones (y las personas) dependen de sus clientes y por tanto deben en-
tender sus necesidades actuales y prever las futuras, con el objetivo de excederlas en todo momento. En
la implementación inicial de un programa de calidad basta con la información de quienes atienden a los
clientes para definir qué es lo que esperan: de una buena tormenta de ideas se pueden obtener indicadores
y derivados de ellos, metas de atención al cliente. Además se consigue de los participantes la comprensión
del objetivo y el compromiso con el mejoramiento, razones suficientes para que sean involucrados todos
los empleados de la organización en sus diferentes niveles. Clientes son también los proveedores, los em-
pleados y los socios de la organización. Compras, recursos humanos y alta gerencia les atienden y deben
establecer los correspondientes indicadores y metas. Como referencia a ser considerada en la etapa de
planeación de la tormenta de ideas, y a ser expuesta con claridad al proponer la actividad y sus objetivos,
los indicadores de gestión, como están definidos por el cuadro de mando integral, son indicadores internos,
la mayoría de las veces asociados a la contabilidad y en muchas otras ocasiones al tiempo. La evaluación
interna inicial puede reforzarse con una encuesta simple en una muestra en clientes y proveedores que
permita verificar su opinión. Se trata de asegurar la armonía de los indicadores definidos en el seno de la or-

74
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

ganización con las expectativas de los clientes de mayor representatividad y confianza. La recolección de la
información, en periodos de mediano plazo, quizá anuales, debe ser responsabilidad de quienes atienden a
los clientes y los resultados deben ser transparentes y rápidos. También se consigue así el compromiso del

UNIDAD II
personal involucrado. Los objetivos planteados son: contabilidad al día, pocos indicadores, pocas reuniones,
pocos clientes consultados. Con éste primer paso se deben obtener mejoras concretas. Más tarde puede
llegar a hacerse más complejo, pero lo primero es empezar.

2º. Liderazgo. La condición de líder se gana cuando una dirección, gerencia o persona, establece la unidad
de propósitos entre esa dirección y los componentes de la organización. Los líderes deben aceptar que las
organizaciones sólo tienen dos propósitos: sobrevivir y crecer. Poner otros propósitos al mismo nivel es
producto de la subjetividad personal o colectiva de la dirección y siempre lleva a los participantes o emplea-

TEMA 2
dos a la confusión improductiva. Los dos objetivos, crecer y sobrevivir se consiguen sobre dos pilares: los
clientes y los empleados. Para que los empleados entiendan y respondan a los propósitos éstos deben ser
objetivos. Los que no son del todo claros en su formulación, si es necesario explicarlos, probablemente no
sean tan importantes y quizá sean subjetivos. Los objetivos del líder son establecer: metas definidas con
objetividad, propósitos claros, indicadores auxiliares relevantes y una nítida visión de futuro.

3º. Involucrar al personal. Las personas, en todos los niveles, son la esencia de la organización. Informarlos y
educarlos sobre los objetivos y métodos de la organización les permite comprometerse, y al hacerlo, utilizar
a plenitud sus habilidades en beneficio de la organización y de su propio crecimiento o experiencia. Cada
uno debe saber cuál es su papel y cuales sus indicadores de desempeño. En su perspectiva personal cada
empleado tiene sus propios objetivos: sobrevivir y crecer, en su calidad de vida. Puesto que esas definicio-
nes personales serán subjetivas, sólo cada uno puede saber qué le estimula a trabajar mejor. Como cliente
de la organización el empleado también espera que sean identificadas y excedidas sus necesidades; algu-
nas de ellas, la autorrealización por ejemplo, quizás de mayor impacto en la motivación que el salario mismo.
Es prioritario vincular las personas con un perfil adecuado a su cargo. Con el mejor nivel posible en aptitudes
y actitudes, incluyendo si es posible grandes talentos. La mayoría de los objetivos se consiguen con el tra-
bajo duro y cotidiano, pero alguna vez se obtienen resultados brillantes o especiales por el destello de un
talento. Y no olvidar que se aprende de los errores, algunos empleados son valiosos porque conocen los
errores que no se deben cometer. El buen trato personal es producto de las expectativas de las dos partes:
mejores expectativas, mejores resultados. Cada par organización-persona establece su propia espiral pro-
ductiva; satisfactoria o no para ambos, pero siempre simétrica en cuanto dependiente de las expectativas.
Como contraprestación, la organización requiere de cada uno de sus componentes una actitud comprome-
tida, que se refleja en: trabajar, trabajar más, trabajar mejor. Debe ser suficiente que las personas trabajen 8
horas diarias, quizá 44 o 45 semanales, no más. Ese nivel de uso del tiempo para la producción es un logro
que reconoce otras necesidades del ser humano, como el descanso y su relación con otras personas. La
organización espera que los tiempos de trabajo sean efectivos, eficientes y que la curva de aprendizaje se
renueve continuamente, llevando a la persona a mejores niveles de actuación cada día. Algunos indicadores
personales, que podrían ser privados, de uso personal, pueden ser una buena recomendación para el segui-
miento al propio desempeño.

4º. Enfoque basado en Procesos. Se obtienen resultados con mayor eficiencia cuando las actividades y sus
recursos son administrados como procesos. La organización por procesos también requiere de un concepto
fundamental simple. Lo primero es definir el flujo de las actividades actuales (en un diagrama) y reconsi-
derarlo al detalle para evitar las interfaces, cambios de área o de persona responsable de cada tarea. Cada
proceso tiene como principio y fin un cliente, pero no es ajeno en su responsabilidad con el cliente final.
Para reforzar y poner en marcha un proceso tal como se ha definido, es conveniente enfocarlo a su cliente,
dotarlo de indicadores, objetivos, recurso humano y un responsable o líder, de la misma forma que ha sido
realizado en trabajo con la organización en su conjunto. Otra vez aquí, como en el enfoque al cliente, la
participación de los empleados es determinante para conseguir la comprensión del objetivo y el compro-
miso para superar las metas, y otra vez aquí ello es razón suficiente para que sean involucrados todos los

75
 empleados en sus diferentes niveles.

5º. Enfoque del Sistema para la Gestión. Identificar, entender y administrar los procesos y sus interrelacio-
UNIDAD II

nes consigue una visión de la organización como sistema. Quién es quién, dónde está, cuál es su tarea,
como contribuye al equipo y a la consecución de los objetivos. Cada persona se sabe importante en su
lugar y responsabilidades. Como resultado la gerencia puede organizar y dirigir con claridad y racionalidad,
en situaciones que no llevan a sorpresas internas y permiten la confianza de los componentes del equipo
en el conjunto de la organización. De ambas partes se genera la actitud de transparencia y conocimiento
de la situación actual, basados en los indicadores y las cifras, con lo cual es posible la discusión abierta y la
búsqueda de soluciones adecuadas y a tiempo para los problemas actuales o previstos.
TEMA 2

6º. Mejora Continua. Con indicadores y procesos bien definidos, los objetivos de mejora resultan siempre evi-
dentes. Pero el orden de prioridades, acorde con los recursos económicos y humanos, no siempre es igual
de obvio. La gerencia puede provocar laxitud si sus objetivos son fáciles, o apatía sí parecen imposibles.
Los objetivos de mejora continua son cuantitativos, y sólo por acumulación producen cambios importantes,
por eso la referencia al pasado resulta un gran estimulante para los responsables de las actividades. Por la
misma razón no hay que olvidar la posibilidad y/ o la necesidad de planear cambios cualitativos que logren
nuevos niveles de calidad por sí mismos; aunque signifiquen mayor riesgo, porque también suelen tener un
mayor coste de oportunidad, en el sentido y perspectiva financieras. Esos cambios cualitativos suelen tener
dos fuentes: una idea brillante o una tecnología más actual. La mejora continua es una actividad fundamen-
tal que involucra el bien más preciado de la empresa: su recurso humano, es la tarea gerencial que requiere
del entrenamiento y las metas claras como enfoque al cliente en el trabajo interno. y a cada grupo, en el
mejoramiento de sus resultados. El único problema que puede dificultar el adecuado funcionamiento de la
secuencia es la falta de entrenamiento o formación. La perspectiva de aprendizaje en el cuadro de mando
integral es soporte vital para el desarrollo del personal, de los procesos y de la organización como sistema.

7º. Relaciones de Beneficio Mutuo. La organización, sus clientes, proveedores, empleados y socios son in-
terdependientes. Unas relaciones de mutuo beneficio convienen a todos, y de ello deben ser conscientes
todas las partes implicadas.

B. ¿CÓMO UTILIZAN LOS GERENTES ACTUALES EL ENFOQUE CUANTITATIVO?

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) indican que a ninguna persona le agrada las filas largas, en especial a los residen-
tes de la ciudad de Nueva York. Si ven una larga fila para pagar, con frecuencia se van a otro lado. Sin embargo, en
los primeros supermercados gourmet. Whole Foods en Manhatan, los clientes han descubierto algo diferente;
esto es, cuanto más larga es la fila, más corta resulta la espera. Cuando están listos para pagar, los clientes se
dirigen hacia una sola fila en zigzag que alimenta a varias cajas de pago. Whole Foods, muy conocida por su sur-
tido en alimentos orgánicos, puede cobrar cargos adicionales, lo que les permite darse el lujo de tener personal
en todas las cajas de pago, y los clientes descubren que sus tiempos de espera son menores. La ciencia de
mantener las filas en movimiento se conoce como teoría de colas. Para Whole Foods, esta técnica cuantitativa
se ha traducido en mayores ventas en sus tiendas de Manhattan.

El enfoque cuantitativo contribuye directamente al manejo de la toma de decisiones en las áreas de planeación
y control. Por ejemplo, cuando los gerentes toman decisiones con respecto al presupuesto, prioridades, planea-
ción, control de calidad y otras similares, generalmente se basan en técnicas cuantitativas. El software especia-
lizado ha hecho que el uso de estas técnicas sea menos intimidante para los gerentes, aunque muchos aún se
muestran cautelosos con respecto a su uso.

C. APLICACIÓN DEL ENFOQUE CUANTITATIVO EN LAS EMPRESAS ACTUALES:

76
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

CASO NO 2:
LA EXPERIENCIA TOYOTA

UNIDAD II
TEMA: ENFOQUE CUANTITATIVO:
Toyota Motor Corporation, es una empresa japonesa fabricante de automóviles con sede en Toyota, Japón. Es
una de las “tres grandes” empresas automovilísticas japonesas que desafía a los fabricantes de automóviles
estadounidenses, Nisssan Motors y Honda Motors. Produce automóviles, camiones, autobuses y robots (no al
nivel de venta al público); es la quinta empresa más grande del mundo.

TEMA 2
El éxito de esta empresa se debe fundamentalmente a su sistema de trabajo basado en el uso de técnicas cuan-
titativas para mejorar la toma de decisiones, es decir, a su sistema de Gestión de la Calidad.

VISIÓN GLOBAL Y ESTRATÉGICA DE TOYOTA

1. Liderar el futuro de la movilidad.

2. Comprometidos con la calidad, la innovación y la protección del medio ambiente, fabricando vehículos que
apasionen a la sociedad.

3. Apoyándonos en la pasión y energía de todos los que conformamos Toyota, buscando siempre la mejora
continua.

PRINCIPIOS QUE GUÍAN A LA CORPORACIÓN TOYOTA

1. Honrar el contenido y el espíritu de las leyes de todas las naciones del mundo y llevar a cabo actividades de
política abierta y justa para ser un buen ciudadano corporativo en todo el mundo.

2. Respetar la cultura y tradiciones de todas las naciones y contribuir al desarrollo económico y social a través
de las actividades corporativas en las comunidades locales.

3. Dedicarnos a proveer productos limpios y seguros y contribuir a la mejora en la calidad de vida en todo el
mundo por medio de nuestras actividades.

4. Crear y desarrollar tecnología de avanzada y suministrar productos y servicios de primer nivel que satisfagan
las necesidades de nuestros clientes en todo el mundo.

5. Promover una cultura corporativa que realce la creatividad individual y el valor del trabajo en equipo, honran-
do, a la confianza mutua y el respeto entre los directivos y los empleados.

6. Lograr el crecimiento en armonía con la comunidad global través de una dirección innovadora.

7. Trabajar con los socios de negocios en la investigación y la creación para obtener un crecimiento a largo
plazo y beneficiarnos mutuamente, sin perder de vista las posibilidades de establecer nuevos lazos de ne-
gocios.

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN TOYOTA

En un enfoque que evolucionó del Control de la Calidad Total, la Gestión de la Calidad Total, GCT, está basada en
los siguientes componentes:

77
 1º. El cliente: Las acciones se centran en el consumidor o cliente.

2º. Un Sistema de Actividades de Gestión de la Calidad Total.

UNIDAD II

3º. La mejora continua.

4º. El respeto al individuo y la participación de todos.

La Creatividad e Innovación continúan siendo la base de la Calidad Total en la renovada Escuela Toyota.

Sistema de Actividades de la Gestión de la Calidad Total:

TEMA 2

El Sistema para implementar las actividades de la Gestión de la Calidad Total, se construye a partir de los siguien-
tes componentes.

• Una política de gestión.

• La gestión diaria.

• La mejora de la vitalidad del lugar de trabajo.

Política de Gestión, en principio, la política sigue el Círculo de Deming: planear, hacer, verificar y actuar.

De otra parte, el funcionamiento de la empresa obedece un modelo matricial que asegura el manejo integrado
de la misma. En las columnas, la gestión basada en departamentos (planeamiento, diseño, manufactura y ven-
tas). En los renglones, la gestión funcional (como calidad, costos y otros).

Gestión Diaria, es una variante del Círculo de Deming orienta la gestión a : estandarizar, hacer, verificar
y actuar.

A través de la estandarización (o establecimiento de normas, generalmente vía diagramas o cuadros, a los que
Toyota le brinda mucha atención), la empresa facilita el mantenimiento de operaciones. Sin embargo, la gestión
diaria incluye también la mejora continua y el desarrollo en las áreas o lugares de trabajo.

Vitalidad de los Grupos de Trabajo, también la corporación Toyota ha ayudado a la evolución de los Círculos de
Calidad, tradicionalmente concebidos como solucionadores de problemas, estos círculos de Toyota incorporan
tareas de gestión del lugar de trabajo. De esta manera obtienen dos resultados principales: El desarrollo del per-
sonal y un lugar de trabajo agradable. A través de estos círculos, también se genera un Sistema de Sugerencias
Creativas de los participantes.

MEJORA CONTINUA O KAIZEN

Puede comprobarse la importancia del Kaizen en Toyota a través de la aplicación del Kaizen en diferentes proce-
sos de la compañía pero describiremos una, su aplicada en el proceso de post venta (Ciclo P-D-C-A). Se aplica
a todos los procesos del funcionamiento de los talleres, la mejora continua implica a todo el personal bajo la
supervisión directa de la gerencia.

78
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD II
TEMA 2
La participación de todos y la búsqueda de consenso es la clave del éxito, mirar hacia adelante, no buscar excu-
sas y pensar en cómo hacerlo mejor.

79
 ACTIVIDAD FORMATIVA N° 3
UNIDAD II

Resuelve el caso: La Experiencia Toyota, a partir del análisis del tema: Enfoque Cuantitativo

• Habiendo recordado los fundamentos del Enfoque Cuantitativo de la Administración desarrolla el Caso N°2
“La Experiencia Toyota”, con el propósito de que puedas interpretar los fundamentos de este enfoque y te
pueda apoyar en la formulación de tu Modelo de Negocio.
TEMA 2

INSTRUCCIONES:
• Antes de desarrollar el caso debes realizar como actividades previas lo siguiente:

• Lee y analiza los contenidos del tema N° 2 y extrae las ideas fundamentales del Enfoque Cuantitativo.

• Complementa tu información observando el video: ” Diferencias entre la administración tradicional y la ad-

ministración por calidad total-TQM (Link: https://www.youtube.com/watch?v=Sl1X1ZZ4IiA)

• Lee con detenimiento el Caso N° 2: La Experiencia Toyota.

• Responde las siguientes preguntas de análisis:

• ¿Qué principios de la administración de la calidad aplica Toyota?

• ¿Cómo la compañía mejora su eficiencia aplicando el enfoque cuantitativo? ¿Qué técnica utilizó?

• ¿Cuál es el proceso de mejora de la calidad que consideras realizó la compañía?

• Describe cómo aplicarías la mejora continua (Kaizen) que aprendiste con este caso en tu vida laboral.

• Envía el desarrollo del caso al aula virtual.

Sugerencia: Analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará tu trabajo para que logres la mayor calidad en
tus planteamientos.

80
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL CASO

UNIDAD II
Nombre del estudiante: ________________________________________

Sección: _______________________ Fecha: ______________________

MEDIANAMENTE
PUNTAJE EXCELENTE BUENO NO LOGRADO
LOGRADO TOTAL
CRITERIO 5 4 1
2

TEMA 2
Calidad de Responde Responde las Responde de mane- Responde de forma
respuestas. las preguntas preguntas plan- ra confusa las pre- incorrecta las pre-
planteadas de forma teadas de forma guntas planteadas. guntas planteadas.
consistente, clara y clara y ordenada.
ordenadamente.

Sus respuestas Sus respuestas están Sus respuestas Sus respuestas no Sus respuestas no
están funda- fundamentadas están fundamen- están claramente tienen consistencia
mentadas en clara-mente en tadas claramente fundamentadas ni se fundamentan
conocimientos conocimientos en conocimientos en conocimientos en conocimientos
teóricos. teóricos y los teóricos. teóricos. teóricos.
menciona para dar
mayor consis-tencia.

Presentación Presenta las Presenta las Presenta las res- Presenta las
del documento respuestas en un respuestas en un puestas en un do- respuestas en un
(orden, orto- documento de forma documento de cumento de manera documento de
grafía, adicio- ordenada, no tiene forma ordenada, desordenada. manera desorde-
nales) errores ortográficos no tiene errores nada y tiene errores
y complementa ortográficos. ortográficos.
sus res-puestas
con información
e imágenes
adicionales.

Puntualidad en Presenta sus Presenta sus Presenta sus res- Presenta sus res-
la entrega (tra- respuestas a la hora respuestas des- puestas después puestas después de
bajo completo) y en el día indicado. pués de la hora y de la hora y en el la hora y en el día
en el día indicado día indicado (al día indicado (dos días
(el mismo día) siguiente) después)

CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD

81
 TEMA N° 3:
UNIDAD II

ENFOQUE CONDUCTUAL.

El entorno cambiante del cual forman parte las organizaciones de hoy exige que los profesionales en adminis-
tración puedan adaptarse a las necesidades de los individuos que integran las empresas y para conocer estos
aspectos es importante fundamentarse en estudios psicológicos del individuo, sus motivaciones y sus necesi-
dades. Conocer del enfoque conductual y cómo es aplicado en empresas de hoy te ayudará a comprender mejor
el entorno actual en el que se desarrollan las empresas y las estrategias que podrías aplicar en una organización
TEMA 3

para alcanzar los objetivos esperados.

Este enfoque también es conocido como humanista o humano relacionista; llamado así porque da un nuevo
enfoque a las relaciones humanas en las empresas, considera que la administración debe adaptase a las ne-
cesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe
fundamentarse en estudios psicológicos del individuo, sus motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor
humano resulta determinante en la empresa. Sus principales representantes son Elton Mayo, Abraham Maslow,
Herzberg, Douglas Mc Gregor, y Mc Clelland. Los psicólogos iniciaron las investigaciones sobre la selección de
personal elaborando test, pruebas para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar as-
pectos físicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuáles
son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Este enfoque otorga mayor importancia al
hombre, al hacer de la conducta el punto más importante de la acción administrativa.

Este enfoque busca analizar la administración enfocándose en la gente que integra una organización. Este enfo-
que agrupa tres teorías: La Teoría de las Relaciones Humanas, el Comportamiento Organizacional y el Desarrollo
Organizacional.

1. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

La teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colabo-radores Mery Parker Follet,
Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el año 1 930 aproximadamente.

Básicamente fue un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. Se origina por
la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral entre el obrero
y el patrón, en razón a las limitaciones que presenta la teoría clásica, que con el fin de aumentar la ren-tabilidad
del negocio llegó al extremo de la explotación de los trabajadores quienes se vieron forzados a crear sus propios
sindicatos.

PRINCIPIOS DE ESTA TEORÍA:

Chiavenato, I. (2006) considera que a los resultados del experimento de Hawthorne como los principios básicos
de esta teoría, los cuales son:

a. El nivel de la producción es el resultado de la integración social. Entre mayor sea la integración social
en un grupo de trabajo mayor será la disposición a producir. Si el empleado tiene todas las condiciones física
y mentales pero no está integrado socialmente, su eficiencia sufrirá la influencia del desajuste so-cial.

b. Comportamiento social de los empleados. Los individuos no actúan o reaccio-nan de forma individual,
lo hacen como miembro de un grupo. Cuando un individuo no acepta una norma grupal sufre sanciones
grupales por ello aceptará los cambios para no aislarse del grupo.

82
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

c. Recompensas y sanciones sociales. Si un trabajador produce más o menos de los que establecen las
normas pierden el respeto y consideración de sus compañeros, por ello, los empleados prefieren producir
menos y ganar menos a a poner en riesgo sus relaciones amistosas con sus colegas.

UNIDAD II
d. Grupos Informales. La empresa está formada por grupos informales cuya organización no coincide con la
estructura formal de la empresa, estos grupos informales tienen reglas de comportamiento, de sanciones
y de recompensas y por lo general van en contraposición de la organización formal.

e. Relaciones Humanas. Son las acciones y actitudes desarrolladas que surgen de la interrelación entre gru-
pos y personas. Los trabajadores tienen personalidades y costumbres diferentes, por lo que, muchos influ-
yen en otros y muchos buscan adaptarse como individuos y grupos. La comprensión del administrador de
las relaciones humanas de los trabajadores permite generar un clima tranquilo donde las personas pueden

TEMA 3
expresarse de forma libre y sana.

f. Importancia del Contenido del cargo. Esta teoría argumenta que la especialización del trabajo genera
monotonía y aburrimiento en los trabajadores y esto reduce su satisfacción y eficiencia. Por ello proponen
cambios en el sistema de trabajo para que en la moral del trabajador y el grupo se eleven.

¿CÓMO UTILIZAN LOS GERENTES ACTUALES LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS?

En la actualidad muchas empresas del mundo buscan convertirse en los mejores centros laborales, las empresas
compiten por ser reconocidas como el mejor lugar donde trabajar. La organización Great Place to Work premia
anualmente a las me-jores empresas para trabajar en Perú. Las empresas galardonadas son exitosas debido a
sus políticas de reconocimiento y remuneración del personal, capacitación y desarrollo, ambiente trabajo, seguri-
dad, bienestar y calidad de vida de los empleados, etc. Cada empresa tiene prácticas diferentes pero su objetivo
es el mismo, lograr la eficiencia de sus trabajadores.

2. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO):

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) dice que los gerentes logran que las cosas se hagan, trabajando con persona,
por ello, es importante estudiar a las acciones (comportamiento) de la gente en el trabajo, es decir, se debe ana-
lizar el compor-tamiento organizacional (CO). Mucho de lo que hacen los gerentes hoy en día cuando manejan
personas (motivar, ordenar, dar confianza, trabajar con un equi-po, manejo de conflictos, etcétera), ha surgido de
la investigación del CO.

Esta teoría muestra énfasis en las personas, pero dentro del contexto organizacio-nal. Estudia la conducta y
muestra un rechazo a la posición normativa y prescrip-tiva de las teorías anteriores. Surge a finales de la década
de 1940, redefine los conceptos administrativos al criticar las teorías anteriores. Para explicar la conducta or-
ganizacional es necesario explicar cómo se comportan las personas y para ello se debe estudiar la motivación
humana. Los administradores necesitan conocer las necesidades humanas para utilizar la motivación como una
forma de generar calidad de vida dentro de las organizaciones. Esta teoría agrupa a las siguientes teorías:

1º. La teoría de la pirámide de las necesidades de Maslow, es una teoría que define una jerarquía de ne-
cesidades humanas y argumenta que a medida que los individuos van satisfaciendo las necesidades más
básicas, los individuos desa-rrollan necesidades y deseos más elevados. Estas necesidades se agrupan en
distintos niveles formando una pirámide de tal manera que las necesidades situadas en la parte superior
de la pirámide sólo requieren nuestra atención cuando tenemos satisfechas las necesidades más básicas o
aquellas que se colocan en la parte inferior de la pirámide.

2º. La teoría de los dos factores de Frederick Herzberg, llamada también Teoría de la Motivación-Higiene,

83
 establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente dife-
rente de los factores que producen la satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema
de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer
UNIDAD II

emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del
trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen
en la motivación en el trabajo: los factores higiénicos y los de motivación.

3º. La teoría X y Y de Douglas Mc Gregor, son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los direc-
tivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan
en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. La Teoría X y la Teoría Y son dos conjuntos de su
supuestos de la naturaleza de la gente. Estas dos teorías son maneras excluyentes de percibir el comporta-
TEMA 3

miento humano adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

PRINCIPIOS DE ESTA TEORÍA:

1º. Énfasis en las personas, la teoría del comportamiento organizacional pone én-fasis en las personas, pero
dentro del contexto organizacional. Estudia la conducta y muestra un rechazo a la posición normativa y pres-
criptiva de las teorías anteriores.

2º. Enfoque más descriptivo y menos prescriptivo, el análisis descriptivo (que muestra lo que es) y el análisis
prescriptivo (que muestra lo que debe ser) son aspectos importantes en el estudio de la conducta organiza-
cional.

3º. Profunda reformulación en la filosofía administrativa, muestra un nuevo con-cepto democrático y huma-
no de colaboración y consenso y de ecualización del poder. Esta teoría prefiere a las organizaciones demo-
cráticas, menos estructu-ras jerárquicamente y menos autocráticas, basadas en la delegación de res-ponsa-
bilidades, trabajo en grupos y equipos, retroalimentación, capacitación y desarrollo.

4º. Dimensiones bipolares de la Teoría del Comportamiento, esta teoría muestra dimensiones bipolares
como: análisis teórico versus empírico, análisis macro versus micro, organización formal versus informal.

5º. La relatividad de las teorías de la motivación, debido a que los individuos tienen necesidades o motivos
que pueden ser satisfechos en jerarquía, pueden influir de forma directa sobre la conducta y existe un con-
flicto entre objetivos individuales y objetivos organizacionales.

¿Cómo utilizan los gerentes actuales la teoría del Comportamiento Organizacional?

Actualmente muchas empresas buscan de sus trabajadores mayor productividad y por ello desarrollan múltiples
programas con el propósito de motivar y estimular a las personas a alcanzar los objetivos trazados, se suele es-
cuchar que los bancos otorgan viajes al personal del área y agencia que logre los objetivos o que la insti-tución
pague algún curso de especialización a algún trabajador o programas orien-tados a los hijos de los trabajadores.

3. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).

Chiavenato, I. (2006) define a esta teoría como un cambio organizacional planeado, busca cambiar a las perso-
nas y cambiar a la naturaleza y calidad de relaciones de trabajo, pone énfasis en el cambio de la cultura de la
organización.

French y Bel definen (1981) al DO como “el esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito
de mejorar los procesos de resolución de pro-blemas de renovación organizacional, particularmente por medio
de un diagnóstico eficaz y colaborativo y de la administración de la cultura organizacional con énfasis especial

84
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

en los equipos formales de trabajo, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal, con la asistencia de
un consultor-facilitador y la utilización de las teorías y de la tecnología de las ciencias conductistas, incluyendo
acción e investigación”.

UNIDAD II
PRINCIPIOS DE LA TEORÍA:
Robbins, S. & Coulter, M. (2010) describe como características o reglas de esta teoría a los siguientes aspectos:

1º. Enfocarse en la organización como un todo, el DO involucra a la organización como un todo, necesita que
sus partes trabajen como un todo para solucionar los problemas.

TEMA 3
2º. Orientación sistémica, el objetivo del DO es que todas las partes de la organización trabajen juntas con
eficacia, pone énfasis en como las partes se interrelacionan entre sí.

3º. Agente de cambio, el DO utiliza a gentes de cambio quienes son los encargados de estimular, orientar y
coordinar el cambio dentro de un grupo u or-ganización.

4º. Solución de problemas, el DO se enfoca en solucionar los problemas reales, por eso busca la mejoría
organizacional a través de la investigación y del diagnóstico de los problemas y de la acción necesaria para
resolveros.

5º. Aprendizaje experimental, los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación,
los participantes discuten y analizan su propia experiencia inmediata y aprenden con ella., este método
genera más cambio de conducta que la tradicional lectura y discusión de casos.

6º. Procesos de grupo y desarrollo de equipos, el DO trabaja en procesos grupa-les, discusiones en grupo,
confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación. Busca construir equipos de
trabajo en la organización. Propone cooperación y enseña cómo superar las diferencias individuales o gru-
pales para obtener la cooperación y el compromiso.

7º. Retroalimentación, el DO propone información de retorno sobre su conducta y motiva a las empresas a
comprender las situaciones en que están involucradas y a tomar acción auto correctiva para que sean más
eficaces en esas situaciones.

8º. Orientación situacional, el DO no sigue un proceso rígido, es flexible y se adapta a la situación, los parti-
cipantes discuten todas las alternativas posibles y se basan exclusivamente en una única forma de enfocar
los problemas.

9º. Desarrollo de equipos, el DO se desarrolla por medio de equipos que pueden adaptarse al cambio planea-
do, persigue el cambio de la cultura y no únicamente el cambio de las personas por eso su necesidad de
actuar sobre la conducta individual y grupal para llegar al cambio de la conducta organizacional.

10º. Enfoque interactivo, las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO
para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio.

¿Cómo utilizan los gerentes actuales la teoría del Desarrollo Organizacional?

Los gerentes de hoy tienen el reto de crear una cultura empresarial orientada a la responsabilidad social y ética,
una cultura donde el servicio ofrecido es la clave del éxito de muchas organizaciones, por ello impulsan el cambio
de la cultura organizacional. Toyota ha involucrado a sus distribuidores en temas de atención al cliente, muchas
veces ha generado todo un cambio de sus procedimientos con el único objetivo de estandarizar su sistema de
atención al cliente. Corporación Lindley también ha motivado a sus distribuidores para que realicen todo un cam-
bio de cultura organizacional en relación a horarios de trabajo, presentación del personal, sistemas de gestión,
etc y puedan homogenizarse con el objetivo de ofrecer un mejor servicio.

85
 4. ¿CÓMO UTILIZAN LOS GERENTES ACTUALES EL ENFOQUE CONDUCTUAL?.
UNIDAD II

El enfoque conductual ha moldeado en gran medida la forma en que se manejan las organizaciones de hoy en
día. Desde la manera en que los gerentes diseñan los trabajos, hasta la forma en que trabajan con equipos de
empleados y cómo se comunican, vemos elementos del enfoque conductual. Mucho de lo que los primeros
partidarios del CO propusieron y las conclusiones de los estudios de Hawthorne han servido como base de nues-
tras teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, y de muchos otros enfoques
conductuales.

5. APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL ENFOQUE CLÁSICO EN LAS EMPRESAS ACTUALES.

TEMA 3

CASO NO 3:
4. MODELOS DE TRABAJO QUE ESTÁN REVOLUCIONANDO A LAS ORGANIZACIONES
TEMA: ENFOQUE CONDUCTUAL
En la actualidad muchas compañías han comenzado a implementar nuevos esquemas de trabajo que brindan la
oportunidad de incrementar la satisfacción del empleado, mejorar la productividad y redefinir los roles y respon-
sabilidades.

Hoy en día, dentro de algunas organizaciones a nivel mundial, están surgiendo nuevos esquemas de trabajo que
han sido adoptados con el objetivo de aumentar la motivación y el rendimiento de la fuerza laboral, que cada vez
exige más flexibilidad y movilidad en el trabajo.

A continuación describiremos cuatro metodologías innovadoras que eliminan los horarios rígidos de oficina y
brindan la posibilidad de crear un ambiente organizacional basado en la confianza y la autonomía del empleado.

1. HALOCRACIA
Es un sistema organizacional, desarrollado por el emprendedor Brian Robertson, cada empleado es el respon-
sable de sus tareas y operaciones, de tal manera que se eliminan los cargos y no existe la figura del jefe. Esta
práctica administrativa hace énfasis en las decisiones democráticas y en empoderar a los empleados para que
tengan una participación más activa.

Uno de los grandes cambios que plantea la Holocracia frente a las estructuras tradicionales, es que las respon-
sabilidades son adaptables y variables de acuerdo con las necesidades: según el propósito de cada proyecto, los
líderes varían, al igual que los roles de cada empleado para cumplir los objetivos

En la Holocracia los empleados son divididos en círculos autosuficientes y autónomos, que forman parte de
una unidad mayor. Cada círculo o nivel trabaja de manera democrática y abierta, brindando la oportunidad de
que cada miembro tenga un rol específico y voz y voto dentro de las decisiones que se toman según las metas
establecidas.

Según señala Steve Denning, asesor en liderazgo, innovación y storytelling organizacional, la Holocracia se basa
en una jerarquía de equipos, en donde cada grupo le informa a uno inferior en qué consiste un proyecto y cuáles
son los objetivos.

En la Holocracia, cuando un empleado tiene una tarea específica y no logra llevarla a cabo, es cuando se siente
la tensión, definida por Robertson como la brecha que existe entre la realidad actual y las expectativas que se

86
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

tienen. Para eliminar “la tensión” al empleado se le reasigna una labor nueva que sí pueda cumplir, reduciendo
la frustración y el descontento del mismo

UNIDAD II
Según afirma Todd Waserman, editor y consultor de Mashable, la compañía de comercio Zappos fue la primera
en implementar la Holocracia en su estructura. En la actualidad aproximadamente 10% de sus empleados tra-
bajan bajo esa metodología, pero se espera que a finales de este año el plan de trabajo se extienda a los 1.500
trabajadores. El objetivo es crear un ambiente laboral más agradable, en donde cada empleado se enfoque en
sus roles y responsabilidades, más que en cumplir con los requerimientos de un superior.

2. “BRING YOUR OWN DEVICE” O TRAE TU PROPIO DISPOSITIVO

TEMA 3
BYOD es una metodología emergente de trabajo que consiste en que cada empleado pueda llevar a la oficina su
propio dispositivo electrónico, bien sea laptop, smartp-hone o tablet, para que pueda realizar sus labores diarias
utilizando la tecnología con la cual ya está familiarizado. Este método nació como resultado de la necesidad de
los empleados de poder acceder a información corporativa desde sus propios aparatos electrónicos.

La tendencia del BYOD dentro de las organizaciones está aumentando significativamente. Según un estudio
realizado por Cisco, el 78% de los empleados administrativos en Estados Unidos utilizan un dispositivo móvil
para trabajar y, en América Latina, el 43% de las compañías permiten a sus empleados utilizar sus smartphones
con fines laborales.

Cuando se pone en práctica una metodología de BYOD, es importante que la empresa cuente con un software
especializado que sea compatible con distintos estilos de dispositivos y que brinde seguridad y privacidad a la
información corporativa. Preferiblemente, este software deberá estar alojado en la nube, con el objetivo de que
documentos e información confidencial de la empresa no queden guardados en el disco duro personal de ningún
empleado.

Implementar una metodología BYOD en la empresa brinda la posibilidad de que el trabajo adquiera un carácter
móvil, es decir, las labores de cada empleado pueden ser realizadas desde cualquier lugar y en cualquier mo-
mento.

Esto puede representar un aumento de la productividad, ya que los empleados realizan sus tareas en menor
tiempo utilizando su propia tecnología; incremento en la satisfacción del personal, pues tienen la posibilidad de
trabajar de manera más flexible; y la reducción de costos, pues disminuye la inversión en hardware.

3. TELETRABAJO
Esta modalidad de trabajo, conocida también como trabajo remoto, virtual, móvil o electrónico, consiste en que
el empleado realice gran parte de sus labores fuera de la oficina. Por lo general, varias horas a la semana, una
persona trabaja desde su casa, comunicándose con sus pares y superiores a través del teléfono o de Internet.

Una de las principales características del Teletrabajo es la flexibilidad que ofrece a los empleados, pues les otorga
más libertad para realizar un calendario de actividades personal, que mezcle la vida personal con la laboral, sin
preocuparse por cumplir un horario rígido.

En el caso colombiano, el ministerio de trabajo está impulsando esta modalidad, fomentando el uso de las TIC
como un vehículo de comunicación y conexión entre el empleado y la empresa. De igual manera, esta entidad
se ha encargado de garantizar que el tele-trabajador sea respaldado jurídicamente y que cuente con la misma
igualdad de condiciones sociales y de seguridad que un empleado corriente.

Además del aumento de la productividad de los empleados, el teletrabajo trae otros beneficios importantes. En
algunas ocasiones, las compañías optan por reducir la inversión en infraestructura en las oficinas, especialmente

87
 en escritorios, computadores y cubículos.

Asimismo, los empleados pueden ahorrar dinero, pues gastaran menos en alimentación, transporte, estacio-
UNIDAD II

namiento, gasolina, entre otros, lo cual es un factor que ayuda a incrementar los niveles de satisfacción y de
motivación.

4. ROWE (RESULTS ONLY WORK ENVIRONMENT) AMBIENTE DE TRABAJO ORIENTADO A

RESULTADOS
La metodología ROWE se basa principalmente en medir el desempeño de cada empleado basado en los resul-
tados que logre y no en el tiempo que esté ocupado en la oficina. En este modelo no es un requisito trabajar un
TEMA 3

número determinado de horas, siempre y cuando se cumpla con los deberes y las metas asignadas.

Es importante establecer que en una metodología de trabajo ROWE no es permitido que un empleado trabaje
gran parte de la semana desde su hogar. Sin embargo, existe una mayor flexibilidad en cuanto a horarios y per-
misos, pues los empleados pueden disponer de más tiempo libre, una vez completen sus tareas.

La metodología de ROWE fue creada por dos ex gerentes de Best Buy, Cali Ressler y Jody Thompson, quienes
desarrollaron el modelo para crear un ambiente organizacional más amigable, que afecte directamente la produc-
tividad y satisfacción de los empleados.

Según un del portal Whatis, los departamentos de Best Buy que empezaron a trabajar bajo esta metodología,
reportaron un incremento en la productividad del 35%.

Otra empresa que se ha acogido al modelo de ROWE es GAP. Desde el 2011, la multinacional norteamericana
permite a sus empleados enfocarse en alcanzar sus metas y ser evaluados por sus resultados. Esto ha dado
mayor satisfacción laboral, un mayor enfoque en la calidad del trabajo y un nivel más alto de confianza en todos
los niveles de la organización. Según un artículo de GoRowe, en una encuesta realizada a los empleados de la
compañía, el 75% aseguraron que el aspecto más especial de GAP era el ROWE.

Uno de los diferenciales más importantes de un método de trabajo ROWE, es que los gerentes administran y
monitorean el trabajo realizado, más no directamente a las personas y a su tiempo.

En un esquema ROWE es importante que los gerentes tengan claridad sobre los resultados que esperan obte-
ner de cada empleado, monitoreen de forma adecuada el desempeño y brinden una retroalimentación efectiva
a sus subalternos cuando las metas no se cumplen.

Los beneficios que trae para los empleados trabajar bajo ROWE es que pueden disponer de sus horas laborales
como gusten y de esta manera tener un balance entre su vida personal y profesional.

Asimismo, trabajar bajo este esquema aumenta la motivación de los empleados, pues son cien por ciento autó-
nomos, lo que reduce el estrés e incrementa la satisfacción laboral.

Aunque aún falta mucho para que las organizaciones de distintos sectores apliquen estos esquemas, es mo-
mento de ver una tendencia emergente: la revolución de las formas tradicionales de trabajo, la cual se compone
principalmente de empoderar a los empleados y proporcionar un ambiente laboral agradable e innovador. Si bien
hoy en día son pocos los modelos que ya cuentan con unas reglas básicas de funcionamiento, en poco tiempo
se sumarán a la lista nuevas maneras de trabajar que fomenten la creatividad, el liderazgo, la comunicación a
distancia y la creación en colectivo.

88
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 3

UNIDAD II
Resuelve el caso: 4 Modelos de Trabajo que están Revolucionando a las Organizaciones, a partir del aná-
lisis del Enfoque Cuantitativo.

• Teniendo más claro los fundamentos del Enfoque Conductual, desarrolle el caso denominado “4 Modelos
de Trabajo que están Revolucionando a las Organizaciones” con el propósito de que puedas interpretar los
fundamentos del enfoque conductual de la Administración en casos reales y también te sirva de apoyo para
que elabores tu Modelo de Negocio.

TEMA 3
INSTRUCCIONES:
• Antes de desarrollar el caso lee y analiza los contenidos del tema N° 3 y extrae las ideas fundamentales del
Enfoque Conductual.

• También puedes complementar tu información con los videos: “Comportamiento Organizacional (C.O.)” (
Link Comportamiento Organizacional (C.O.)

• Link https://www.youtube.com/watch?v=fft8JmZUsfg) y el video: “Comportamiento Organizacional” (Link

https://www.youtube.com/watch?v=AdMy4YFb7mg&list=PLiazAbpBQqMlbLjDUt2v75hWtRekXEfB1&in-
dex=33).

• Lee con detenimiento el Caso N° 3: 4 Modelos de Trabajo que están Revolucionando a las Organizaciones.

• Responde las siguientes preguntas de análisis:

• Las teorías del enfoque conductual están relacionados con motivar, ordenar, dar con-fianza, trabajar en equi-
po, manejar conflictos, etc ¿consideras que las cuatro metodologías de trabajo descritas pueden contribuir
a este objetivo? ¿por qué?

• ¿Qué principios de la Teoría de Relaciones Humanas, Comportamiento Organizacional y Desarrollo Organiza-

cional identificas en la aplicación de estas metodologías de trabajo?

• ¿Cómo las empresas podrían mejorar su eficiencia aplicando las teorías del enfoque conductual a través de
los cuatro métodos de trabajo descritos?

• Envía tus respuestas al aula virtual. Sugerencia: Analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará tu
trabajo para que logres la mayor calidad en tus planteamientos.

89
 RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL CASO
UNIDAD II

Nombre del estudiante: ________________________________________

Sección: _______________________ Fecha: ______________________

MEDIANAMENTE
PUNTAJE EXCELENTE BUENO NO LOGRADO
LOGRADO TOTAL
CRITERIO 5 4 1
2
TEMA 3

Calidad de Responde Responde las Responde de mane- Responde de forma

respuestas. las preguntas preguntas plan- ra confusa las pre- incorrecta las pre-
planteadas de forma teadas de forma guntas planteadas. guntas planteadas.
consistente, clara y clara y ordenada.
ordenadamente.

Sus respuestas Sus respuestas están Sus respuestas Sus respuestas no Sus respuestas no
están funda- fundamentadas están fundamen- están claramente tienen consistencia
mentadas en clara-mente en tadas claramente fundamentadas ni se fundamentan
conocimientos conocimientos en conocimientos en conocimientos en conocimientos
teóricos. teóricos y los teóricos. teóricos. teóricos.
menciona para dar
mayor consis-tencia.

Presentación Presenta las Presenta las Presenta las res- Presenta las
del documento respuestas en un respuestas en un puestas en un do- respuestas en un
(orden, orto- documento de forma documento de cumento de manera documento de
grafía, adicio- ordenada, no tiene forma ordenada, desordenada. manera desorde-
nales) errores ortográficos no tiene errores nada y tiene errores
y complementa ortográficos. ortográficos.
sus res-puestas
con información
e imágenes
adicionales.

Puntualidad en Presenta sus Presenta sus Presenta sus res- Presenta sus res-
la entrega (tra- respuestas a la hora respuestas des- puestas después puestas después de
bajo completo) y en el día indicado. pués de la hora y de la hora y en el la hora y en el día
en el día indicado día indicado (al día indicado (dos días
(el mismo día) siguiente) después)

CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD

90
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

TEMA N° 4:

UNIDAD II
ENFOQUE CONTEMPORÁNEO.

El entorno global de hoy hace que lo único constante en el mundo empresarial sea el cambio y aquello que se
realizó ayer quizá no sea lo más apropiado para mañana. Las empresas de hoy requieren de administradores
que sean capaces de tomar decisiones exitosas en diferentes situaciones y de entender que una empresa es
un sistema integrado de subsistemas que interactúan. Imagínese que Usted es el Jefe de Logística de una em-
presa textil y decide comprar telas de color pastel por que llegó una oferta interesante y en la temporada pasada

TEMA 4
se requirió mucho de esta tela y en ese color, pero no lo consultó con Marketing y luego le informaron que ese
material es pésimo y que el color de esta temporada es el azul, ¿Cuáles son las consecuencias de haber tomado
esta decisión. Para evitar este error estudiaremos dos teorías contemporáneas muy importantes para la Admi-
nistración de hoy y sobre todo te ayudará a no tomar decisiones equivocadas de este tipo.

Este enfoque contemporáneo busca lograr la eficiencia de las organizaciones, reconociendo que la administra-
ción está en constante cambio y adaptación. Estudiaremos dos perspectivas contemporáneas de la administra-
ción que forman parte de este enfoque: la Teoría de Sistemas y la de Teoría de Contingencias. Estas teorías y
enfoques contemporáneos y modernos de la administración, son las que permiten afirmar que la administración
continua evolucionando y desarrollándose, como una disciplina moderna y como herramienta importante para el
crecimiento económico y desarrollo empresarial, para la estructura, el plan y metas de una empresa.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) indican que muchos elementos de los primeros enfoques de la teoría de la
administración aún influyen en la forma de dirigir de los gerentes, en su mayoría, los primeros enfoques se cen-
traban en las preocupaciones de los gerentes al interior de la organización. A principios de la década de 1960,
los investigadores en administración comenzaron a analizar lo que ocurría en el entorno que estaba fuera de los
límites de la organización.

1. TEORÍA DE SISTEMAS.
Robbins, S. & Coulter, M. (2010) manifiestan que la teoría de sistemas es una teoría básica en las ciencias físicas,
pero nunca se había aplicado a los esfuerzos humanos organizados. En 1938, Chester Barnard, un ejecutivo de
una compañía telefónica, escribió por primera vez en su libro, Las Funciones del ejecutivo (The Functions of an
Executive), que una organización funcionaba como un sistema cooperativo. Sin embargo, fue en la década de
1960 cuando los investigadores en administración comenzaron a analizar más cuidadosamente la teoría de sis-
temas y cómo se relacionaba con las organizaciones. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e
interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Los dos tipos básicos de sistemas
son cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no reciben influencia de su entorno ni interactúan con él. Por
el contrario, los sistemas abiertos se ven influenciados por su entorno e interactúan con él. Hoy en día, cuando
describimos a las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos. Una organización toma
elementos (recursos) de su entorno y los transforma o procesa como productos que se distribuyen nuevamente
en el entorno. La organización está “abierta” al entorno e interactúa con él.

La Teoría General de Sistemas nos proporciona un análisis sistémico de las organizaciones que permite revelar
lo general en lo particular, permite re conceptualizar los fenómenos dentro de un enfoque global, permitiendo la
interrelación y la integración de temas que son en su mayoría de naturaleza completamente diferentes.

PRINCIPIOS DE LA TEORÍA DE SISTEMAS:

Chiavenato, I. (2006) menciona como principios básicos de esta teoría a lo siguiente:

91
 1º. Punto de vista sistémico, esta teoría visualiza a la organización como un sistema que se constituye de
cinco elementos: entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente.
UNIDAD II

2º. Enfoque dinámico, esta teoría no desplaza en énfasis en la estructura pero, adiciona el énfasis en el pro-
ceso de interacción entre las partes que ocurren dentro de la estructura.

3º. Multidimensional y de múltiples niveles, esta teoría considera todos los niveles y reconoce la impor-
tancia de las partes así como la interacción entre las partes en todos los niveles. Por eso surge el efecto
sinérgico en las organizaciones.

4º. Multimotivacional, esta teoría reconoce que las organizaciones existen porque sus miembros esperan sa-
tisfacer objetivos individuales por medio de ellos y las utilidades no puede ser concebido como un objetivo
TEMA 4

único.

5º. Multidisciplinaria, porque es una teoría que tiene múltiples conceptos y técnicas de muchos campos de
estudio como psicología, economía, ecología, etc.

6º. Descriptiva, por que describe las características de las organizaciones y de la administra-ción, busca inten-
tar comprender fenómenos organizacionales.

7º. Multicausal, reconoce la posibilidad de que múltiples factores pueden ser la causa de un evento.

8º. Adaptación, asume que las organizaciones son un sistema adaptativo a los requisitos cambiantes del en-
torno.

¿CÓMO UTILIZAN LOS GERENTES ACTUALES LA TEORÍA DE SISTEMAS?

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) dicen que los investigadores visualizan una organización como si estuviera
formada por “factores interdependientes que incluyen individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal,
interacciones, objetivos, estatus y autoridad”. Lo que esto significa es que los gerentes coordinan actividades
laborales en las distintas partes de la organización y se aseguran de que todas estas partes funcionen juntas para
que los objetivos de la empresa puedan lograrse. Por ejemplo, el enfoque sistémico reconoce que, no importa
qué tan eficiente pueda ser el departamento de producción, si el departamento de marketing no se anticipa a
los cambios en los gustos del cliente y trabaja con el departamento de desarrollo de productos para producir lo
que los clientes desean, el desempeño global de la organización sentirá las consecuencias. Además, el enfoque
sistémico implica que las decisiones y acciones de un área de la organización afectarán a otras áreas. Por ejem-
plo, si el departamento de compras no adquiere la cantidad correcta de insumos de calidad, el departamento de
producción no podrá hacer su trabajo. Por último, el enfoque sistémico reconoce que las organizaciones no es-
tán aisladas. Dependen del entorno para obtener sus recursos y para que éste absorba sus productos. Ninguna
organización puede sobrevivir durante mucho tiempo si ignora los reglamentos gubernamentales, las relaciones
con proveedores o de las diversas entidades de las que depende.

Por ejemplo, considere a un gerente de turno de uno de los restaurantes de Gastón Acurio, el cual debe coordi-
nar el trabajo de los empleados que toman las órdenes de los clientes en el mostrador y de las que son para lle-
var, dirigir la entrega y descarga de provisiones, así como resolver cualquier problema que surja con los clientes.
Este gerente “maneja” todas las partes del “sistema” para que el restaurante logre sus metas diarias de ventas.

2. TEORÍA DE CONTINGENCIAS.
Chiavenato, I. (2006) indica que esta teoría enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones y que
en la teoría administrativa todo es relativo y todo depende. Explican que existe una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas administrativas para el logro de los objetivos de la organización. En esta

92
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas
administrativas se toman como variables dependientes. La teoría de la contingencia destaca la eficiencia de las
acciones administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así pues

UNIDAD II
necesariamente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente de-
bido a que una diferencia mínima en la verificación de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada
de la tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organización
gracias a las diferencias y categorías tecnológicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administra-
ción de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual
influye en gran medida el ambiente.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) manifiestan que los primeros teóricos de la administración nos presentaron

TEMA 4
principios de administración que, en general, asumieron que eran aplicables de manera universal. Investigacio-
nes posteriores encontraron excepciones a muchos de estos principios. Por ejemplo, la división del trabajo es
valiosa y se utiliza mucho, pero las tareas pueden volverse demasiado especializadas. La burocracia es deseable
en muchas situaciones, pero en otras circunstancias, otros diseños estructurales son más efectivos. La adminis-
tración no se basa (y no puede hacerlo) en principios simplistas que puedan aplicarse en todas las situaciones. Si-
tuaciones cambiantes y diferentes requieren que los gerentes utilicen enfoques y técnicas distintas. El enfoque
de contingencias (algunas veces llamado enfoque de situaciones o situacional) plantea que las organizaciones no
son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) y requieren diferentes formas de dirección.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010) dice que este este enfoque es intuitivamente lógico debido a que las orga-
nizaciones, e incluso las unidades de la misma organización, son diferentes en términos de tamaño, objetivos,
actividades laborales, etcétera. Sería sorprendente encontrar reglas de administración que fueran aplicables de
manera universal y que funcionaran en todas las situaciones. Pero, por supuesto, una cosa es decir que la forma
de dirigir “depende de la situación” y otra es decir que la situación depende de la forma de dirigir. Los investiga-
dores en administración han identificado algunas variables situacionales, las cuales pueden dividirse en:

• Tamaño de la organización. Cuando el tamaño aumenta también lo hacen los problemas de coordinación.
Por ejemplo, es probable que el tipo de estructura organizacional adecuada para una empresa de 50,000
empleados sea ineficiente para una de 50.

• Tecnología para tareas rutinarias. Para lograr sus metas, una organización utiliza tecnología. Las tecnolo-
gías de rutina requieren estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren
de lo que necesitan las tecnologías personalizadas o que no son de rutina.

• Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre ocasionado por cambios ambientales influye en el

proceso de administración. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible puede ser totalmente
inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible.

• Diferencias individuales. Los individuos difieren en términos de sus deseos de crecimiento, autonomía,
tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales son particularmente impor-
tantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de labores.

¿CÓMO UTILIZAN LOS GERENTES ACTUALES EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS?

En la actualidad este enfoque de contingencia busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas,
como también entre las organizaciones y su ambiente y definir los estándares de relaciones o configuraciones
de las variables. Destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo orga-
nizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos di-
ferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante. La visión contingente está orientada

93
 a sugerir delineamientos organizacionales y acciones gerenciales más apropiadas para situaciones específicas.

Por ejemplo, una pastelería que nunca pensó en ofrecer el servicio de reparto a domicilio porque no tenía tanta
UNIDAD II

competencia ni sentía la necesidad de hacerlo, la competencia de hoy le exige implementar este nuevo canal e
incluso hacer alianzas estratégicas con sus proveedores con el objetivo de incrementar valor al producto.

CASO NO 4:
INTERBANK EXPLORA, UNA NUEVA EXPERIENCIA EN BANCA
TEMA 4

TEMA: ENFOQUE CONTEMPORÁNEO

El Banco Interbank ha puesto en marcha un proyecto denominado Interbank Explora y consiste en una tienda
nueva, icono del nuevo diseño y un laboratorio vivo para probar más innovaciones, con counters móviles y cana-
letas con cables que permiten in-terconectar la tienda mientras esta sufre constantes metamorfosis.

Dos factores llevaron a Interbank a trabajar en este proyecto, cuyo nombre en clave fue Imagine. El primero,
es que forma parte del ADN del Grupo Intercorp “valorar la innovación en todo nivel” y el segundo nace de una
situación más estructural al mer-cado bancario; con la entrada agresiva del BCP y el BBVA a la banca retail, sus
agen-cias se habían modernizado, dejando atrás a Interbank, quien siempre había sido el pionero en ese campo.

Sin embargo, partiendo de una misma realidad, en la que el 70% de clientes todavía visita las tiendas regular-
mente aunque el 45% de transacciones se pueda hacer por canales alternativos, el enfoque de Interbank es di-
ferente del de sus competidores. Mientras que estos tienden a poner un primer frontis de cajeros automáticos y
teléfo-nos para impulsar el uso de estos medios y vuelven más incómoda la experiencia den-tro de la agencia, la
tienda de Interbank tiene sillones, revistas y una zona de comuni-dad con agua y café gratis. Los ATM están a un
lado, pero integrados sutilmente a los counters en una continua pared verde. “Ello ayuda a que la gente entienda
que lo mismo que hace en una ventanilla lo puede hacer en canales alternativos”, dice Miguel Uccelli (Vicepre-
sidente de Banca Retail). Además, los counters están partidos en varios muebles separados, lo que facilita que
los cajeros salgan de sus sitios y ayuden de cerca a los clientes, incluso acompañándolos al cajero automático
o a un monitor con el sitio web de la banca virtual para ensañarles a usar el medio alternativo. Esto es parte de
un nuevo protocolo de atención diseñado para que la tienda no solo sea un artefacto simpático. Además, surgió
una idea para ‘devolverle’ el tiempo a la gente que no quiera estar en la agencia, una meta esquiva para un banco
que hace años repite que el banco vale más que el dinero, ahora, cuando un usuario llega a una de las nuevas
tiendas y se ‘inscribe’ en la lista de espera, puede pedir que le envíen un SMS aproximadamente cinco minutos
antes de que le toque ser atendido.

Otro objetivo del nuevo diseño es romper la “barrera emocional” entre el cliente y el banco, a través del uso de
unos cartelitos con su nombre y algún dato curioso como una forma de romper el hielo.

94
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

ACTIVIDAD FORMATIVA Nº 5

UNIDAD II
Teniendo más claro los fundamentos del Enfoque Contemporáneo, desarrolla el caso denominado “Interbank
Explora, una nueva Experiencia en Banca” con el propósito de que puedas interpretar los fundamentos del enfo-
que contemporáneo de la Administración y te sirva de apoyo para que elabores tu Modelo de Negocio.

INSTRUCCIONES
• Antes de desarrollar el caso realiza como actividades previas lo siguiente:

TEMA 4
• Lee y analiza los contenidos del tema N° 4 y extrae las ideas fundamentales del Enfoque Contemporáneo.

• Complementa tu información con el video “Teoría de Sistemas” (Link https://www.youtube.com/watch?-

v=ZWWWxFR0iEw) y el video “Teoría situacional o con-tingencial” (Link https://www.youtube.com/watch?-
v=Xrz8axWqWgo)

• Lee con detenimiento el Caso N° 4: Interbank Explora, una nueva Experiencia en Banca. Puedes comple-
mentarlo con el video “Interbank Explora” (Link https://www.youtube.com/watch?v=OFKlxN8f-Vs).

• Responde las siguientes preguntas de análisis:

• ¿Cómo nos ayuda la teoría de sistemas a comprender la administración en este caso?

• ¿Por qué la teoría situacional o de contingencias es apropiada para estudiar este caso?

• ¿Cómo el Banco Interbank puede mejorar su eficiencia aplicando el enfoque contemporáneo?

• Describe cómo aplicarías el enfoque contemporáneo en tu vida laboral.

• Envía el desarrollo de tu caso al aula virtual.

Sugerencia: Analiza los criterios de la rúbrica con que se evaluará tu trabajo para que logres la mayor calidad en
tus planteamientos.

95
 RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL CASO
UNIDAD II

Nombre del estudiante: ________________________________________

Sección: _______________________ Fecha: ______________________

MEDIANAMENTE
PUNTAJE EXCELENTE BUENO NO LOGRADO
LOGRADO TOTAL
CRITERIO 5 4 1
2
TEMA 4

Calidad de Responde Responde las Responde de mane- Responde de forma

respuestas. las preguntas preguntas plan- ra confusa las pre- incorrecta las pre-
planteadas de forma teadas de forma guntas planteadas. guntas planteadas.
consistente, clara y clara y ordenada.
ordenadamente.

Sus respuestas Sus respuestas están Sus respuestas Sus respuestas no Sus respuestas no
están funda- fundamentadas están fundamen- están claramente tienen consistencia
mentadas en clara-mente en tadas claramente fundamentadas ni se fundamentan
conocimientos conocimientos en conocimientos en conocimientos en conocimientos
teóricos. teóricos y los teóricos. teóricos. teóricos.
menciona para dar
mayor consis-tencia.

Presentación Presenta las Presenta las Presenta las res- Presenta las
del documento respuestas en un respuestas en un puestas en un do- respuestas en un
(orden, orto- documento de forma documento de cumento de manera documento de
grafía, adicio- ordenada, no tiene forma ordenada, desordenada. manera desorde-
nales) errores ortográficos no tiene errores nada y tiene errores
y complementa ortográficos. ortográficos.
sus res-puestas
con información
e imágenes
adicionales.

Puntualidad en Presenta sus Presenta sus Presenta sus res- Presenta sus res-
la entrega (tra- respuestas a la hora respuestas des- puestas después puestas después de
bajo completo) y en el día indicado. pués de la hora y de la hora y en el la hora y en el día
en el día indicado día indicado (al día indicado (dos días
(el mismo día) siguiente) después)

CALIFICACIÓN DE
LA ACTIVIDAD

96
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

GLOSARIO DE LA UNIDAD II

UNIDAD II
A
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Es un enfoque de la administración que pone énfasis en las tareas del área operativa. El nombre de adminis-
tración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración
con el objetivo de alcanzar una elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue
iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el

TEMA 4
fundador de la moderna TGA.

F
FREDERICK TAYLOR
Fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense promotor de la organización científica del trabajo y es
considerado el padre de la Administración Científica.

H
HENRI FAYOL
Fue uno de los principales contribuyentes del enfoque clásico de la administración. Nació en Estambul, en el
seno de una familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra
Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años, en el año 1860, e ingresó a una empresa metalúrgica
y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera.

I
ISO
Significa Organización Internacional de Normalización, es el organismo encargado de promover el desarrollo de
normas internacionales de fabricación (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicación para
todas las ramas industriales. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y
seguridad para las empresas u organizaciones (públicas o privadas) a nivel internacional.

K
KAIZEN
Significa “cambio a mejor” o “mejora” en japonés, el uso común de su traducción al castellano, significa “me-
jora continua” o “mejoramiento continuo”, como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el
trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se
trata de la filosofía asociada a casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo.

M
MAX WEBER
Fue el iniciador del estudio sistemático sobre la burocracia, sus observaciones del desarrollo de la burocracia y la
formación de las condiciones que contribuyeron al mismo, como la economía monetaria, la aparición del sistema
capitalista, la revolución industrial, y la ética protestante, son referencias del tema.

MODELO TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Significa Gestión de la Calidad Total y es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960
por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de la ca-
lidad Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de la calidad, también conocidos, en ese país, como
«círculos de Deming», Joseph Juran. La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos

97
 de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el
gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organización de la empresa
globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
UNIDAD II

T
TEORÍA CLÁSICA
La teoría clásica de la administración pone énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una orga-
nización para lograr la eficiencia. Su promotor fue Henry Fayol.
TEMA 4

98
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD II

UNIDAD II
• Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson. 658 R71. (pp. 1-41, 69-115)

• Amaru, A. (2009). Fundamentos de Administración: Teoría General y Proceso Adminis-trativo. (1a Ed.). Méxi-
co: Pearson. 658.4 A52. ( pp. 125-137)

• Bateman, T. (2007). Administración: Una ventaja competitiva (4a Ed.). México: McGraw Hill. (pp. 160-212)

• Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración (7a Ed.). México: McGraw Hill.

TEMA 4
658 CH548. (pp. 9-484,281-350,409-484, 506-510, 526-529)

• Hernández, S. (2011). Introducción a la Administración, Teoría general administrativa: Origen, evolución y

vanguardia (5a Ed.). México: McGraw-Hill. 658-H45. (pp.2-23)

• Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso adminis-trativo.(2a Ed.). Méxi-
co: Pearson. 658 M93. (pp. 65-159)

99
 AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD II
UNIDAD II

Las preguntas siguientes le permitirán verificar su aprendizaje de esta unidad. Le recomiendo que las resuelva
cuidadosamente.

1. El enfoque clásico agrupa las siguientes teorías:

TEMA 4

a. Teoría de la Administración Estratégica – Teoría Burocrática – Desarrollo Organizacional

b. Administración Científica - Teoría general de la administración

c. Teoría neoclásica-Teoría de sistemas- Teoría Clásica

d. Teoría de la Administración Científica – Teoría Clásica – Teoría Neoclásica

e. Teoría Clásica – Teoría Científica – Administración de la Calidad Total

2. El enfoque Cuantitativo considera la siguiente teoría:

a.
La Administración estratégica

b. La Teoría de Sistemas

c. La Administración por objetivos

d. La Administración de la Calidad Total

e. La Teoría de las Matemáticas

3. El enfoque Conductual agrupa las siguientes teorías:

a.
Maslow – Teoría X y Y – Teoría de los dos factores

b. Relaciones Humanas – Comportamiento Organizacional – Desarrollo Organizacional

c. Teoría situacional – Teoría de Contingencias - Teoría Clásica

d. Administración Científica – CO – DO

e.
Relaciones Humanas . – CO – Teoría conductual

4. El enfoque contemporáneo considera las siguientes teorías:

a. Teoría de Contingencias – Teoría Situacional

b. Teoría de Sistemas – Teoría Situacional

c. Teoría Clásica - Teoría Científica

100
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

d. Teoría de las Relaciones Humanas – Teoría de las Contingencias

e. Teoría de Sistemas – Teoría Contemporánea

UNIDAD II
5. Frederik Taylor, Henri Fayol, Frank y Lilliam Gilbreth y Max Weber formaron parte del:

a. Enfoque Clásico

b. Enfoque Contemporáneo

TEMA 4
c. Enfoque Neoclásico

d. Enfoque Conductual

e. Enfoque Cuantitativo

6. Es la teoría que pone énfasis en la conducta de las personas pero dentro del contexto organizacional

a) Teoría de las Relaciones Humanas

b) Teoría del Desarrollo Organizacional

c) Teoría del Comportamiento Organizacional

d) Teoría de Sistemas

e) Teoría de la Administración por Objetivos

7. Son características de la Teoría Clásica

I. Desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. ( )

II. Parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en los órganos o personas.
( )

III. Fue promovido por Henri Fayol. ( )

IV. Permite la especialización de las tareas. ( )

V. Se distingue por poner énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficien-
cia. ( )

a) VVVVF

b) FVVFV

c) VVFFV

d) VFVFV

e) VVFVV

101
 8. A partir del caso planteado, relacione los principios de la teoría indicada (columna izquierda) con las acciones
propuestas (columna derecha).
UNIDAD II

Carlos Pérez es jefe del área de producción en una empresa industrial e identificó que hay deficiencia en la pro-
ducción y por ello decide identificar las posibles causas del problema asociándolos con los principios del enfo-
que de la Administración Científica, ¿cómo podría Carlos identificar las posibles causas del problema?.

Principios de la teoría: Acciones:

a. Evaluando en detalle los procesos que se
TEMA 4

I. Principio de la Preparación realizan para determinar si hay errores por

corregir.
b. Debe procurar cambiar la improvisación al
II. Principio de Planeación
planear el trabajo de forma clara.
c. Evaluar si los equipos, maquinarias y he-
rramientas están en buenas condiciones o
son las adecuadas para el trabajo.
d. Debe evaluar si los trabajadores están bien
ubicados, si están preparados para realizar la
labor.

a. Ia – Iib – Ic - IId

b. Ib - IIa - IIc - IId

c.
Ia – Iib – Ic - Id

d. IIa – Iib – Ic - IId

9. A partir del caso planteado, relacione las acciones propuestas (columna izquierda) con los principios de la
teoría indicada (columna derecha).

María Elena Méndez ha recibido tres restaurantes de comida típica en la ciudad de Huancayo como herencia
de su padre. Ella quiere formar una cadena de restastaurantes de comida típica a nivel regional y para ello tiene
como reto incrementar la eficiencia de la empresa a través de una organización basada en una adecuada estruc-
tura. Para ello debe considerar aplicar varios principios de la Teoría Clásica, relacione las acciones propuestas con
sus respectivos principios.

102
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL AUTOFORMATIVO

Acciones: Principios:
I. Debe establecer quienes serán los res-

UNIDAD II
ponsables de cada restaurant de forma clara y a. Autoridad
hacer que todos los reconozcan como tal.
II. Debe evaluar la cantidad óptima de tra-
b. Especialización
bajadores que deben trabajar en cada
restaurante.
III. Debe elaborar un escrito donde se indique los c. Definición
deberes y responsabilidades de cada cargo.

TEMA 4
IV. Debe identificar las áreas y funciones d. Amplitud administrativa
existentes en cada restaurante.

a. Ia – IId – IIIc – IVb

b. IIa – IId – IIc – IVb

c. Ia – IId – IIIc – IVb

d. IIIa – IId – Ic – IVb

10. Para explicar la conducta organizacional es necesario explicar cómo se comportan las personas y para ello
se debe estudiar la motivación humana ¿A través de que teorías los administradores pueden conocer los
elementos motivadores de las personas?

a) Teoría X y Y - Administración por resultados - Teoría de los factores

b) Pirámide de las Necesidades de Maslow - Teoría de sistemas - Teoría X y Y

c) Pirámide de las Necesidades - Teoría de los Factores - Teoría Situacional

d) Teoría de los dos Factores - pirámide de Maslow - Teoría Burocrática.

e) Pirámide de las Necesidades de Maslow - Teoría de los Factores - Teoría X y Y

103
E
ste manual autoformativo es el material di-
dáctico más importante de la presente Asig-
natura, desarrollada para la modalidad vir-
tual. Elaborado por el docente, orienta y facilita el
autoaprendizaje de los contenidos y el desarrollo
de las actividades propuestas en el sílabo.
Los demás recursos educativos del aula virtual com-
plementan y se derivan del manual. Los contenidos
multimedia ofrecidos utilizando videos, presentacio-
nes, audios, clases interactivas, se corresponden a
los contenidos del presente manual.
La modalidad te permite estudiar desde el lugar
donde se encuentres y a la hora que más le con-
venga. Basta conectarte a la Internet, ingresar al
campus virtual donde encontrarás todos tus ser-
MANUALES AUTOFORMATIVOS
vicios: aulas, videoclases, presentaciones ani-
madas, biblioteca de recursos, muro y las tareas,
siempre acompañado de tus docentes y amigos.
El modelo educativo de la universidad continen-
tal virtual es innovador, interactivo e integral,
conjugando el conocimiento, la investigación y
la innovación. Su estructura, organización y fun-
cionamiento están de acuerdo a los estándares
internacionales. Es innovador, porque desarrolla
las mejores prácticas del e-learning universitario
global; interactivo, porque proporciona recursos
para la comunicación y colaboración síncrona y
asíncrona con docentes y estudiantes; e inte-
gral, pues articula contenidos, medios y recur-
sos para el aprendizaje permanente y en espa-
cios Flexibles.