FG

Fátima Abaurrea Castro

1
 1. Presentación del proyecto de aplicación

El presente proyecto es la construcción de una infraestructura para la ampliación de una nave

destinada al sector agroalimentario dedicada a la manipulación de frutas y verduras. Esta nave
está situada en Almonte, Huelva.

La nueva edificación industrial constará de 3.745,90 m 2; en los que se pretende dar cabida a lo
que sería el sistema logístico dentro de la nave. Albergaría un muelle de recepción de materias
primas con tres dársenas cubiertas para camiones y un pasillo climatizado, dado que son
alimentos perecederos y necesitan mantener la cadena de frio.
Todos ellos distribuidos de la siguiente manera:

 (1) Muelle de recepción de materias primas: 436,8 m2

 (2) Pasillo climatizado de acceso a cámaras y expedición: 710,10 m2
 (3) Una antecámara: 159,25
 (4, 5, 6) Tres cámaras de conservación: 587,15 cada una
 (7) Zona de carga de baterías: 137,00
 (8) Cuarto eléctrico de baja tensión: 57,80
 (9) Centro de transformación: 68,70
 (10) Sala de máquinas: 188,45
 (11) Cuarto de útiles de limpieza: 97,55
 (12) Zona de taller de mantenimiento: 45,80
 (13) Pasillo de acceso: 21,40

Lo que hace un total de 3.683,90 útiles de nueva construcción.

En las Figuras 1 y 2 se pueden observar cuales son las antiguas instalaciones, así como las nuevas
y la ubicación que estas tienen;
Figura. 1: Urbanización y ubicación de las instalaciones
Figura. 2: Ubicación y Distribución
El siguiente paso en la definición del alcance del proyecto es la definición de la EDT donde se
hace una descomposición jerárquica del alcance total a realizar por el equipo del proyecto para
cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos

Ampliacion
de central hortofruticula

Instalacion
Paneles y Limpieza y
Obra civil Solados Electricidad contra incendios
cubierta terminación

Movimiento
Cubierta
de tierras

Urbanizacion Aislamientos

Cimentación

Saneamiento

Estructura
metalica

Albañileria

Carpinteria

Figura. 3 EDT del proyecto

2. Gestión de Tiempo
El proyecto para la ampliación de una central agroalimentaria se ha dividido en las siguientes
fases y tareas, con las siguientes relaciones de precedencia:

TAREA Predecesoras
1. OBRA CIVIL
1.1. MOVIMIENTO DE TIERRAS
1.1.1. DESBROCE DE PARCELA
1.1.2. TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO 1.3.6.
1.2. URBANIZACION
1.2.1. ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 1.2.2.
1.2.2. CANALIZACION PVC VARIOS Ø 3.2.1.
1.3. CIMENTACION
1.3.1. EXCAVACIONES CIMENTACIÓN 1.1.1.
1.3.2. HORMIGÓN EN MASA 1.3.1. CC+8 días
1.3.3. ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS 1.3.2. CC+2 días
1.3.4. ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN 1.3.5. CC+3 días
1.3.5. HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS 1.3.3. CC+3 días
1.3.6. HORMIGÓN EN MUROS 1.3.4. CC+4 días
1.3.7. FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS 1.2.1.
1.4. SANEAMIENTO
1.4.1. ARQUETA DE REGISTRO100X100CM 1.4.2.
1.4.2. CANALIZACION ENTERRADA DE PVC 1.5.3. CC+5 días
1.4.3. COLECTOR COLGADO 1.4.4.; 3.2.2.
1.4.4. BAJANTES 3.2.1.
1.5. ESTRUCTURA METALICA
1.5.1. FABRICACION DE ESTRUCTURA 1.1.1. FC+5 días

1.5.2. ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL 1.1.2. CC+10 días;

1.5.1. FF
1.5.3. ACERO EN CORREAS 1.5.2. CC+18 días
1.5.4. PINTURA INTUMESCENTE 1.5.3. CC+3 días
1.6. ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS
TAREA Predecesoras
1.6.1. PELDAÑO 2.1.
1.6.2.CHAPADO DE BLOQUE 1.6.1.
1.6.3. RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO 1.6.2.
1.7. CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS
1.7.1. CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO 3.2.2.
1.7.2. PLATAFORMA NIVELADORA 3.2.3.
2. SOLADOS
2.1. CALZADA DE ASFALTO 1.2.1.; 1.3.7.
2.2. SOLERA NAVE 4.5.; 1.5.4. CC+10
días
3. PANELES Y CUBIERTA
3.1. CUBIERTA
3.1.1. CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR 1.5.4. CC+7 días
3.1.2. FALDON NAVES 3.1.1.
3.2. AISLAMIENTOS
3.2.1. PANEL AISLANTE EXTERIOR 3.1.2.
3.1.1. CC+5 días;
3.2.2. PANEL AISLANTE INTERIOR
2.2.CC+4 días
3.2.3. MONTAJE DE PUERTAS 1.7.1.
4. ELECTRICIDAD
4.1. CUADROS 4.3.
4.2. INSTALACION DE LINEAS 3.2.2. CC+5 días
4.3. CUADROS, BATERIAS 4.1.
4.4. LUMINARIAS 4.3.
4.5. RED DE TIERRAS 1.4.1.
5. INSTALACION CONTRA INCENDIOS
5.1. EXTINTORES 4.3.
5.2. INSTALACION DETECCION 4.2.
5.3. PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS 3.2.3.
6. LIMPIEZA Y TERMINACIÓN
4.4.; 5.1. ; 5.2. ; 5.3. ;
6.1.1. Resto de pruebas de instalaciones y limpieza general
1.7.2.
FIN DE AMPLIACIÓN 6.1.1.; 1.6.3.
Tabla 1. Tareas y precedencias

Se muestra a continuación el cronograma para la ejecución del proyecto (Figura 4):

Figura. 4 Cronograma del proyecto
A continuación se representan las tareas críticas del proyecto.

TAREA HOLGURA
1. OBRA CIVIL
1.1. MOVIMIENTO DE TIERRAS 0 días
1.1.1. DESBROCE DE PARCELA 0 días
1.1.2. TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO 0 días
1.2. URBANIZACION 11 días
1.2.1. ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 11 días
1.2.2. CANALIZACION PVC VARIOS Ø 11 días
1.3. CIMENTACION 0 días
1.3.1. EXCAVACIONES CIMENTACIÓN 0 días
1.3.2. HORMIGÓN EN MASA 0 días
1.3.3. ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS 0 días
1.3.4. ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN 0 días
1.3.5. HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS 0 días
1.3.6. HORMIGÓN EN MUROS 0 días
1.3.7. FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS 11 días
1.4. SANEAMIENTO 3 días
1.4.1. ARQUETA DE REGISTRO100X100CM 3 días
1.4.2. CANALIZACION ENTERRADA DE PVC 3 días
1.4.3. COLECTOR COLGADO 30 días
1.4.4. BAJANTES 30 días
1.5. ESTRUCTURA METALICA 0 días
1.5.1. FABRICACION DE ESTRUCTURA 17 días
1.5.2. ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL 0 días
1.5.3. ACERO EN CORREAS 0 días
1.5.4. PINTURA INTUMESCENTE 0 días
1.6. ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS 11 días
1.6.1. PELDAÑO 11 días
1.6.2.CHAPADO DE BLOQUE 11 días
1.6.3. RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO 11 días
1.7. CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS 19 días
1.7.1. CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO 19 días
1.7.2. PLATAFORMA NIVELADORA 19 días
2. SOLADOS
2.1. CALZADA DE ASFALTO 11 días
2.2. SOLERA NAVE 0 días
3. PANELES Y CUBIERTA
3.1. CUBIERTA 2 días
3.1.1. CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR 2 días
3.1.2. FALDON NAVES 11 días
3.2. AISLAMIENTOS 0 días
3.2.1. PANEL AISLANTE EXTERIOR 11 días
3.2.2. PANEL AISLANTE INTERIOR 0 días
3.2.3. MONTAJE DE PUERTAS 19 días
4. ELECTRICIDAD
4.1. CUADROS 0 días
4.2. INSTALACION DE LINEAS 0 días
4.3. CUADROS, BATERIAS 0 días
4.4. LUMINARIAS 9 días
4.5. RED DE TIERRAS 3 días
5. INSTALACION CONTRA INCENDIOS
5.1. EXTINTORES 0 días
5.2. INSTALACION DETECCION 22 días
5.3. PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS 20 días
6. LIMPIEZA Y TERMINACIÓN
6.1.1. Resto de pruebas de instalaciones y limpieza general 0 días
 Tabla 2. Tareas críticas

El resultado que se obtiene mediante la metodología PERT-CPM es una duración total del
proyecto de 126 días, considerando 8 horas laborables cada día. Como se ha demostrado el
PERT-CPM se aplica fácil y rápidamente a todo tipo de proyectos. Esta técnica es válida para
tener una primera estimación de costes y duración del proyecto, pero su exactitud está muy
limitada debido a la no consideración de retrasos durante el desarrollo del proyecto.

3. Gestión de CostOs

En la siguiente tabla se pretende mostrar los recursos utilizados para la ejecución de cada una
de las tareas que compone el proyecto.

Tar Equi
ea po
AMPLIACION DE CENTRAL HORTOFRUTICOLA
OBRA CIVIL
MOVIMIENTO DE TIERRAS
DESBROCE DE PARCELA Desbroces y limpiezas de terreno
TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO Rellenos y terraplenados
URBANIZACION
Albañilería; Inst.Fontanería, saneamiento,
ARQUETA DE PASO DE 100 X 100
energía solar, PCI
Inst.Fontanería, saneamiento, energía
CANALIZACION PVC VARIOS Ø
solar, PCI;Albañilería
CIMENTACION
EXCAVACIONES CIMENTACIÓN Excavación en pozos y zanjas
HORMIGÓN EN MASA Hormigón armado in situ
ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS Albañilería
ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN Hormigón muros
HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS Hormigón armado in situ
HORMIGÓN EN MUROS Hormigón muros
FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS Hormigón armado in situ
SANEAMIENTO
Albañilería; Inst.Fontanería, saneamiento,
ARQUETA DE REGISTRO100X100CM
energía solar, PCI
Inst.Fontanería, saneamiento, energía
CANALIZACION ENTERRADA DE PVC
solar, PCI;Albañilería
 Tar Equi
ea po
Inst.Fontanería, saneamiento, energía
COLECTOR COLGADO
solar, PCI;Albañilería
Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar,
BAJANTES
PCI;Albañilería
ESTRUCTURA METALICA
FABRICACION DE ESTRUCTURA
ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL Metálica
ACERO EN CORREAS Metálica
PINTURA INTUMESCENTE Pinturas
ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS
PELDAÑO Albañilería
CHAPADO DE BLOQUE Albañilería
RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO Albañilería
CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS
CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO Carpintería aluminio y vidriería
PLATAFORMA NIVELADORA Cerrajería
SOLADOS
CALZADA DE ASFALTO Extendido y compactado de MBC
SOLERA NAVE Pavimentos de hormigón
PANELES Y CUBIERTA
CUBIERTA
CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR Montadores chapa/panel
FALDON NAVES Montadores chapa/panel
AISLAMIENTOS
PANEL AISLANTE EXTERIOR Montadores chapa/panel
PANEL AISLANTE INTERIOR Montadores chapa/panel
MONTAJE DE PUERTAS Cerrajería
ELECTRICIDAD
CUADROS Inst.Electricidad
INSTALACION DE LINEAS Inst.Electricidad
CUADROS, BATERIAS Inst.Electricidad
LUMINARIAS Inst.Electricidad
RED DE TIERRAS Inst.Electricidad
INSTALACION CONTRA INCENDIOS
EXTINTORES Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI
INSTALACION DETECCION
PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS Cerrajería
SEGURIDAD Y SALUD
Seguridad y salud
GESTION DE RESIDUOS
Gestión de residuos
LIMPIEZA Y TERMINACIÓN
Resto de pruebas de instalaciones y limpieza general
Tabla 3. Recursos y tareas
Para establecer un costo asociado a cada recurso se va utilizar el procedimiento basado en una
estimación de los costos de las actividades:

Tar Equi P.E.M.

ea po
AMPLIACION DE CENTRAL 353 851.99 €
HORTOFRUTICOLA
OBRA CIVIL 127 240.29 €
MOVIMIENTO DE TIERRAS 12 211.72 €
DESBROCE DE PARCELA Desbroces y limpiezas de 2 405.00 €
terreno
TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO Rellenos y terraplenados 9 806.72 €
URBANIZACION 3 784.15 €
Albañilería;Inst.Fontanería,
ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 1 685.25 €
saneamiento, energía solar,
PCI
Inst.Fontanería,
CANALIZACION PVC VARIOS Ø 2 098.90 €
saneamiento, energía
solar, PCI;Albañilería
CIMENTACION 46 291.90 €
EXCAVACIONES CIMENTACIÓN Excavación en pozos y zanjas 1 478.78 €
HORMIGÓN EN MASA Hormigón armado in situ 9 141.64 €
ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y
Albañilería 3 004.67 €
ZUNCHOS
ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN Hormigón muros 2 752.65 €
HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS Hormigón armado in situ 20 310.10 €
HORMIGÓN EN MUROS Hormigón muros 7 870.82 €
FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS Hormigón armado in situ 1 733.24 €
SANEAMIENTO 2 095.89 €
Albañilería;Inst.Fontanería,
ARQUETA DE REGISTRO100X100CM 364.83 €
saneamiento, energía solar,
PCI
Inst.Fontanería,
CANALIZACION ENTERRADA DE PVC 460.36 €
saneamiento, energía
solar, PCI;Albañilería
Inst.Fontanería,
COLECTOR COLGADO 850.00 €
saneamiento, energía
solar, PCI;Albañilería
Inst.Fontanería,
BAJANTES 420.70 €
saneamiento, energía
solar, PCI;Albañilería
ESTRUCTURA METALICA 59 610.27 €
FABRICACION DE ESTRUCTURA 0.00 €
ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL Metálica 42 193.32 €
ACERO EN CORREAS Metálica 42 193.32 €
PINTURA INTUMESCENTE Pinturas 6 300.00 €
ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS 2 234.26 €
PELDAÑO Albañilería 48.65 €
CHAPADO DE BLOQUE Albañilería 612.36 €
RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO Albañilería 1 573.25 €
 CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS 1 012.10 €
CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO Carpintería aluminio y vidriería 477.10 €
PLATAFORMA NIVELADORA Cerrajería 535.00 €

SOLADOS 40 222.00 €
 Tar Equi P.E.M.
ea po
CALZADA DE ASFALTO Extendido y compactado de 13 158.00 €
MBC
SOLERA NAVE Pavimentos de hormigón 27 064.00 €
PANELES Y CUBIERTA 143 648.93 €
CUBIERTA 63 156.08 €
CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE,
Montadores chapa/panel 57 415.34 €
CANALON
AIREADOR
FALDON NAVES Montadores chapa/panel 5 740.74 €
AISLAMIENTOS 80 492.85 €
PANEL AISLANTE EXTERIOR Montadores chapa/panel 13 762.86 €
PANEL AISLANTE INTERIOR Montadores chapa/panel 62 706.15 €
MONTAJE DE PUERTAS Cerrajería 4 023.84 €
ELECTRICIDAD 39 308.87 €
CUADROS Inst.Electricidad 4 294.97 €
INSTALACION DE LINEAS Inst.Electricidad 19 309.80 €
CUADROS, BATERIAS Inst.Electricidad 623.66 €
LUMINARIAS Inst.Electricidad 14 882.75 €
RED DE TIERRAS Inst.Electricidad 197.69 €
INSTALACION CONTRA INCENDIOS 3 431.90 €
Inst.Fontanería,
EXTINTORES 1 442.60 €
saneamiento, energía
solar, PCI
INSTALACION DETECCION 661.63 €
PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS Cerrajería 1 327.67 €
SEGURIDAD Y SALUD 0.00 €
Seguridad y salud 0.00 €
GESTION DE RESIDUOS 0.00 €
Gestión de residuos 0.00 €
LIMPIEZA Y TERMINACIÓN 0.00 €
Resto de pruebas de instalaciones y
0.00 €
limpieza
general
Tabla 4. Uso de recursos

Lo que hace un presupuesto inicial de 353 851.99 €.

Se muestra a continuación la curva S del presente proyecto. Se puede apreciar como la

pendiente de los costes es más pronunciada en la fase intermedia del proyecto y más suave al
comienzo y al final del trabajo. Este aspecto es el que le da a la curva el nombre de curva S.
 Curva S
400000

350000
Total € acumulados

300000

250000

200000
Curva S
150000

100000

50000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Semana

Figura. 8 Curva S

4. Gestión de Riesgos

Lo primero que se debe realizar es la identificación de riesgos, es decir, determinar los riesgos
que pueden afectar al proyecto y documentar sus características. A continuación, se enumeran y
describen los riesgos identificados:

 Robo: Este riesgo adquiere importancia debido a que elementos como sanitarios o los
tubos de cobre están muy solicitados. Este riesgo supone cada día mayores pérdidas
económicas.
 Caída de rayo. Se debe prestar atención a transformadores, cuando el edificio supera en
altura a los colindantes, grúas, mástiles, puesto que en la fase de construcción no se
dispone de pararrayos.
 Incendio: Entre los materiales inflamables en la construcción de una obra destacan los
siguientes: equipos auxiliares de construcción (andamios, encofrados), máquinas de
construcción (retroexcavadoras), materiales de construcción (maderas, revestimientos,
plástico, pintura), embalajes (papel, cartón), lubricantes (grasas, combustibles).
  Error de diseño/Materiales defectuosos: Estos se deben principalmente a una mala
planificación del proyecto, uso incorrecto de programas de cálculos informáticos, error
en la elección de materiales o en la ejecución, emplearse nuevos sistemas constructivos
y no estar familiarizado con tales sistemas, falta de detalles constructivos que puede
provocar que no se ejecute con precisión.
 Errores en la cimentación: Es importante un buen estudio geotécnico donde de estudien
las características y comportamiento del terreno.
Errores durante la ejecución de la estructura: Dado que es una estructura de acero
puede existir pandeo, abolladura.
 Terremotos: El comportamiento del edificio frente a terremotos depende de la simetría,
el tipo de estructura, el tipo de cimentación y de suelo.
 Vientos: Factores como la ubicación, forma (las fuerzas del viento se distribuirán de
forma más irregular cuanto más irregular sea el edificio), aberturas en la parte inferior
de la edificación o la existencia de edificios colindantes, influyen en la acción del viento
sobre el edificio, acelerando la velocidad del viento, o suscitando turbulencias que
producen un aumento de la presión eólica sobre éste, pudiendo ocasionar daños a los
elementos estructurales y sus conexiones.
 Acopio en la entrega de materiales: Retraso en la acumulación planificada de materiales
destinados a la construcción de la obra.
 Fallo en la maquinaria
 Absentismo de trabajadores

Una vez definidos los riesgos se le asignan una probabilidad y un impacto sobre el proyecto a
realizar y se determina el resultado cualitativo que tiene el riesgo sobre la ejecución del
proyecto para elaborar la matriz de probabilidad de impacto descrita en el apartado 2.6.1.Este
resultado cualitativo se obtiene asignando una escala de valor a cada probabilidad e impacto y
viendo la interactuación entre ambas:
Probabilidad:
 Bastante probable 9
 Probable 7
 Moderado 5
 Improbable3
 Bastante improbable1
Impacto:

 Grande5
 Mediano3
 Pequeño1

Una vez asignado un valor factor, se combinan la probabilidad e impacto para obtener el
resultado cualitativo del riesgo para cada riesgo identificado, como se muestra en la Tabla 5:

Probabilidad Impacto Resultado Cualitativo

Ries
go
Probable Mediano 21
Robo
Improbable Grande 15
Caída de rayo
Moderado Grande 25
Incendio
Moderado Grande 25
Error de
diseño/Material
es
defectuosos
Moderado Grande 25
Errores en
la
cimentaci
ón
Improbable Grande 15
Errores durante la
ejecución de
la estructura
Bastante improbable Mediano 3
Terremotos
Probable Pequeño 7
Vientos
Bastante probable Mediano 27
Retraso en el
acopio de
materiales
 Bastante probable Grande 45
Fallo en la
maquinaria
 Probabilidad Impacto Resultado Cualitativo
Ries
go
Bastante Mediano 27
Absentismo de probable
los trabajadores
Tabla 5. Probabilidad e impacto de los riesgos

Con este resultado cualitativo obtenemos la matriz de probabilidad e impacto, dividiéndola en

cuatro zonas; los riesgos a evitar, transferir, mitigar y a prestarles atención.

Impact Pequeño Mediano Grande

o
Probabilidad
 Terremotos
Bastante
Improba
ble
 Caída de rayo
Improbable
 Errores durante
la ejecución de
la estructura

 Incendio
Moderado
 Error de
diseño/Material
es defectuosos
 Errores en
la
cimentaci
ón
 Viento  Robo
Probable

 Retraso en  Fallo en
Bastante Probable
el acopio la
de maquina
materiales ria
  Absentismo de
los
trabajadores
Tabla 6. Matriz de probabilidad e impacto
La principal limitación que presenta el modelo determinista es que no contempla la posibilidad
de que una tarea no dure exactamente lo previsto. Como se conoce debido a la experiencia, que
una actividad no dure el tiempo de planificación es bastante común, por lo que no considerar
una posible variación en la duración es un problema bastante grave. Para tratar de solucionarlo
se introduce una distribución de probabilidad para aproximar la duración de cada actividad.

Los modelos se suelen construir y usar para proyectar situaciones futuras diferentes a las
actuales. Cada proyección o escenario se resume en un valor de salida.

Este valor medirá la bondad de la elección y el progreso hacia el objetivo de la organización. La

predicción es el problema analítico más importante de cualquier negocio. Una proyección es
sólo una solución de un modelo determinista, es decir, es la solución de un modelo no
estocástico. Una predicción es una proyección de un modelo basado en las múltiples
suposiciones individuales de las variables de entrada.

Un modelo estocástico es aquel cuyas variables de entrada son distribuciones de probabilidad.

El propio término de predicción implica un proceso analítico de estimación y cálculo.

Se va a analizar el riesgo de la duración total del proyecto a partir de la distribución Beta de

Euler. Asumiendo que la duración de cada tarea se rige por tal distribución.

La distribución Beta de Euler es como una distribución Beta General en el sentido que el rango
de la distribución Beta subyacente ha sido escalado. Sin embargo, su parametrización le permite
ser utilizada en casos en donde uno desea no solamente utilizar un conjunto de parámetros
mínimo-más probable-máximo (como lo es el caso de la distribución PERT) sino también utilizar
la Media de la distribución como uno de sus parámetros.La distribución Beta de Euler contempla
cinco parámetros fundamentales:

 Dmax: Duración máxima

 Dprob: Duración más probable se sitúa entre los valores máximo y mínimo
 Dmin: Duración mínima
 DM: Duración media de cada tarea, se calcula de la siguiente manera:

; (15)
  DT: Desviación típica

; (16)

Aplicando la distribución Beta de Euler a las tareas que componen el proyecto de aplicación se
obtienen los resultados mostrados en la siguiente tabla:

Tar Duración DM Dm Dpro Dmi D

ea ax b n T
AMPLIACIÓN DE CENTRAL 126 días
HORTOFRUTICOLA
OBRA CIVIL 114 días
MOVIMIENTO DE TIERRAS 40 días
DESBROCE DE PARCELA 2 días 1.923 2.2 1.885 1.8 0.1
TERRAPLEN CON TIERRAS DE 12 días 11.6 13.2 11.4 10. 0.6
PRESTAMO 8
URBANIZACION 4 días
ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 4 días 3.846 4.4 3.77 3.6 0.2
CANALIZACION PVC VARIOS Ø 3 días 2.92 3.3 2.88 2.7 0.1
5
CIMENTACION 96 días
EXCAVACIONES CIMENTACIÓN 10 días 9.64 11 9.46 9 0.5
HORMIGÓN EN MASA 4 días 3.846 4.4 3.77 3.6 0.2
ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y 6 días 5.84 6.6 5.76 5.4 0.3
ZUNCHOS
ENCOFRADO MUROS DE 8 días 7.693 8.8 7.54 7.2 0.4
CONTENCIÓN
HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y 9 días 8.733 9.9 8.6 8.1 0.4
ZAPATAS 5
HORMIGÓN EN MUROS 6 días 5.84 6.6 5.76 5.4 0.3
FORMACIÓN DE CANALETAS Y 5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.2
FOSOS 5
SANEAMIENTO 35 días
ARQUETA DE REGISTRO100X100CM 1 día 0.95 1.1 0.925 0.9 0.0
5
CANALIZACION ENTERRADA DE PVC 2 días 1.923 2.2 1.885 1.8 0.1
COLECTOR COLGADO 5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.2
5
BAJANTES 2 días 1.923 2.2 1.885 1.8 0.1
ESTRUCTURA METALICA 68 días
FABRICACION DE ESTRUCTURA 45 días 43.666 49.5 43 40. 2.2
5 5
ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL 31 días 29.933 34.1 29.4 27. 1.5
9 5
ACERO EN CORREAS 15 días 14.6 16.5 14.4 13. 0.7
5 5
PINTURA INTUMESCENTE 16 días 15.466 17.6 15.2 14. 0.8
4
ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS 11 días
PELDAÑO 1 día 0.95 1.1 0.925 0.9 0.0
5
CHAPADO DE BLOQUE 5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.2
5
RODAPIE SOBRE CHAPA 5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.2
5
TFG

Tar Duración DM Dma Dpro Dmi D

ea x b n T
CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS 12 días 0
CARPINTERIAS METALICAS Y 4 días 3.846 4.4 3.77 3.6 0.2
ALUMINIO
PLATAFORMA NIVELADORA 4 días 3.846 4.4 3.77 3.6 0.2
SOLADOS 34 días
CALZADA DE ASFALTO 5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.2
5
SOLERA NAVE 9 días 8.733 9.9 8.6 8.1 0.4
5
PANELES Y CUBIERTA 33 días
CUBIERTA 17 días
CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, 14 días 13.6 15.4 13.4 12. 0.7
CANALON AIREADOR 6
FALDON NAVES 3 días 2.92 3.3 2.88 2.7 0.1
5
AISLAMIENTOS 26 días
PANEL AISLANTE EXTERIOR 6 días 5.84 6.6 5.76 5.4 0.3
PANEL AISLANTE INTERIOR 18 días 17.466 19.8 17.2 16. 0.9
2
MONTAJE DE PUERTAS 4 días 3.846 4.4 3.77 3.6 0.2
ELECTRICIDAD 49 días
CUADROS 2 días 1.923 2.2 1.885 1.8 0.1
INSTALACION DE LINEAS 17 días 16.466 18.7 16.2 15. 0.8
3 5
CUADROS, BATERIAS 5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.2
5
LUMINARIAS 11 días 10.6 12.1 10.4 9.9 0.5
5
RED DE TIERRAS 2 días 1.923 2.2 1.885 1.8 0.1
INSTALACION CONTRA INCENDIOS 27 días
EXTINTORES 3 días 0.95 1.1 0.925 0.9 0.0
5
INSTALACION DETECCION 5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.2
5
PUERTAS Y PERSIANAS 3 días 2.92 3.3 2.88 2.7 0.1
CORTAFUEGOS 5
LIMPIEZA Y TERMINACIÓN 3 días
Resto de pruebas de instalaciones y 3 días 2.92 3.3 2.88 2.7 0.1
limpieza general 5
Tabla 7. Distribución Beta de Euler

El modelo establece una vez obtenido los valores para cada tarea de los parámetros
anteriormente descritos, que la duración media del proyecto (DMproy) es la suma de las
duraciones medias de las tareas que forman la ruta crítica, y que la desviación típica del
proyecto se calcula mediante la siguiente ecuación:

Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una

50
Central Agroalimentaria
TFG

√∑ ; (17)

Fátima Abaurrea Castro

51
Para el proyecto de aplicación se ha obtenido un valor de duración media del proyecto de 115.5
días y una desviación típica de 2.57681 días. Con estos resultados se puede establecer tres
escenarios, descritos a continuación:

 Hay un 67% de probabilidad que la duración del proyecto sea DMproy ± DTproy, un
rango de 112.92 a 118.08 días
 Un 95% de probabilidad que el proyecto se desarrolle en el intervalo de DMproy ±
2DTproy, 110.35 a 120.65 días
 Y un 97% que la duración del proyecto se encuentre entre DMproy ± 3DTproy, entre
107.77 y 123.23 días

Analizando los resultados se observa que la instalación de extintores deja de ser una tarea crítica
y pasa a serlo la instalación de luminarias.
 1. Simulaciones: Monte-Carlo

El Método de Monte Carlo fue llamado así por el Principado de Mónaco [5], capital del juego de
azar, al tomar una ruleta como generador simple de números aleatorios. El nombre y el
desarrollo sistemático de los métodos de Monte Carlo datan aproximadamente de 1944 con el
desarrollo de la computadora. El uso real de los métodos de Monte Carlo como una herramienta
de investigación, proviene del trabajo de la bomba atómica durante la Segunda Guerra Mundial.
Este trabajo involucraba la simulación directa de problemas probabilísticos de hidrodinámica
concernientes a la difusión de neutrones aleatorios en material de fusión. Aún en la primera
etapa de estas investigaciones, John von Neumann y Stanislao Ulam refinaron esta curiosa
``Ruleta rusa” y los métodos “de división”. Sin embargo, el desarrollo sistemático de estas ideas
tuvo que esperar el trabajo de Harris y Herman Kahn en 1948.

Aproximadamente en el mismo año, Fermi, Metropolos y Ulam obtuvieron estimadores para los
valores característicos de la ecuación de Schrödinger para la captura de neutrones a nivel
nuclear. Alrededor de 1970, los desarrollos teóricos en complejidad computacional comienzan a
proveer mayor precisión y relación para el empleo del método Monte Carlo.

Definiciones:

 Simulación: Es el procedimiento de diseñar y desarrollar un modelo computarizado de

un proceso para dirigir experimentos con este modelo, con el objetivo de entender el
comportamiento del proceso y evaluar varias de las estrategias con las que se podrían
acometer la ejecución de este proceso.
 Modelo de simulación: Es el conjunto de hipótesis del modo de funcionamiento del
proceso, expresadas como relaciones matemáticas y/o lógicas entre las fases
componentes del proceso.
 Proceso de simulación: Consiste en la ejecución del modelo a través del tiempo en un
ordenador para generar muestras representativas del comportamiento del proceso.
 Simulación estadística o Monte Carlo: Está basada en el muestreo sistemático de
variables aleatorias. Los métodos de Monte Carlo abarcan una colección de técnicas que
permiten obtener soluciones de problemas matemáticos, físicos y/o de cualquier tipo,
por medio de pruebas aleatorias repetidas. En la práctica, las pruebas aleatorias se
sustituyen por resultados de ciertos cálculos realizados con números aleatorios.
Bajo el nombre de Método Monte Carlo o Simulación Monte Carlo se agrupan una serie de
procedimientos que analizan distribuciones de variables aleatorias usando simulación de
números aleatorios.

El Método de Monte Carlo da solución a una gran variedad de problemas haciendo

experimentos con muestreos estadísticos en una computadora. El método es aplicable a
cualquier tipo de problema, ya sea estocástico o determinístico. A veces la aplicación del
método Monte Carlo se usa para analizar problemas que no tienen un componente aleatorio
explícito; en estos casos un parámetro determinista del problema se expresa como una
distribución aleatoria y se simula dicha distribución.

Se van a analizar dos situaciones diferentes. La primera de estas situaciones será suponer que
todas las tareas del proyecto siguen el mismo modelo de distribución. La segunda opción es
analizar cada una de las tareas y asignarles un modelo de distribución según sus características.
Para la primera situación se usará una distribución normal con una desviación típica del 15% en
todas las tareas. Para la segunda de las situaciones se elegirá para cada tarea la distribución de
probabilidad más adecuada.

4.1. Primera simulación: Distribución normal

Como primera simulación se ha decidido aproximar la duración de todas las tareas con una
distribución normal con una desviación estándar del 20%. Así será posible identificar cuáles son
las tareas que más influyen en la variabilidad del proyecto, tanto en coste como en duración.
Sobre estas tareas se concentrarán los mayores esfuerzos de análisis para identificar una
distribución que se aproxime lo máximo posible al comportamiento real. Cabe destacar también,
la relevancia de los costes de los materiales. En el presente proyecto los materiales suponen una
fracción relevante del presupuesto final. Pese a ello, se asumirá que la probabilidad de que el
coste de material sea diferente al estimado inicialmente es muy baja, por lo que no se incluirá
esta partida de coste en el análisis de riesgo.

En esta primera simulación, todas las variables de entradas adoptarán una distribución normal
con una desviación estándar del 20%. A continuación se muestra la distribución de probabilidad
para la tarea 2.1.
 Figura. 9 Distribución normal para la tarea F.2.1.

Tal y como se ha comentado anteriormente en la introducción, las variables de salida que se

representarán gráficamente son las que proporcionan mayor información. En el caso a estudiar
estas variables son la duración total del proyecto y el coste total del proyecto.

La simulación de Monte Carlo se realiza con 5000 ensayos por lo que la probabilidad de que los
valores obtenidos sean más parecidos a los reales y de que estos resultados tengan una
variabilidad menor es más elevada.

La simulación se realizará mediante el simulador @RISK que es uno de los programas de análisis
de riesgo más utilizado en el mundo debido al gran potencial que ofrece, este es un
complemento de Microsoft Excel.

4.1.1. Análisis de los resultados

La primera variable de salida que se ha analizado es la duración del proyecto, como se desarrolló
en el apartado 3.3. Según la metodología PERT se obtenía que la duración del proyecto fuera de
126 días, mediante la simulación vamos a poder obtener un valor más cercano a la realidad.
 Figura. 10 Duración total del proyecto

Como se puede observar en la Figura 10, la probabilidad de que el proyecto se ejecute en el

plazo planificado es de un 59.8%. Si bien, analizando este dato, es aconsejable intentar reducir,
en la medida de lo posible, la duración de las actividades críticas, o modificar la planificación de
manera que puedan comenzarse a realizar antes de lo planificado actualmente y así, poder
aumentar la probabilidad de finalizar el proyecto a tiempo.

A continuación se va a analizar la sensibilidad de las distintas tareas sobre la duración total del
proyecto mediante un gráfico de tornado, en la Figura 11 se puede apreciar que las tareas que
más influyen son la fabricación de la estructura y la instalación de líneas.

Los gráficos de tornado de un análisis de sensibilidad despliegan una jerarquización de las

variables de entrada de distribución que impactan a una variable de salida, en este caso la
duración total del proyecto. Las variables de entrada que poseen un mayor impacto sobre la
distribución de la variable de salida poseerán las barras más largas en el gráfico.
 Figura. 11 Gráfico de tornado

En la Figura 12 se muestra un gráfico de araña, que muestra cómo cambia el valor de la

estadística de salida con los cambios del valor de entrada de la muestra. Cuanto más
pronunciada es la línea, mayor es el impacto de la entrada sobre la salida. Este gráfico muestra
más información que un gráfico de tornado, porque el de tornado sólo muestra el cambio
general del valor de la estadística de salida, mientras que el de araña ofrece información sobre
el grado de cambio del valor de la salida con el cambio de la entrada.

Figura. 12 Gráfico de araña

En el gráfico de tornado de la Figura 13 se muestran los coeficientes de regresión, la longitud de
la barra que se muestra para cada distribución de entrada se basa en el valor de coeficiente
calculado para la entrada. Los valores que se muestran en cada barra del gráfico de tornado son
el valor de coeficiente.

Figura. 13 Coeficientes de regresión

Con toda esta información perteneciente a cómo influyen las tareas sobre la variable de salida,
se analiza en primer lugar la criticidad, es decir, la frecuencia con que una variable pertenece al
camino crítico.

Se diferencian tres posibilidades:

 Tareas que siempre pertenecen al camino crítico del proyecto, por lo que necesitarán de
un mayor análisis y control en su duración.

 Tareas en las que la probabilidad de criticidad y de no criticidad se sitúa en el entorno

del 50%.

 Tareas que tienen una probabilidad de criticidad muy escasa. Este tipo de tareas no
necesitará de grandes atenciones y control.
A continuación se muestra una tabla con el índice crítico de las distintas tareas:

Nombre de Índice crítico %

tarea
OBRA CIVIL 100%

MOVIMIENTO DE TIERRAS 100%

DESBROCE DE PARCELA 100%

TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO 78.16%

URBANIZACION 39.04%

ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 39.04%

CANALIZACION PVC VARIOS Ø 39.04%

CIMENTACION 86.96%

EXCAVACIONES CIMENTACIÓN 78.16%

HORMIGÓN EN MASA 78.16%

ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS 78.16%

ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN 78.16%

HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS 78.16%

HORMIGÓN EN MUROS 78.16%

FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS 39.04%

SANEAMIENTO 0.48%

ARQUETA DE REGISTRO100X100CM 0.48%

CANALIZACION ENTERRADA DE PVC 0.48%

COLECTOR COLGADO 0%

BAJANTES 0%

ESTRUCTURA METALICA 99.76%

FABRICACION DE ESTRUCTURA 21.88%

ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL 100%

ACERO EN CORREAS 99.96%

PINTURA INTUMESCENTE 99.50%

ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS 39.04%

PELDAÑO 39.04%

CHAPADO DE BLOQUE 39.04%

RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO 39.04%

 Nombre de la tarea Índice critico %

CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS 9.56%

CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO 9.56%

PLATAFORMA NIVELADORA 6.68%

SOLADOS 99.92%

CALZADA DE ASFALTO 39.04%

SOLERA NAVE 60.96%

PANELES Y CUBIERTA 48.58%

CUBIERTA 39.04%

CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON 39.04%

AIREADOR
FALDON NAVES 39.04%

AISLAMIENTOS 58.04%

PANEL AISLANTE EXTERIOR 39.04%

PANEL AISLANTE INTERIOR 60.96%

MONTAJE DE PUERTAS 9.56%

ELECTRICIDAD 86.98%

CUADROS 51.36%

INSTALACION DE LINEAS 98.40%

CUADROS, BATERIAS 51.36%

LUMINARIAS 49.90%

RED DE TIERRAS 0.48%

INSTALACION CONTRA INCENDIOS 4.38%

EXTINTORES 1.46%

INSTALACION DETECCION 0.04%

PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS 2.88%

LIMPIEZA Y TERMINACIÓN 60.96%

RESTO DE PRUEBAS DE INSTALACIONES Y LIMPIEZA 60.96%

GENERAL
Tabla 8. Indice crítico de las tareas

Como bien se ha descrito antes se debe prestar especial atención a aquellas tareas de más de un
90% de índice crítico como puede ser desbroce de la parcela o acero en la estructura principal.

La siguiente variable a analizar es la viabilidad económica, en la siguiente Figura se muestra la

salida para dicha variable:
 Figura. 14 Coste total del proyecto primera simulación

El coste tiene una probabilidad del 49.9% de ser 354.000 € previsto mediante el método PERT.
Se pueden ajustar los datos a una distribución exponencial de media 353.850 € como se muestra
a continuación:

Figura. 15 Ajuste distribución normal a coste total del proyecto

 4.2. Segunda simulación: Elección de distribuciones de probabilidad
más adecuada para cada tarea

La elección de las distribuciones de probabilidad a asignar a cada tarea del proyecto es, en un
análisis de riesgo, el cometido con mayor relevancia en la obtención de los resultados finales.
Requiere por tanto de un estudio detallado del proyecto y todos los aspectos técnicos, sociales,
económicos y/o políticos que pueden afectar al proyecto en su desarrollo. La experiencia se
convierte por tanto en la herramienta más valiosa y fiable a la hora de elegir las distribuciones
de probabilidad de cada tarea.

Generalmente cuando un experto no puede conocer exactamente la duración de una actividad,

es mucho más sencillo obtenerla a través de una distribución de probabilidad. La probabilidad se
refiere a la posibilidad de que se verifique una determinada condición.

A continuación se explican algunas de las distribuciones que pueden ser utilizadas con el
programa @RISK [7]:

 Distribución Normal: O “curva de campana”. El usuario simplemente define la media o

valor esperado y una desviación estándar para describir la variación con respecto a la
media. Los valores intermedios cercanos a la media tienen mayor probabilidad de
producirse. Es una distribución simétrica y describe muchos fenómenos naturales,
como puede ser la estatura de una población.
 Distribución triangular: El usuario define los valores mínimo, más probable y
máximo. Los valores situados alrededor del valor más probable tienen más
probabilidades de producirse. Para utilizar este tipo de distribución hay que tener en
cuenta dos aspectos:
- El “lower bound” y el upper bound” son los extremos y no sólo una valoración
optimista y una pesimista.
- No hay que confundir la moda con la media de la distribución.
(Media=(L+M+H)/3)
 Distribución uniforme: Es la distribución de probabilidad más simple. Conociendo el
límite inferior y el superior de los valores que puede tomar la variable y teniendo en
cuenta que todos los valores entre estos límites tiene la misma probabilidad de ocurrir,
es la distribución más adecuada a utilizar.
 Distribución Lognormal: Muchas veces se observan datos con una distribución de
frecuencia. Cuando se multiplican dos o más distribuciones (por ejemplo tiempo*coste
horario) el resultado tiene generalmente una tendencia positiva, así que la forma de la
representación, será de tipo Lognormal.
 Distribución Beta: La distribución Beta puede asumir muchos perfiles dependiendo de
dos parámetros. La distribución es ponderada entre 0 y 1. Con el parámetro de
configuración es posible generar muchas formas diferentes simétricas y asimétricas. Es
la distribución más utilizada en los análisis de las actividades de los modelos CPM/PERT.
 Distribución Gamma: Es una distribución adecuada para modelar el comportamiento de
variables aleatorias continuas con asimetría positiva. Es decir, variables que presentan
una mayor densidad de sucesos a la izquierda de la media que a la derecha. En su
expresión se encuentran dos parámetros, siempre positivos, (α) y (β) de los que
depende su forma y alcance por la derecha, y también la función Gamma Γ (α),
responsable de la convergencia de la distribución.
 Distribución Weibull: La distribución de Weibull, que recibe su nombre del investigador
sueco que la desarrolló, se caracteriza por considerar la tasa de fallos variable, siendo
utilizada por su gran flexibilidad al poder ajustarse a una gran variedad de funciones de
fiabilidad de dispositivos o sistemas. Complementa a la distribución exponencial y a la
normal, que son casos particulares de aquella. A causa de su mayor complejidad sólo se
usa cuando se sabe de antemano que una de ellas es la que mejor describe la
distribución de fallos o cuando se han producido muchos fallos (al menos 10) y los
tiempos correspondientes no se ajustan a una distribución más simple. En general es de
gran aplicación en el campo de la mecánica.
 Distribución t de Student: En probabilidad y estadística, la distribución t (de Student) es
una distribución de probabilidad que surge del problema de estimar la media de una
población normalmente distribuida cuando el tamaño de la muestra es pequeño. Surge,
en la mayoría de los estudios estadísticos prácticos, cuando la desviación típica de una
población se desconoce y debe ser estimada a partir de los datos de una muestra.
 Distribución exponencial: Este tipo de distribución es la más utilizada para representar el
tiempo en la llegada de eventos causales. Por ejemplo, se usar para describir el tiempo
que transcurre hasta la llegada de un servicio requerido.
Se adjunta a continuación una imagen donde se observan algunas de las distribuciones de
probabilidad, no sólo las explicadas, que pueden ser utilizadas con @RISK

Figura. 16 Distribuciones probabilidad disponibles en @RISK

Para elegir la mejor distribución para cada tarea, debe elegirse la distribución que mejor exprese
la idea sobre incertidumbre que tenga el experto. Muchas veces existen datos a disposición que
sugieren adoptar una particular forma de distribución. Sin datos seguros, lo mejor es hacer un
modelo de los subsistemas que provocan la incertidumbre. Si el experto puede explicar cómo
funciona el proceso sucesivamente, se puede crear una forma de distribución adecuada. Los
esfuerzos en la modelización de una actividad dependen de la importancia que esta actividad
tiene. Tomar estas decisiones o delegarlas es tarea del jefe del proyecto.

La estimación para asignar un tipo de distribución de probabilidad a una determinada variable

de entrada puede hacerse por diversos métodos:

• Intuición: La fiabilidad de este método es más que cuestionable. Será sólo creíble si, la
persona fuente de información, posee una gran experiencia reconocida y un registro
razonablemente preciso de valoraciones. Son pocas las ocasiones en la que estas
valoraciones están bien fundamentadas.
• Extrapolación: Requiere de una base de datos histórica adecuada y se asume que las
circunstancias y el comportamiento futuro será similar a la experiencia pasada. Esto
implicaría que las condiciones que afectan a la variable no cambien en el horizonte
temporal.
 • Modelado: Requiere el diseño y construcción de una representación del sistema. El
modelo es una abstracción del mundo real, y es bastante válido en situaciones nuevas,
únicas o muy complejas.

4.2.1. Análisis de los resultados

Antes de comentar los resultados obtenidos tras esta segunda simulación hay que tener en
cuenta las hipótesis. Se muestra una tabla (Tabla 9) con las actividades que se han definido con
una distribución diferente a la normal con desviación estándar del 20%. La elección de dichas
distribuciones provendría de la información obtenida de posibles expertos en gestión de
proyectos similares al que se está analizando.

Tare Distribución Parámetro

as
F.1.1.1. DESBROCE DE Beta Min=1.8 ; Máx.=2.4; alfa=2
PARCELA beta=2
F.1.1.2. TERRAPLEN CON Beta Min=10.8 ; Máx.=13.6;
TIERRAS DE PRESTAMO alfa=2
beta=2
F.1.2.1. ARQUETA DE PASO Beta Min=2.5 ; Máx.=6.2; alfa=2
DE 100 X 100 beta=2
F.1.3.3. Beta Min=3.8 ; Máx.=6.2;
ENCOFRADO alfa=2 beta=2
PERDIDO
ZAPATAS Y
ZUNCHOS
F.1.3.4. ENCOFRADO Beta Min=5; Máx.=9; alfa=2
MUROS beta=2
DE CONTENCIÓN
F.1.3.7. FORMACIÓN DE Beta Min=5.4 ; Máx.=7.2; alfa=2
CANALETAS Y FOSOS beta=2
F.1.4.3. COLECTOR Beta Min=4.5 ; Máx.=6.2; alfa=2
COLGADO beta=2
F.1.4.4. BAJANTES Beta Min=1.4; Máx.=2.2; alfa=2
beta=2
F.1.5.1. FABRICACION DE Triangular Min=40; Más probable=45;
ESTRUCTURA Max=60
F.1.5.4. PINTURA Triangular Min=12; Más probable=18;
INTUMESCENTE Max=24
F.1.7.1. CARPINTERIAS Beta Min=3; Máx.=4.8; alfa=2
METALICAS Y ALUMINIO beta=2
F.2.1. CALZADA DE ASFALTO Beta Min=4.5; Max=6.4; alfa=2
beta=2
F.3.1.2. FALDON NAVES Beta Min=2.5 ; Máx.=4.5; alfa=2
beta=2
F.3.2.1. PANEL AISLANTE Beta Min=5.4 ; Máx.=7.2; alfa=2
EXTERIOR beta=2
 Tare Distribución Parámetro
as
F.3.2.2. PANEL AISLANTE Beta Min=8; Máx.=28; alfa=2
INTERIOR beta=2
F.3.2.3. MONTAJE DE Beta Min=1.5; Max=6.5; alfa=2
PUERTAS beta=2
F.4.2. INSTALACIÓN DE Triangular Min=10; Más Probable=17;
LINEAS Max=28
F.6.1.1. RESTO DE Triangular Min=1.5; Más
PRUEBAS DE Probable=3; Max=4.5
INSTALACIONES Y
LIMPIEZA EN GENERAL
Tabla 9. Tareas definidas con distribuciones de probabilidad distintas a la Normal

La elección de las tareas a modificar se ha realizado en base a:

 Actividades que más repercuten en el coste y duración tras el análisis de sensibilidad

que se obtuvo en la primera simulación.
 Actividades con una probabilidad de criticidad igual a uno.
 Actividades que dependen de personal externo.

La modificación de estas tareas se ha realizado teniendo en cuenta que un proyecto de obra civil
depende de una variable incontrolable, el clima, por lo tanto, las actividades que se realizan al
aire libre se les ha asignado una mayor densidad de probabilidad a la derecha de la media, por el
contrario, las que se realizan en el interior del edifico se han definido de manera que la densidad
de probabilidad sea mayor a la izquierda de la media.

También se ha tenido en cuenta que las actividades que dependen de personal externo, se han
definido mediante una distribución triangular suponiendo conocidos los máximos y los mínimos.

En esta segunda simulación las variables de salida a analizar serán: Duración Total del Proyecto Y
Coste Total del Proyecto.

Se empieza analizando la duración total del proyecto, en la Figura 17, se muestra el gráfico de
salida para dicha variable
 Figura. 17 Duración total del proyecto según distribuciones más apropiadas

Para esta segunda simulación con las nuevas definiciones de las tareas, la probabilidad de que el
proyecto se ejecute en el plazo planificado es de un 37.3% algo menor que en el primer
escenario de simulación. Dicho parámetro de salida se ajusta mediante una distribución Beta
con valor mínimo de 120.8 días y de valor máximo 133.4 días como se puede observar en la
Figura 18.

Figura. 18 Ajuste distribución Beta a duración total del proyecto

Al igual que en la primera simulación se va a analizar la sensibilidad de las distintas tareas sobre
la duración total del proyecto:

Figura. 19 Gráfico de tornado de la sensibilidad de las tareas sobre la duración del proyecto

Este dato sobre las entradas clasificadas por su efecto sobre la salida también se muestra en un
gráfico de araña ya que ofrece información sobre el grado de cambio del valor de la salida con el
cambio de la entrada.

Se puede observar que la tarea instalación de líneas tanto en el gráfico de tornado (Figura 19)
como en el gráfico de araña (Figura 20) es la actividad más influyente sobre la variable de salida.
Si bien se analizaba antes el índice de criticidad de esta tarea que era próximo a 100%. Es decir
que si dicha tarea se retrasa o se adelanta influirá decisivamente sobre la duración total del
proyecto, variando entre 124 a 130 días como se puede apreciar en la Figura 20.
 Figura. 20 Gráfico de araña para la segunda simulación

También se muestra los coeficientes de regresión que nos dan información la influencia de las
variables de entrada respecto a la variable de salida que sería la duración total del proyecto, de
manera que la longitud de la barra que se muestra para cada tarea se basa en el valor de
coeficiente calculado para la entrada, como se muestra en la Figura 21;

Figura. 21 Coeficientes de regresión para la segunda simulación

Las tareas más sensibles serán las que generan un mayor impacto sobre la duración total del
proyecto, cada peso que aumenta cualquier tarea, aumenta en la misma magnitud el costo total
del proyecto, se procede ahora a analizar la otra variable de salida:

 Coste total del proyecto:

Figura. 22 Coste total del proyecto segunda simulación

Para esta segunda simulación se ha optado por mostrar el gran potencial del programa de
simulación @RISK y se ha mostrado otra manera de ver en porcentajes el presupuesto del
proyecto. Hay un 90% de probabilidad que el coste total del proyecto este entre 324.384 € y
356.211 €.
 2. Aplicación del Análisis del Valor Ganado

Una herramienta muy funcional para conocer el estado de los proyectos a medida que se van
ejecutando frente a lo planificado, es el análisis de valor ganado. Como su nombre lo dice, este
proceso muestra de una manera práctica y concisa cómo ha evolucionado el proyecto y que
beneficios se han obtenido, obviamente puede también mostrar las pérdidas.

Para el caso del proyecto se hará un estudio de cómo hubiese sido la evolución del mismo,
teniendo en cuenta los resultados obtenidos en los análisis realizados, aunque el proyecto ya ha
sido ejecutado se verá de una forma previa a la ejecución del mismo.

El AVG sirve como una alarma positiva o negativa en el proyecto, en un momento determinado,
esto con el fin de poder tomar decisiones a futuro con el fin de realizar acciones correctivas, de
mejora o ver los buenos resultados de la evolución del proyecto, los pasos a seguir en este
análisis son:

1. Obtención de la curva “S”, con los datos obtenidos con CPM-PERT, que es la forma inicial en
que se planificó el proyecto.
2. Se seleccionan los puntos de control durante el proyecto, donde se evaluará el mismo en
duración y coste.
3. Con los datos obtenidos con la implementación del método Montecarlo, se confrontan con
los de CPM-PERT y así simular el proceso del proyecto, en este caso no se hará con una gran
número de repeticiones, si no con una sola vez, esto con el fin de obtener un único
resultado.
4. Se expresan en una gráfica los resultados de la simulación, aplicando los conceptos de PV y
AC explicados en el apartado 2.5.2.
5. Comparando estas curvas en cada punto de control, se realiza el análisis de valor ganado.
6. Se realizan las conclusiones respectivas y las acciones a ejecutar.

5.1. Curva “S” con datos de CPM-PERT.

La curva S en el AVG se describió con detalle en el apartado 2.5.3. del presente trabajo. Esta
curva refleja el transcurso del proyecto tanto en coste como en tiempo de manera gráfica.

El PERT-CPM permite dibujar una curva S teórica, que servirá de regla de medida de los
resultados obtenidos para cada punto de control.
Se muestra a continuación la curva S del presente proyecto. Se puede apreciar como la
pendiente de los costes es más pronunciada en la fase intermedia del proyecto y más suave al
comienzo y al final del trabajo. Este aspecto es el que le da a la curva el nombre de curva S.
Además se incluyen los dos puntos de control seleccionados para el estudio del transcurso del
proyecto.

Figura. 23 Curva S con los puntos de control

Se han seleccionado dos puntos de control para el proyecto. El primero a comienzos de la

semana 12 coincidiendo con la actividad acero en correas. El segundo punto de control se ha
tomado a principios de la semana 19, coincidiendo con la finalización de los aislamientos y con el
comienzo de la carpintería.

5.2. Simulación del desarrollo del proyecto, decisión y conclusiones

La simulación del desarrollo del proyecto se llevará a cabo siguiendo el modelo planteado en el
segundo escenario con @RISK. Para obtener unos resultados lo más reales posibles y tener en
cuenta la incertidumbre existente en el desarrollo del proyecto se realizará una sola simulación y
no cinco mil como se hizo en los apartados 4.1.1. y 4.2.1.

Una vez obtenidos los datos de la simulación se procede al cálculo de los parámetros EV y AC
(descritos en el apartado 2.5.4.) y a su representación gráfica. En el presente proyecto, la
variación en los costes aparece al definir con distribuciones de probabilidad el coste de mano de
obra y de material. Esto significa que al realizar la simulación, el coste total variará según que
tarea. A la hora de calcular el EV y el AC debemos tener esto presente, pues para el cálculo del
EV se tendrán en cuenta los costes de cada actividad estimados inicialmente, mientras que para
calcular el AC consideraremos los costes obtenidos en la simulación. De esta forma, AC se basa
en la supuesta realidad y el EV en lo planificado en un principio.

Además de estos tres parámetros se usarán otros índices definidos en el apartado 2.5.5., para
comparar lo planificado frente al real tanto en términos de costes como en términos de
cronograma:

Análisis de costes

 CV: Variación del costo (ecuación 2)

 CPI: Índice de desempeño del costo (ecuación 4)

Análisis de costes

 SV: Variación del cronograma (ecuación 1)

 SPI: Índice de desempeño del cronograma (ecuación 3)

Una vez realizadas las comparaciones se realizan proyecciones para estimar un nuevo
presupuesto final. Para ello se van a considerar ambos índices de desempeño calculados, el CPI
y SPI. Es decir, se calcularán mediante el método C explicado en el apartado 2.9.4 del presente
documento, utilizando las ecuaciones 10 y 11:

 Estimación a la conclusión: ;
(Ecuación 10)
 Estimación hasta la conclusión: ; (Ecuación 11)

Una vez obtenidos los valores de EAC y ETC se hallará el VAC (Variación a la conclusión) y el TCPI
(índice de desempeño del trabajo por completar), con las ecuaciones mostradas en secciones
anteriores:

 VAC= BAC-EAC; (Ecuación 13)

 TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC); (Ecuación 14)

5.2.1. Primer punto de control: semana 12

Se comienza analizando el primer punto de control, para ello se presenta a continuación dos
tablas (tabla 10 y tabla 11) con el cálculo de parámetros e índices que se explicó anteriormente.
Además también se muestra la gráfica donde se representa el valor ganado en este primer hito
junto al PV y al AC. (Figura 24)

Semana PV( AC( EV(€) CV= EV-AC(€) CPI=EV/AC

€) €)
12 87.576, 88.098, 85.776, - 0.9736376
33 66 17 2.322,4 24
9
Tabla 10. Análisis de coste en punto de control 1

Seman PV( AC( EV(€) SV=EV-PV (€) SPI= EV/PV

a €) €)
12 87.576, 88.098, 85.776, - 0.9794446
33 66 17 1.800,1 74
6
Tabla 11. Análisis de cronograma en punto de control 1

Punto de control 1. Semana12

100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
€

20000
10000
0

1 2 3 45 6 7 8 9 101112
Semana

PV EV AC

Figura. 24 EVM Punto de control 1

Analizando los datos obtenidos en este primer punto de control (Semana 12) podemos decir
que:

 CV = -2.322,49€ se ha gastado dicha cantidad de más de lo planificado hasta la fecha.

 SV= -1800,16€, el proyecto va retrasado. Analizando los datos se observa que es la
actividad 1.5.2. (Acero en estructura principal) a la que se le debe de poner más
atención. Es una actividad que pertenece al camino crítico, teniendo un índice de
criticidad del 100% en este punto del proyecto debería estar completado al 100% y se ha
 completado al 93%, provocando un retraso en la fecha de conclusión prevista. Se
debería considerar la opción de, si realmente no está bien planificada, aumentar los
recursos humanos necesarios para poder finalizarla el día estimado y, en consecuencia,
aumentarían las probabilidades de ejecutar el proyecto completo a tiempo.

Con estos datos obtenidos, puede realizarse una proyección o predicción de cómo podría
finalizar el proyecto.

Como se ha indicado anteriormente se tendrá en cuenta para el cálculo tanto el CPI como el SPI.
Posteriormente se hallará también el VAC y el TCPI. La siguiente tabla (tabla 12) muestra dichos
resultados.

Seman BAC (€) EAC (€) ETC (€) VAC (€) TCPI
a
12 353.852 369.211, 281.112, - 1.0087
32 66 15.359.
32
Tabla 12. Proyecciones en el punto de control 1

Según la siguiente proyección el coste final del proyecto será superior a lo presupuestado en
una cantidad de 15.359,32 €.

El índice de desempeño es prácticamente uno por lo que puede trabajarse acorde a lo

planificado y el proyecto podrá finalizarse dentro del presupuesto inicial.

5.2.2. Segundo punto de control. Semana 19

Siguiendo con el análisis, se analizarán a continuación los resultados obtenidos en el segundo

punto de control determinado, a principios de la semana 19.

Se muestra en primer lugar las tablas 13 y 14 con el valor de los parámetros e índices que se
están analizando en coste y cronograma. A continuación un gráfico (Figura 25) con la evolución
de los mismos en esta segunda etapa de control.

Semana PV(€) AC(€) EV(€) CV= EV-AC(€) CPI=EV/AC

12 305.914 301.944 309.973 8.029 1.02
,1 ,6 ,8 ,2 66
Tabla 13. Analisis de coste en el punto de control 2

Semana PV(€) AC(€) EV(€) SV=EV-PV (€) SPI= EV/PV

12 305.914 301.944 309.973 4.059 1.01
,1 ,6 ,8 ,7 33
Tabla 14. Analisis del cronograma en el punto de control 2
 Punto de control 2. Semana 19
350000

300000

250000

200000
€

150000

100000

50000

0
12 13 14 15 16 17 18 19
Semana

PV EV AC

Figura. 25 EVM Punto de control 2

Si se observa la gráfica en este segundo punto de control, realizado la semana 19, las variaciones
que se producen van disminuyendo. Esto puede cuantificarse con los valores de las tablas 13 y
14;

 CV= 8.029,2€. Se ha gastado menos de lo presupuestado.

 SV= 4.059,7 €. Un SV positivo indica que el proyecto va adelantado según la
programación. Se trata de la actividad Instalación de líneas, que como se vio en la
segunda simulación mediante el análisis de sensibilidad (Figura 21), es la que más
contribuye a las variaciones en la variable de salida, en este caso, el análisis de la
duración del proyecto en el punto de control 2. Siendo una actividad que debería estar
completada al 82%, se ha completado al 100%, aumentando así la posibilidad de
finalizar el proyecto a tiempo.
 Con estos datos obtenidos, como se hizo en el primer punto de control, puede realizarse
una proyección de cómo podría finalizar el proyecto. Tras ello se hallará también el VAC
y el TCPI. La siguiente tabla (tabla 15) muestra dichos resultados.

Seman BAC EAC (€) ETC (€) VAC (€) TCPI

a (€)
12 3538 344.126, 42.181,8 9.725,5 0.845
52 44 4 5
Tabla 15. Proyecciones en el punto de control 2

Como era de esperar, y dado que en este punto del proyecto, ya casi a su finalización, el
proyecto va adelantado conforme a lo que se programó, se estima que el presupuesto del
proyecto baja una cantidad de 9.725,55€ .
 6. Conclusiones y líneas futuras

El Proyecto Fin de Carrera “Análisis de Riesgo en la Gestión de Proyectos. Aplicación en la

Ampliación de una Central Agroalimentaria” ha pretendido mostrar la gran utilidad que tiene
realizar un buen análisis del riesgo en la gestión global de un proyecto industrial. Durante todo
el documento se ha destacado cómo una gestión proactiva del riesgo ayuda a prevenir posibles
incidentes, de manera que puedan ser evitadas en la medida de lo posible, las variaciones en
tiempo y coste que se producen al ejecutar un proyecto. Además en todo momento se ha
intentado mostrar la importancia que tiene una buena planificación y secuenciación de las
actividades que componen un proyecto para la gestión global del mismo.

Para exponer esto, además de incluir una explicación teórica se ha realizado una aplicación
práctica en el proyecto de ampliación de una central agroalimentaria. Para ello se ha realizado la
descomposición y secuenciación de las actividades que componen el proyecto, resolviendo el
diagrama PERT, obteniendo así el camino crítico del mismo, además se ha construido el
diagrama Gantt.

Se evidencia que el método determinista presenta una información puntual y desconoce el

elemento riesgo en la ejecución del proyecto, es por este motivo por el que se concluye que
hacer la planificación del proyecto sin hacer uso de modelos probabilísticos distorsionaría
fuertemente los resultados de la previsión. Para ello con base en el modelo determinístico se
implementa el modelo aleatorio y no determinista, realizándose la simulación de Monte Carlo,
que expone 5000 escenarios, proporcionando por tanto una visión más fiel de lo que puede
ocurrir en la realidad.

Se han utilizado varios modelos con distintos escenarios, en los cuales se han definido las
actividades que componen el proyecto con distribuciones estadísticas y se ha podido observar la
clara tendencia del proyecto a retrasarse y a sufrir un ligero sobrecoste. El PMI [1] afirma que en
torno al 95% de los proyectos no cumplen alguna de las tres características principales en la
gestión de un proyecto: plazo, presupuesto y especificaciones. Podemos afirmar por tanto que
los datos obtenidos son válidos y que su “negatividad” no es razón suficiente para afirmar que el
proyecto está mal planificado.

La resolución de estos modelos muestran las actividades con más influencia en coste y duración
del proyecto mediante el análisis de sensibilidad, resultado muy importante pues ayuda a
centrarse en estas actividades invirtiendo el tiempo y dinero necesarios en ellas y no en otras
que no aportarían mejoras a los resultados.

También el análisis de valor ganado ha proporcionado información interesante. A través de esta

técnica se han identificado las fases del proyecto más críticas y se han sugerido posibles
acciones correctivas a las desviaciones obtenidas en cada punto de control. En todo momento
durante el desarrollo del capítulo se ha tratado de mostrar con claridad el uso de esta
herramienta, su sencillez y su gran utilidad para el control del proyecto en cualquier momento
del mismo.

Por último, resaltar la versatilidad de la herramienta para el análisis de riesgo aquí presentada.
Es aplicable y mantiene su fiabilidad en proyectos de muy distinta índole. Esta característica la
convierte en una de las herramientas más usadas a nivel internacional y es recomendada en los
libros más importantes sobre gestión de proyectos.

6.1. Líneas futuras

El hecho de disponer de mayor información es siempre un valor añadido en el análisis de

riesgos. Mayor experiencia, mayor número de proyectos gestionados, posibilidad de consultar a
expertos reconocidos en la materia y elaboración de base de datos de proyectos con datos
previstos inicialmente y finales, son sólo algunas de las acciones que se podrían llevar a cabo
para aumentar la información y por lo tanto reducir la incertidumbre de los resultados
obtenidos. La limitación en este caso está en el hecho de que la información vale dinero y es
decisión del gestor cuánto está dispuesto a pagar por ella y cual realmente necesita.

Como todo estudio o análisis realizado es mejorable. Una construcción del modelo con un
mayor nivel de detalle aumenta la precisión, que se reflejará en una representación más fiel de
la realidad y una mayor eficiencia del análisis realizado. Se proponen a continuación distintas
variaciones que pueden ayudar a aumentar esta precisión y eficiencia.

Para comenzar una de las medidas que se pueden adoptar es comparar las simulaciones
realizadas con otros proyectos ya ejecutados. Se podría comparar el comportamiento entre las
actividades más críticas, analizar si fueron definidas correctamente y modificar su definición en
caso necesario, de manera que mejorase la exactitud del modelo. Esta medida no implica a
terceros especialistas en la materia, herramienta que ayuda a obtener resultados muy precisos
pero puede resultar muy cara. Si el análisis es realizado por el equipo de trabajo se llegará hasta
la precisión adecuada para seguir teniendo un modelo lo suficientemente sencillo que no
complique su resolución en demasía.

Existe una variable no controlable en todo proyecto con obra, la meteorología. Se podría tener
en cuenta la fecha de ejecución de las distintas actividades y consultando datos históricos del
tiempo en esas fechas definir las actividades de manera que se tenga en cuenta esta variable. En
este proyecto a la hora de definir las actividades con más influencia se ha teniendo en cuenta si
se realizan al aire libre o no, teniendo una menor probabilidad de ejecución en fecha planificada
aquellas que se realizan al aire libre, se podría variar dependiendo también de la fecha y el lugar
donde se está realizando el proyecto, no existe la misma probabilidad en las distintas
localidades de nuestra geografía, ni en los distintos periodos del año.

En lugar de un modelo estático, podría utilizarse un modelo dinámico que realice ajustes en el
modelo a medida que la simulación progresa. Por ejemplo, podría introducirse en el modelo la
condición de que si en un momento del desarrollo del proyecto el coste acumulado es menor al
planificado, entonces se puedan asignar más recursos para reducir la duración de las tareas que
sean críticas. En la vida real es muy habitual reajustar los recursos en función del retraso o
adelanto que lleven ciertas actividades en el proyecto. Así, se podrían crear unas variables que
sean hitos de seguimiento, y que reajusten la duración del proyecto según los recursos que haya
disponibles y el coste que ello suponga.
 7. Bibliografía

[1] “Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos”, (Guía del PMBOK).

Quinta edición, año 2013.

[2] “Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos”, (Guía del PMBOK).

Cuarta edición, año 2008.

*3+ Presentación: “WBS”, Universidad Nacional Autónoma de México, consultada en Septiembre

2011

http://www.paginaspersonales.unam.mx/files/259/3_WBS_Herramienta_Administracion_Proye
ctos.pdf

[4] Plan estratégico para la agroindustria andaluza. Junta de Andalucía. Consejería de agricultura
y pesca. Diciembre 2009. Consultada en Marzo 2014

http://www.juntadeandalucia.es/agriculturaypesca/portal/la-consejeria/planes-y-
politicas/industrias-agroalimentarias/plan-estrategico-para-la-agroindustria-andaluza.html

[5] Pedro Rivero Castro. Octubre 2011. PFC Análisis de Riesgos en la Implantación de una
Infraestructura de Recarga para Vehículos Eléctricos.

[6] Apuntes Gestión de Proyectos, Máster en Organización Industrial y Gestión de Empresas.

Curso 2012-2013. Universidad de Sevilla.

[7] John Schuyler. Septiembre 2001. Risk and decision analysis in Project. Segunda edición.

[8] Paladisae Corporation. Agosto 2013. Guía para el uso de@RISK. Versión 6.

[9] Ministerio de Ciencia y Tecnología. Reglamento Electrotécnico para Baja Tensión.

Septiembre 2002. Consultado en Marzo 2014

http://www.f2i2.net/Documentos/LSI/rbt/guias/guia_bt_rd_842_02_sep03R1.pdf
Anexo I. Manual @RISK para proyectos

Introducción

@RISK para Excel permite simular proyectos a través de un enlace único entre Microsoft Excel y
Microsoft Project. @RISK “importa” el proyecto que contiene el archivo .MPP en Excel donde
puede incorporar fórmulas de Excel y distribuciones de @RISK. El libro de trabajo de Excel se
convierte en una nueva “visión” del proyecto, incluso con gráficos Gantt similares a los que tiene
Microsoft Project.

Cuando @RISK para Excel se usa con proyectos [8] , se agrega un nuevo menú de Proyecto a la
cinta de @RISK en Excel 2007. Los comandos de este menú permiten importar archivos de
proyecto .MPP en Excel, usar herramientas de modelación específicas para proyectos, generar
informes y más.

Si no tiene un proyecto abierto, puede usar @RISK para Excel como se usa normalmente en las
hojas de cálculo de Excel. Sólo cuando importe un proyecto, o cuando abra un libro de trabajo
con un proyecto guardado, se activarán los comandos del menú Proyecto.

Cuando se usa @RISK para Excel con un proyecto, también se abre al mismo tiempo Microsoft
Project. El proyecto en el que está trabajando en Excel también se abre en Microsoft Project.
Esto se debe a que @RISK usa Microsoft Project para realizar los recálculos de los calendarios.

En la versión de su proyecto en Excel, se pueden hacer cambios en el calendario del proyecto y

las fechas y costos relevantes del calendario que se muestra en Excel se actualizarán cuando
“sincronice” Excel con el proyecto. @RISK enlaza los valores del proyecto en Excel con las tareas
y campos relevantes de Microsoft Project. En el trasfondo, @RISK envía a Microsoft Project los
valores cambiados en Excel para que recalcule y luego genere los nuevos valores calculados y los
envíe de nuevo a Excel. Todos los cálculos de calendario se realizan en Microsoft Project, pero
los resultados de esos cálculos se muestran en Excel.

Puede ver y cambiar el proyecto en Microsoft Project mientras usa @RISK. Si hace cambios que
afectan lo que se muestra en Excel, @RISK “sincronizará” esos cambios cuando seleccione el
comando Sincronizar Ahora en el menú Proyecto de @RISK.

Importación de un proyecto en Excel

Para comenzar a crear un modelo de riesgo de un proyecto, primero debe abrir el archivo de
proyecto .MPP e importarlo en Excel. Seleccione el comando Importar archivo .MPP y luego
seleccione el proyecto que desea abrir en Excel.

Cuando importe un archivo .MPP en Excel, @RISK abrirá primero el proyecto seleccionado en
Microsoft Project y luego leerá las tareas, recursos y valores de campo del proyecto. A
continuación, abrirá una o más hojas de cálculo nuevas en Excel, creando una versión del
proyecto en Excel. Se crearán hojas de cálculo separadas para las tareas y recursos del proyecto.
Creación de un modelo de riesgo

Cuando el proyecto aparece en Excel, las herramientas estándar de modelación de @RISK

disponibles para cualquier hoja de cálculo de Excel se pueden usar para configurar un modelo de
riesgo para el proyecto. Por ejemplo, puede asignar una distribución de probabilidad a una celda
que represente un campo de tarea o recurso usando la ventana Definir Distribución de @RISK:

También puede escribir la función de distribución directamente en la fórmula de la celda de un

campo de tarea o recurso. En cualquier caso, la fórmula de la celda del campo de tarea o recurso
incluirá una función de distribución de @RISK, como en la siguiente fórmula. =RiskPert (53.1, 59,
80, RiskStatic (ValorCampoProyecto)) De igual forma, un campo cuyo valor desee establecer
como salida de una simulación de @RISK (como la Fecha Final o el Costo Total del proyecto) se
puede seleccionar usando el comando Añadir Salida de @RISK.

En este caso, la función RiskOutput de @RISK se añade a la fórmula de la celda:

=RiskOutput()+FECHA(2011,5,9). Como se pueden usar fórmulas de Excel para calcular el valor
de un campo de tarea o recurso, se puede usar cualquier anotación permitida en Excel. Las
fórmulas pueden hacer referencia a celdas que contengan valores para otros campos de tarea o
recurso del proyecto, o a otras celdas de hojas de cálculo o libro de trabajo de apoyo. En el
ejemplo de abajo, el valor de Duración de una tarea se obtiene con el resultado de la fórmula
=DIAS.LAB(D8,E6) que calcula la diferencia, en días de trabajo, entre la fecha de inicio de una
tarea y la fecha final de una segunda tarea.
También se puede hacer referencia a valores de proyecto calculados en las hojas de cálculo y
libros de trabajo de apoyo. Por ejemplo, si tiene un libro de trabajo con fórmulas para el cálculo
del costo puede incluir como referencia la celda que muestra el valor del Costo Total del
proyecto.

Realización de simulaciones

Las simulaciones de @RISK para proyectos se ejecutan de la misma forma que las simulaciones
de las hojas de cálculo estándar de Excel. El número de iteraciones y simulaciones que se van a
ejecutar se puede establecer en la cinta o en la barra de herramientas. Para iniciar la simulación,
haga clic en el botón Iniciar Simulación de la cinta (o de la barra de herramientas de @RISK en
Excel 2003).

Según se ejecuta la simulación, se actualiza el gráfico de los posibles resultados, en este caso, la
Fecha final del proyecto. Cuando se completa la simulación, están disponibles todos los informes
y gráficos de @RISK para Excel, para examinar los resultados del análisis de riesgo. Los análisis
de sensibilidad y los gráficos de dispersión identifican los factores clave que impactan los
resultados.
De forma predeterminada, @RISK usa un Análisis de Sensibilidad Inteligente, que hace una
inspección previa de las entradas basándose en su precedencia a las salidas en el calendario del
proyecto. Las entradas que se encuentran en tareas que no tienen enlace (a través de las
relaciones de precedente / sucesor del modelo) a la tarea de una salida, se eliminan del análisis
de sensibilidad, evitándose así resultados falsos. En la ventana Análisis de Sensibilidad, estas
entradas no relacionadas se muestran con el indicador n/a.

Hay un par de limitaciones al uso del Análisis de sensibilidad inteligente. Si utiliza ramas
probabilísticas, el Análisis de Sensibilidad Inteligente está desactivado. Con ramas probabilísticas
es necesario desactivar el Análisis de Sensibilidad Inteligente porque la relación sucesor /
precedente cambia durante la ejecución y por lo tanto @RISK no puede determinar con
precisión las tareas precedentes antes de la simulación. El Análisis de Sensibilidad Inteligente
también está desactivado si tiene referencias de fórmula entre tareas de un mismo proyecto;
por ejemplo, cuando el argumento de una distribución de una tarea hace referencia a la fecha
final de otra tarea.

Informes de los resultados de una simulación específicos para proyectos

Las simulaciones del calendario de un proyecto proporcionan algunos informes y estadísticas

adicionales en comparación con las simulaciones de hojas de cálculo de Excel. Esta información
se proporciona en dos informes que pueden ser generados desde el menú Proyecto: el Gráfico
Gantt probabilístico y el informe de Datos de escala de tiempo.
Un Gráfico Gantt probabilístico muestra, de forma predeterminada, la fecha de inicio más
temprana, la del percentil 10 (P10) y la esperada, así como la fecha final esperada, del percentil
90 (P90) y última de las tareas de un proyecto.

Además, el informe ofrece el Índice Crítico de cada tarea, o el porcentaje de tiempo durante la
simulación que la tarea estaba en la ruta crítica del proyecto. El índice crítico proporciona a los
gerentes la capacidad de clasificar la importancia de una tarea.
La información que se muestra en el Gráfico Gantt probabilístico se personalizable a través del
cuadro de diálogo de configuración del Gráfico Gantt probabilístico. Puede seleccionar los
valores de probabilidad que se deben mostrar en el gráfico e incluir de forma opcional
información de sensibilidad.

Para generar un Gráfico Gantt probabilístico, debe seleccionar en el cuadro de diálogo de

Configuraciones del proyecto si quiere recoger los datos necesarios para el informe. Esta opción
está seleccionada de forma predeterminada, si bien ralentiza las simulaciones ligeramente.

Los datos de escala de tiempo o de fases de tiempo están disponibles, por periodo de tiempo,
durante la duración de un proyecto. Muchos tipos de datos de escala de tiempo –como los
costos, los costos acumulativos y el trabajo– están disponibles en Microsoft Project.

Estos datos están disponibles tanto para las tareas como para los recursos. @RISK puede
recoger datos de escala de tiempo durante una simulación. Con estos datos puede generar
distribuciones de probabilidad que muestran un rango de posibles valores para cada periodo de
tiempo de un proyecto. Por ejemplo, además de una sola distribución del posible Costo Total de
un proyecto, tal vez quiera ver la distribución del Costo Total de cada mes o de cada año de un
proyecto. El informe de Datos de Escala de Tiempo proporciona información como esta después
de una simulación.
Para generar informes de datos de escala de tiempo, primero debe identificar los datos que
quiere recoger. La opción Recoger datos con escala de tiempo del comando Configuraciones del
proyecto le permite hacerlo:

Los datos de escala de tiempo se pueden recoger para todo el proyecto o para tareas y recursos
individuales. El Campo a recoger puede ser cualquier campo de Microsoft Project disponible en
escalas de tiempo.

Cuando haya identificado los datos que quiere recoger, puede ejecutar una simulación. En cada
iteración, se recoge el valor de cada periodo de tiempo del proyecto de los campos
seleccionados. Cuando termina la simulación, el siguiente informe describe las probabilidades
de los valores de los datos de escala de tiempo recogidos:

Los gráficos que se generan describen las tendencias de las estadísticas que se recogen de los
datos de escala de tiempo: