Si se usa el costo total por unidad del producto, en el precio de transferencia se incluyen

materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos. Si se usa el costo variable por u nidad
del producto, el costo indirecto fijo se excluye del precio de transferencia.
Los costos reales o costos estándar (presupuestados) pueden usarse al aplicar el enfoque del
precio de costo. Si se usan costos reales, las ineficiencias de la división productora (proveedora) se
transfieren a la división compradora. Por tanto, existe poco incentivo para que la división
productora (proveedora) controle los costos. Por esta razón, la mayoría de las empresas usan costos
estándar en el enfoque del precio de costo. De esta forma, las diferencias entre costos reales y estándar
permanecen con la división productora (proveedora) para propósitos de control de costo.
El enfoque del precio de costo con mucha frecuencia se utiliza cuando los centros de
responsabilidad se organizan como centros de costo. Cuando los centros de responsabilidad se
organización corno centros de utilidad o inversión, el enfoque del precio de costo usualmente no se
utiliza.
Por ejemplo, usar el enfoque del precio de costo cuando la división proveedora está
organizada como centro de utilidad ignora la responsabilidad del administrador de la división
proveedora de obtener utilidades. En este caso, usar el enfoque de precio de costo evita que la
división proveedora reporte alguna utilidad (ingresos — costos) sobre las unidades transferidas.
Como resultado, el administrador de la división tiene poco incentivo para transferir unidades a
otra división, aun cuando pueda ser en el mejor interés de la empresa.

británica. Sin embargo, el IRS afirma que los precios de

transferencia por ventas de la división británica a la
división estadounidense fueron muy elevados, lo que
redujo las utilidades y los impuestos en la división
estadounidense. La empresa recibió un pago de
impuestos nuevo del IRS en 2005, por casi 1.9 mil
millones relacionados con el conflicto de fijación de
precios de transferencia, lo que eleva el salto total a
casi $5 mil millones. En enero de 2006, la empresa
acordó liquidar esta disputa con el IRS por $3.4 mil
millones, el convenio de

316
 Ejercicios Ejercicios
Puntos clave Resultados de aprendizaje clave de ejemplo de práctica
En un negocio centralizado, todas las principales  Describir las ventajas de la
decisiones de planificación y operación las toma la descentralización.
administración alta. En un negocio descentralizado,
tales responsabilidades se delegan en administradores  Describir las desventajas de la
de unidad. La descentralización puede permitir a una descentralización.
empresa ser más efectiva porque las decisiones de  Describir los tipos comunes de
operación las toman los administradores más centros de responsabilidad y el
cercanos a las operaciones, lo que permite a la papel de la contabilidad por áreas
administración alta enfocarse en temas estratégicos. de responsabilidad.

Integridad, objetividad y ética en los negocios

CAMBIO DE UTILIDAD ATRAVÉS DE PRECIOS DE
TRANSFERENCIA
Los precios de transferencia permiten a las empresas
minimizar los impuestos al cambiar la utilidad gravable de
países con altas tasas impositivas a países con
impuestos bajos. Por ejemplo, GlaxoSmithKline, una
empresa británica, y el segundo mayor fabricante de
medicamentos en el mundo, ha sostenido una disputa
con el U.S. Internal Revenue Service (IRS) (Nota: Área
del Gobierno de Estados Unidos, encargada del cobro de

_
liquidación más grande de la historia.
impuestos) acerca de precios de transferencia
internacionales desde principios de 1990. La empresa paga
Fuerte: J. Whalen, "Giaxo Gets New IRS Bit Seeking
impuestos estadounidenses sobre la renta por su división
Anothet $1.9 Billion in BeckTax", Tne Wall Street Journal, 27

J
estadounidense, e impuestos británicos sobre la renta de enero 2005.
por la división

P.-as`
i Describir las ventajas y desventajas de las operaciones descentralizadas.
 2 - Preparar un reporte de contabilidad por áreas de responsabilidad para un centro de costo.

Puntos clave R esu l t a do s de a pr en di z a j e cl a v e

Los centros de costo limitan la responsabilidad y autoridad de los  Describir los centros de costo.
administradores a decisiones relacionadas con los costos de su unidad. Las  Describir el reporte por áreas de responsabilidad para
principales herramientas de contabilidad para planificación y control de un centro de costo.
costos para un centro de costo son los presupuestos y los reportes de
 Calcular los costos sobre (sub) 8-1A, 8-1B
desempeño del presupuesto. presupuestados para un centro de
costo.

Ejercicios E j er c i c i o s
P u n t o s c l a vPreparar
e reportes de contabilidad por áreas de responsabilidad
R esupara
l t a do un
s decentro de de utilidad.
ej em pl o de práctica
a pr en di z a j e c l a v e
En un centro de utilidad, los administradores tienen la responsabilidad y
la autoridad de tomar decisiones que afecten tanto los ingresos como los  Describir los 8-2A, 8-2B
centros de utilidad. 8-2
costos. Los reportes por área de responsabilidad para un centro de utilidad
por lo general muestran utilidad de operación para la unidad.  Determinar cómo se
distribuyen las
asignaciones del
departamento de
servicios a los
centros de utilidad.
8-3 8-3A, 8-38
 Describir el
reporte por áreas
de responsabilidad para un centro de utilidad.
 Calcular la utilidad de operación
para un centro de utilidad.

-• - • Calcular e interpretar la tasa de rendimiento sobre la inversión, la utilidad residual y el balanced scorecard para
un centro de inversión.
 Puntos clave
En un centro de inversión, el administrador de
unidad tiene la responsabilidad y la autoridad para
tomar decisiones que afectan los ingresos, gastos y
activos de la unidad invertidos en el centro. Para
valorar el desempeño del centro de inversión por lo
común se recurre a tres medidas: rendimiento
sobre la inversión (ROI), utilidad residual y el
balanced scorecard. Dichas medidas se usan
frecuentemente para comparar y valorar el
desempeño de los centros de inversión.

E j er c i c i o s Ejercicios
Resultados de aprendizaje clave de ejemplo de pr á c t i c a
• Describir los centros de inversión.
• Describir el reporte por área de
responsabilidad para un centro de
inversión.
• Calcular la tasa de rendimiento 84- 8-4A, 8-4B
sobre la inversión (ROI).
• Calcular la utilidad residual. 8-5 8-5A, 8-58
• Describir el enfoque del balance
317
scorecard.
Ejercicios Ejercicios
P u n t o sResultados
clave de aprendi zaj e clave de ejemplo de práctica
Cuando las divisiones dentro
Describir
de unacómo las empresas determinan el precio usado para transferir productos o
empresa
servicios entre
transfieren productos o proporcionan divisiones.
servicios
mutuamente, se usa un precio demtransferencia
D et er i n a r l o s pr ec i o s de
para asignar los productos otransferencia
servicios. Los conprecios
el enfoque de precio de mercado.
de transferencia deben establecerse de modo que

1
la utilidad de la empresa en general aumente
Describir entre
cuando los bienes se transfieran e ilustrar cómo los segmentos descentralizados de un negocio pueden usar los enfoques del precio
divisiones.
dede
Para establecer este tipo mercado,
precios seprecio
usan por negociado
lo y precio de costo para fijación de precios de transferencia.
general uno de tres enfoques comunes: precio de
mercado, precio negociado o precio de costo.
 Determinar los precios de 8-6 8-6A, 8-6B
transferencia con el enfoque de
precio negociado.
 Describir el enfoque de precio de
costo para determinar el precio