Las bases de una gestión de

Compensaciones y Beneficios
Todo negocio que sobrevive y florece debe competir por los servicios de empleados
calificados para las tareas y funciones requeridas para lograr los resultados esperados por
los accionistas a través de la organización desarrollada a tal efecto

Entre los numerosos instrumentos para lograr la lealtad, cooperación y esfuerzo de los
individuos están las varias formas de recompensa.  La principal recompensa es el pago en
forma de sueldo o salario habitualmente denominado compensación o remuneración y
en otras varias formas de recompensas en especie habitualmente denominadas
Beneficios y Emolumentos. 

Más recientemente se han identificado como otras importantes formas de compensación

aquellas vinculadas con la Capacitación y Desarrollo, el Entorno de Trabajo y el Balance
Trabajo – Vida personal. El conjunto de las diferentes formas de compensar suele
denominarse “Compensación Integral”.

Si bien los aspectos no monetarios de la compensación afectan notablemente la

participación de los empleados en las organizaciones, la recompensa económica
permanece como uno de los elementos básicos por los cuales los individuos se ven
atraídos hacia una organización, persuadidos a quedarse y motivados a comportarse de
en línea con las necesidades de la organización para cumplir los objetivos de los
accionistas, así como los de los propios empleados. 

El origen del salario

 La remuneración no es un concepto nuevo, en realidad es tan viejo como el hombre
mismo. Está escrito en la Biblia que Dios expulsó a Adán del Paraíso diciéndole que debía
trabajar para conseguir alimentarse. En algunas sociedades occidentales,
contemporáneas a Grecia e incluso anteriores, la sal sirvió como bien de cambio, de
referencia o medida e incluso de moneda con la que se pagaba a los soldados de los
ejércitos, así como a los trabajadores al servicio de los gobernantes de los pueblos. 

En la antigua Roma, alrededor de los 500 años antes de Cristo, algunos de los que
trabajaron en la construcción de un camino que conectara el yacimiento de sal de Ostia
con la ciudad de Roma fueron remunerados por los gobernantes romanos con la sal que
se iba extrayendo de la mencionada zona, a dicho estipendio se le llamó “salarium
argentum” (o “efectivo en sal”, literalmente).

Es así que los pagos regulares por un trabajo continuo y dependiente, recibieron esta
denominación. Siempre ha habido alguna forma de trabajo y por lo tanto, alguna forma
de remunerarlo. La forma de pago ha ido mutando a lo largo de la historia desde el pan
del Génesis y la sal de Grecia y Roma pasamos a otros “commodities” valiosos como el oro
y la plata hasta llegar en los tiempos modernos al papel moneda y más recientemente, en
casos selectos, parte en acciones.

Por otra parte también el concepto de remuneración ha ido mutando a lo largo del
tiempo en lo que hace a su definición, contenido e importancia. El nuevo “deal”. Con el
advenimiento de la globalización de los mercados a finales del Siglo XX , el crecimiento de
las economías mundiales y la necesidad de las empresas de ser cada vez más eficientes
para competir en el nuevo escenario se desarrollaron importantes procesos
de downsizing, rightsizing, reengineering, mergers , acquisitions, spni-off  que cambiaron
drásticamente la típica relación empleador/empleado (el viejo “deal”). 

Estas acciones generaron un cambio de paradigma en las relaciones del trabajo, ya que
las nuevas generaciones de jóvenes profesionales tienen una actitud diferente hacia el
trabajo luego de haber vivido en familia las crisis de sus padres, empleados “full life” y
padres “ausentes”, que de pronto quedaron “desocupados” por los mencionados
procesos.  Los jóvenes tienen claro que el “acuerdo tácito” empleador/empleado ha
cambiado de la siguiente manera, por lo tanto se volvieron permanentemente activos en
la búsqueda de trabajo, bajando su nivel de compromiso y haciendo subir los niveles de
rotación voluntaria (empleados que se van de la empresa por propia decisión).

Por otra parte la identificación de otros efectos demográficos y sociales como:

– Las tendencias a futuro de las pirámides poblacionales de los países desarrollados que
muestran una reducción de las generaciones más jóvenes y la próxima jubilación de las
generaciones más viejas (los baby boomers) 

– Las instituciones de enseñanza técnica tanto de la Argentina como de otros países

desarrollados manifiestan que ha estado disminuyendo el ingreso de estudiantes de estas
disciplinas, por lo tanto disminuye la cantidad de egresados y genera una importante
escasez de personal calificado y talentoso. 

Este fenómeno ha desatado una guerra por el talento de escala mundial, agudizada por la
escasez de determinados perfiles capaces de adaptarse a las nuevas exigencias del
mercado global del trabajo.  Esta guerra por el talento recalentó en muchos aspectos el
mercado del trabajo, haciendo subir los precios y generando que se crearan herramientas
cada vez más sofisticadas de atracción, motivación y retención del talento.  

Hay que agregar también otro factor generacional, la Generación Y o

los Millenials  (aquellos que entraron al mundo del trabajo con el nuevo milenio) se
caracterizan entre otras cosas por un nivel de compromiso menor con el trabajo y una
mayor búsqueda de sentido personal en sus vidas, lo cual muchas veces entra en
contradicción con las exigencias cotidianas laborales, provocando que muchos
abandonen sus trabajos o traten de iniciar una actividad entrepreneur. Con el propósito de
adaptarse a los cambios descriptos los Sistemas de Pago se han ido modificando tal como
se muestra en el siguiente cuadro: 
Definición en términos generales, entendemos por remuneración a la compensación que
recibe el trabajador a cambio de su esfuerzo o contribución a la organización para la cual
trabaja.  En definitiva, no es otra cosa que un mecanismo de equilibración, en donde el
empleado es compensado por lo que da, a cambio de lo cual recibe algo.

En este sentido, una “compensación justa” sería aquella que logra un equilibrio razonable
entre lo que el empleado da y lo que recibe.  Desde ya, existen factores externos (por ej.:
la escasez o el exceso de oferta o de demanda de mano de obra) e internos (por ej: la
equidad interna) que influyen en dicho equilibrio y que pueden producir cambios en el
mismo a lo largo del tiempo.  

Asimismo, a partir de la sofisticación de los mercados a finales del Siglo XX, incluyendo el
mercado del trabajo, el concepto de remuneración se ha ampliado, incluyendo no sólo la
compensación como retribución por aquello que el empleado ha dado a la organización
en el pasado y/o brinda en el presente, sino también en función de lo que potencialmente
puede dar o dará en el futuro.  Al final del día, el empleado no deja de ser un producto /
recurso más que la organización debe valuar (qué precio tiene) en función de diferentes
variables tales como valor agregado, precio de mercado, costo de reposición, valor actual
y valor futuro, costo de la inversión en entrenamiento, ingresos que genera para la
organización. En función de la combinación de estos factores, surgirá un precio que es
aquel que determinada organización en determinado momento, está dispuesta a pagar
por determinada persona. Contenido Ahora bien, cuando hablamos de aquello que el
empleado recibe a cambio de lo que da, debemos comprender que la compensación no
es sólo la remuneración dineraria que el empleado recibe. Así como el empleado brinda
diferentes cosas tales como tiempo, conocimientos, habilidades, compromiso, lealtad,
fuerza de trabajo, la organización también brinda variados aspectos compensatorios al
empleado.  Hoy por hoy está aceptado el concepto de compensación integral, que
incorpora otros aspectos fundamentales aparte del dinero: los beneficios, el ambiente de
trabajo y las oportunidades de capacitación y desarrollo dentro de la organización.     
Esto es lo que hoy llamamos la propuesta de valor al empleado, la cual está compuesta
por los factores descriptos, trascendiendo la remuneración
exclusivamente.   Objetivos Ahora bien, qué se propone una organización a la hora de
definir un paquete de compensación a un determinado empleado.  

 Optimizar la “inversión” en los Recursos Humanos de la Organización

 Mantener equilibrio entre la equidad interna y la competitividad externa
 Balancear costos fijos y variables en compensaciones y beneficios
 Vincular las compensaciones a los resultados del negocio
 Orientar los comportamientos y actitudes del personal
 Motivar y retener al personal clave, así como atraer al personal calificado
 Balancear objetivos de corto y largo plazo
 Alinear los intereses del personal con los de los accionistas
 Comunicar adecuadamente la “Compensación Integral”

El mercado (interno y externo)Resulta difícil hablar de justicia en el mundo de las

compensaciones, ya que el concepto de justicia tiene connotaciones éticas, culturales e
incluso religiosas que en general son difíciles de contemplar en el ámbito organizacional.
Sin embargo, sí es importante hablar de competividad y equidad en las
compensaciones.  La competitividad alude a la capacidad de la organización de
compensar al empleado al nivel del mercado externo de referencia* definido, de modo de
no correr el riesgo de perder a un empleado porque un competidor esté dispuesto a
pagarle más. Desde ya, dentro de los márgenes de rentabilidad objetivo de la empresa, el
costo de personal será un aspecto clave que la organización deberá evaluar, teniendo en
cuenta la relación costo / beneficio de tener a un empleado o perderlo, para lo cual
deberá monitorear el mercado y mantener la competitividad de su oferta.  La equidad
interna se refiere a la comparación interna de la posición que ocupa el empleado en
relación a pares o posiciones comparables internamente. En este aspecto debemos
diferenciar aquellos puntos que hacen a la persona y aquellos que hacen a la posición
ocupada (“la silla vacía”). En otros términos, las personas tienen un valor para la
organización tanto por quienes son, como por lo que hacen. La remuneración busca
compensar ambos aspectos: a la persona (sus conocimientos, habilidades, contribución,
compromiso, etc.) y a la posición (qué hace en la empresa, qué responsabilidades tiene,
qué decisiones toma). Se remunera el qué, el quién y el cómo. También el dónde y el
cuándo, ya que como decíamos anteriormente, a lo largo del tiempo las condiciones
pueden cambiar, tanto a nivel de mercado externo como interno.  La remuneración
variableLa remuneración variable es aquella que no está garantizada por el hecho de ser
empleado y en general está atada a determinados objetivos y resultados definidos
previamente. Así como en general el empleado tiene un sueldo que compensa aquello
que él / ella brinda en forma normal y habitual a la organización, la compensación
variable suele ser un esquema adicional que está a riesgo y que depende del
cumplimiento de los objetivos fijados.  Las organizaciones definen un set de indicadores
que utilizarán para medir el desempeño de los empleados elegibles para la compensación
variable y sobre los cuales se harán los cálculos para el pago. En general dichos
indicadores provienen del tablero de control que la compañía utiliza para “trackear” el
desarrollo de sus negocios, como ser:  

 A nivel de la Compañía

–        Indicadores financieros (nivel, crecimiento)      – utilidades (netas, operativas, antes

de impuestos y amortizaciones, otros)      – retornos (sobre activos, sobre el patrimonio,
total para el accionista)–        Indicadores de Ventas (nivel, crecimiento)      (en dinero, en
unidades)–        Satisfacción de los clientes externos 

 A nivel de cada Área 

–        Indicadores de resultados de gestión específicos de cada área (ventas, producción,

productividad, calidad, scrap, costos, market share, satisfacción de los clientes externos /
internos, otros) 

 A nivel Individual

–        Evaluación de Desempeño Cuantitativa (Indicadores de resultados de la gestión

específica de cada individuo)–        Evaluación de Desempeño Cualitativa
(Competencias)–        Satisfacción de los Empleados (para niveles de supervisión) El monto
de la remuneración variable está definido habitualmente en función del nivel jerárquico
dentro de la empresa. Cuánto mayor es el nivel, mayor es el % de la compensación total
que está atada a los resultados y es variable. Es decir, el mix de la compensación es más
agresivo, contiene una mayor porción que está sujeta a la performance de la compañía. El
concepto que está detrás de esta práctica es el de riesgo compartido, es decir que
típicamente el ejecutivo de una empresa comparte el riesgo con los accionistas,
beneficiándose o perjudicándose en su propia compensación en relación al éxito o
fracaso de la empresa. En este sentido y como se señaló previamente, el concepto de
remuneración variable busca alinear los intereses del empleado con los de los
accionistas.  
 Los bonos también varían por industria. Existen algunas industrias que son mucho más
agresivas en la compensación variable que otras. El sector financiero es el que
históricamente ha tenido los bonos más altos. Otros sectores de la economía más
conservadores o más orientados al largo plazo, son mucho menos agresivos en la
definición de los targets y los bonos reales que se pagan año a año.   

Se suele dividir a la remuneración variable en función del período de tiempo en el que se

miden los indicadores seleccionados. Habitualmente, llamamos incentivos de corto plazo
a aquellos que se evalúan y efectivizan dentro del año calendario. La denominación más
habitual es la de “bonos por desempeño” o bonus anual. Esto ya ha sido descripto en los
párrafos anteriores. En el caso de los incentivos que se extienden más allá de un año, se
los denomina incentivos de largo plazo, y poseen una serie de características que se
describen a continuación. Los incentivos de largo plazoLos incentivos de largo plazo son
aquellos instrumentos de compensación diferida que utilizan las grandes compañías (en
general. las multinacionales o nacionales grandes) para alinear los intereses del ejecutivo
con los de los accionistas, en el largo plazo. El diseño habitual está relacionado con
acciones de la empresa y se hacen efectivos en plazos que van de 3 a 5 años. Típicamente,
se le otorga al ejecutivo el derecho a comprar acciones de la empresa a un precio
prefijado o con un descuento. Esto es lo que se conoce como “stock option”, que no es
otra cosa que una opción de compra de acciones a un precio preferencial. Las empresas
suelen dar este incentivo a aquellos empleados que desean retener en el largo plazo dado
el potencial y/o el conocimiento/experiencia que poseen. A través de esta compensación
diferida logran que el ejecutivo quiera quedarse en la empresa durante el periodo
establecido para que se efectivice el incentivo y que, en caso de recibir otra oferta, la
deseche.  Con el tiempo, los instrumentos de compensación ejecutiva se han ido
sofisticando. Por ejemplo, se le agrega al instrumento una condición de performance. Esto
implica que el ejecutivo sólo podrá cobrar el incentivo en caso que se quede en la
compañía durante el plazo establecido y que a su vez se logren determinados objetivos de
negocio como ser una determinada rentabilidad esperada.  Otro instrumento similar son
las acciones restringidas, que si bien tienen un funcionamiento similar a las stock
options en cuanto a las condiciones del incentivo, en este caso no se trata de una opción
de compra de acciones sino del otorgamiento directo de acciones de la empresa, pero
que sólo podrán ser vendidas una vez cumplido el plazo de restricción. Otros incentivos
de largo plazo pueden ser bonos en efectivo diferidos en el tiempo, pero que solo podrán
cobrarse en caso que el empleado continúe en la compañía.  Los gráficos que se adjuntan
ilustran el funcionamiento en un periodo de tiempo de las stock options y restricted stocks.