Escuela Profesional

Administración y Negocios Internacionales

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Ciclo: X

Docente:
Dra. Carla Giuliana Guanilo Pareja

Semanas Nº 11 - 12
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

o Unidad I : Información estratégica

o Unidad II : Formulación estratégica
o Unidad III: Proceso del Planeamiento Estratégico
o Unidad IV: Planeamiento Estratégico de Tecnologías de
la Información
 UNIDAD III
PROCESO DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

CONTENIDO TEMÁTICO

o Modelo de Negocio CANVAS

o Proceso de un Plan Estratégico de Negocios
o Sistematización del planeamiento estratégico (CMI)
MODELO DE NEGOCIO CANVAS
The Business Model Canvas (Lienzo Canvas)

Alianzas/ Actividades Propuesta Relación Segmentos

socios clave de Valor con clientes de mercado
clave 8 7 2 4 1

Recursos Canales
clave
6 3

Estructura de costos Fuentes de ingresos

9 5
 MODELO DE NEGOCIO CANVAS

El modelo CANVAS es la
herramienta para analizar y
crear modelos de negocio
de forma simplificada.

Se visualiza de manera
global en un lienzo dividido
en los principales aspectos
que involucran al negocio y
gira entorno a la propuesta
de valor que se ofrece.

El modelo CANVAS se utiliza para pasar de idea a proyecto y plasmar nuestra idea en un modelo
empresarial. Es un modelo “vivo”, es decir, que vamos modificando según se va desarrollando,
vamos validando clientes, surgen nuevas ideas, etc; por eso se utilizan post-its para completarlo.
ORIGEN DEL MODELO CANVAS

El modelo CANVAS fue creado y

diseñado por el Dr. Alexander
Osterwalder y se puede ampliar
información en su libro “Generación
de modelos de negocio”.

Este modelo, se integra dentro de la

metodología lean-startup que basa en
encontrar y fomentar nuevas formas de
crear, entregar y captar valor para el
cliente mediante el aprendizaje validado.
 BENEFICIOS DEL USO
DEL MODELO CANVAS

1. Mejora la comprensión: Utiliza herramientas visuales. Esta metodología fomenta el pensamiento creativo de los
trabajadores que crean el lienzo.

2. Amplios puntos de enfoque: En este modelo se mantiene una constante visión del modelo de negocio desde
diferentes perspectivas: comercial, mercado, canales de distribución, etc.

3. Análisis estratégico: En solo una hoja se pueden visionar todos los elementos del lienzo. Una forma sencilla para
sacar el mayor partido a esta herramienta.
Mediante el Modelo de Negocio CANVAS (BMC), se obtiene un lienzo de la empresa
muy gráfico, conciso y sencillo de interpretar, comunicar y asimilar por parte de
todos los órganos que forman la empresa. Lo cual tiene mucho valor, ya que facilita
al empresario la tarea de transmitir la misión y visión, actividad, funcionamiento y
objetivos de la empresa a los trabajadores, hecho que presumiblemente se traducirá
en un aumento de la eficiencia de los recursos tanto humanos como materiales, y
que en última instancia se debería reflejar en un aumento de los beneficios.

El aspecto negativo del BMC es que carece de profundidad en su

información y en muchos casos no es suficientemente específico para
comprender con exactitud la situación de la empresa.
¿CÓMO GENERAR UN MODELO CANVAS?

Muestra de manera lógica

la interconexión entre los 9
aspectos básicos de un
modelo de negocio.

¿Cómo se debe completar

un modelo canvas?

¿En qué orden?

¿Qué significa cada

apartado del lienzo?
1. SEGMENTO DE CLIENTES

Detectar las necesidades

del cliente potencial.

Nuestro foco siempre es

el cliente y debemos
orientar el producto a sus
necesidades y deseos.

Para poder identificar a nuestro cliente debemos

analizar qué es lo que piensa, siente, ve, escucha,
cuáles son sus problemas y los beneficios que le
puede aportar nuestro producto/servicio.

Debemos dar respuesta a:

¿Para quién estamos creando valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
 Es la pieza clave de todo el 2. PROPUESTA DE VALOR
modelo de negocio.

La propuesta de valor o ventaja

competitiva es el motivo por el
que el cliente nos va a comprar a
nosotros y no a otro. Incluye lo que
hace diferente e innovador a
nuestro producto/servicio.

Se puede innovar en diferentes

aspectos como en el modelo de
ingresos, alianzas empresariales,
procesos productivos, entrega del
producto/servicio, marca, etc.

Debemos dar respuesta a:

¿Qué valor estamos entregando a nuestros clientes?
¿Qué problema resolvemos?
¿Cuál es la necesidad que satisfacemos?
¿Qué tipo de producto ofrecemos?
 3. CANALES

Una vez definidos nuestros

clientes y la propuesta de
valor que les ofrecemos,
tenemos que llegar a ellos.

Si no nos conocen, no
nos van a comprar.
Aquí vamos a definir los
canales de distribución
del producto o servicio.

Debemos dar respuesta a:

¿Con qué canales podemos
llegar a nuestros clientes?
¿Qué canales funcionan mejor?
¿Cuáles de estos canales son
los más rentables?

Debemos comunicarnos
correctamente con
nuestros clientes y estar
pendiente de ellos.
¿Cuál es la relación que tenemos con cada uno de nuestros segmentos de clientes?
Debemos dar
respuesta a:
Ellos son nuestro eje central, por lo
que saber definir la relación que
vamos a tener con cada segmento
de clientes, es fundamental para el
4. RELACIÓN CON éxito de un negocio.
LOS CLIENTES
¿Qué tipo de relación esperan?
¿Qué costo tiene?
5. FLUJO DE INGRESOS Para que un negocio sea
rentable y podamos sobrevivir
en el mercado, tenemos que
pensar ¿Cómo monetizarlo?
Es decir ¿De dónde vamos a
obtener la facturación?

Debemos dar
respuesta a:

¿Cuál es nuestra principal

línea de ingresos?

¿Cómo pagarán
nuestros clientes?

¿Por qué están

dispuestos a pagar
nuestros clientes?
 Debemos de ser
6. RECURSOS CLAVE
cautos y prudentes
a la hora de definir
estos recursos.

Debemos dar respuesta a:

•¿Qué recursos
esenciales requiere
Conocer con qué nuestra propuesta
recursos contamos y con de valor? Siempre debemos
los que debemos contar pensar en la forma de
para llevar a cabo la optimizarlos, es decir,
actividad de nuestro intentar conseguir la
negocio, es clave a la máxima productividad
hora de establecer el posible al mínimo costo.
plan de negocios.
 7. ACTIVIDADES CLAVE

Para llevar a cabo la propuesta

de valor que queremos ofrecer a
nuestros clientes, son necesarias
ciertas actividades para preparar
el producto antes de que llegue
al mercado. Es decir, aquí
pensamos la actividad principal
de nuestro negocio, lo que
haremos en nuestro día a día.

Debemos dar respuesta a:

¿Qué actividad básica requiere nuestra propuesta de valor?
¿Cuáles son nuestros canales?
¿Cuáles son nuestras fuentes de ingresos?
 8. ALIADOS CLAVE

Para llevar a
cabo un negocio,
es imprescindible Debemos dar respuesta a:
tener aliados.. Los proveedores:
¿Quiénes son nuestros socios aquellos que nos
clave en el mercado? proporcionan los
Estos aliados pueden ser una recursos clave para
serie de socios/colaboradores, poder ofrecer los
¿Quiénes son nuestros
una buena red de partners nos bienes/servicios final.
proveedores?
pueden ayudar a llegar más
rápido al cliente, a ir avalados
por su reputación y experiencia
 9. ESTRUCTURA
DE COSTOS

Obviamente, toda esta

infraestructura tiene unos costos
que debemos pagar y optimizar.
Debemos definir cuáles son
nuestras prioridades y los gastos
fundamentales en el negocio de
aquellos que no lo son.

Tener bien clara esta

Debemos dar respuesta a: estructura nos ayudará a no
¿Cuáles son los costos más importantes dentro de nuestro modelo de negocio? desviarnos de los presupuestos
¿Qué recursos clave son los más costosos? y que el negocio fracase por
¿Qué actividades clave son las más costosas? problemas de financiación.
 DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

La dirección estratégica es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo formular
estrategias y ponerlas en práctica, es decir, desarrollar planes estratégicos a medio/largo plazo.

Las funciones básicas de la dirección estratégica son el desarrollo y motivación de los recursos y
capacidades de la empresa, coordinación de dichos recursos para que estén disponibles en la cantidad,
momento y lugar adecuados, y la búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor
 El proceso global de la dirección
estratégica de la empresa está formado
por tres grandes fases o elementos:

Formulación
de estrategias

Misión y Visión Evaluación y selección

Diseño de
Análisis Externo Puesta en práctica
Estrategias
Análisis Interno Control

Análisis Implantación
estratégico de estrategias
 PLAN ESTRATÉGICO

La herramienta principal para la creación de modelos de negocio y planes de empresa,

tradicionalmente ha sido el Plan Estratégico.
 PLAN ESTRATÉGICO

Documento que establece los objetivos

numéricos de la compañía, sus políticas y líneas
de actuación para conseguirlos, y los intervalos
de tiempo concretos y específicos, que deben ser
cumplidos para la organización para que la
puesta en práctica del plan sea exitosa.
 PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico es un documento ordenado, concreto y cuantitativo, que

precisa de referencias exactas, ya sean económicas o temporales, para la
correcta planificación de las acciones a desarrollar. El resultado será un análisis
muy exacto y detallado de la situación de la empresa y su entorno que aporta
información de gran valor a los empresarios a la hora de tomar decisiones.

Aspecto negativo: el hecho de que el proceso sea tan preciso y profundo, puede
resultar en un documento final excesivamente largo, denso en información y muy
poco gráfico, en el que puede ser difícil situarse. Además, su lenguaje en algunos
casos puede ser de un corte excesivamente especializado, y por tanto pueden
surgir dificultades a la hora de interpretar y comunicar los resultados
 PROCESO DE UN PLAN
ESTRATEGICO DE NEGOCIOS
PASO 1: DEFINIR LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA

En primer lugar, se deben definir los valores, los propósitos y metas de la empresa. Toda organización tiene
dos metas; las metas económicas y las metas sociales definidas por la misión y la visión de la empresa.

1. Definir una misión que justifique la existencia de la empresa, y que constituya una declaración explícita de
principios, valores y creencias de la organización.

2. Definir una visión de lo que se quiere que la empresa sea a largo plazo (mínimo 5 años) de una forma
creativa, instintiva y sobretodo intuitiva, teniendo en cuenta tanto los recursos y capacidades como las
posibles variaciones del entorno, para asegurarse de que se establecen unos objetivos reales y factibles

Objetivos
La finalidad de la misión y la visión, es el de definir desde el mismo inicio del proyecto como se quiere que sea la
empresa, que lugar va a ocupar en el mercado y como va a crear valor para su clientes, y a largo plazo,
mediante la visión, como se pretende que la empresa evolucione en un periodo de tiempo no menor a 5 años.
Pero el verdadero objetivo que se pretende conseguir en este punto, es que trabajadores y clientes tengan
claro los principios, valores y objetivos de la organización, de modo que resulte más sencilla la orientación de
acciones para paliar posibles imprevistos, y por consecuente el crecimiento de la empresa.

CANVAS: “Propuestas de valor”

PASO 2: ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo se interesa únicamente por aquella parte del entorno que influye de una u otra forma en la
empresa, pudiendo ser relevante en la definición de estrategia empresarial. Este análisis permite identificar las
influencias positivas (oportunidades) o negativas (amenazas) que ejercen las variables externas y decidir la
respuesta más adecuada a las mismas.

1. Para analizar el macroentorno de la empresa se realiza el análisis PESTA en el que se estudian factores que
afectan a la empresa desde los siguientes ámbitos:

Político/legales Económicos Socioculturales Tecnológicos Ambientales

2. Análisis del microentorno mediante el modelo de las 5 fuerzas de Porter. Este modelo indica que las
posibilidades de ganancia en un sector vienen condicionadas por cinco fuerzas de presión competitiva
que deben ser analizadas:

Productos Nuevos Rivales ya

competidores Proveedores Clientes
sustitutos establecidos

Finalmente se utiliza los datos obtenidos para identificar las Amenazas y Oportunidades de la empresa.

Objetivos: Comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, establecer
barreras de entradas que impidan el ingreso de nuevos competidores, diseñar estrategias destinadas a lograr
mayores acuerdos con los proveedores y obtener una mayor fidelidad o lealtad de los clientes
CANVAS: “segmentación de clientes” / “relación con los clientes”
PASO 3: ANÁLISIS INTERNO

En el análisis interno buscamos identificar la estrategia actual y la posición de la empresa frente a la competencia,
así como evaluar los recursos y capacidades de la empresa a fin de conocer cuáles son los puntos fuertes y los
puntos débiles de la misma, con el objetivo de maximizar los primeros y minimizar los segundos.

Realizar un análisis de la identidad de la empresa: Edad, tamaño, campos de actividad, ámbito geográfico,
estructura jurídica, etc.

Análisis funcional:
1. Elaborar una lista de las áreas que tiene la empresa.
2. Identificar dentro de cada una de las áreas, las variables clave significativas (recursos) para el funcionamiento
de la empresa.
3. Numerar, cuantificar, y valorar el contenido y funcionamiento de dichas variables.
4. Relacionar las capacidades con los recursos de los que se sustentan.
5. Realizar un perfil estratégico, en el que se evalúen dichas capacidades según su eficiencia, y compararlas con
las de la competencia, teniendo en cuenta la importancia estratégica.

Finalmente, se utilizan los resultados obtenidos para realizar una lista de fortalezas y debilidades de la empresa.

Objetivos: Crear una lista para conocer y controlar los recursos y las capacidades de la empresa, conocer la
importancia estratégica de dichos recursos y capacidades, valorar la situación de las variables clave
significativas de la empresa con respecto a la competencia, utilizar los datos obtenidos para intentar maximizar
las fortalezas y minimizar las debilidades e identificar posibles ventajas competitivas en la organización.

CANVAS: “socios clave” / “actividades clave” / “recursos clave” / “estructura de costos”.

PASO 4: ANÁLISIS FODA

La matriz FODA supone un resumen de todo el análisis estratégico, tanto externo como interno, que
representa los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como las oportunidades y amenazas del entorno. Se
trata de un análisis puramente cualitativo, expresándose en cada cuadrante los aspectos más relevantes de
cada factor, y que aporta una visión global de la situación de la empresa para diseñar su estrategia.

1. Ahora se reúnen las listas de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades que hemos elaborado
en los dos puntos anteriores.

2. Se dibuja la matriz FODA y se colocan los datos obtenidos en el cuadrante al que corresponda.

Objetivos

o Conocer la situación real en que se encuentra la empresa

o Identificar las barreras que limitan los objetivos
o Explorar nuevas soluciones a los problemas
o Decidir sobre la dirección más eficaz
o Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo
o Identificar posibles ventajas competitivas

CANVAS: No se encuentra en un módulo en particular, la matriz FODA es una síntesis de los puntos fuertes y
débiles de cada uno de ellos.
PASO 5: MATRIZ FODA - ESTRATEGIAS

La matriz FODA es una forma de generar estrategias a partir de la posición estratégica de una empresa.
Esta matriz parte de la información obtenida en el análisis estratégico hecho anteriormente (análisis FODA).
En esta herramienta, cada cuadrante de la matriz se utiliza para identificar opciones que ofrecen una
combinación de los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (amenazas y oportunidades)

1. Previamente a empezar a idear y diseñar estrategias, se debe tener localizados, clasificados y cuantificados
todos los datos (amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades) que se han obtenido en los puntos
anteriores, para saber cuáles son más relevantes para el futuro de la organización, y cuales tienen una
importancia superflua.
2. Llevar a cabo una lluvia de ideas (brainstorming) para crear estrategias que logren maximizar los puntos fuertes
que nos ha dado el análisis anterior, y minimizar en la medida de lo posible los puntos débiles de la empresa.
3. Es recomendable idear al menos una estrategia de cada tipo, aunque finalmente la mayoría de ellas no se
vayan a llevar a cabo.

Objetivos:
Idear distintas estrategias según los objetivos
de la empresa, con el objetivo de maximizar
sus puntos fuertes y minimizar los débiles

CANVAS: la matriz FODA sintetiza el análisis de cada

uno de los módulos del Canvas y las estrategias que
deriven de ella igualmente pueden acarrear
cambios en todos los módulos del modelo
 PASO 6: SEGMENTACIÓN DE MERCADO

La segmentación del mercado se puede definir como, “el proceso mediante el cual, una empresa subdivide un
mercado en subconjuntos de clientes de acuerdo a ciertas características que le son de utilidad”.
El propósito de la segmentación del mercado es la de alcanzar a cada subconjunto con actividades
específicas de mercadotecnia para logra una ventaja competitiva.

1. Estudio: Se examina el mercado para determinar las necesidades específicas satisfechas por las ofertas
actuales, las que no lo son y las que podrían ser reconocidas.
2. Análisis: Se interpretan los datos y agrupar o construir el segmento con los consumidores que comparten un
requisito en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades
diferentes.
3. Preparación de perfiles: Se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes distintivas, conductas,
demografía, etc. Se nombra a cada segmento con base a su característica dominante.

Tipos de segmentación: Segmentación Geográfica, Segmentación Demográfica, Segmentación Psicográfica,

Segmentación conductual.

Objetivos:
o Mantener una congruencia con el concepto de mercadotecnia al orientar el Marketing Mix hacia los clientes.
o Aprovechar mejor los recursos al enfocarlos hacia segmentos de mercado realmente potenciales para la empresa.
o Competir más eficazmente en determinados segmentos y permitir desplegar las fortalezas de la empresa.
o Ayudar a los clientes a encontrar productos o servicios mejor adaptados a sus necesidades o deseos.

CANVAS: “Segmentación de mercados”

PASO 7: TARGETING

El target marketing procede de la definición clásica: Marketing de segmentos. Se trata de seleccionar uno
o más segmentos de un mercado al cual la empresa va a dirigir su esfuerzo de marketing. El marketing de
segmentos permite a las empresas dirigir sus productos específicos y determinados de consumidores.

1. Cotejar las necesidades de cada segmento de mercado con las capacidades y recursos de la empresa,
de modo que se pueda determinar que segmentos son alcanzables, y cuales hay que desechar.

2. De los segmentos alcanzables para la empresa, decidir cual, o cuáles son más atractivos de atender, para
posteriormente establecer la estrategia de marketing.

Objetivos:

El Targeting es el segundo paso de la segmentación de mercados, por tanto los objetivos son básicamente los
mismos. Cualquier empresa necesita saber cuál es su público o mercado objetivo, porque ellos significan
asegurarse, entre otras cosas, de que sus esfuerzos en marketing van al lugar adecuado.

CANVAS: “Segmentación de mercados”

PASO 8: POSICIONAMIENTO

En Marketing se llama posicionamiento de marca al lugar que ocupa la marca en la mente de los consumidores
respecto al resto de sus competidores. El posicionamiento otorga a la empresa una imagen propia en la mente
del consumidor, que le hará diferenciarse del resto de su competencia. Esta imagen propia, se constituye
mediante la comunicación activa de unos atributos, beneficios o valores distintivos al cliente objetivo,
previamente seleccionado.

1. Segmentar y elegir el perfil de cliente objetivo correctamente (conocer los gustos y necesidades de dichos
clientes)
2. Determinar el atributo más atractivo del producto o servicio que se ofrece.
3. Crear y testear conceptos de posicionamiento. Se desarrollan varias alternativas que se testean con
consumidores (mediante sesiones de grupo y/o estudios cuantitativos) hasta lograr el concepto óptimo de
cara a comunicar el posicionamiento con todas las herramientas al alcance de la empresa.
4. Desarrollar un plan para implantar el posicionamiento.
5. Monitorear el posicionamiento.

Objetivos: El posicionamiento de un producto es la imagen que éste proyecta en relación con otros de la
competencia.

CANVAS: “Relaciones con los clientes”

PASO 9: MARKETING MIX

Una vez se ha segmentado el mercado, y se han analizado los perfiles, y decidido cuales son aquellos más
atractivos para la empresa, y por tanto va a atender, hay que realizar un marketing mix para cada uno de
los segmentos elegidos como mercado objetivo, que intente satisfacer las necesidades de los
consumidores que los forman.

1. Teniendo en cuenta las características del cliente objetivo elegido, se establece una estrategia de
segmentación:

Estrategia indiferenciada Estrategia diferenciada Estrategia de concentración

2. Decidir las características que se va a dar al producto para que este sea lo más atractivo posible.
3. Establecer el precio del producto que se considere óptimo, teniendo en cuenta la flexibilidad de la
demanda al precio.
4. Dependiendo de las características del cliente objetivo, se decidirán las formas de promoción del producto
más adecuadas en cada caso.
5. En consonancia del perfil de cliente objetivo seleccionado, se determinará también la plaza, es decir, los
canales mediante los cuales se distribuye el producto o servicio.

Objetivos:
o Satisfacer las necesidades individuales de cada uno de los perfiles de cliente objetivo.
o Las actividades de la empresa para satisfacer estas necesidades se deben realizar de una forma rentable
y sostenible; y así conseguir ocupar una posición en el mercado.

CANVAS: “Segmentos de mercado”, “Canales”, “Relaciones con los clientes”, “Propuesta de valor”.
 CONCLUSIONES

El Plan Estratégico de Negocios y el Modelo de Negocio CANVAS son dos herramientas totalmente
complementarias, aunque a priori tienen el mismo objetivo, aportan información y puntos de vista diferentes
sobre la situación de una empresa. Se puede realizar paralelamente tanto un Plan Estratégico como un BMC.

El proceso sigue el orden lógico del Plan Estratégico, pero identifica en cada uno de los puntos
la información relevante a colocar en cada uno de los módulos que forman el BMC, de forma
que al final del proceso el usuario obtendrá la información que proporcionan ambos modelos,
y tendrá dicha información presentada y sintetizada de dos formas muy distintas.
 SISTEMATIZACIÓN DEL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
(CMI)
Planeamiento Estratégico:
Es uno de los principales procesos de gestión en una organización.
Permite establecer la estrategia y sus objetivos de corto y mediano plazo
para el logro de una posición competitiva desafiante y factible, de
acuerdo con un análisis externo y a las capacidades internas de la
empresa.

Responde a las preguntas:

o ¿Cómo puedo competir favorablemente en el futuro, en los
mercados que interesan a la empresa?
o ¿Cuál es el camino u objetivos estratégicos?
o ¿Qué se debe hacer para superar las áreas de mejora (crear
capacidades) y lograr los objetivos estratégicos?
 BALANCED SCORECARD
Cuadro de Mando Integral (CMI)

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)

es un modelo de gestión que permite a las organizaciones contar
con una visión general, conjunta e interrelacionada de los
distintos objetivos de la empresa.
 BALANCED SCORECARD
Cuadro de Mando Integral (CMI) / Tablero de Control

Responde a las preguntas:

o ¿Mi estrategia es “capaz”?

o ¿Qué capacidades (procesos / personas) debo desarrollar?
o ¿Cómo puedo desplegar, “poner en marcha” mi estrategia?
o ¿Cómo puedo alinear toda la organización hacia los objetivos?
 En 1992 los coautores del BSC, Robert Kaplan y David Norton, divulgaron esta herramienta y desde
entonces ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de muchas empresas del mundo.
El BSC o CMI se apoya en diversos indicadores que permiten vincular
los objetivos de la empresa con planes de acción concretos.

Mediante los indicadores,

. el BSC puede controlar y
monitorear tanto los objetivos
de las empresas como las
diferentes áreas de negocio.

Los indicadores empleados por esta herramienta permiten tener una mirada
más allá de la medición de aspectos cuantitativos o tangibles, como
pueden ser las ventas o las ganancias. El BSC valora también aspectos
como la satisfacción de los clientes o el bienestar de los trabajadores.
 Si optamos por una
clasificación basada en las
diversas perspectivas al interior
de una organización, podemos
…De este modo se puede tener un contar con cuatro grandes
gran número de indicadores. tipos de indicadores:
 INDICADORES DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Desde esta perspectiva son analizados aquellos procesos
de la empresa que están dirigidos a obtener el rendimiento
esperado en los tiempos programados.

Así, este grupo de indicadores incluye aquellos que están relacionados con la
calidad del proceso, como son los indicadores de productividad, de calidad
del producto, de costos del producto, de eficiencia del proceso de fabricación.
Igualmente, serán considerados en este grupo los indicadores de tiempos de entrega, de calidad de
materias primas, de mantenimiento de productos, así como los indicadores medioambientales.
 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Los procesos clave

o ¿Cuáles son los procesos que tienen el mayor impacto en el

comportamiento de los clientes y de los clientes potenciales
o ¿Cuál es la eficiencia y eficacia de estos procesos “clave”?
 INDICADORES DESDE LA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

En este grupo se encuentran los

indicadores relacionados con las
soluciones destinadas a satisfacer
las necesidades de los clientes.
También se consideran aquellos
vinculados a mejorar la cuota de
mercado de la empresa.
Entre dichos indicadores se encuentran la fidelidad del
cliente, la satisfacción del cliente, la calidad que se
percibe de nuestro producto o servicio, la imagen que los
clientes tienen de la empresa, la calidad del servicio
postventa y del servicio de atención al cliente.
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Satisfacción y lealtad de clientes

Imagen en el mercado

o ¿Cuál es el comportamiento deseado de los clientes y clientes potenciales para

alcanzar estos resultados?
o ¿Cómo medir la evolución de este comportamiento (indicadores de lealtad)?
o ¿Cuáles son los factores clave que explican este comportamiento deseado (lealtad)
de los clientes y clientes potenciales?
o ¿Cuál es la propuesta de valor hacia los clientes, suficientemente competitiva para
lograr el comportamiento deseado de los clientes?
 INDICADORES DESDE LA
PERSPECTIVA FINANCIERA

Aquí se consideran los indicadores analizados

desde la contabilidad y las finanzas,
especialmente aquellos que dan cuenta de la
situación económica de la empresa.

Entre dichos indicadores podemos considerar las

También integran este grupo de indicadores
ampliaciones de capital, las fusiones o
la gestión del riesgo, la liquidez de la
absorciones, la emisión de acciones, bonos u otros
empresa, el endeudamiento, etc.
instrumentos financieros y la creación de filiales.
 PERSPECTIVA FINANCIERA

Resultados deseados por los accionistas

Con base en el análisis estratégico realizado por la organización (alta dirección y

accionistas):
o ¿Cuáles son los resultados financieros a alcanzar?
o Específicamente, ¿que objetivos deseamos alcanzar?
o ¿De dónde viene y por donde podrá venir el dinero en el futuro?
o ¿Cuáles son los indicadores clave que nos permitirán medir mejor nuestro
desempeño con respecto a la estrategia escogida?
 INDICADORES DESDE LA PERSPECTIVA DE LA
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

En este cuarto grupo de indicadores se

considera aquellos relacionados con la
introducción de innovación en los diversos
procesos de la organización, la capacitación de
los trabajadores, ventas por lanzamiento de
nuevos productos o servicios, ahorros de costos
por innovación en procesos, ROI por innovación,
incremento de capacidades en el personal, etc.

La implementación y análisis de estos indicadores

en la forma de cuadro de mando integral permitirá
realizar el control de diversos aspectos estratégicos
de la organización, lo cual llevará a tomar
decisiones relacionadas con acciones preventivas
y correctivas, así como de mejoramiento del
rendimiento mediante la implementación de las
cuatro perspectivas señaladas.

ROI: Retorno de la inversión

 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Las Personas
La organización y sistemas de trabajo

o Indicadores que muestren el nivel de desempeño del personal en mejoramiento de los

procesos clave, los resultados en clientes, financieros y operacionales.

o Indicadores que muestran la capacidad de crecer y mantenerse competitivos

 The Balanced Scorecard (BSC) - Modo de trabajo

1. Elaboración del BSC corporativo (nivel empresa):

a) Consenso en la estrategia (mapa estratégico)
b) Consenso en los indicadores
c) Consenso en metas, planes de acción y recursos
2. Despliegue del BSC corporativo hacia las áreas de la empresa a través
de los planes de acción
3. Control, seguimiento y actualización
El Cuadro de Mando Integral en una Empresa
Resultados:
Financiero operacional
• Beneficios
• ROE (Rentabilidad financiera)
• Liquidez de la empresa
Resultados:
Personas
•Indicadores que muestren el
nivel de competencia y
motivación para mejorar el
desempeño de los procesos
clave (talentos, formación,
experiencia, lealtad)
Resultados:
Clientes y Mercado
•Indicadores de
comportamiento deseado de
los clientes y mercado
(lealtad, preferencia,
permanencia,
recomendación...)
Resultados:
Procesos Clave
• Eficacia y eficiencia de los
procesos que influyen
fuertemente en el
comportamiento deseado de
clientes y mercado
 Utilidad del Balanced Scorecard

1. Clarificar y consensuar los objetivos

2. Validar y ajustar la estrategia
3. Focalizar la organización (despliegue de objetivos y estrategia)
4. Comunicar objetivos y estrategia
5. Integración de iniciativas
 El Tablero de Control como sistema de
gestión estratégica

“El Tablero de Control permite introducir cuatro nuevos procesos de gestión

que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los
objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo”

Traducir la Visión
 Comunicar y Conectar
 Planificación Operacional
 Retroalimentación y Aprendizaje
Gestión de la estrategia: Cuatro procesos
Traducir
la Visión
• Clarificando la Visión
• Obteniendo el Consenso
• Asignando Indicadores
Retroalimentación
Comunicación
y Aprendizaje
y conexión
Balanced • Articular visión
• Comunicando y compartida
educando Scorecard
• Entregar feedback
•Estableciendo objetivos estratégico
•Conectando incentivos • Facilitar revisión y
Planificación aprendizaje
Operacional
• Estableciendo metas
• Alineando iniciativas
• Asignando recursos
• Estableciendo hitos
MUCHAS GRACIAS