Primitivo Reyes - YB (2012) - 04 Mejorar

V.
Fase de
mejora
Curso de Yellow
Belts
Dr. Primitivo Reyes Aguilar /

agosto 2012 www.icicm.com
primitivo_reyes@yahoo.com
04455 52 17 49 12
V. FASE DE MEJORA LEAN SIGMA - YELLOW BELTS P. Reyes / agosto 2012
Contenido
V. FASE DE MEJORA.............................................................................................................4
Introducción.....................................................................................................................4
A. MÉTODOS LEAN PARA LA MEJORA.................................................................................6
1. Las 5 S’s, organización y limpieza....................................................................................6
Fábrica visual.................................................................................................................8
5S’s en la oficina............................................................................................................9
2. Kanban - Jalar...................................................................................................................9
3. Poka Yokes – A Prueba De Error....................................................................................12
4. SMED – Reducción de tiempos de preparación y ajuste (SUR).....................................15
5. Flujo continuo de manufactura (CFM)...........................................................................16
Takt Time........................................................................................................................17
6. Kaizen.............................................................................................................................18
Kaizen Blitz......................................................................................................................18
8. Teoría de restricciones (TOC)........................................................................................19
B. MÉTODOS ESTADÍSTICOS DE SEIS SIGMA......................................................................21
8. Diseño de experimentos factoriales..............................................................................21
Perspectiva histórica......................................................................................................21
Introducción...................................................................................................................21
Aplicaciones del DOE...................................................................................................22
Definición de DOE.......................................................................................................22
Pasos del DOE..............................................................................................................23
Ejemplo de Diseño factorial fraccional...........................................................................24
Implementado y validando soluciones.......................................................................27
Ejemplo de diseño experimental factorial completo.....................................................28
C. TÉCNICAS DE CREATIVIDAD...........................................................................................29
Tormenta de ideas..........................................................................................................29
Analogías........................................................................................................................30
Seis sombreros para pensar...........................................................................................30
Técnica del grupo nominal.............................................................................................30
Relaciones forzadas........................................................................................................31
SCAMPER........................................................................................................................31
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Análisis morfológico.......................................................................................................31
Listado de atributos........................................................................................................32
Listas de verificación......................................................................................................32
Mapas mentales.............................................................................................................33
TRIZ.................................................................................................................................33
D. MÉTODOS DE SIMULACIÓN...........................................................................................35
Teoría de colas Q:...........................................................................................................35
Simquick.........................................................................................................................36
Software ARENA.............................................................................................................37
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V. FASE DE MEJORA
Definir
Definir Medir Analizar Mejorar
Mejorar Controlar
Controlar
Introducción
Propósito:
Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz
Salidas
Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz
identificadas.
FASE DE MEJORA
Causas
raíz Técnicas de
Diseño de creatividad
experimentos Tormenta de
ideas
Optimización Ideas Metodología
TRIZ
Efecto de X's Generación de soluciones

en las Y =
CTQs
Evaluación de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)
¿Solución
No factible?
Si
Implementación de
soluciones y verificación
de su efectivdad
Soluciones
verificadas
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En la fase de Análisis identificamos las causas de variación. En esta fase se utilizan una
serie de métodos Lean y de creatividad enfocados a establecer mejoras relacionadas
con la reducción de tiempos de proceso o tiempos de ciclo y muda, así como métodos
de diseño de experimentos (DOE) para seleccionar las causas que más afectan a los
CTQs e investigar estas causas para conocer el comportamiento del proceso. El método
de DOE consiste en realizar cambios en los niveles de operación de los factores (X’s)
para obtener los mejores resultados en la respuesta "Y". Esta información es de gran
ayuda para la optimización y mejora de procesos.
Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la

mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
Objetivos:
 Aplicar herramientas de mejora Lean
 Conducir el diseño de experimentos para la optimización de procesos
 Aplicar técnicas de creatividad para alternativas de solución
 Aplicar técnicas de simulación para prueba de escenarios de procesos
 Eliminar las causas raíz y optimizar la operación de los procesos
Herramientas aplicadas dependiendo del problema a solucionar:

No Herramienta Para que es usada.
Para mantener una operación suave y esbelta y reducir el Muda y
tiempos de ciclo o tiempos de respuesta se utilizan los métodos Lean:
- Las 5S’s,
1 - Kanban,
A Métodos Lean - Poka-Yokes,
8 - SMED (SUR) reducción de tiempos de preparación,
- CFM mejora del flujo,
- Kaizen y
- Teoría de Restricciones
Diseños de Sirven para identificar los mejores niveles de los parámetros del
9 experimentos proceso donde se optimiza la respuesta deseada, tienen menos
factoriales costos que experimentar a prueba y error
Técnicas de Permiten generar una amplia gama de alternativas creativas de
10
creatividad solución a las causas raíz, para tomar las mejores decisiones.
Métodos de Simulan la operación de diferentes escenarios de procesos para su
11
Simulación optimización.
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A. MÉTODOS LEAN PARA LA MEJORA
1. Las 5 S’s, organización y limpieza
Las 5Ss son un método muy efectivo para reducir el Muda. Se inician con un
compromiso formal para orden y limpieza que se vuelve sistemático, incluye la
medición, auditoría y el seguimiento de la limpieza, el orden y la pulcritud.
Una vez implementadas las 5Ss se incrementa la moral, se mejora la imagen con el
cliente y se incrementa la eficiencia, haciendo más rentable y competitiva a la
organización.
Se tienen cinco palabras en inglés que inician con S como contraparte a las palabras
japonesas originales como sigue:
 Seiri (sort, clasificar)
 Seiton (Straighten, ordenar)
 Seiso (shine, limpiar)
 Seiketsu (standardize, estandarizar)
 Shitsuke (sustain, self-discipline, disciplinar)
Paso 1. Seiri (clasificar)
Se enfoca a eliminar lo innecesario del lugar de trabajo. Separar los necesario de lo

innecesario, a través de la colocación de tarjetas rojas en artículos no requeridos para
completar la tarea actual. Estos artículos se mueven a un área separada de tarjetas
rojas, lo que no se requiere se descarta (herramentales rotos, fixtures obsoletos,
desperdicios, exceso de materiales, etc.).
Paso 2. Seiton (ordenar)

Se enfoca a hacer eficientes y efectivos los métodos de almacenamiento, para facilitar la
rastreabilidad de los artículos. Se colocan con un orden que permita su identificación y
uso de manera fácil.
Preguntas: ¿Qué necesito para hacer el trabajo? ¿dónde debe estar localizado este
artículo? ¿cuántos artículos se necesitan realmente?
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Entre las estrategias se incluyen: pintura de pisos, delinear áreas de trabajo, poner
tableros, contenedores y gabinetes modulares para artículos necesarios “un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar”.
Paso 3. Seis (limpieza)
Después de los pasos anteriores es necesaria la limpieza diaria del área de trabajo,
dando seguimiento para asegurarlo, esto crea orgullo con los trabajadores, al tener un
área limpia.
Este paso crea sentimiento de propiedad en el equipo e instalaciones, los trabajadores

empiezan a notar ahora si hay fugas de aire, fugas de aceite, fugas de refrigerante,
contaminación, vibración, fracturas y desalineamiento, los cuales si se atienden pueden
ocasionar fallas mayores y pérdidas de producción y utilidades.
Paso 4. Seiketsu (estandarizar)

Aquí se trata de estandarizar las mejores prácticas en el área de trabajo. Todos los
empelados involucrados en el proceso deben participar en el desarrollo de un método
estándar. Los empleados pueden generar ideas valiosas sobre el tema.
Mantener y dar seguimiento a las primeras 3 Ss, crear un procedimiento para las
mismas y revisarlas:
Paso 5. Shitsuke (disciplina)

Sostener los cuatro pasos anteriores y mejorarlos de manera continua, el la S más difícil
de lograr, los humanos se resisten al cambio y pueden regresar a las condiciones
anteriores de confort.
Se trata de crear orgullo y apego a los estándares (establecidos en las 4 S’s anteriores).
Por medio de la auto disciplina, cada individuo se compromete al proceso, sigue las
reglas y mantiene la motivación.
Paso 6. Seguridad (5S’s + 1)
Remover riesgos y peligros
Fábrica visual
Hay tres razones para usar herramientas de fábrica visual:
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 Hacer visibles los problemas

 Ayudar a los empleados y a la administración a permanecer en contacto con área
de trabajo
 Para clarificar metas de mejora
Los tableros de producción y de programación son ejemplos de fábrica visual. Incluyen

datos de producción diaria, aspectos de mantenimiento, o problemas de calidad para
que todos los vean. Al iniciar el turno el supervisor usa los tableros para una discusión
breve de de las actividades planeadas del día y los problemas específicos. También
pueden usarse por los gerentes y visitantes para observar el avance y estatus de las
actividades. Entre los aspectos que ser mostrados en los tableros se tienen:
 Problemas de calidad
 Cartas de tendencias
 Listas de verificación
 Tendencias en accidentes
 Productividad
 Registros de capacitación
 Reducciones de costos
 Mantenimiento productivo total
 Tiempos muertos de máquina
 Actividades de 5S’s
 Instrucciones de trabajo estandarizado
El jidohka se define como un dispositivo que para la máquina siempre que un producto
defectivo es producido, es autonomación, es decir automatización con elementos
humanos de apoyo.
Cuando un equipo funciona mal, prende una luz roja u suena una alarma, el operador o
personal de mantenimiento deben acudir a reparar la falla.
El kanban proporciona el control de materiales para el piso de la fábrica, las tarjetas

controlan la producción y el inventario. Como apoyo en el lugar de trabajo se
encuentran tableros de herramientas con sus siluetas marcadas en este.
5S’s en la oficina
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• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada

• Hacer un programa de trabajo para cada empleado
• Para el caso de proyectos, poner el programa en pizarrón para que todos sepan el
estatus
• Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona
pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas
2. Kanban - Jalar
Sistema tradicional de “empujar” y el sistema de “jalar” de Kanban

No se puede tener una idea clara del avance del producto. El sistema se basa en
pronósticos, el producto se fabrica con énfasis en la mejor eficiencia productiva no
importando si las siguientes operaciones lo requieren.
Depto. B WIP
Máquinas
B
WIP WIP WIP
Depto. A Empaque
Máquinas Depto. D E
A Inspección
Materias Inventario
primas Productos
Depto. C Terminados
WIP (200)
WIP
Retrabajos
El sistema de “jalar” de Kanban se basa en el uso real del cliente, solo se produce si hay
pedidos y las operaciones anteriores producen si las siguientes operaciones lo
consumen.
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Cliente
Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso
A B C D
Flujo del proceso
Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas
1.- Cuando se utiliza un

contenedor el Kanban de
producción se coloca en el buzón
2.- El Kanban es llevado al
tablero de programación del
LÍNEA DE ENSAMBLE
proceso anterior. BUZÓN
TABLERO
4.- Las herramientas

se van preparando en
el orden de recibo de
los Kanban y se FABRICACIÓN
produce en la misma
secuencia de recibo.
5.- Después de producir la cantidad de
3.- Los Kanban son recibidos y puestos piezas especificadas se coloca el Kanban y
en el tablero de programación en el se lleva a la localización indicada
orden en que se van recibiendo
Kanban
Es una palabra japonesa que significa “señal”, es una señal para los procesos internos
para proporcionar cierto producto. Los Kanbans normalmente son tarjetas, pero pueden
ser banderas, espacios en piso, etc. Kanban proporciona controla el flujo de materiales
con alguna indicación de:
 Número de parte
 Cantidad
 Localización
 Tiempo de entrega
 Color de estantes de destino
 Códigos de barras, etc.
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Taiichi Ohno de Toyota Motor Company desarrolló el método Kanban, es una analogía
de la operación del supermercado de EUA. Kanban es un método de control de material
en la planta, reduciendo al mínimo el tiempo de espera para surtir el pedido a un
cliente. Los inventarios y tiempos de entrega se reducen por medio del Heijunka
(nivelación de producción). Este es el sistema “jalar” (Pull):
La orden para producir partes en una estación de trabajo se dispara al recibir una tarjeta
Kanban. El objetivo de este sistema es eliminar el papeleo, minimizar el WIP e
inventarios de productos terminados. Algunos ejemplos de las tarjetas Kanban son:
Prerrequisitos del Kanban

 Suavización de la producción Programa maestro
 Nivelar la carga del programa Cambios rápidos
 Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos
mínimos
 Organización adecuada de planta con Las 5S’s
 Lay Out y distribución de planta adecuada
 Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado
Operación del Kanban

Debido a la secuencia crítica de un sistema Kanban, se hacen mejoras continuamente.
No puede interrumpirse el flujo por que falle una máquina o por problemas de calidad,
ya que esto para al sistema, por lo que se deberán hacer esfuerzos para evitar tiempos
muertos de máquinas y eliminar fuentes de errores en producción.
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Conforme decrece el número de tarjetas Kanban, se reducen los inventarios y los paros
otra vez resaltan, estos deben ser eliminados, alentando la eficiencia de producción y
mejora de la calidad.
Shingo notó que el sistema Kanban es aplicable en plantas de producción repetitiva

donde hay partes diferentes pero que comparten los mismos procesos. En ambientes
donde hay operaciones de producción uno-de-una clase.
Propósitos del Kanban

 Mejorar la comunicación entre procesos
 Producir en base a las demandas reales no en pronósticos
 Prevenir producción en exceso
 Controlar los inventarios
 Establecer prioridades de abastecimiento
 Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen
Hacer visible el flujo de materiales en relación a:

 Localidades de almacenamiento y entrega
 Cantidades estándar y tipo de contenedor
 Método o frecuencia de transporte
 Estatus de prog. De producción en Pizarrones
 Mantener involucrado al personal en procedimientos estandarizados
Reglas básicas del Kanban

1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita
2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso
3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación
4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban
5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de
movimiento o producción
6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta
Kanban
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3. Poka Yokes – A Prueba De Error

Shigeo Shingo reconoce el error humano es normal y no necesariamente crea defectos.
El éxito de los dispositivos Poka-Yokes es que a través de un dispositivo o procedimiento
captura el error antes de que repercuta en producto no conforme, lista las siguientes
características de los Poka-Yokes:
 Es posible hacer inspección al 100%

 Evitan el muestreo para seguimiento y control
 No son caros
Se pueden utilizar numerosos dispositivos mecánicos como filtros, con base en longitud,
altura y peso. Las cajas registradoras en los restaurantes de comida rápida tienen
esquemas de los productos comprados. El uso de códigos de barra en los
supermercados elimínan los errores de dedo y ahorran tiempo. De esta forma los
dispositivos a prueba de error son preventivos.
Ejemplo de Poka-Yokes del día a día

 Tapón de gasolina asegurado con cadena
 Bombas de gasolina con boquillas que se botan con tanque lleno
 Sockets polarizados de 110 V
 El horno de microondas se apaga al abrir la puerta
 Zumbador de cinturón de seguridad para avisar a conductor y pasajeros
 Sensor eléctrico de elevadores para evitar que la puerta golpee a las personas
 Llaves de coche simétricas para permitir su inserción en ambos lados
 Dibujos de alimentos en las registradoras de los restaurantes de comida rápida
 Código de barras para identificar el producto durante su distribución
Errores Causa Contramedidas

Olvido Poca concentración Listas de verificación / Ayudas visuales
Falta de comprensión Situaciones no Capacitación / listas de verificación /
familiares trabajo estandarizado / ayudas visuales /
instructivos de operación
Identificación Apariencia similar Capacitación / Ayudas visuales
Empelados nuevos Sin experiencia Capacitación / formación de habilidades /
trabajo estandarizado / ayudas visuales /
instructivos de operación
Errores deliberados Ignorar las reglas Capacitación / Instructivos de trabajo
Errores inadvertidos Mente ausente Disciplina / formación de habilidades /
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trabajo estandarizado / ayudas visuales /

listas de verificación
Lentitud Retraso en juicios Trabajo estandarizado / ayudas visuales /
instructivos de trabajo
Falta de estándares Instrucciones Trabajo estandarizado / Instrucciones de
inadecuadas trabajo
Errores sorpresa Equipo errático TPM / Estandarización del trabajo
Errores intencionales Sabotaje Educación / Disciplina
Tipos de Poka Yokes

Técnica Predicción Detección
CESE O
SUSPENSIÓN Cuando un error está Cuando un error o defecto
DE ACTIVIDADES por ocurrir ya ha ocurrido
Los errores son Los artículos defectuosos

CONTROL imposibles no pueden moverse a la
siguiente operación
Cuando algo está a Inmediatamente cuando

ADVERTENCIA punto de fallar algo está fallando
Paro (Tipo A):

Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la
operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el
proceso total, si detecta errores mayores
Advertencia (Tipo B):

Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la
atención del personal. Es necesario regular intensidad, tono y volumen.
Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto
defectuoso.
Mecanismos utilizados
• Métodos de contacto (microswitches)
• Métodos sin contacto (sensores)
• Métodos de valor fijo de movimientos (contadores)
• Métodos de movimientos predeterminados
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Los poka-yokes son especialmente efectivos ante situaciones de Banderas Rojas si:
 Se requiere vigilancia en operaciones manuales
 Puede ocurrir una mala colocación de componentes
 El CEP es difícil de aplicar
 Los costos de rotación y capacitación son altos
 Pueden ocurrir causas especiales
Si no se pueden utilizar Poka Yokes, al menos:

• Use colores y códigos de color
• Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el
comerciante la blanca)
• Use formas
• Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes
4. SMED – Reducción de tiempos de preparación y ajuste (SUR)

SMED significa “Single Minute Exchange of Die” por Shigeo Shingo (analogía a los Pits).
Los tiempos de preparación y ajuste largos son un gran problema para las empresas con
bajo volumen de producción. La tendencia ha sido hacer corridas largas del mismo
producto (Henry Ford modelo T coches negros). Sin embargo actualmente con el
dominio del cliente, en un ambiente industrial competitivo, el poder cambiar de modelo
rápidamente puede crear una ventaja competitiva. El SMED:
 Expande la capacidad productiva

 Reduce los inventarios y minimiza los desperdicios
 Previene respuestas más rápidas a cambios en la demanda
 Incrementa la flexibilidad operativa
 Hace más efectivo el uso del espacio
 Mejora la utilización de la maquinaria y equipo
 Reduce la manejo de materiales
 Incrementa la eficiencia y seguridad del operador
Para lograr cambios rápidos, se determinan las operaciones que pueden ser realizadas
mientras la máquina está parada, denominadas operaciones internas (IS), y
diferenciarlas de las que se pueden realizar mientras la máquina está trabajando (ES). Se
elimina cualquier paso inútil. La secuencia es la siguiente:
 Filmar las operaciones de cambio y ajuste ya analizarlas
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 Remover operaciones inútiles

 Convertir (IS) a (ES)
 Simplificar ajustes e instalaciones
 Suprimir ajustes y pruebas
 Trabajar continuamente en ideas de mejora
Los métodos de cambio rápidos siguen la siguiente secuencia:

 Documentar todos los elementos de las preparaciones y los ajustes actuales
 Separar las operaciones internas de las externas
 Convertir ajustes internos a ajustes externos
 Generar ideas para reducir los ajustes internos y externos
 Evaluar y probar nuevas ideas
 Prepararse para el siguiente cambio usando nuevas ideas
 Estandarizar nuevas acciones y procedimientos
 Mejorar el proceso continuamente
5. Flujo continuo de manufactura (CFM)
El principio en CFM es que el material debe moverse una pieza a un tiempo, a una tasa
determinada por la necesidad del cliente. El flujo del producto debe ser suave e
ininterrumpido por:
 Problemas de calidad
 Preparaciones y ajustes
 Confiabilidad de máquinas
 Fallas
 Distancia
 Métodos de manejo de materiales
 Transporte de materiales y productos
 Áreas de apilado
 Problemas de inventarios WIP
 Etc.
La producción masiva de lotes de producción grandes implica tiempos de espera entre

operaciones, y las siguientes fallas:
 Tiempos de entrega más largos para los clientes
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 Se requieren recursos adicionales

 Se requieren gastos de transporte adicionales
 Los costos de daño al producto y deterioración se incrementan
El flujo contínuo de una pieza:

 Entrega de productos al cliente sin retraso
 Requiere menos almacenamiento y transporte
 Reducir el riesgo de pérdidas
 Proporcionar un mecanismo para resolver otros problemas
Idealmente en una distribución de planta de flujo continuo, los pasos de producción se

arreglan en una secuencia estricta, tal como en una línea o una celda en U, sin WIP,
usando el flujo de una sola pieza, cada operador debe operar la estación con completa
confiabilidad para lograr flujo continuo y el takt time deseado.
Los siguientes conceptos son importantes:
 Poka-Yokes (A Prueba de Errores): para prevenir defectos antes de continuar al

siguiente paso
 Inspección en la fuente: para capturar errores que causan defectos y corregir el
proceso
 Auto inspección: chequeo por el operador para capturar defectos y corregir el
proceso
 Inspecciones sucesivas: chequeo por el siguiente proceso para capturar errores y
corregir el proceso
 Mantenimiento productivo total (TPM) se usa para lograr una alta capacidad de
máquina
Takt Time
Es un término (usado por Toyota) para definir el elemento de tiempo que iguala a la tasa
de demanda.
En una línea de flujos de una sola pieza, el tiempo para cada operación está limitado, se
balancea para que cada operador realice su trabajo en el tiempo permitido. La palabra
takt es una palabra alemana de la batuta usada por un conductor de orquesta.
Proporciona el paso o ritmo del proceso, al cual debe ser diseñado en sus operaciones.
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6. Kaizen
Kaizen es el término japonés que significa mejora continua, el término Kai significa
cambio y zen significa bueno. Se refiere a mejora incremental, pero de forma continua
para todos. Kaizen es un término que cobija con una paraguas a:
 Productividad
 Control total de calidad
 Cero defectos
 Sistema de sugerencias
 Producción Just iun Time
Kaizen logra mejoras sin o con muy poca inversión y sin la compra de equipo sofisticado.
La estrategia Kaizen involucra las siguientes consideraciones:
 Mantener y mejorar los estándares de operación
 Mejorar los procesos
 Usar los ciclos PDCA/PDSA
 Proporcionar partes buenas al siguiente proceso
 Hacer que la calidad tenga la máxima prioridad
 Resolver problemas con base en datos
El procedimiento Kaizen
1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones
2. Analizar el proceso actual
3. Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de
trabajo.
- Herramientas de análisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo
4. Implementar un plan revisado
5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:
- Correr una producción completa y validar
6. Documentar la nueva operación estándar
7. Repetir el Ciclo
Kaizen Blitz
Mientras que las actividades de Kaizen se consideran de largo plazo por números
individuos, un evento Kaizen o Kaizen Blitz se enfoca a un área específica en un periodo
corto de tiempo.
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El Kaizen Blitz utiliza voluntarios multifuncionales y un facilitador durante un periodo de

3 a 5 días, para hacer una mejora al área de trabajo con la modalidad de un proyecto a
la vez. La mayoría de los miembros se seleccionan del departamento en que se hace el
evento. Se utilizan varias métricas para medir los resultados de un Kaizen Blitz:
 Reducción de espacios
 Mayor flexibilidad de línea
 Flujo de trabajo mejorado
 Ideas de mejora
 Mayores niveles de calidad
 Ambiente de trabajo más seguro
 Reducir el tiempo sin valor agregado
8. Teoría de restricciones (TOC)

La teoría de restricciones (TOC) es un sistema desarrollado por Eliyau Goldratt. En 1986
Goldratt y Cox publicaron un libro titulado La Meta [ CITATION Gol86 \l 1034 ] que
describe un proceso de mejora continua. Goldratt ha escrito otros libros sobre el tema,
incluyendo Theory of Constraints [ CITATION Gol90 \l 1034 ]. La Meta le recuerda al
lector que hay tres medidas básicas para evaluar un sistema:
 Throughput
 Inventarios
 Gastos de operación
Algunos de los conceptos usados en TOC son los siguientes:

 Recursos cuello de botella son recursos cuya capacidad es igual o menor que la
demanda del cliente. A estos recursos se les debe aligerar la carga.
 Las plantas balanceadas no siempre son buenas. La demanda del flujo de la
planta se debe ajustar a la demanda del mercado. Se puede hacer más con
menos al producir lo que requiere el mercado en ese momento.
 Los eventos dependientes y las fluctuaciones estadísticas son importantes. Un
evento subsecuente depende de otro anterior a el. Un cuello de botella restringe
el throughput total.
 Throghput es la tasa en la cual un sistema genera dinero a través de las ventas. El
producto terminado debe venderse antes de que pueda generar dinero.
 El inventario es todo el dinero que el sistema tiene invertido al comprar cosas
que intenta vender. También se denomina inversión vendida.
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 Los gastos de operación son todo el dinero que el sistema gasta para convertir el
inventario en throughput
 Los términos throughput, inventario y gastos de operación definen el dinero que
entra, dinero que se estanca y dinero que sale.
Goldratt recomienda que se sigan los pasos siguientes para implementar TOC:
1. Identificar las restricciones del sistema
2. Decidir como explotar las restricciones del sistema
3. Subordinar cada cosa a las decisiones anteriores
4. Elevar las restricciones del sistema
5. Regresar al paso 1. Una vez que se ha roto la restricción, buscar nuevas restricciones.
Operación del sistema Tambor, Buffer, Cuerda

 Tambor (Drum): es la restricción que controla el paso o velocidad del proceso. El
“sonido”.
 Inventario de seguridad (Buffer): es el inventario en proceso WIP para operar el
cuello de botella.
 Cuerda (Rope): Es el mecanismo de retroalimentación que va desde el inventario
de seguridad (Buffer) al punto de entrada de materias primas.
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B. MÉTODOS ESTADÍSTICOS DE SEIS SIGMA
8. Diseño de experimentos factoriales

Perspectiva histórica
 Ronald Fisher los desarrolla en su estación agrícola experimental de Rothamsted
en Londres (ANOVA) 1930
 Otros que han contribuido son: F. Yates, G.E.P. Box, R.C. Bose, O. Kempthorne,
W.G. Cochran, G. Taguchi
 Se ha aplicado el DOE en la agricultura y ciencias biológicas, industria textil y
lana, en los 1930’s
 Después de la II Guerra mundial se introdujeron en la industria Química e
industria electrónica
 El DOE es una metodología donde se varía un cierto número de factores de
entrada simultáneamente de una manera cuidadosamente planeada, de manera
que sus efectos individuales y combinados en la salida puedan ser identificados.
Introducción
En el Diseño de experimentos se aplica el principio de Pareto, donde le 20% de los
factores de entrada generalmente tienen un impacto del 80% en el resultado. El método
clásico de cambiar un factor a un tiempo, presenta las desventajas siguientes:
 Se requieren demasiados experimentos para el estudio de todos los factores
de entrada
 No se puede encontrar la combinación óptima de variables
 No se puede determinar la interacción entre los factores
 A menos que se planeen adecuadamente y que los resultados se analicen
estadísticamente, se puede llegar a conclusiones erróneas
 Se puede perder tiempo en analizar las variables equivocadas
El DOE intenta evitar estos problemas con una planeación adecuada variando varios
factores simultáneamente de forma que se puede identificar su efecto individual y
combinado en la salida en forma económica. Entre sus ventajas se incluyen:
 Se pueden evaluar muchos factores simultáneamente, haciendo el proceso del

DOE económico y menos interruptivo de las operaciones normales
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 Algunos factores de entrada que tiene una influencia importante en la salida no

pueden ser controlados (factores de ruido) pero otros factores de entrada si
pueden ser controlados de manera de que la salida sea insensible a factores de
ruido
 Se puede observar un proceso con relativamente pocos experimentos. Los
factores importantes pueden ser distinguidos de los menos importantes. El
esfuerzo concentrado puede dirigirse a los importantes.
 Como los diseños son balanceados, se tiene confianza en las conclusiones
obtenidas. Los factores pueden fácilmente ser puestos en sus niveles óptimos
para verificación
 Si los factores importantes se pasan por alto en un experimento, los resultados
indicarán que los factores se pasaron por alto
 Se pueden hacer análisis estadísticos precisos con programas de cómputo
Aplicaciones del DOE
Las situaciones donde el diseño experimental puede ser efectivo, incluyen:
 Seleccionar entre diferentes alternativas

 Seleccionar los factores clave que afectan las respuestas
 Se modela la superficie de respuesta para:
o Llegar a un objetivo
o Reducir la variabilidad
o Maximizar o minimizar una respuesta
o Hacer un proceso robusto (a pesar de factores no controlables)
o Buscar objetivos múltiples
Definición de DOE
Es una prueba o serie de pruebas donde se inducen cambios deliberados en las variables
de entrada de un proceso, para observar su influencia en la variable de salida o
respuesta
Es el proceso de planear un experimento para obtener datos apropiados, que pueden

ser analizados mediante métodos estadísticos, con objeto de producir conclusiones
válidas y objetivas.
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Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar

los cambios correspondientes en la salida (respuesta).
Entradas Salidas (Y) Entradas Salidas (Y)
Diseño de
Proceso
Producto
Términos utilizados en DOE:
Pasos del DOE

Para conseguir buenos resultados del DOE involucra un número de pasos:
 Establecer objetivos
 Seleccionar variables del proceso
 Seleccionar un diseño experimental
 Ejecutar el diseño
 Asegurar que los datos sean consistentes con los supuestos
 Analizar e interpretar los resultados
 Usar / presentar los resultados (pueden orientar a corridas futuras)
Tipos de Salidas
Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.
Objetivo Ejemplos de Salidas
1. El Valor Meta es el Mejor
Lograr un • Dimensión de la Parte
valor meta con
variación mínima • Voltaje
• ILD de Uretano
Meta
2. El Valor Mínimo es el Mejor
Tendencia de • Tiempo de Ciclo
salida hacia cero
• Contracción de la
Parte
• Desviación
0
3. El Valor Máximo es el MejorTendencia de salida • Fuerza
hacia arriba
• Durabilidad
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Respuesta de Salida
La salida que se mide como resultado del experimento Dimensión de la Parte
y se usa para juzgar los efectos de los factores.
Factores A. Tiempo de Ciclo
B. Temp. de Moldeo
Las variables de entrada de proceso que se
C. Presión de Sujeción
establecen a diferentes niveles para observar D. Tiempo de Sujeción
su efecto en la salida. E. Tipo de Material
Niveles Factor
B. Temp. de Moldeo
Niveles
600° 700°
Los valores en los que se establecen los factores. E. Tipo de Material Nylon
Acetal
Interacciones Tiempo x Temp:

El grado en que los factores dependen unos de otros. El mejor nivel de tiempo
Algunos experimentos evalúan el efecto de las depende de la
interacciones; otros no. temperatura establecida.
Corridas A B C D E Datos
Pruebas o Corridas Experimentales 1 -1 -1 -1 -1 -1
Las combinaciones de pruebas específicas de factores y 2 -1 -1 +1 +1 +1
niveles que se corren durante el experimento. .

3 -1 +1 -1 +1 +1
-1=Nivel Bajo +1=Nivel Alto
 Diseño de experimentos (DOE): es el arreglo con el cual se corre un programa

experimental y la selección de los niveles de uno o más factores o su
combinación se incluye en el experimento. También se denomina (Statistical
Design of Experiments) SDE.
Ejemplo de Diseño factorial fraccional
Para el experimento del Y = consumo de gasolina, se sigue el procedimiento de siete

pasos:
1. Seleccionar el proceso
2. Identificar los factores de salida
3. Identificar los factores de entrada y los niveles a investigar
4. Seleccionar un diseño experimental
5. Realizar el experimento bajo las condiciones predeterminadas
6. Colectar los datos con relación a las salidas
7. Analizar los datos y sacar conclusiones
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Paso 1. Proceso:
 Manejar un coche una distancia de 375 millas, usando 15 galones de gasolina o
menos
Paso 2. Factores de salida:

 ¿se llega al destino con la gasolina disponible?
 ¿cuál es el rendimiento óptimo de gasolina posible?
Paso 3. Factores de entrada y sus niveles

Se sospecha de siete variables cualitativas y cuantitativas que afectan en el rendimiento
de gasolina.
Paso 4. Seleccionar un diseño
De un catálogo se obtiene un diseño con 8 corridas para evaluar 7 factores en 2 niveles
Paso 5. Correr los experimentos y colectar los datos resultados de los experimentos
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Paso 7. Analizar los datos y sacar conclusiones
(+) significa cambio positivo de nivel 1 a nivel 2

(-) significa cambio negativo de nivel 1 a nivel 2
(0) significa cambio sin efecto de nivel 1 a nivel 2
(Δ) es la diferencia de la suma de valores en cada nivel

Efecto ((Δ/4) es el promedio del efecto del factor
Conclusiones:
 El factor A (ventana cerrada) mejora el rendimiento en 3 mpg
 Los factores B (conductor) y F (tipo de gasolina) no tienen efecto
 El factor C (velocidad) mejora el rendimiento en 6 mpg
 El factor D (aire acondicionado apagado) mejora el rendimiento en 1 mpg
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 El factor E (De día) mejora el rendimiento en 1 mpg

 El factor G (Peso ligero) mejora el rendimiento en 5 mpg
Para calcular el rendimiento óptimo de gasolina. Se pueden agregar los valores

absolutos de los efectos 16 entre dos al promedio general de 22 mpg, dando 30 mpg, o
correr la combinación que contribuye de manera positiva al rendimiento, que es una de
las 128 posibles corridas:
Al final se corre un experimento de confirmación para validar los resultados
Implementado y validando soluciones
Se tienen varios métodos y técnicas para implementar y validar las soluciones:
 Análisis de capacidad post – mejora

El Cp anterior era de 1 y el nuevo es de 1.67, el equipo decide si es suficiente o se
inicia otro proyecto
o
 Re – análisis del sistema de medición
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Ejemplo de diseño experimental factorial completo
Johnson y Leone describen un experimento realizado para investigar la torcedura de placas de

cobre. Los dos factores estudiados fueron la temperatura y el contenido de cobre de las placas.
La variable de respuesta fue de una medida de la cantidad de torcedura. Los datos fueron los
siguientes:
Contenido de cobre
(%)
Temperatur 40 60 80 100
a ( C)
50 17, 20 16, 21 24, 22 28, 27
75 12, 9 18, 13 17, 12 27, 31
100 16, 12 18, 21 25, 23 30, 23
125 21, 17 23, 21 23, 22 29, 31
Con los resultados siguientes:

Main Effects Plot - Data Means for datos
Temp Cobre
27
24
datos
21
18
15
75 40
Conclusión: los mejores niveles de operación son Temp. 45 y Cobre 40 para minimizar la
torcedura.
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C. TÉCNICAS DE CREATIVIDAD
Recientemente se han desarrollado un gran número de herramientas de gestión de la
innovación, (entre ellas las herramientas de creatividad) que permiten que el proceso de
innovar se convierta en mejoras reales que se pueden incorporar en las organizaciones.
Los análisis realizados de estas herramientas muestran que muchas de ellas son
realmente eficaces y que con su aplicación se logran resultados positivos. Su
importancia reside en el hecho de que se desarrollan mediante una secuencia de pasos
a seguir que permiten que cualquier persona que lo desee pueda ponerlas en práctica.
Las técnicas permiten direccionar el pensamiento en una serie de etapas que, por un
lado, posibilitan seguir un orden establecido para lograr un objetivo concreto y, por el
otro, contribuyen a desarmar los patrones del pensamiento habitual –patrones que
imposibilitan avanzar en una reconstrucción de ideas-, que se emplearían para
alcanzarlo de no utilizar alguna de estas técnicas.
Cuadro 1.
Herramientas de creatividad más habituales
Herramientas para resolución de Herramientas para generación de ideas
problemas
• Tormenta de ideas • Relaciones forzadas
• Analogías • Scamper
• El arte de preguntar • Método TRIZ
• Seis sombreros para pensar • Análisis morfológico
• Técnica del grupo nominal • Listado de atributos
• Mapas mentales
Tormenta de ideas
Reglas fundamentales a cumplir:
- Toda crítica está prohibida
- Toda idea es bienvenida
- Tantas ideas como sea posible
- El desarrollo y asociación de las ideas es deseable
Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema
planteado y guardando las reglas anteriores. Las ideas existentes pueden mejorarse
mediante la aplicación de una lista de control; también se pueden agregar otras ideas.
Tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar
las ideas.
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Analogías
Esta técnica consiste en resolver un problema al comparar ese problema o situación con
otra cosa análoga. Se trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos,
unos conocimientos o unas disciplinas distintas. Por ejemplo, un problema empresarial
lo intentamos resolver buscando algún problema análogo en otras disciplinas: en la
biología, en la historia, en un deporte colectivo.
EL ARTE DE PREGUNTAR
Tras el planteamiento de preguntas tales como: ¿Cuándo? ¿Qué clase de? ¿Con qué?
¿Por qué? ¿Cuáles? ¿En qué? ¿Qué? ¿Para cuál? y sus correspondientes respuestas, la
visión del problema es más abierta. Tenemos más perspectivas para abordarlo y pasar a
la etapa de generación de ideas.
Seis sombreros para pensar
Esta técnica se basa en seis sombreros metafóricos que indican el tipo de pensamiento que está
utilizando el participante, el cual realiza la acción de ponerse y sacarse el sombrero. Todos los
participantes deben utilizar el mismo sombrero en el mismo momento.
Los diferentes sombreros son:

 Blanco: tiene que ver con hechos cifras y ausencias de información.
 Rojo: tiene que ver con expresar intuiciones, sentimientos, y emociones sin tener que
justificarlas.
 Negro: tiene que ver con el juicio y la cautela, para señalar aquellas sugerencias que no
encajan.
 Amarillo: Es el de la logística positiva, porqué algo va a funcionar y porqué genera
beneficios.
 Verde: es el de la creatividad, alternativas y propuestas.
 Azul: es el de la vista global y de control de proceso. Se enfoca en el pensamiento acerca
del asunto.
Técnica del grupo nominal

Similar a la lluvia de ideas pero las ideas se establecen por escrito, un facilitador las
recoge, anota y elimina con el grupo las repetidas, después se hace otra serie de rondas
hasta que haya consenso de las ideas sobre el tema objetivo.
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Relaciones forzadas
Se selecciona una palabra, objeto o imagen y se pide al grupo que trate de establecer
relaciones forzadas con el tema que se está tratando, de esta manera se enriquecen las
ideas para solucionar el problema o innovar.
SCAMPER
Como ejemplo de su aplicación se tiene:
 Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar,
Revertir o re arreglar
 Involucrar al cliente en el desarrollo del producto
 ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual?
 ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente?
 ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más?
 ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual?
 ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual?
 ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas?
 ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
 ¿qué arreglos podemos hacer al método actual?
Análisis morfológico
Este método es una extensión de una lista de atributos, en la cual se identifican todas
las posibles combinaciones potenciales de las dimensiones, elementos básicos o
estructuras que integran un problema o situación. Los elementos serán presentados en
forma de matriz para el posterior análisis de las posibles relaciones (no todas las
combinaciones son factibles) y aquellas factibles representan oportunidades para el
desarrollo de nuevos productos.
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Eje m p lo : Me jo ra d e un b o líg ra fo
Fue nte d e
Cilind ric o Ma te ria l Ta p a
Tinta
De m últip le s
Me ta l Ta p a p e g a d a Sin re p ue sto
c a ra s
C ua d ra d o Vid rio Sin Ta p a Pe rm a n e n te
En fo rm a de Re p ue sto de
Ma d e ra Re trá c til
c ue n ta s papel
En fo rm a de Ta p a Re p ue sto
Pa p e l
e sc ultura d e se c h a b le h e c h o d e tin ta
Listado de atributos
Se debe realizar un listado de las características o de los atributos del producto o
servicio que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas vías que permitan
cambiar la función o mejorar cada uno de esos atributos.
Se recomienda hacer una lista de los atributos actuales del modelo. (La lista se puede
ampliar con otros atributos técnicos); cada uno de los atributos se analiza y se plantean
preguntas sobre la forma en que se podrían mejorar; y las mejores ideas que hayan
surgido se seleccionan para su evaluación posterior.
Co mp o ne nte Atrib uto Id e a s
C ue rp o Plá stic o Me ta l
En c e n d id o / Ap a g a d o
In te rrup to r En c e n d id o / Ap a g a d o
/ lum in o sid a d m e d ia
Ba te ría C o rrie n te Re c a rg a b le
Bo m b illo d e Vid rio Plá stic o
Pe so Pe sa d o Livia n o
Listas de verificación
Haga Preguntas en base a las 5W – 1H.
 Por qué es esto necesario?
 Dónde debería hacerse?
 Cuándo debería hacerse?
 Quién lo haría?
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 Qué debería hacerse?

 Cómo debería hacerse?
Mapas mentales
 Se inicia en el centro de una página con la idea
principal, y trabaja hacia afuera en todas
direcciones, produciendo una estructura
creciente y organizada compuesta de palabras e
imágenes claves
 Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use
colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas,
grupos de palabras resaltados.
TRIZ
TRIZ viene del acrónimo Teoriya Reshenya Izobretatelsky Zadach y fue desarrollada por
el ruso Genrich Altshuller en 1946 a partir de análisis de las innovaciones creativas y
avances tecnológicos y la identificación de loa principios universales de las invenciones.
El TRIZ tiene la finalidad de generar de manera innovadora y creativa soluciones

sencillas y prácticas, simplificar productos y procesos, resolución de conflictos y
contradicciones técnicas, y recudir el tiempo de ciclo de desarrollo de productos.
Altshuller generó un conjunto de principios de inventiva basados en el análisis de miles

de patentes. Los principios de inventiva son los siguientes:
 Segmentación
 Extracción
 Calidad local
 Asimetría
 Combinación/Consolidación
 Universalidad
 Anidamiento
 Contrapeso
 Contramedida previa
 Acción previa
 Compensación anticipada
 Acción parcial o excesiva
 Transición a una nueva dimensión
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 Vibración mecánica
 Acción periódica
 Continuidad de acción útil
 Apresurarse
 Convertir lo dañino a benéfico
 Construcción Neumática o hidráulica
 Membranas flexibles de capas delgadas
 Materiales porosos
 Equipotencialidad
 Hacerlo al revés
 Retroalimentación
 Mediador
 Autoservicio
 Copiado
 Disposición
 Esferoidicidad
 Dinamicidad
 Cambio de color
 Homogeneidad
 Rechazar o recuperar partes
 Transformación de propiedades
 Fase de transición
 Expansión térmica
 Oxidación acelerada
 Ambiente inerte
 Materiales compuestos
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D. MÉTODOS DE SIMULACIÓN
¿Qué es Simulación?
Es una actividad donde uno puede sacar conclusiones acerca del comportamiento
de un sistema dado, al estudiar el comportamiento en un modelo correspondiente,
cuyas relaciones de causa y efecto son las mismas (ó similares) a las del original
Los modelos de simulación capturan las relaciones de causa y efecto de un

sistema en una computadora, siendo capaz el modelo de generar el mismo
comportamiento que ocurriría en el sistema. La simulación produce un registro
actual histórico y una sumatoria estadística de todas las actividades que toman
lugar en el modelo durante un tiempo determinado. Los resultados obtenidos al
correr la simulación generan medidas cuantitativas del desempeño del sistema,
tales como la utilización del recurso y los tiempos del ciclo.
Ejemplos:
Teoría de colas Q:
Modelos (M distribución de probabilidad exponencial o Poisson y G distribución normal)
M/M/s
M / M / s with finite queue length
M / M / s with finite arrival population
M/G/1
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Simquick
Ejemplo:
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Ejemplo: Inventario con punto de reórden WORK

BUFFER STATION BUFFER EXIT
Salida Exp(2)
Almacén Entrega Almacen
Proveedor empresa almacen
Cap. 1000 Nor(50,3) Salen 5 partes

Inventario 1000 Tamaño=35 Cap. 20 durante 10 horas
Inv. Inicial = 20
Cada 2 horas sale una parte
Simular 2 meses * 30 dias * 10 hrs diarias = 600 horas
Calcular el costo total = costo de ordenes ($100 c/u) ¨+ Costo de inventario ($0.5 x parte x dia)
NOTA: Cuando el inv en almacen de la empresa es menor a 20 se pide una orden de 35 al proveedor
el tiempo promedio de surtido es de 50 horas con desv. Estandar de 3 horas.
Simulation Results Return to Control Panel
Element Element Statistics Overall

types names means
Work Station(s) Entrega Final status

Final finished inventory 1.80
Mean finished inventory 2.27
Mean cycle time (fin. inv.) 4.82
Work cycles started 9.00
Fraction time working 0.72
Fraction time blocked 0.28
Buffer(s) Almacen prov Objects leaving 315.00

Final inventory 685.00
Minimum inventory 685.00
Maximum inventory 1000.00
Mean inventory 836.13
Mean cycle time 1601.92
Software ARENA
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Resultados
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V.

Dr. Primitivo Reyes Aguilar /

Efecto de X's Generación de soluciones

Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la

Herramientas aplicadas dependiendo del problema a solucionar:

A. MÉTODOS LEAN PARA LA MEJORA

1. Las 5 S’s, organización y limpieza

Paso 1. Seiri (clasificar)

Se enfoca a eliminar lo innecesario del lugar de trabajo. Separar los necesario de lo

Paso 2. Seiton (ordenar)

Paso 3. Seis (limpieza)

Este paso crea sentimiento de propiedad en el equipo e instalaciones, los trabajadores

Paso 4. Seiketsu (estandarizar)

Paso 5. Shitsuke (disciplina)

Paso 6. Seguridad (5S’s + 1)

Remover riesgos y peligros

 Hacer visibles los problemas

Los tableros de producción y de programación son ejemplos de fábrica visual. Incluyen

El kanban proporciona el control de materiales para el piso de la fábrica, las tarjetas

• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada

Sistema tradicional de “empujar” y el sistema de “jalar” de Kanban

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

1.- Cuando se utiliza un

4.- Las herramientas

Prerrequisitos del Kanban

Operación del Kanban

Shingo notó que el sistema Kanban es aplicable en plantas de producción repetitiva

Propósitos del Kanban

Hacer visible el flujo de materiales en relación a:

Reglas básicas del Kanban

3. Poka Yokes – A Prueba De Error

 Es posible hacer inspección al 100%

Ejemplo de Poka-Yokes del día a día

Errores Causa Contramedidas

trabajo estandarizado / ayudas visuales /

Tipos de Poka Yokes

Los errores son Los artículos defectuosos

Cuando algo está a Inmediatamente cuando

Paro (Tipo A):

Advertencia (Tipo B):

Si no se pueden utilizar Poka Yokes, al menos:

4. SMED – Reducción de tiempos de preparación y ajuste (SUR)

 Expande la capacidad productiva

 Filmar las operaciones de cambio y ajuste ya analizarlas

 Remover operaciones inútiles

Los métodos de cambio rápidos siguen la siguiente secuencia:

5. Flujo continuo de manufactura (CFM)

La producción masiva de lotes de producción grandes implica tiempos de espera entre

 Tiempos de entrega más largos para los clientes

 Se requieren recursos adicionales

El flujo contínuo de una pieza:

Idealmente en una distribución de planta de flujo continuo, los pasos de producción se

Los siguientes conceptos son importantes:

 Poka-Yokes (A Prueba de Errores): para prevenir defectos antes de continuar al

El Kaizen Blitz utiliza voluntarios multifuncionales y un facilitador durante un periodo de

8. Teoría de restricciones (TOC)

Algunos de los conceptos usados en TOC son los siguientes:

Operación del sistema Tambor, Buffer, Cuerda

B. MÉTODOS ESTADÍSTICOS DE SEIS SIGMA

8. Diseño de experimentos factoriales

 Se pueden evaluar muchos factores simultáneamente, haciendo el proceso del

 Algunos factores de entrada que tiene una influencia importante en la salida no

Aplicaciones del DOE