TR038 - PLANIFICACIÓ N Y

GESTIÓ N DE PROYECTOS
PABLO MATEO BUITRON CRUZ

CASO PRACTICO
 CASO PRÁCTICO

Instrucciones para el desarrollo de la actividad

Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:

1. De acuerdo al caso, ¿cuál es la competencia central que debe poseer un director

de proyectos?

La competencia central que debe poseer el director de proyecto es el uso correcto de métodos,
técnicas y todas las herramientas adecuadas para desarrollar el proyecto. De esta forma, todas las
etapas clave se realizarán de forma sistemática para lograr los objetivos marcados en el proyecto. Si
gestiona EDT en cada equipo, puede determinar los elementos de trabajo para lograr los objetivos
anteriores estableciendo un sistema de comunicación adecuado y cumpliendo con la interconexión
de los diversos campos de la organización. La realización del conocimiento y las respectivas
necesidades de todas las partes involucradas.

Considerando la identificación de las necesidades reales, hagamos un diagnóstico preciso del objeto a
estudiar, definamos con precisión los objetivos principales y específicos, ejecutemos la creación del
programa y el control, y lideremos el control. En el transcurso del proyecto, el equipo debe ser y es el
ideal central del director del proyecto.

Se le denomina líder, responsable de concentrar y dirigir acciones para que sus integrantes puedan
realizar diferentes tareas. Un objetivo cercano es lograr su objetivo.

En el caso discutido, la competencia central del gerente de proyecto es particularmente la unificación

de la región, y el establecimiento de la comunicación entre el campo del marketing y la gestión de
nuevos proyectos es el eje principal de su competencia. Como su habilidad, la habilidad de hacer que la
relación entre los dos tenga éxito llevando a cabo un trabajo que siempre este sistemático con su
planificación. Según [ CITATION Lóp20 \l 1033 ] nos dice que el líder es la principal influencia entre
sus colegas y empleados y estos pueden ser guiados para enfrentar las exigencias que se le presentan
a las organizaciones empresariales y, con ello, contribuir al logro de los objetivos organizacionales .
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2. ¿Cómo una organización como Acorn fue afectada en su proceso de dirección

estratégica a nivel general, a partir de la estructuración de una división/dirección
de proyectos independiente?

Cabe recordar que Acorn fue originalmente una empresa de éxito Sea conservador y cauteloso.
nuevamente, ofrece ciertas oportunidades de mejora, como se describe en esta sección. Solía ser
porque eran estructuras organizativas funcionales y planificadas Estático, los gerentes de cada área
no se preocupan por el crecimiento Organización, pero solo para lograr las metas anuales de esta
manera Obtenga sus respectivas bonificaciones. Además, también existen problemas complejos
relacionados con la comunicación entre departamentos, Dando como resultado una planificación
inadecuada entre departamentos

Desde un principio, la subsidiaria operó con una estructura organizacional funcional. Se consideraba
una organización pequeña con departamentos de gestión descentralizados; cuando se adquiría una
nueva organización para crear un producto técnicamente superior y rentable, solo tenía que modificar
Abordar la dirección estratégica de una línea de productos, porque cuando ingresa al mercado de
licitaciones estatales, debe expandirse y desarrollarse

Al crear un nuevo departamento, debe y debe modificar su estructura organizativa, estrategias y

objetivos. Todo ello para adaptarse a su estructura organizativa, estrategias y objetivos. Todos estos
son para adaptarse a su capacidad de producción.
Recordemos que el direccionamiento estratégico se basa según [ CITATION Ale20 \l 1033 ] la
planificación es el término con todo rigor científico, siempre se asocia a la idea de organizar, ordenar,
coordinar, proveer, y manejar de cierta forma la compañía acorde a su actividad comercial y formas de
presentar utilidades e ingresos

3. ¿Por qué debe existir una interface entre el departamento de marketing y el

departamento de proyectos?

El departamento de Marketing y proyectos deben ir de la mano pues cada uno de ellos están enlazados
en el fin común el cliente, analizando de mayor forma podemos observar todas las funciones del
marketing a nivel de canales de distribución publicidad y forma en que se muestra la cara de la
empresa hacia el cliente final, que el marketing es una fuente de innovación y acción ante la
competencia y el mercado según nos indica que [ CITATION Aro20 \l 1033 ] la principal
fundamentación en los conceptos del marketing relacional y su relación con la innovación es una
relación estrecha entre departamentos y dirección de los proyectos o comercialización.
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Es esencial la relación entre el área de marketing y la gestión de proyectos es muy estrecha porque
ambos son el resultado de la integración estratégica y traerán los resultados esperados a la empresa
clientes corporativos, plenamente alineados con los objetivos del proyecto a desarrollar, aprovechar al
máximo los recursos y brindar a las empresas nuevas oportunidades de crecimiento la empresa
aprueba nuevos contratos y nuevos proyectos.

Esto significa que el departamento de marketing puede seguir siendo una entidad que genera nuevos
empleados y promueve el éxito de la empresa en base a los resultados planificados (controlados por
proyectos generados por la propia área de gestión de proyectos). De esta forma, la empresa podrá
adaptarse a los nuevos requisitos de calidad, a los nuevos retos, y cada departamento trabajará de
acuerdo con objetivos integrales para lograr los entregables esperados de todos los proyectos que
deseen acometer.
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Bibliografía
Alencastro Guerrero, A. P. (2020). Planificación estratégica para el desarrollo territorial de la Provincia
Esmeraldas en Ecuador. Revista de Ciencias Sociales (Ve), 5.
Arosa-Carrera, C. R. (2020). La innovación en el paradigma del marketing relacional. Estudios
Gerenciales, 13.
López-Lemus, J. A. (2020). El liderazgo estratégico, la negociación y su influencia sobre la percepción
del prestigio en pequeñas empresas. Innovar, 58.