POSTGRADOSUVM

GRADOSUVM POSTGRADOSUVM

POSTGR

Introducción a los
Fundamentos
Daniel Hormazábal Ocampo

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 INTRODUCCIÓN

Es muy importante comenzar entendiendo primero qué es un Proyecto para luego complementar su definición
incorporando otros elementos que son anexos a él y que muchas veces se dejan de atender teniendo como
consecuencia su fracaso, el que puede ser entendido desde diferentes puntos de vista; además, es relevante
definir y entender que es un proyecto fracasado.

Debemos reconocer que los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles organizacionales de una empresa,
pudiendo involucrar a una sola persona o a un grupo de personas, o a una única unidad organizacional de la
empresa e incluso, a múltiples unidades de múltiples empresas.

Algunos ejemplos de proyectos pueden incluir, entre otros:

• Desarrollo de un nuevo compuesto farmacéutico o medicamento para el mercado.

• Extender un servicio turístico a nuevas rutas.

• Fusionar dos empresas.

• Mejorar un proceso de negocio dentro de una empresa.

• Adquirir e instalar un nuevo sistema informático para su uso en una empresa.

• Buscar petróleo en una región.

• Modificar una aplicación informática que es usada en una empresa.

• Realizar investigaciones para desarrollar un nuevo proceso de fabricación.

• Construir un edificio.

1. 1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO Y LA DIRECCIÓN DE PROYECTO?

Según el PMBOK, se definen como:

• Proyecto: Es un esfuerzo temporal, que tiene un inicio y un fin, y que permite crear un producto, servicio
o resultado único.

• Dirección de Proyectos: La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas en las actividades propias del proyecto para cumplir con los requisitos de
éste. Se logra mediante la aplicación e integración adecuada de los procesos de dirección de proyectos
identificados para el mismo. La Dirección de Proyectos permite a las organizaciones ejecutar proyectos
de manera eficaz y eficiente.

A continuación, se desarrollarán estas definiciones.

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2. 2. PROYECTO

Es un esfuerzo temporal, que tiene un inicio y un fin, y que permite crear un producto, servicio o resultado único.

2.1 Esfuerzo Temporal

La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un fin definidos. Que sea
temporal no significa que un proyecto sea de corta duración, sino que, por el contrario, mientras más extenso sea
un proyecto se debe sí o sí gestionar o direccionar.

El final del proyecto se logra cuando:

• Los objetivos del proyecto se han alcanzado.

• Los objetivos del proyecto no se cumplirán o no pueden cumplirse.

• El financiamiento del proyecto se ha agotado y no hay más disponible.

• La necesidad del proyecto ya no existe (cambio de estrategia o cambio de prioridad).

• Los recursos humanos o físicos ya no se encuentran disponibles.

• El proyecto se da por terminado por conveniencia o por alguna causa legal.

Si bien los proyectos son temporales sus entregables pueden existir y perdurar más allá del término del proyecto,
los cuales pueden ser de naturaleza material, como por ejemplo la construcción de un edificio o de un sistema
informático; social, ejemplificado con iniciativas para el desarrollo de organizaciones comunitarias, mejoras en
el acceso a la educación de sectores vulnerables; ambiental, tales como las mediciones de evaluación de impacto
medio ambiental, gestión sostenible del agua y también, los proyectos pueden ser de naturaleza económica,
como la creación de un emprendimiento o la fusión de dos empresas.

2.2 Producto, Servicio o Resultado Único

Los proyectos se llevan a cabo para cumplir sus objetivos mediante la producción de entregables.

Un objetivo se define como una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se
quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar.

Un entregable se define como cualquier producto, resultado o capacidad, único y verificable, necesario para
ejecutar un servicio que se produce para completar un proceso, una fase o el mismo proyecto. Los entregables
pueden ser tangibles o intangibles.

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Por lo tanto, el cumplimiento de los objetivos de un proyecto puede producir uno más entregables, pudiendo ser
uno de los siguientes:

• Un producto único, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora o corrección de un
elemento, o un nuevo elemento final en sí mismo.
o Por ejemplo, un edificio o la corrección de un defecto de un software.
• Un servicio único o la capacidad de realizar un servicio.
o Por ejemplo, una función de negocio que soporta o apoya la logística o distribución de la empresa.
• Un resultado único, tal como un documento o una conclusión.
o Por ejemplo, un proyecto de investigación que desarrolla conocimiento que se puede emplear
para determinar si existe una tendencia o beneficio social.
• Una combinación única de uno o más productos, servicios o resultados.
o Por ejemplo, una aplicación de software, con su documentación asociada y el servicio de soporte
a los usuarios.

Puede haber elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del proyecto. Esta repetición no altera
las características fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficina se pueden
construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo equipo o por equipos diferentes; sin embargo, cada
proyecto de construcción es único en sus características claves como emplazamiento, diseño, entorno, personas
involucradas, etc.

2.3 Los proyectos impulsan el cambio y crean valor para el negocio

Definitivamente los proyectos impulsan cambios en las empresas y en su organización.

Desde una perspectiva de negocio, un proyecto está destinado a movilizar a la organización de una empresa
desde un estado inicial hacia un estado final, con el fin de lograr un objetivo específico (ver figura 1). Antes de que
se inicie el proyecto, normalmente se dice que la organización está en un “estado actual”; el resultado deseado
del cambio, impulsado por el proyecto, se describe como el estado futuro.

Para algunos proyectos, esto puede implicar la creación de un estado de transición, donde se realizan múltiples
pasos en un continuo para alcanzar el estado futuro y alcanzar los objetivos específicos, resultado de la conclusión
exitosa del proyecto. Por lo tanto, la práctica de Gestión del Cambio en las Organizaciones es muy relevante para
el éxito de un proyecto.

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 Figura 1: Transición del Estado de una Organización a través de un Proyecto.

Fuente: Basada en figura de PMBOK

Por otro lado, los proyectos hacen posible la creación de valor del negocio, los que de acuerdo con el PMI se
define como “el beneficio cuantificable neto que se deriva de una iniciativa de negocio”; el beneficio puede ser
tangible, intangible o ambos. En análisis de negocio, el valor del negocio es considerado como el retorno (de
inversión) en forma de elementos como tiempo, dinero, bienes o intangibles, a cambio de algo intercambiado.

El valor del negocio en los proyectos se refiere al beneficio que los resultados de un proyecto específico
proporcionan a sus interesados (stakeholders). El beneficio de los proyectos puede ser tangible, intangible o
ambos.

Como ejemplos de elementos tangibles tenemos:

• Activos monetarios.

• Participación de los accionistas.

• Servicios.

• Herramientas o máquinas.

• Participación en el mercado.

• Sistema informático.

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Como ejemplos de elementos intangibles tenemos:

• Prestigio de la empresa.

• Reconocimiento de la marca.

• Beneficio público.

• Reputación.

• Alineación estratégica.

• Marca registrada.

3. 3. INICIACIÓN DE UN PROYECTO Y SU CONTEXTO

Los diferentes actores de una empresa inician proyectos en respuesta a factores específicos que actúan sobre sus
organizaciones. Existen 4 categorías fundamentales de estos factores que ilustran el contexto en el que surge un
proyecto, a saber:

• Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales;

• Satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados;

• Implementar o cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas; y

• Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios.

Entendiendo que en una empresa se visualizan Proyectos y Operación, indicando por el momento que la
Operación, a diferencia del Proyecto, no tiene un término, sino que corresponde a la generación continua
de bienes o servicios, y que es donde se materializan los beneficios de un proyecto, entonces estos factores
identificados influyen en las operaciones en curso y en las estrategias de negocio de una empresa; es donde se
puede medir y comprobar los resultados del proyecto.

Los líderes de la empresa (tomadores de decisiones) responden a estos factores específicos a fin de mantener
viable la organización, o expandirla. Los proyectos proporcionan los medios para que las organizaciones realicen
con éxito los cambios necesarios para enfrentar estos factores. En la Tabla 1 se muestran ejemplos concretos de
estos factores.

En última instancia, estos factores específicos deben vincularse a los objetivos estratégicos de la empresa y al
valor de negocio de cada proyecto.

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 Tabla 1: Ejemplos de factores iniciadores de proyectos
Categoría de Factores

Cumplimiento Satisfacer Crear, Implementar

de requisitos solicitudes o mejorar o cambiar

Factor Específico Ejemplo regulatorio, legal

o social
necesidades
de
o reparar
productos,
la estrategia
de negocio o
interesados procesos o tecnológicas
servicio

Nueva Tecnología Una fábrica de computadores para desarrollar

un notebook más rápido, económico y pequeño, X X
sobre la base de nuevas tecnologías existentes
Fuerzas en Debido a la reducción de precios del competidor
Competencia da lugar a la necesidad de reducir los costos de X
producción para mantenerse competitivo
Incidentes con Se presentan grietas en alguno de los elementos
materiales de apoyo de un puente, lo que generó un X X
proyecto para solucionar resolverlo
Cambios Políticos Un Gerente recién designado que solicita cambios
en el financiamiento del proyecto X
Demanda del Un fabricante de automóviles aprueba un
Mercado proyecto para más automóviles de bajo consumo X X X
en respuesta al alza y escases de los combustibles
Cambios Económicos Una crisis económica genera el cambio de
prioridades para un proyecto actual X
Solicitud del Cliente Una empresa de distribución eléctrica inicia un
proyecto para construir una nueva subestación
a fin de abastecer un nuevo parque industrial X X
(Mandante)
Requisito Legal Un fabricante de productos químicos autoriza
un proyecto a fin de establecer pautas para la
correcta manipulación de un nuevo material X
tóxico
Mejoras en los Una organización inicia un proyecto resultante de
Procesos Comerciales un ejercicio de mapeo de flujo de valor de Lean X
Six Sigma
Oportunidad de Un Centro de Formación y Capacitación inicia
Negocio un proyecto de creación de un programa de X X
postgrado para aumentar sus ingresos
Mejora de la Ampliar un cuarto de monitoreo y control de una
Infraestructura planta, para alojar nuevos equipos y ampliar el X X
personal
Necesidad Social Una ONG en un país en vías de desarrollo
autoriza un proyecto para dotar de sistemas de
agua potable, baños y educación sanitaria, a X
comunidades con altos índices de enfermedades
infecciosas
Temas Ambientales Una empresa pública inicia un proyecto
para crear un nuevo servicio que consiste en
compartir vehículos eléctricos a fin de reducir la X X
contaminación
Fuente: Basada en tabla del PMBOK

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Podemos decir que los proyectos son una forma clave de crear valor y beneficios en las organizaciones. En el actual
entorno de los negocios, denominado VUCA por Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (Volatility, Uncertainty,
Complexity y Ambiguity), los líderes de las organizaciones deben ser capaces de gestionar con presupuestos más
ajustados, cronogramas más cortos, recursos más escasos, y con una tecnología en constante cambio. El entorno
de los negocios es dinámico, con un ritmo acelerado de cambio; por lo tanto, para mantener la competitividad
en la economía global, las empresas están adoptando la Dirección de Proyectos para aportar valor al negocio de
manera consistente.

4. 4. LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Recordemos que la Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos de éste. Se logra mediante la aplicación e
integración adecuada de los procesos de dirección de proyectos identificados para el proyecto. La Dirección de
Proyectos permite a las organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente.

Una dirección de proyectos eficaz ayuda a los individuos, grupos y organizaciones privadas y públicas a:

• Cumplir los objetivos de negocio.

• Satisfacer las expectativas de los interesados.

• Ser más predecibles.

• Aumentar las posibilidades de éxito.

• Entregar los productos adecuados, en el momento adecuado.

• Resolver problemas e incidentes.

• Responder a los riesgos de manera oportuna.

• Optimizar el uso de los recursos de la organización.

• Identificar, recuperar o concluir proyectos fallidos.

• Gestionar las restricciones de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos, entre otros.

• Equilibrar la influencia de las restricciones en el proyecto, por ejemplo, un mayor alcance puede aumentar
el costo o el cronograma.

• Gestionar el cambio de una mejor manera.

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Los proyectos dirigidos de manera deficiente, o la ausencia de dirección de proyecto, puede conducir a:

• Incumplimiento de plazos.

• Sobrecostos.

• Calidad deficiente.

• Retrabajo.

• Expansión no contralada del proyecto.

• Pérdida de reputación de la organización.

• Interesados insatisfechos.

• Incumplimiento de los objetivos propuestos del proyecto.

Una dirección de proyectos eficaz y eficiente debe considerarse como una competencia estratégica en las
empresas, lo que les permite a las organizaciones:

• Alinear los resultados del proyecto a los objetivos del negocio (estrategia).

• Competir de manera más eficaz en sus mercados.

• Sustentar la organización.

• Responder al impacto de los cambios, mediante el ajuste adecuado de los planes para la dirección de
proyecto.

La dirección de proyectos incluye procesos, herramientas y técnicas, los que establecen una base sólida para que
las organizaciones alcancen sus metas y objetivos.

5. 5. PROYECTOS, PROGRAMAS, PORTAFOLIO Y OPERACIONES

Un proyecto puede dirigirse en tres escenarios:

• como un proyecto independiente;

• dentro de un programa; o

• dentro de un portafolio.

Cuando múltiples proyectos son necesarios con el fin de lograr un conjunto de metas y objetivos para una
organización, los proyectos se agrupan en un Programa; por lo tanto, un Programa se define como un grupo de
proyectos relacionados, actividades de programas y programas subsidiarios, cuya gestión se realiza de manera
coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual. Los programas
no son proyectos grandes.

Algunas organizaciones pueden recurrir al uso de un Portafolio de proyectos para dirigir de manera eficaz
múltiples programas y proyectos que están en curso en un momento dado; por lo tanto, un Portafolio se define
como los proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones, gestionados como un grupo para alcanzar
objetivos estratégicos.

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Cuando un proyecto está dentro de un programa o portafolio, los Directores de Proyecto interactuarán con los
Directores de Programas y Portafolio.

En la Figura 2 se presenta un cuadro que ejemplifica la relación entre Proyectos, Programas y Portafolios. La
estructura de portafolio indica las relaciones entre los programas, proyectos, recursos compartidos e interesados.
Los componentes del portafolio se agrupan a fin de facilitar la gobernanza (que definiremos más adelante) y la
gestión del trabajo en forma eficaz, que ayuda a alcanzar los objetivos estratégicos y garantizando las prioridades
de la organización basadas en los riesgos, el financiamiento y otras consideraciones. La gobernanza coordinada
entre portafolio, programas y proyectos permite la asignación autorizada de recursos humanos, financieros y
físicos, en base al desempeño y los beneficios esperados.

Figura 2: Relación de Proyectos, Programas y Portafolios.

Fuente: PMBOK Guide

La dirección de proyectos, la dirección de programas y la dirección de portafolios, desde la perspectiva de la

organización, se orientan a:

• La dirección de programas y la dirección de proyectos se centran en ejecutar programas y proyectos de

la manera “correcta”; y

• La dirección de portafolios se centra en ejecutar los programas y proyectos “correctos”

La Dirección de Programas se define como la aplicación de conocimientos, habilidades y principios a un

programa, para alcanzar los objetivos del programa y para obtener beneficios y control, no disponibles cuando
los componentes del programa se gestionan individualmente. Un componente de un programa se refiere a los
proyectos y a otros programas dentro de un programa. Mientras que la Dirección de Proyectos se centra en
las interdependencias dentro de un proyecto a fin de determinar el enfoque óptimo para dirigir el proyecto,
la Dirección de Programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y entre éstos y el nivel del
programa, a fin de determinar el enfoque óptimo para gestionarlas a través de acciones como:

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 • Alinearse con la dirección estratégica que afecta las metas y los objetivos del programa y los proyectos;

• Asignar el alcance del programa a los componentes del programa;

• Gestionar las interdependencias entre los componentes del programa, de la manera más adecuada para
el programa;

• Gestionar los riesgos del programa que puedan influir en múltiples proyectos del programa;

• Resolver restricciones y conflictos que afectan a múltiples proyectos dentro del programa;

• Resolver incidentes entre los proyectos que lo componen y el nivel del programa;

• Gestionar las solicitudes de cambio en un marco de gobernanza compartida;

• Asignar presupuestos a través de múltiples proyectos dentro de un programa; y

• Asegurar la obtención de beneficios a partir del programa y los proyectos que lo componen.

Un ejemplo de programa sería un nuevo sistema de comunicaciones satelitales, con proyectos para el diseño
y construcción del satélite, de las estaciones terrestres, el lanzamiento del satélite y la integración del sistema.
Otro ejemplo, en el ámbito social, sería el programa “Difusión y Fomento de las Culturas de Pueblos Originarios”
en Chile, el que entrega financiamiento para proyectos que promuevan, difundan y rescaten las costumbres y
expresiones culturales de los pueblos originario a través de iniciativas que aborden la pérdida del conocimiento
y fomenten la valoración del referente cultural de los distintos pueblos originarios del país (Aymara, Quechua,
Kolla, Likan Antay, Diaguita, Mapuche, Rapa Nui, Selk). Finalmente, otro ejemplo es el programa de pavimentación
de las rutas secundarias de una provincia, donde los proyectos individuales son los diferentes tramos que serán
pavimentados.

La Dirección de Portafolio se define como los proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones,
gestionados como un grupo para alcanzar objetivos estratégicos. Los programas o proyectos del portafolio no
son necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera directa. El objetivo de
la dirección de portafolios es:

• Guiar las decisiones de inversión de la organización.

• Seleccionar la combinación óptima de programas y proyectos, para cumplir con los objetivos estratégicos.

• Brindar transparencia en la toma de decisiones.

• Priorizar la asignación de recursos físicos y del equipo (recursos humanos).

• Aumentar la probabilidad de alcanzar el retorno de la inversión deseado.

• Centralizar la gestión del perfil de riesgo agregado de todos los componentes.

Y por supuesto, la dirección de portafolios confirma que el portafolio es consistente con las estrategias de la
organización y está alineado con ellas, maximizando el valor del portafolio a través de la revisión cuidadosa de
los componentes que la conforman: los componentes se priorizan de forma que aquellos que contribuyan más a
los objetivos estratégicos tengan los recursos financieros, físicos y del equipo, necesarios.

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Por ejemplo, una empresa de infraestructuras tiene como objetivo estratégico maximizar el rendimiento de sus
inversiones y puede incluir en un portafolio una combinación de proyectos en los sectores de petróleo y gas,
energía, carreteras, sanitarias, ferrocarriles y aeropuerto. A partir de esta combinación, podría optar por gestionar
los proyectos relacionados como un único portafolio; o podría gestionar los proyectos energéticos agrupados
en un portafolio de energía, y los proyectos de sanitarias en un portafolio hídrico. Pero si la empresa tiene
proyectos para diseñar y construir una central eléctrica y luego operarla para generar energía, dichos proyectos
relacionados pueden agruparse en un programa; de este modo, el programa de energía y el programa hídrico,
serían componentes integrantes del portafolio de infraestructuras. Otro ejemplo es en un Hospital que define
un portafolio relacionado con la incorporación de nuevos servicios médicos, donde se establecen dentro de este
portafolio 3 programas (en donde cada uno de ellos tiene proyectos): programa de tratamiento del corazón,
programa de cirugía reconstructiva facial y programa de kinesiología.

Por otro lado, la gestión de las operaciones es un área que está fuera del alcance de la Dirección formal de
Proyectos. La Gestión de Operaciones se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios, asegurando
que la operación constante del negocio se desarrolla de forma eficiente mediante el uso de los recursos óptimos
necesarios para cumplir con la demanda de los clientes, por lo tanto, trata de la gestión de procesos que
transforman entradas (por ejemplo, materiales, componentes, energía, mano de obra, entre otros) en salidas
(por ejemplo, productos, bienes y/o servicios).

Los cambios en las operaciones del negocio o de la empresa pueden dar lugar a un proyecto, sobre todo cuando
se producen cambios sustanciales como consecuencia de la generación de un nuevo producto o servicio. Las
operaciones permanentes están fuera del alcance de un proyecto, pero existen puntos de intersección (entre
proyecto y operaciones) que se producen en varios puntos del ciclo de vida del producto, como, por ejemplo:

• Cuando se desarrolla un nuevo producto, se mejora uno existente o se incrementan los resultados.

• Mientras se realizan las mejoras de las operaciones o del proceso de desarrollo del producto.

• Al final del ciclo de vida del producto.

• En el cierre de cada fase del ciclo de vida del producto.

En cada uno de los puntos se realiza la transferencia de los entregables y conocimientos, entre el proyecto y la
operación, a fin de implementar el trabajo entregado. Dicha implantación se lleva a cabo mediante la transferencia
de recursos del proyecto o de conocimientos a operaciones, o bien mediante la transferencia de recursos de
operaciones al proyecto.

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6. 6. DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS

Como hemos visto recientemente:

• La Dirección de Portafolios alinea los portafolios con las estrategias organizacionales, seleccionando los
programas y/o proyectos adecuados, priorizando el trabajo y proveyendo los recursos necesarios, para
alcanzar los objetivos estratégicos.

• La Dirección de Programas armoniza los componentes del programa y controla las interdependencias a
fin de lograr los beneficios específicos que aportan los proyectos.

• La Dirección de Proyectos permite alcanzar las metas y lograr los objetivos de la organización, que están
acotados y establecidos para el proyecto.

El logro de los objetivos organizacionales a través de los proyectos se realiza en el contexto de un plan estratégico,
que es la principal guía para las inversiones asociadas a los proyectos. El alineamiento con los objetivos
estratégicos del negocio se puede alcanzar a través de la dirección sistemática de portafolios, programas y
proyectos, mediante la Dirección Organizacional de Proyectos (OPM por siglas en Inglés, Organizational Project
Management), la que se define como un marco de trabajo en la que la Dirección de Portafolios, la Dirección de
Programas y la Dirección de Proyectos, están integradas con los elementos facilitadores de la organización con el
fin de alcanzar los objetivos estratégicos.

El propósito de la OPM es asegurar que la organización lleve a cabo los proyectos correctos y se asignen
adecuadamente los recursos críticos, así como asegurar que todos los niveles de la organización entiendan la
visión estratégica, las iniciativas que apoyan la visión, los objetivos y los entregables. Este ambiente organizacional
es representado en la Figura 3, donde se visualiza la relación entre estrategia, portafolios, programas, proyectos
y operaciones.

Figura 3: Dirección Organizacional de Proyectos.

Fuente: PMBOK Guide

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7. 7. SISTEMAS ORGANIZACIONALES

Los proyectos operan dentro de restricciones impuestas por la organización a través de su estructura y su marco de
gobernanza. Para operar de manera eficaz y eficiente, el director de proyecto necesita comprender dónde residen
la responsabilidad, la rendición de cuentas y la autoridad, dentro de la organización, ya que este conocimiento
le ayudará a usar de manera eficaz su poder, influencia, competencia, liderazgo y capacidades políticas, para
completar con éxito el proyecto.

La interacción de múltiples factores dentro de una organización crea un sistema único que influye en el proyecto
que se desarrolla dentro de ese sistema, el cual determina el poder, la influencia, los intereses, la competencia y
las capacidades políticas de las personas que son capaces de actuar dentro del sistema. Los factores del sistema
incluyen, entre otros:

• Elementos de gestión.

• Marcos de gobernanza.

• Tipos de estructura organizacional.

Existen disciplinas con literatura, metodologías y prácticas asociadas, que tratan estos factores en profundidad,
pero a continuación los abordaremos en forma general.

El análisis comienza con una discusión de los sistemas en general: un sistema es un conjunto de diversos
componentes que juntos (interrelacionados entre sí) pueden producir resultados que cada componente en forma
individual no podría producir por sí solo. Un componente es un elemento identificable dentro del proyecto u
organización, que proporciona una función particular o un grupo de funciones relacionadas; la interacción de los
diversos componentes del sistema crea las capacidades y la cultura de la organización.

Los principios con relación a los sistemas son:

• Los sistemas son dinámicos;

• Los sistemas se pueden optimizar;

• Los componentes del sistema se pueden optimizar;

• Los sistemas y sus componentes no se pueden optimizar al mismo tiempo; y

• Los sistemas son no lineales en su sensibilidad: un cambio en la entrada no produce un cambio predecible
en la salida.

Pueden ocurrir múltiples cambios dentro del sistema y entre el sistema y su entorno; cuando ocurren, se produce
un comportamiento adaptativo dentro de los componentes, que a su vez se suman a la dinámica del sistema. Así,
la dinámica del sistema se define por la interacción entre los componentes en base a las relaciones y dependencias
que existen entre componentes.

Por lo general, los sistemas son responsabilidad de la dirección de una organización, la cual examina el balance
entre la optimización de los componentes y la del sistema, a fin de tomar las medidas adecuadas para lograr los
mejores resultados para la organización. Por lo tanto, es importante que el director de proyecto tome en cuenta
estos resultados a la hora de determinar cómo cumplir los objetivos del proyecto, teniendo en cuenta además el
marco de gobernanza de la organización.

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7.1 Marcos de Gobernanza de la Organización

Investigaciones recientes han revelado que la gobernanza se refiere a las disposiciones organizativas o
estructurales en todos los niveles de una organización, diseñadas para determinar e influir en el comportamiento
de los miembros de la organización.

La gobernanza es un concepto multidimensional que incluye la consideración de personas, roles, estructura y

políticas, y proporciona orientación y supervisión mediante datos y retroalimentación. Por lo tanto, la gobernanza
es el marco dentro del cual se ejerce la autoridad en las organizaciones, incluyendo entre otros:

• Reglas;

• Políticas;

• Procedimientos;

• Normas;

• Relaciones;

• Sistemas; y

• Procesos.

Este marco influye el modo en que:

• Se establecen y se logran los objetivos de la organización;

• Se monitorea y evalúa el riesgo; y

• Se optimiza el desempeño.

7.2 Tipos de Estructura Organizacional

La determinación del tipo adecuado de estructura organizacional es un resultado entre dos variables claves
relacionadas: los tipos de estructura organizacional disponibles para su uso, y el cómo optimizarlos para una
organización dada.

No existe una estructura única aplicable a cualquier organización; la estructura final para una organización dada
es única debido a las numerosas variables a ser consideradas, dentro de las que se destacan:

• Grado de alineación con los objetivos organizacionales;

• Capacidad de especialización;

• Intervalo de control de eficiencia y eficacia;

• Mecanismo de escalamiento de decisiones claros;

• Línea y alcance de autoridad claros;

• Capacidades de delegación;

• Asignación de la obligación de rendir cuentas;

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 • Asignación de responsabilidades;

• Adaptabilidad del diseño;

• Simplicidad del diseño;

• Eficiencia en el desempeño;

• Consideraciones de costos;

• Ubicaciones físicas (en un mismo lugar, regional, virtual); y

• Comunicaciones claras (políticas, estado del trabajo, visión de la organización).

A continuación, se muestra en la Tabla 2 una comparación de varios tipos de estructuras organizacionales y su

influencia en los proyectos, de acuerdo con sus características específicas del proyecto.

Tabla 2: Tipos de Estructuras Organizacionales.

TIPO DE CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO

ESTRUCTURA Grupos Autoridad del Rol del director Disponibilidad ¿Quién Personal
ORGANIZACIONAL de trabajo director de de proyecto de recursos gestiona el administrativo
ordenados por proyecto presupuesto de dirección de
del proyecto? proyecto

Orgánico o Sencillo Flexible; Poca o Tiempo Poca o Dueño u Poca o

personas ninguna parcial; ninguna operador ninguna
que trabajan puede ser
hombro a o no un rol
hombro de trabajo
designado
como
coordinador
Funcional Trabajo en Poca o Tiempo Poca o Gerente Tiempo
(centralizado) proceso (pe, ninguna parcial; ninguna funcional parcial
ingeniería, puede ser
fabricación) o no un rol
de trabajo
designado
como
coordinador
Multi- divisional Uno de Poca o Tiempo Poca o Gerente Tiempo
(puede duplicar producto; ninguna parcial; ninguna funcional parcial
funciones para cada procesos de puede ser
división con poca producción; o no un rol
portafolio; de trabajo
centralización)
programa; designado
región como
geográfica; coordinador
tipo de
cliente

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 Matriz - débil Función de Baja Tiempo Baja Gerente Tiempo
trabajo parcial; se funcional parcial
realiza como
parte de
otro trabajo
y es un rol
de trabajo
designado
como
Coordinador
Matriz - balanceado Función de Baja a Tiempo Baja a mezclado Tiempo
trabajo moderada parcial; moderada parcial
incorporado
en la función
como una
habilidad y
no puede
ser un rol
de trabajo
designado
como
coordinador
Matriz - fuerte Por función Moderada a Rol de Moderada a Director del Tiempo
de trabajo, alta trabajo alta proyecto completo
siendo designado
director de a tiempo
proyecto una completo
función
Virtual Estructura Baja a Tiempo Baja a Mezclado Puede ser
de red con moderada completo o moderada a tiempo
nodos en parcial completo
los puntos o tiempo
de contacto parcial
con otras
personas
Orientado Proyecto Elevada a Rol de Elevada a Director del Tiempo
al proyecto casi total trabajo casi total proyecto completo
(compuesto, híbrido) designado
a tiempo
completo
PMO (oficina de Mezcla de Elevada a Rol de Elevada a Director del Tiempo
PPPM) otros tipos casi total trabajo casi total proyecto completo
designado
a tiempo
completo
Fuente: adaptada de la Guía PMBOK

Eventualmente podemos encontrar organizaciones donde exista una mezcla de tipos de organizaciones
(denominada Híbrida), que surgen de manera incidental.

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7.3 Oficina de Dirección de Proyectos

Una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés) es una estructura de la organización que
estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos,
metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro
de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o más proyectos.

Existen varios tipos de PMOs que varían en función del grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos
en el ámbito de la organización, las que son:

• De apoyo. Desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas,
capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMOs sirven
como un repositorio de proyectos y ejercen un grado de control reducido.

• De control. Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios, pudiendo esto implicar:

o La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;

o El uso de plantillas, formularios y herramientas específicas; y

o La conformidad con los marcos de gobernanza.

Este tipo de PMOs ejercen un grado de control moderado.

• Directiva. Ejercen el control de los proyectos, asumiendo la propia dirección de los mismos, siendo los
directores de proyectos asignados por la PMO y, por tanto, le rinden cuenta a ella. Este tipo de PMOs
ejercen un grado de control elevado.

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La oficina de dirección de proyectos puede tener responsabilidad a nivel de toda la organización y puede jugar un
papel relevante para apoyar la alineación estratégica y entregar valor a la organización. La PMO integra los datos
y la información de los proyectos y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos; por lo tanto,
se constituye en el vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de la organización y el sistema de
medición estratégico que posea (por ejemplo, cuadro de mando integral).

Puede que los proyectos que la PMO dirija o apoye no guarden relación entre sí, más que de ser gestionados
conjuntamente. La forma, función y estructura específica de una PMO dependerán de las necesidades de la
organización a la que dé soporte, pudiendo:

• Hacer recomendaciones;

• Liderar la transferencia de conocimiento;

• Poner fin a los proyectos; y

• Tomar otras medidas, según sea necesario.

Una función fundamental de la PMO es brindar apoyo a los directores de proyecto de diferentes formas, las que
pueden ser:

• Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO;

• Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección de proyectos;

• Entrenar, orientar, capacitar y supervisar;

• Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la dirección de

proyectos, mediante auditorías a éstos;

• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, planillas y otra documentación compartida de los

proyectos (activos de los procesos de la organización); y

• Coordinar la comunicación entre proyectos.

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 CONCLUSIÓN

Los conceptos básicos del fundamento de la Dirección de Proyectos son los que soportan los procesos, técnicas y
herramientas de la dirección de proyectos, y que están organizados y agrupados.

Hay que recordar que la Gestión de Proyectos procura ejecutar los proyectos correctamente, pero la Dirección de
Portafolios y de Programas procura que se ejecuten los proyectos correctos; esto último se logra si los resultados
de los proyectos están alineados con los objetivos estratégicos.

Además de las definiciones de proyectos, programas y portafolios, un aspecto importante a considerar es la

Gestión del Cambio Organizacional, ocupación fundamental de todo Director de Proyectos debido a que es un
factor crítico de éxito para que el proyecto genere los resultados esperados, considerando que siempre producirá
un impacto organizacional que los lleva de un estado actual a un estado futuro.

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 BIBLIOGRAFÍA

Project Management Institute (2017), “La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos  (Guía del
PMBOK)”, 6ta Edición, 4-29. PMI Inc. Editor.

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