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Control y Gestión de Operaciones| Módulo 5
DIPLOMADO EN CONTROL Y GESTIÓN DE

OPERACIONES
Módulo 5: Gestión de Calidad

Instituto Profesional IACC | 2019 1
ÍNDICE
1. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ................................................................................... 5

1.1 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ............................................................................................ 14

OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Comprender los principales fundamentos de la Calidad Total.

 Reconocer las principales herramientas de la calidad y su relación con la eficiencia
operacional.
 Resolver ejercicios básicos a través del uso de las herramientas de la calidad.

INTRODUCCIÓN
La calidad es la capacidad de satisfacer al En cambio, una organización pública

consumidor en lo que quiere, pueden ser generalmente busca al implementar sistema
productos terminados o servicios. de calidad mejorar el servicio que entregan y
que los usuarios tengan una buena
El interés por la calidad está creciendo en percepción del trabajo que se realiza.
todo el mundo, los clientes y usuarios son
cada vez más exigentes. Por lo tanto, no En los contenidos se abordará la evolución
están dispuestos a aceptar una calidad de la calidad, desde los países que
inferior. impulsaron esta metodología de trabajo y los
aportes de algunos precursores de la calidad.
La calidad total se puede implementar en
empresas privadas y organizaciones públicas, También se estudiarán las herramientas más
ya que ambas tienen clientes, que reciben un utilizadas en la calidad total y la función que
producto terminado y/o un servicio. Por esta cumplen en los procesos.
razón, las empresas deben estar a la
vanguardia respecto a los conceptos y Como se verá en los contenidos, la calidad
elementos que constituyen la calidad. total abarca tres niveles, organización
proceso y al trabajador. El último nivel es de
Una empresa privada al implementar un gran relevancia en sus aportes y
sistema de calidad, busca rentabilidad, participación en temas relacionados a la
satisfacer de manera óptima las necesidades calidad, ya que aporta con datos relevantes
de sus clientes y tener una imagen acorde a del proceso que permiten mantener la
lo que desea proyectar en el mercado. Una información actualizada y además
empresa con productos de alta calidad implementar nuevas estrategias que puedan
mejora la percepción de su marca y se optimizar las operaciones.
posiciona en el mercado.

1. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

El control de calidad hasta el fin del siglo XIX se caracterizó por ser realizado totalmente por los
operarios, lo que se denominó control de calidad del operario.
Entre las dos guerras mundiales aparece el control de calidad por inspección o lo que conocemos
como el control de calidad moderno.
Control de calidad moderno
En 1931, Walter Shewhart publicó "Economic Control of Quality of Manufactured Products"

(Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), se plantean los principios
básicos del control de la calidad, sobre la base de métodos estadísticos y se centra en el uso de
cuadros de control, convirtiéndose así en el padre del control de calidad moderno (aunque
algunos autores dan esta paternidad a Deming, se debe considerar que los estudios de Deming se
basaron inicialmente en los de Shewhart).
Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los "estándares z"
conocidos como los estándares de la guerra, que enfocaban el uso de los cuadros de control para
el análisis de datos y su aplicación durante la producción. También en 1941 Leslie Simons publicó
"Un manual de métodos estadísticos para ingenieros".
Estos tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control de calidad durante los
años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese momento la calidad y el mejoramiento no
tenían ninguna importancia para las empresas.
En 1947, un grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video

llamado "Control de calidad moderno" con el objetivo de promover los aspectos básicos del
control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia: cuadros de
control, histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros r, así como muestreo se observaban
en el video. Fue tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante
décadas, sin embargo, la concientización real sobre la importancia de la calidad no se asentó en
occidente sino hasta los años 80.
Calidad en Japón
Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón se encontraba frente a la tarea de reconstruir su

país, en aquel momento, las fuerzas de ocupación de los EE.UU, decidieron apoyar en la
reconstrucción de la economía y la infraestructura de manera directa, con el objetivo de evitar que
Japón recuperara su capacidad bélica. Llevaron a un importante número de expertos
estadounidenses para ayudar en la labor, pero antes de esto, debían ganar la confianza de los
japoneses, quienes aún los veían como los enemigos, para ello crearon la CCS (Civil

Communication Section), que debería difundir mensajes pro EEUU en la población, entre otros a
través de programas de radio. Lamentablemente, la población no contaba con radios.
Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de radios, pero luego de

la guerra, los administradores experimentados del Japón fueron alejados de puestos de esta
naturaleza por su labor durante la guerra y el personal con el que se contaba carecía de formación
y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajísima calidad.
Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), con la
responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo después se reconoció que esta
estrategia nunca podría alcanzar buenos resultados en el largo plazo, así que se reorientaron los
esfuerzos hacia la capacitación de esta nueva generación de administradores, programa que se
realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros del Japón).
El control estadístico de la calidad
Entre los temas de la capacitación, se incluyó el control estadístico de la calidad (SQC – Statistical
Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart.
La JUSE vio en esta temática una razón, tal vez la principal, de la victoria de los EE. UU en la guerra
y orientó su interés hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que
pudieran profundizar y reforzar el tema.
En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a un profesor de la

Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los métodos de Shewhart, W. Edwards
Deming.
En 1947 Deming había estado en Japón como parte de una misión de observación económica, por
lo que los japoneses ya lo conocían, facilitando su incorporación como instructor en 1950.
Durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así como a
ejecutivos de primer nivel, enfocándose principalmente en tres aspectos claves:
 El ciclo PDCA (PHVA) planificar – hacer – verificar - actuar.

 Las causas de las variaciones.
 El control de procesos con cuadros de control.
Administración de la calidad total
Al inicio los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a la situación
inicial, bajó la motivación a nivel de trabajadores.

La información recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban interés en continuar con el
SQC.
Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran para realizar conferencias y
charlas respecto del rol de la gerencia en la promoción de las actividades de control de calidad.
Esta visita marcó el salto en Japón de los primeros pasos en calidad hacia la calidad total, al
introducir aspectos como la definición de las políticas de calidad y la planificación de la calidad,
que se reforzó con el lanzamiento en japonés del libro "The Practice of Management" de Peter
Drucker, en el que se plantea la administración por objetivos.
Los japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la administración por objetivos y
dieron los primeros pasos hacia la planeación estratégica de la calidad y hacia la administración de
la calidad total (TQM – Total Quality Management).
Control de calidad en toda la compañía (CWQC)
En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la administración y

las políticas operacionales, base de lo que se conoce como el control de calidad en toda la
compañía (Company Wide Quality Control- CWQC), que en términos generales es muy parecido al
control de calidad total.
Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo hincapié en la responsabilidad de la gerencia en la
definición de objetivos y en la planificación para mejorar, que abrió las puertas al Hoshin Kanri o
Policy Deployment.
Cero control de calidad
Durante los años 60´s Shigueo Shingo desarrolló poka yoke y los sistemas de inspección en la
fuente.
En 1977 planteó formalmente cero control de calidad como una estrategia para conseguir cero
defectos, lo cual a su criterio nunca se conseguiría con la forma en que el control estadístico de la
calidad enfocaba el problema.
Despliegue de la función de calidad
En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos modernos de
calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri, esto resultó en un enfoque
ampliado de la calidad desde el diseño de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamaron
despliegue de la función de calidad o QFD (Quality Function Deployment), que derivaría
posteriormente en el concepto de concurrent engineering.

Método Taguchi
En la década de los 80´s Genichi Taguchi introdujo el diseño de experimentos (DOE) como parte
del método Taguchi.
Cero defectos
En 1985 Motorola acuña el término Six Sigma como objetivo de calidad.
Los conceptos japoneses llegan al occidente
En 1986 Deming publica "out of the crisis" (fuera de la crisis), donde explica detalladamente su
filosofía de calidad, productividad y posición competitiva, incluyendo sus famosos 14 puntos para
la administración (actualmente conocidos como los 14 puntos de Deming).
Lo que vino después
En 1994 Deming publica su libro "The New Economics", en el que plasma su sistema del
conocimiento profundo, según Deming para transformar el estilo gerencial actual en uno óptimo.
La historia de la calidad japonesa
Hoy en día, se asocia a Japón con productos de calidad, detrás de esta imagen de calidad hay una
historia singular, que empezó a principios de los años 50. Por aquel entonces, las importaciones
japonesas tenían muy mala fama, la calidad estaba por los suelos, pero de repente algo ocurrió y
la calidad de los productos japoneses mejoró de manera espectacular.
Un plan de acción a gran escala fue preparado y puesto en práctica en Japón, el plan contenía los
siguientes pasos:
 Fueron enviadas delegaciones al extranjero para estudiar los métodos usados por otras
naciones industriales para desarrollar la calidad.
 Literatura sobre la calidad fue traducida al japonés.
 Expertos en calidad de otros países fueron invitados a Japón para enseñar y dar conferencias.
Luego se realizó un esfuerzo exhaustivo para desarrollar la calidad a escala nacional, llevando a
cabo las siguientes acciones:
 Formación estadística a gran escala del control de calidad para el personal a cargo de la
producción y la tecnología.
 Formación de dirección de calidad en gran escala para directores superiores y medios.
 Difusión de círculos de calidad.

 Esfuerzos masivos para comunicar el mensaje de calidad por toda la nación.

 Introducción del CWQC (Company Wide Quality Control).
 Control de calidad de los proveedores.
Situación actual de Japón
El resultado de la conocida "guerra de calidad" de Japón es que hoy en día todo lo japonés es
sinónimo de calidad.
Las siguientes actividades fomentan y desarrollan calidad:
 Las empresas dirigen campañas periódicas sobre calidad.

 Las empresas de producción han introducido MBO (Management By Objectives - Dirección Por
Objetivos). Hay objetivos claros para la empresa, la organización, el departamento, y los
productos y servicios.
 Muchas empresas llevan a cabo controles de calidad anuales que atañen por completo a la
alta gerencia.
 Campañas a gran escala están siendo lanzadas constantemente para asegurar una continua
mejora de la calidad:
 Se otorgan regularmente premios por la alta calidad.
 La radio y la televisión son frecuentemente usadas para suministrar información
sobre calidad y para enseñar a desarrollar calidad.
 Un gran número de conferencias regionales y nacionales son celebradas cada
año.
Esta filosofía contiene una serie de elementos básicos que sirven como guía para mostrar un
comportamiento de calidad:
 “Cultura-nosotros".
 Dos características altamente distintivas de las empresas japonesas son su espíritu corporativo
y su sentimiento familiar. Se impone una "cultura-nosotros".
 "Nosotros" incluye tanto a directores como a personal.
 "Ellos" significan todos los defectos y errores, es decir, toda deficiencia de calidad posible.
 En occidente, "nosotros" acostumbra a significar la dirección en oposición, a "ellos", el
personal.
 El objetivo es la producción continua con cero defectos. Deben evitarse al máximo las
maniobras de emergencia o las imprevisiones.

 Cualquier defecto es importante todos debemos buscar continuamente errores. Es

importante localizar y corregir los más mínimos errores y equivocaciones.
 Simplificar y estandarizar al máximo debe ser nuestro objetivo. La posibilidad de defectos,
mala interpretación, e incertidumbre, debe ser eliminada o limitada.
 Los productos japoneses tienen "alma" cada producto lleva consigo, directo al cliente, un
"poquito" de cada persona que participó en su producción.
 Los problemas de calidad son definidos. Los problemas con la calidad deben ser clarificados,
hasta que los problemas reales son conocidos y claramente descritos, no se puede empezar a
resolverlos.
 Se trata de encontrar la causa, no de eliminar los síntomas. Las causas de los problemas de
calidad deben ser identificadas. Después pueden dictaminarse soluciones para evitar futuros
problemas.
 Compromiso y lealtad. Los japoneses son leales y comprometidos con su lugar de trabajo,
colegas, objetivos y métodos.
 La siguiente persona en el proceso laboral es un "cliente" valioso ningún eslabón/ninguna
persona en el proceso laboral debe ser víctima de errores cometidos por otras personas.
 Todo el mundo se compromete a actuar como "proveedor" de productos de calidad para sus
"clientes".
 El fuerte compromiso de Japón con la calidad ha merecido la pena, los japoneses han
alcanzado resultados impresionantes:
o Éxito de exportación enorme. Muchos productos han absorbido una significativa
porción del mercado mundial.
o Un elevado nivel de calidad de producto. Productor internacionalmente reconocido
de productos de alta calidad (automóviles, cámaras fotográficas, equipos
electrónicos).
o Bajo índice de defectos. Una proporción de defectos extremadamente baja, en Japón
los defectos son medidos en ppm (partes por millón), mientras que el resto del mundo
se calculaban los defectos en porcentajes (partes por cien).
 Exportación a gran escala del conocimiento de desarrollo de calidad. Los japoneses
importaron originariamente este conocimiento de los Estados Unidos y después lo
desarrollaron.
 Ejecución completa del proceso de calidad. Todos los empleados, incluyendo la alta gerencia,
están involucrados en el proceso de calidad.
Los métodos y técnicas usados son simples, y pueden ser comprendidos por todo el
mundo.
Los japoneses aprenden de sus errores y los corrigen.
Investigan.
El proceso de mejora de calidad nunca se detiene.

¿Qué es el sistema de gestión de la calidad?
Un sistema; es un conjunto de elementos que están relacionados entre sí, es decir, trabajando
todos en equipo.
A continuación, se presenta un diagrama que contiene los elementos de un sistema de gestión de

calidad.
Políticas y
objetivos de la
calidad
Manual de Manual de
procedimiento calidad
Registros de
Documentos calidad
Figura 1. Diagrama sistema de calidad.

Fuente: material elaborado para el diplomado.
Los elementos de un sistema de gestión de calidad son los siguientes: Procesos, Manual de la
Calidad, Procedimientos de Inspección y Ensayo, Instrucciones de Trabajo, Plan de Capacitación,
Registros de la Calidad, etc., todo funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la
calidad requerida por los clientes.
La norma ISO 9000:2000, define los siguientes términos como:

 Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
 Sistema de gestión: sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos
objetivos.
 Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización
con respecto a la calidad.

Gestión de calidad total
La gestión de la calidad total debe ser considerada no solamente como una técnica de gestión
empresarial, sino como parte fundamental de la dirección estratégica a largo plazo de la empresa.
Una empresa que incorpora un sistema de calidad total se recompensa con un potencial de
reducción de costos en un 4% de la cifra de negocio de una empresa.
Figura 2. Diagrama de potencial ahorro.

Fuente: Linnert, 1992.
¿Por qué calidad?
La calidad de un producto es "alta", si responde o supera nuestras expectativas y la calidad es

"baja", si se da el caso contrario.
A continuación, se presentan una serie de ejemplos de baja calidad.
 Por bienes y servicios no son entregados a tiempo. Son defectuosos, o dejan mucho que
desear.
 Comida está fría.
 Las cosas no funcionan o no encajan las unas con las otras.
 La gente responsable de algo aplaza los asuntos.
 El vendedor no me asesora en la compra de calzados.

Hay muchas razones para la baja calidad:
Los productos y servicios han adquirido tal complejidad y están formados por tantos componentes
que las equivocaciones tienen que aparecer, casi forzosamente, en algún punto de la línea.
Los empleados cambian de trabajo y no reciben una formación adecuada.
Las autoridades ponen en circulación reglas y regulaciones cada vez más complejas.
La creciente especialización hace difícil a los individuos ver el conjunto total.
 Según el productor, la calidad es el grado en el que un

producto responde a los requisitos descritos en sus
especificaciones.
 Según el consumidor, la calidad de un producto o servicio es
alta si supera sus expectativas.
En la actualidad las empresas se dan cuenta de que invertir en calidad es una de las inversiones
más rentables.
Las empresas gastan entre el 20 - 30% de su facturación produciendo y reparando equivocaciones

por descuidos, corrigiendo defectos, desechando productos defectuosos, resolviendo conflictos
internos, y tratando quejas.
La baja calidad perjudica la imagen de la empresa y cuesta sumas incalculables de dinero.
Los estudios relacionados a la gestión de calidad confirman que la mayoría de los clientes no se
quejan de la calidad inferior, simplemente cambian de proveedores.
Los clientes descontentos podrían enseñar mucho a una compañía, pero como la mayoría de la
gente no se queja, esto raramente ocurre.
En lugar de beneficiar a la compañía, las experiencias de los clientes descontentos sirven

meramente para ahuyentar a clientes potenciales.

Los beneficios de invertir en calidad son:
 Menos defectos.
 Mejores productos.
 Mejor situación económica.
 Aumento del bienestar.
 Menor rotación de personal, menor ausentismo.
 Clientes contentos .
 Mejor imagen.
Áreas para el desarrollo de la calidad :
 Individuo.
 Departamento.
 Producto.
 Servicio.
 Empresa.
1.1 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
El manejo empresarial basado en el conocimiento es una estrategia y filosofía de gestión que, si es

implementada adecuadamente, le llevará a mejorar la toma de decisiones en toda la organización.
Los directores de una empresa, los gerentes, los mandos medios, todos deben ser capaces de
hacer las preguntas correctas a sus empleados. Es responsabilidad de los gerentes entregar las
herramientas a los empleados para ayudarles a responder.
Las herramientas que se muestran a continuación son las más comunes y sencillas, existen otras,
pero las que se indican son probadamente las que entregan resultados inmediatos con el mínimo
de inversión.
1. Diagrama de afinidad (Método Kawahita Hiro)

Es una técnica para organizar una información verbal en un patrón visual.
Comienza con ideas específicas y las llevamos a categorías más amplias.
Completar un diagrama de afinidad es una técnica de grupo que se inicia escribiendo el problema
o el tema en una pizarra para que el grupo lo vea.
Usando sesiones de ideas y brainstorm se trata de identificar y registrar todas las facetas del
problema.

Luego se clasifican en categorías principales, mientras se hace esto, usted se pregunta: ¿cuáles son
las ideas similares?
Por cada grupo se crea un diagrama de afinidad separado. El diagrama de afinidad resultante es la
estructura jerárquica que dará la visión del problema.
Ejemplo, un grupo realiza una sesión para determinar las barreras al mejoramiento, concluyendo
lo siguiente:
Barreras por la gerencia:

 Pérdida de liderazgo.
 Dirección poco clara.
 No poner énfasis en ganar conocimientos.
 No preguntar lo correcto.
 Querer resultados inmediatos versus crecimiento en conocimientos a través de métodos
científicos.
 No usar métricas apropiadas.
2. Referencia del mercado (Benchmarking)

Para conocer la referencia del mercado se debe obtener información de las “mejores prácticas”
en:
 Otras divisiones dentro de la organización.
 Competidores.
 Organizaciones que realicen actividades equivalentes.
Pasos típicos para conocer la referencia del mercado:

 Crear un equipo de trabajo para el área de interés.
 Seleccionar el área específica para investigar.
 Identificar medidas de comportamiento para la actividad.
 Identificar organizaciones de benchmarking.
 Recopilar datos.
 Realizar un análisis comparativo e identificar la “distancia” entre la competencia y
nosotros.
 Discutir lo encontrado y fijar prioridades para reducir la distancia.
 Implementar el plan de mejoramiento.
El resultado de conocer la referencia de mercado entrega conocimientos sobre lo siguiente:

 Empresas son líderes del mercado.
 Conocer como la empresa lo está haciendo en relación a las empresas líderes.
 Determinar las prioridades del proceso para implementar mejoras.

3. Diagrama de causa y efecto

Este diagrama es denominado también diagrama Ishikawa o diagrama de espina de pescado, es
uno de los más utilizado en el mejoramiento de la calidad y es un gráfico que representa la
interrelación entre una respuesta dada y los factores que influyen en esa respuesta. Se desarrolla
en base a una sesión de ideas.
Es muy útil para la reducción de la variación y se utiliza como una herramienta de documentación
dinámica.
Se comienza colocando la variable respuesta, el problema, la meta o el objetivo en la cabeza del

pescado.
Luego, se escriben las categorías principales que influyen en el efecto estudiado (políticas,
recursos humanos, máquinas, métodos, ambiente, materiales, procedimientos).
Con estas categorías y una sesión de ideas se escriben todas las variables que pueden afectar la
respuesta.
Ejemplo: se tomará como base el caso de Checker Board Airlines. El gerente de operaciones de
Checker Board Airlines, en el Aeropuerto Internacional de Port Columbus, observó un incremento
en el número de retrasos en la salida de sus vuelos.
Figura 3. Diagrama de causa y efecto.

Fuente: Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2008.

 Para profundizar en el diagrama causa efecto se sugiere revisar el

siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=IPGEaXZ7tLo
4. Árbol de fallas
El árbol de fallas es una técnica analítica utilizada para moverse desde fallas posibles a causas
potenciales. Es una herramienta visual que entrega un formato eficiente y conveniente para hacer
un análisis del sistema cuantitativo o cualitativo.
En la figura siguiente un árbol para análisis simple para el caso “motor parpadea o muere”.
Figura 4. Diagrama árbol de fallas.


5. Histograma
Es un gráfico de barras para variables numéricas y entrega una visión de cómo están distribuidos
los datos.
Es útil para visualizar la tendencia central y la variabilidad del conjunto de datos.
En el ejemplo siguiente los números representan el tiempo en horas requerido para armar un
motor, se experimenta con 50 vehículos del mismo modelo y marca.
Al desarrollar el histograma, primero se debe decidir cuantas clases de tramos se utilizarán, 5 a 7

clases es una buena elección.
Recopilación de los datos:
18 16 30 29 28 21 17 41 8 17
32 26 16 24 27 17 17 33 19 18
31 27 23 38 33 14 13 26 11 28
21 19 25 22 17 12 21 21 25 26
23 20 22 19 21 14 45 15 24 34
Clases Valores
6 hasta menor que 12 8, 11

12 hasta menor que 18 16, 16, 17, 17, 14, 12, 14, 17, 17, 13, 15, 17
18 hasta menor que 24 18, 21, 23, 19, 20, 23, 22, 22, 19, 21, 21, 21, 21, 19, 18
24 hasta menor que 30 26, 27, 25, 29, 24, 28, 27, 26, 25, 24, 28, 26
30 hasta menor que 36 32, 31, 30, 33, 33, 34
36 hasta menor que 42 38, 41
42 hasta menor que 48 45

Gráfica:
20
15
10
0
'6-12 '12-18 '18-24 '24-30 '30-36 '26-42 '42-48
Figura 5. Histograma.
6. Diagrama de entradas y salidas del proceso (IPO)

Es una representación visual de un proceso o actividad. Lista las variables de entrada y salida.
Es útil para definir la interrelación de las entradas y salidas.
Algunas veces se denomina características de calidad del proceso.
Se define desde la perspectiva del cliente, es decir:

 ¿Qué características hacen que el proceso sea de valor para el cliente? o
 ¿Qué respuesta clave define este proceso como bueno o malo desde la perspectiva del
cliente?

Figura 6. Diagrama de entradas y salidas del proceso.

Ejemplo: Diagrama de entradas y salidas para un proceso para moldear plástico.
Figura 7. Proceso para moldear el plástico.

7. Medida de la tendencia central
𝟖+𝟑+𝟕+𝟒+𝟓+𝟔+𝟑𝟎+𝟒+𝟒+𝟔 𝟕𝟕
Media ̅=
𝒖 = 𝟏𝟎 = 7,7
𝟏𝟎
Mediana 3, 4,4,4,5,6,6, 7,8,30
Valor central 5,5
Cuando los datos están más desparramados se utiliza la mediana para medir la tendencia central.
No remover los casos extremos hasta estar seguro de su causa.
Hacer análisis estadístico con y sin estos valores, si la conclusión es muy diferente confirmar
procedencia.

8. Medida de dispersión
Rango: valor obtenido restando el valor menor del mayor.
Ejemplo:
Datos: 8, 3, 7, 4, 5, 6, 30, 4, 4, 6,
El rango es: 30 – 3 = 27
Varianza: promedio de las distancias cuadráticas a la media.
(8−7,7)2 +(3−7,7)2 + (7−7,7)2 +⋯+(6−7,7)2 574,1

S2 = 9
= 9
= 63,79
Desviación estándar:
S = √63,79 = 7,99
9. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es un diagrama de barras para categorías no numéricas.
Figura 8. Diagrama de Pareto.

Fuente: Heizer & Render, 2009, p.204.
10. Diagrama de flujo del proceso

Un diagrama de flujo es una técnica que permite representar de manera gráfica las operaciones y
estructuras, lo que se realiza por medio de la representación de los pasos de un proceso.
Considerando lo anterior, algunos elementos de un diagrama de flujo son los siguientes:

 Elementos de entrada: son los requerimientos necesarios para llevar a cabo el proceso y
para poder obtener el producto final. Algunos elementos de entrada – a modo de
ejemplo- pueden ser: información del proveedor, facturas, normativas, procedimientos,
materias primas, documentos, personal, etc.
 Elementos de Salida: es el resultado de la transformación de los elementos de entrada
que cumplen con las exigencias de los clientes, los que pueden ser productos o servicios.
 Cliente: se refiere a la persona o entidad que, mediante una transacción, adquiere un
producto y/o servicio.
 Proveedores: es una persona o empresa que proporciona servicios y/o productos a otra
empresa para que pueda desarrollar su actividad económica.
 Recursos: son los medios necesarios para realizar los procesos. Por ejemplo: nivel de
experiencia de los trabajadores, equipamiento necesario, software, etc.
Los símbolos y la metodología que se aplican es la misma para todos los diagramas, como
convención para facilitar la tarea de los administradores de los procesos.
Símbolo Significado
Operación: representa la realización de una
operación o la actividad relativa a un
procedimiento.
Disparador: indica el inicio de un

procedimiento; contiene el nombre de este o el
nombre de la unidad administrativa donde se
da inicio.
Decisión o alternativa: indica un punto dentro

del flujo en que son posibles uno o varios
caminos alternativos.
Control: representa una actividad de control.
Bases de datos: representa la ubicación del

almacenamiento de datos.
Auditoría: representa la revisión del proceso.
Documento: representa cualquier tipo de

documento que entra, se utilice, se genere o
salga del procedimiento.

Conector: representa una conexión o enlace de

una parte del diagrama de flujo con otra parte
lejana del mismo.
Tabla 1: Simbología para elaborar un diagrama de flujo.

Fuente: IACC, 2018.
 Para conocer una de estas aplicaciones y elaborar un diagrama de

flujo, ingrese al siguiente enlace y descargue Bizagi Modeler:
https://www.bizagi.com/es/productos/bpm-suite/modeler
 En el siguiente enlace se encuentra disponible el

procedimiento como elaborar un diagrama de flujo en Bizagi:
https://www.youtube.com/watch?v=VGslGsyq0ng
En la figura 8 representa el proceso de una organización que desea lanzar un nuevo

producto al mercado.

Figura 8. Ejemplo de Diagrama de Flujo del lanzamiento de un nuevo producto.

Fuente: IACC, 2018.
11. Despliegue de la función de calidad (QFD)
Es un proceso sistemático utilizado para integrar al cliente en todos los aspectos de diseño,
entrega de productos y servicios.
Los elementos básicos del QFD son fáciles de entender, sin embargo, sus aplicaciones pueden ser
tediosas y exhaustivas. Utilizan una serie de matrices y diagramas que guían al equipo del proyecto
a través de actividades identificadas con las necesidades del cliente.

Figura 9. Diagrama QFD.


Ejemplo de aplicación para un proceso productivo:
QFD Factores
SR = 0 in March Peso cliente falla test rend. obtenc. precio
(1-10) diagnostic interes esporad. entrega empleado partes plano
Variables solu.adm
modelo producto 9 5 5 7 5 7 4
6
54 30 30 42 30 42 24 0
antiguedad del producto 9 9 3 9 5 9 4
8
72 72 24 72 40 72 32 0
interaccion con cliente 9 9 9 1 9 1 9
9
al recibir 81 81 81 9 81 9 81 0
revision en la entrega 1 1 9 9 9 1 1
9
9 9 81 81 81 9 9 0
motivacion del personal 6 9 5 9 5 9 1
9
54 81 45 81 45 81 9 0
periodo de vacaciones 1 1 1 9 9 1 1
5
5 5 5 45 45 5 5 0
decision de reparar 6 3 1 1 1 1 9 9
18 6 6 6 6 54 54 0
0 0 0 0 0 0 0 0
Total 293 284 272 336 328 272 214 0

9: Muy Aplicable; 3: Aplicable; 1: Levemente Aplicable
Figura 10. Diagrama QFD para un proceso productivo.

Fuente: material elaborado para el diplomado
 Para revisar la biografía de los precursores de la calidad se

sugiere revise el documento disponible en Recursos
adicionales, denominado “Biografías precursores de la
calidad” de la Universidad Francisco Gavidia.

COMENTARIO FINAL
La calidad tiene un papel fundamental en las organizaciones, permite estandarizar los procesos,
documentar la información y proponer mejoras a partir de la información disponible.
En la actualidad para las empresas implementar un sistema de calidad total es una inversión a
largo plazo muy atractiva, esto trae consigo disminuir las pérdidas y aumentar la rentabilidad de
estas. También permite que las áreas mantengan la información fluida y potencia el trabajo en
equipo.
Durante esta semana se estudió la evolución de la calidad en el tiempo y los elementos relevantes
en su implementación. También se estudiaron las herramientas de la calidad y su utilidad para
analizar los procesos.
Es importante que los contenidos vistos se integren para optimizar un proceso y no trabajar de
manera aislada una herramienta de calidad.

REFERENCIAS
Davis, M.; Aquilano, N.; & Chase, R. B. (2001). Fundamentos de dirección de operaciones. Madrid:
McGraw-Hill.
Heizer, J. y Render, B. (2008). Dirección de la producción y de operaciones, “Decisiones Tácticas”.
México: Pearson Educación.
Krajewski, L.; Ritzman, L. & Malhotra, M. (2008). Administración de operaciones. México: Pearson
Educación.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2019). Gestión de Operaciones. Diplomado en control y gestión de operaciones.

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La creciente especialización hace difícil a los individuos ver el conjunto total.

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Las empresas gastan entre el 20 - 30% de su facturación produciendo y reparando equivocaciones

La baja calidad perjudica la imagen de la empresa y cuesta sumas incalculables de dinero.

En lugar de beneficiar a la compañía, las experiencias de los clientes descontentos sirven

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