El Gerente de Recursos Humanos de Novotech ha implementado una administración estratégica

de recursos humanos fundamentada en estrategias funcionales, alineadas a las estrategias

competitivas de la empresa. Los proyectos, políticas y procedimientos que se han
implementado son:

El Gerente de Recursos Humanos sabe que será necesario contar con perfiles de puestos que
faciliten el proceso de selección de personal, así como con descripciones de puesto que
clarifiquen las funciones. Novotech se enfrenta a que, debido al crecimiento de sus
competidores, su personal puede ser invitado a colaborar con ellos; por lo que el Gerente ha
propuesto a la Dirección General el diseñar e implementar una estrategia de valuación de
puestos, gestión del desempeño y remuneraciones competitivas en la industria.

Tema 6. Organización del capital humano

Introducción

El sistema integral de Recursos Humanos está formado por

una serie de elementos que se encuentran interrelacionados entre sí, que son: una
administración estratégica del recurso humano, su planeación y el reclutamiento y selección.
Para llevar a cabo un buen proceso de reclutamiento y selección, ya sea interno o externo, es
indispensable contar con el perfil y descripción del puesto vacante para buscar, seleccionar y
contratar el mejor talento para el negocio.
Se revisará la descripción y análisis de puesto, en qué consiste cada uno de ellos; así como el
diseño de puestos y los métodos para su descripción y análisis.

Explicación
 6.1 Descripción y análisis de puesto
El análisis de puesto es el primer paso para generar una descripción del mismo, de la que
surgirá el perfil. Veamos uno por uno:
Análisis de puesto:
De acuerdo con Dessler (2009) “se entiende por análisis de puesto al procedimiento para
establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de
persona que se debe contratar para ocuparlo”. El análisis de puesto traerá como resultado un
documento denominado descripción de puesto y el perfil de puesto. A continuación se detalla en
qué consiste una descripción de puesto.
Descripción de puesto
Consiste en un documento con una serie de actividades de las que es responsable la persona
que lo ocupa. Surge como resultado de un análisis de puesto y forma parte del Manual de
Organización de la empresa. El Manual de Organización suele contener los organigramas,
descripciones y perfiles de puesto. Veamos las partes del Manual de Organización.
Haz clic en cada apartado para que revises su detalle.

Datos Misión o razón de Actividades Reto

ser

Responsabilidades Esfuerzo físico Relación con otros puestos

La profundidad de la información que se detalle en la descripción de puesto dependerá del

analista, o bien de los lineamientos del Manual de Organización. Sin embargo, entre más clara
sea, mayor impacto tendrá en que el ocupante obtenga mejores resultados en menor plazo.
Cabe mencionar que la descripción de puesto puede ser enunciativa, más no limitativa; ningún
empleado podrá justificar que no llevó a cabo una actividad, no resolvió un problema o no tomó
una decisión porque esto no estaba documentado. Esto podrá revisarse con el jefe inmediato y
un representante de recursos humanos cuando existan nuevas actividades que se ejecutan
diariamente y que no están documentadas en la descripción de puesto y demandan un esfuerzo
físico o intelectual.
La descripción de puesto es de utilidad para los siguientes procesos de recursos humanos:

● Reclutamiento y selección
● Promociones internas
● Programa de inducción
● Detección de necesidades de capacitación
● Compensaciones
 ● Gestión del desempeño
● Administración de personal
● Terminaciones involuntarias

Es deseable que una vez que el empleado haya sido contratado, se le dé a conocer la
descripción de su puesto y que esta sea repasada con su jefe inmediato para disipar cualquier
duda que pueda existir al respecto.
Las descripciones de puesto requieren ser actualizadas conforme haya cambios en el
organigrama o en las responsabilidades del cargo.
Aunque en México estos documentos no están regulados por Ley como en otros países, sí son
un instrumento de soporte para que el trabajador realice las actividades bajo su responsabilidad.
Perfil de puesto (especificaciones del puesto)

Detalla todos los requisitos que un empleado debe cubrir

para desempeñar las actividades que se indican en la descripción de puesto. En algunas
empresas es un documento independiente de la descripción de puesto; mientras que en otras
forma parte de ella. Lo anterior dependerá de la forma en que esté estructurado el Manual de
Organización.
El analista debe ser muy cuidadoso al documentar los requisitos del puesto, ya que estos
servirán para procesos de reclutamiento y selección y podrán ser difundidas a través de
anuncios en páginas web o medios masivos, cuando se quiera cubrir una vacante. Siempre se
recomienda fundamentar la información en la diversidad e inclusión para impedir posibles
interpretaciones de prácticas discriminatorias. El perfil de puesto se documenta considerando los
requerimientos necesarios para desempeñarlo. Consta de lo siguiente:

Título de puesto.

Título del puesto del supervisor inmediato.

Propósito del puesto.

Requisitos de escolaridad que se necesitan para desempeñar el puesto (es importante no

documentar escuelas de procedencia).

Competencias genéricas que se requieren para desempeñar el puesto.

Competencias específicas que se requieren para desempeñar el puesto.

Habilidades motrices y esfuerzos físicos necesarios para ejecutar el puesto.

Detalle de software que se requiere usar y nivel de dominio.

Idiomas y nivel de dominio requerido.

Disponibilidad para viajar y porcentaje de tiempo al mes.

Turno en que se desempeña el puesto.

Es muy recomendable evitar incluir características como: edad, religión, estado civil, número de
hijos o género. Lo anterior para evitar prácticas que puedan ser percibidas como
discriminatorias.
El perfil de puesto será un primer filtro, que busca tener características objetivas en un proceso
de selección. Cada vez que se modifique una descripción de puesto es necesario revisar si será
necesario modificar el perfil. Los organigramas, descripciones y perfiles de puesto deberán
contar con un sistema de control que permita conocer si el documento que se utiliza es el más
actualizado. A continuación se presenta información con respecto al diseño de puestos.

6.2 Diseño de puestos

El diseño surge de la descripción de puesto. De acuerdo con Ivancevich (2011) su objetivo es
que “las actividades del puesto tengan como resultado alcanzar la satisfacción y desempeño
óptimo”. Asimismo, menciona que hay cuatro métodos para diseñar un puesto, los cuales son:
Hay que hacer la descripción del puesto lo más mexicano posible

● Método perceptual motriz y el Método biológico. Buscan el diseño de herramientas y

equipo con un enfoque adecuado a los trabajadores. Estos son utilizados en
manufactura, cuando se cuenta con personal operario. Promueven la seguridad y
mejores condiciones para ejecutar las tareas.
● Método mecanicista. El diseño de los puestos se fundamenta en la administración
científica y está orientado a incrementar la productividad. Se centraba en la
especialización, por lo que se podía convertir en un trabajo rutinario, para evitarlo se
propuso asignar más tareas al puesto. Se basa en contar con un perfil de puesto,
capacitar y remunerar apropiadamente al personal.
● Método de motivación. El diseño se centra en el empowerment. Este es el método que
puede resultar más interesante para la empresa y el empleado, pues brinda
oportunidades de aprendizaje y desarrollo a su ocupante, ya que demanda que el
trabajador sea autorregulado y encuentre su trabajo significativo a nivel físico y
pensante. Funciona muy bien en empresas de alto desempeño.

6.3 Métodos para la descripción y análisis de puestos

 Generalmente un proceso de análisis de puesto se maneja
como un proyecto del área de Recursos Humanos, donde existe un líder y un plan de trabajo
calendarizado para cubrirse en un período de tiempo determinado. Para garantizar su éxito es
importante que sea comunicado con anticipación a todos los miembros de la organización que
participarán directa o indirectamente en el proyecto.
La información básica que requerirá el analista es: organigramas, mapas de procesos,
catálogo de puestos, descripciones y perfiles de puesto con que se cuentan a la fecha. El
catálogo de puestos será de ayuda para identificar cuántos tipos existen de cada uno. Solo se
hará una descripción de puesto por cada tipo, por ejemplo: si hay 20 ingenieros de proyecto, se
creará una sola descripción de puesto que será la misma para cada una de las 20 posiciones
que están autorizadas. El organigrama servirá para identificar las relaciones que tiene el puesto
-hacia arriba, hacia abajo y laterales-; los mapas de proceso, para identificar los subprocesos en
los cuales está involucrado.
De acuerdo con Dessler (2009), las metodologías que se pueden utilizar para analizar puestos
son:

El método a seguir depende del puesto. En el caso de un gerente de área la entrevista puede
ser el método idóneo. En el caso de un operador de producción, puede ser menos
recomendable.
Dessler (2009) indica que si un puesto (con el mismo título), es ocupado por varios empleados
se recomienda obtener una muestra representativa de los ocupantes para invitarlos a participar
en la metodología que se haya seleccionado aplicar. Esto permitirá recolectar información de
diferentes colaboradores e integrarla con el objetivo de no omitir, o agregar datos y garantizar la
confiabilidad de lo que se detallará en la descripción de puesto. Un procedimiento de validar la
información puede ser invitar a los empleados a que la lean y verifiquen. En algunos casos esto
puede implicar una situación problemática, pues se considera que la descripción de puesto está
vinculada a la valuación de los mismos y esto a su vez a la recompensa económica. El analista
debe ser muy sensible a identificar y evitar, que se detallen más actividades de las necesarias.
Todas y cada una de las descripciones de puesto serán revisadas y autorizadas por el jefe
inmediato, así como por el director de área o de la unidad de negocio.
Cierre
Los Manuales de Organización cuentan con los siguientes elementos: organigramas,
descripciones de puesto y perfiles de puesto. Es importante que se cuente con toda la
información de la empresa, y que esté actualizada. Las descripciones de puesto detallan las
responsabilidades que ejecutará la persona que lo ocupe, mientras que los perfiles de puesto
detallan los requisitos que requiere cumplir el ocupante. Las descripciones no son documentos
confidenciales, deben ser difundidos a sus ocupantes para su conocimiento y comprensión. Son
elementos valiosos para identificar objetivos del cargo. Los perfiles de puesto son documentos
que contribuyen a contratar al personal idóneo.
Referencias bibliográficas
 ● Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (11ª ed.). México: Pearson
Educación.
● Ivancevich, J. (2011). Administración de Recursos Humanos (9ª ed.). México: McGraw-
Hill.
●

Tema 7. Valuación de puestos

Introducción

Un sistema de compensaciones y beneficios que promueva

la retención del talento, el buen clima organizacional y el logro de los objetivos estratégicos del
negocio deberá ser competitivo desde el punto de vista externo e interno. Los medios para
recolectar información para tomar decisiones relacionadas con sueldos y salarios son las
encuestas de mercado, que permitirán saber qué tan competitivos son los sueldos de la
empresa en el mercado. Otro elemento importante es la valuación de puestos, que permitirá una
equidad interna. Las descripciones de puesto son los documentos fuente para este proceso,
pues describen las responsabilidades del puesto y sus actividades. Contienen factores
compensables, que pueden ser responsabilidades, competencias requeridas, nivel de toma de
decisiones, etc.
nos ayudará a realizar los sistemas de compensación
En este tema se revisarán la asignación de sueldos y se detallarán métodos para la valuación de
puestos y las estrategias de compensaciones para posiciones gerenciales y directivas. También
los sueldos basados en competencias y la forma en que se recompensan. Por último, otros
sistemas de remuneración, donde se detallan una serie de incentivos adicionales al sueldo y
prestaciones.
Explicación
7.1 Asignación de sueldos para posiciones gerenciales y directivas
De acuerdo con Dessler (2009) “la valuación de puestos se usa para determinar el valor relativo
de un trabajo; se define como la comparación formal y sistemática de puestos para determinar el
valor de un trabajo con relación a otro”. Esta valuación se aplica para posiciones gerenciales y
directivas.
- Entre más complejo sea un cargo por sus responsabilidades y actividades, se espera
que sea mejor remunerado
- . Un puesto se requiere valuar cuando es de nueva creación.
- También cuando la empresa requiere revisar estrategias salariales.
Para esto se crea un comité de valuación de puestos. Métodos más usados para valuar puestos:
Haz clic en cada uno de los métodos para ver su descripción.
 - método de jerarquía:Una vez que se tiene el análisis de puestos, se jerarquizan de
acuerdo con la complejidad de cada uno; dejando fuera de la evaluación otros factores
compensables como pueden ser las competencias que se requieren. (evaluación de
organigrama)
- método de la calificación:En este método se agrupan puestos que son similares por su
complejidad, por lo que los sueldos de esta categoría tienen sueldos semejantes.
desde métricas como errores, bono de puntualidad, bono de productividad.
- método de puntos:Se basa en factores compensables para identificar en qué grado
están presentes en cada puesto.
ventas: a mayores ventas mayores bonos para superar expectativas.
- método de comparaciones de factores:Este método es muy usado para clasificar
puestos de acuerdo con una variedad de factores de habilidad y dificultad, para después
sumar tales clasificaciones y llegar a una clasificación numérica general para cada uno
de los puestos. Este método es uno de los más usados y es similar al método de
jerarquía, solo que aquí se jerarquizan varios factores.
en la industria petrolera, es cuando se da un reconocimiento externo, cumplio en tiempo y forma
con el logro de tales métricas, es cubrir expectativas y disminuir el costo, esto se bonifica. es un
bono extraordinario.
Aunque alguna de estas técnicas puede ser parte de un manual de políticas y procedimientos de
compensaciones, Dessler (2009) menciona que en el caso de posiciones gerenciales y
directivas el sistema de valuación de puesto puede pasar a segundo término cuando el objetivo
es atraer y retener al mejor talento y que sus resultados traigan una contribución significativa al
logro de las estrategias de la empresa. El sueldo de estas posiciones se integra de los

siguientes elementos:

■ Sueldo base y prestaciones garantizadas. Estas prestaciones se otorgan al personal

no sindicalizado de la empresa.
■ Incentivos a corto y largo plazo. Consisten en bonos trimestrales, semestrales y
anuales por concepto de logro de objetivos.
■ Prestaciones y privilegios. Son beneficios a los cuales no tiene acceso el personal no
sindicalizado; por ejemplo: membresía club, pago de colegiaturas, acciones de la
compañía, planes de jubilación.
Las estrategias de compensación dependerán de cada empresa, considerando sus estrategias
de negocio y los estándares de desempeño fijados para cada uno de los ocupantes de estas
posiciones. En el siguiente apartado se revisará en qué consisten los sueldos basados en
competencias.
7.2 Sueldos basados en competencias
Algunas empresas cuentan con estrategias de compensaciones basadas en competencias, con
el objetivo de impulsar el alto desempeño. En estos casos al empleado se le paga por los
conocimientos adquiridos para ejecutar su puesto y otro más. Este esquema se usa:

1. Para administrar el pago en contratos colectivos de trabajo basados en multihabilidades,

donde un trabajador se encuentra en una posición y está capacitado para ejecutar otra
más de acuerdo con las necesidades de la empresa. Este pago no está vinculado al
puesto que ocupa.
2. En el caso de personal administrativo que ocupa una posición, pero está capacitado
para desempeñar un puesto superior.

Para que un sistema de compensaciones basado en competencias funcione, Dessler (2009)

indica que requiere los siguientes elementos:

Un sistema para definir habilidades específicas y un proceso para vincular el salario del
individuo con su nivel de habilidades.

Un sistema de capacitación con el que los empleados puedan buscar y adquirir

habilidades.

Un sistema formal de valuación de competencias.

Un diseño laboral que permita a los empleados rotar en diferentes puestos, con la
finalidad de lograr flexibilidad en la asignación del trabajo.

A continuación se presentan algunas estrategias en México sobre incentivos para gerentes y

ejecutivos.
7.3 Otros sistemas de remuneración
En México es idóneo mencionar los salarios al pago de nómina para personal que está afiliado a
un sindicato, y sueldos para el pago de nómina para personal administrativo, profesionista,
gerencia y ejecutivo.
En México cada empresa utiliza alguno de los métodos que se han detallado, aunque algunas
empiezan a utilizar el sueldo de compensación variable a todos los niveles organizacionales, el
cual incluye un sueldo base, otorgado conforme a la valuación del puesto y una parte de
compensación. En el concepto de compensación variable el trabajador es elegible a obtener
un bono por desempeño o de productividad, el cual consiste en un porcentaje de su salario, o
una cantidad fija que se paga en un período de tiempo determinado y con base en una serie de
objetivos que son definidos antes del arranque del período a evaluar. Este sistema de
recompensa promueve el logro de las metas y constituye una excelente herramienta para
alentar el desempeño.
Cierre
La valuación de puestos es una herramienta fundamentada en el análisis de puestos. Su
objetivo es generar un sistema de recompensas que mantenga una equidad interna y que sea
competitivo en el mercado laboral en el cual interactúa la empresa.
Por equidad interna se entiende que cada empleado reciba una remuneración justa y equitativa
por su esfuerzo. Cualquier metodología que se utilice, siempre debe buscar este objetivo. Esto
implica contar con un sistema que no permita la influencia de favoritismos o intereses
personales de ninguna índole. El Director General de la empresa es el líder responsable de la
correcta administración de este procedimiento. El Director o Gerente de Recursos Humanos es
quien supervisa su operación, identifica oportunidades y propone mejoras de forma proactiva. El
Gerente o Jefe de Compensaciones es quien ejecuta todas las actividades que el sistema
demande.
El mercado laboral está definido por la zona donde se ubica la empresa y el sector industrial al
cual pertenece. El objetivo de que la compañía sea sensible al mercado laboral es que podrá
atraer, seleccionar y retener al talento idóneo.
Referencias bibliográficas
Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (11ª ed.). México: Pearson
Educación.
Tema 8. Remuneración por desempeño y recompensas económicas
Introducción

La remuneración con base en el desempeño es una táctica

que siguen las empresas para recompensar económicamente a los empleados que están
logrando los objetivos, pues es la forma en que ellos están contribuyendo al logro de la
estrategia corporativa del negocio.
Sin embargo, esto no siempre se cumple desde el punto de vista de estrategias de organización.
El procedimiento de compensaciones y beneficios que siga una empresa dependerá mucho de
su planeación estratégica, su competitividad en la administración financiera, y su filosofía
organizacional. Esto se verá reflejado en su capacidad para atraer y retener al mejor talento. En
general las empresas orientadas al alto desempeño cuentan con sistemas de compensaciones y
beneficios competitivos en el mercado, pues les interesa desarrollar y retener el talento para
garantizar el logro de sus estrategias corporativas. En este tema se hablará de incentivo y
reconocimiento individual, que trata sobre la forma en que se puede manejar una compensación
variable. También de incentivos para equipos de ventas, donde se detallan los tipos de
estímulos y los temas que deben considerarse y de los incentivos para gerentes y ejecutivos.
Explicación
8.1 Incentivo y reconocimiento individual

Para implementar un sistema de remuneración con base en

desempeño es indispensable contar con una buena planeación estratégica a largo plazo que
garantice que se contará con los recursos económicos para llevarlo a cabo. El Director o
Gerente de Recursos Humanos debe trabajar en equipo con el Director o Gerente de Finanzas
para verificar que la empresa posee esos medios financieros. Es importante considerar la
filosofía organizacional de la compañía, pues ayudará a tomar mejores decisiones en cuanto al
clima organizacional que se desea tener.
Para poder implementar un sistema de esta naturaleza es indispensable contar con análisis,
descripciones y perfiles de puesto actualizados, un proceso de reclutamiento, selección y
promociones internas que permita garantizar que se contará con el talento idóneo para
desempeñar cada puesto. También poseer un plan estratégico, que permita determinar qué
objetivos se van a recompensar y tener recursos financieros que lo

sustenten. Es importante no olvidar la legislación del país

con relación a la administración de este tipo de sistemas, así como un buen proceso de
comunicación.
Existen dos tipos de incentivos, uno es el incremento salarial que se concede a un empleado
como recompensa al logro de sus objetivos. Esto puede suceder una vez al año, después de la
evaluación de su desempeño y se integra al salario una vez que se otorga. Otro tipo de estímulo
es aquel que consiste en un bono, que se puede otorgar en forma individual o en equipo, como
recompensa a un desempeño superior a la meta trazada. Este último no es exclusivo de
directores y gerentes, por ejemplo un Coordinador de Reclutamiento, que puede ser elegible a
este tipo de bonos si cubre la cuota de contratación en tiempo y forma y no se exceden los
índices de rotación aceptados por la organización. En algunas ocasiones, para prevenir riesgos
laborales a futuro en caso que la empresa no cuente con la capacidad financiera para seguir
otorgando el bono, desde el contrato individual de trabajo se detalla que este no formará parte
del salario o prestaciones y dependerá de la empresa otorgarlo o no. A nivel gerencial y directivo
existen incentivos además del bono por resultados, como la asignación o compra de acciones
de la compañía. También hay estímulos o bonos otorgados a nivel de equipo, donde existe la
posibilidad de ganarlos si se logra un objetivo conjunto.
8.2 Incentivos para equipos de ventas
A continuación se explican algunos planes de incentivos para personal de ventas de acuerdo
con Dessler (2009).
Haz clic en cada uno de los elementos para conocer su descripción.

Algunas consideraciones para lanzar un plan de incentivos de ventas:

● Informar con anticipación en qué consiste y garantizar que sea comprendido por todos
los elegibles.
 ● Fijar objetivos que impliquen un reto, pero que sean alcanzables si se trabaja orientado a
resultados.
● Incluir en el plan, además de los objetivos de ventas, metas relacionadas con
devoluciones y cobranza, si es parte del trabajo del vendedor.
● Recordar que todo plan de incentivos debe promover el logro de las estrategias
corporativas.

La situación deseada de toda empresa es que todo el personal llegue a las expectativas de
ventas y distribuir los bonos correspondientes, pues esto tiene un impacto positivo en el logro de
los objetivos del negocio. Antes de lanzar un proyecto de incentivos o bonos, la compañía debe
realizar una serie de proyecciones financieras para garantizar que el presupuesto asignado sea
costeable.

8.3 Incentivos para gerentes y ejecutivos

El objetivo es retener al personal por medio de estímulos, algunas veces diseñados en forma
individual, fundamentados en el desempeño y la contribución económica que brindan al negocio.
Entre los incentivos que pueden mencionarse son:

● Bonos a corto y mediano plazo, que pueden representar varios meses de sueldo.
● Adquisición de acciones de la compañía.
● Otorgar posiciones de socios. Esta forma de recompensar al personal es muy común en
consultorías o despachos fiscales, contables o legales.
● Viajes de reconocimiento para el ejecutivo y su familia.

La principal ventaja de estas estrategias es motivar al personal clave a permanecer en la

empresa. Algunos, que no son confidenciales, son símbolo de reconocimiento; por ejemplo los
viajes. Todos representan un beneficio económico para el empleado por su desempeño superior
al promedio.
A continuación se detalla un ejemplo relacionado con bonos:
En algunas empresas determinadas posiciones son elegibles a obtener un bono de desempeño
por un porcentaje definido de su sueldo mensual, el cual se paga en un período trimestral o
semestral. Existe otro sistema en el cual los ocupantes de ciertas posiciones pueden ganar
varios meses de su sueldo si durante un año logran los objetivos que se han definido
previamente.
Cierre
Para que el Director o Gerente de Recursos Humanos implemente un plan de incentivos de
ventas debe trabajar con el Director o Gerente de Ventas, pues solo él tendrá claro qué se debe
recompensar y hasta qué cantidad. También se recomienda consultar al fiscalista de la
empresa, pues para que los planes sean deducibles estos deberán estar debidamente
documentados. El objetivo de cualquier plan de incentivos es premiar un esfuerzo superior que
traerá el logro de objetivos desafiantes, pero alcanzables.
Tema 9. Prestaciones
Introducción
El pago de prestaciones se refiere a una cantidad de dinero o beneficios en especie que se dan
al trabajador, adicionales a su sueldo, las cuales se integran al sueldo y forman parte de este.
Existen prestaciones que son siempre gravables para el empleado y otras que lo son si se
exceden de un tope. Las prestaciones son deducibles para la empresa siempre y cuando
cumplan con las regulaciones fiscales en el país.
Explicación
9.1 Tipos de prestaciones
Dessler (2009) enlista las prestaciones existentes. Es importante considerar que no todas las
prestaciones que se mencionan a continuación son aplicables en México actualmente y las que
sí lo son pueden tener distintas características de acuerdo con las regulaciones de carácter
fiscal o de seguridad social. En general las prestaciones son muy similares en todo el mundo, la
forma de administrarlas es lo que puede hacer la diferencia.
Haz clic en cada uno de los elementos para conocer su descripción.

En el siguiente subtema se tratarán las prestaciones más usadas en México; aquellas que son
superiores a las que marca la Ley Federal del Trabajo no son otorgadas por todas las empresas.

9.2 Tipos de prestaciones en México

Las prestaciones son una excelente herramienta de atracción y retención del talento, por eso el
Director o Gerente de Recursos Humanos requiere identificar quiénes son los competidores de
su empresa y qué paquete de prestaciones otorgan para cada nivel organizacional. También
necesita comprender el perfil de la fuerza laboral para reconocer cuáles serán más motivantes.
Antes de enumerar las prestaciones más comunes en México, es necesario considerar que
algunas son ofrecidas con carácter de obligatorias de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo. A
otras se les denomina superiores a las que marca la Ley y no son de carácter obligatorio. El
otorgarlas dependerá de qué tan competitiva quiere ser la empresa con relación a sus
competidores.
A continuación se detallan prestaciones que son otorgadas conforme a la Ley Federal del
Trabajo.

● Instituto Mexicano del Seguro Social

Si tienen empleados con relación subordinada es indispensable darlos de alta en el

Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). En este régimen la empresa pagará una
cuota al IMSS y el empleado pagará otra. Entre los beneficios que gozará el empleado
por su afiliación se encuentran:

Pago de incapacidades por enfermedades profesionales y no profesionales

Acceso a guarderías

Acceso a servicios médicos

Ayuda por desempleo

Pensiones

● Aguinaldo

Consiste en otorgar al trabajador la cantidad correspondiente a 15 días de salario en el

mes de diciembre por haber prestado un año de servicio a la compañía. El número de
días al que se tiene derecho es proporcional al tiempo laborado en el año.
● Vacaciones

El empleado tiene derecho a gozar un período de vacaciones por cada año de servicio,
el cual se incrementa conforme a antigüedad de acuerdo a lo especificado en la Ley
Federal del Trabajo. Esta prestación se otorga cada año, en el aniversario de ingreso del
trabajador.
● Prima vacacional

Consiste en el pago de 25% del sueldo que se percibe durante el período vacacional.
Esta prestación se otorga cada año, en el aniversario de ingreso del trabajador.

A continuación se detallan ejemplos de prestaciones adicionales a las que marca la Ley

Federal del Trabajo:
Haz clic en cada uno de los ejemplos para conocer su descripción.
Días adicionales de vacaciones conforme a la Ley Federal del Trabajo
La empresa puede otorgar días adicionales a los que marca la Ley Federal
del Trabajo, desde el primer año de antigüedad y estos pueden
incrementarse como recompensa a la permanencia del trabajador en la
empresa.

Prima vacacional superior a lo que marca la Ley Federal del Trabajo

Días adicionales de aguinaldo

Bonos de despensa

Fondo de ahorro

Automóviles

Seguro de vida

Seguro de gastos médicos mayores

Seguro de gastos médicos menores

Días de permiso con goce de sueldo

Horario flexible

Becas
Cierre
El Director o Gerente de Recursos Humanos debe conocer qué motiva a sus empleados para
proponer un plan de prestaciones. De esta manera se podrán conciliar los intereses de la
empresa y del empleado y se logrará el objetivo de atraer y retener el talento.
Es necesario contar con políticas y procedimientos de administración de cada prestación y
hacerlos del conocimiento del trabajador en su contratación y cada vez que estas sean
actualizadas.
Una vez que una prestación se conceda, esta no podrá ser retirada. Por lo que es conveniente
asesorarse desde el punto de vista de la legislación laboral sobre cómo se comunicará el
otorgamiento de la prestación. Es común que se haga por escrito para evitar riesgos laborales
con un impacto económico para la empresa.
Tema 10. Gestión del desempeño
Introducción
Un sistema de gestión del desempeño constituye el proceso integral de la administración y
evaluación del desempeño. Evaluar al personal anualmente utilizando un formato y
retroalimentación, pocas veces tiene el impacto esperado en la estrategia corporativa. El
responsable de la gestión del desempeño es el Director General, quien delega la operación del
mismo a los directores y gerentes de departamento y la administración al Director o Gerente de
Recursos Humanos. En este tema se revisarán tres apartados, el primero: La evaluación del
desempeño, donde se explicarán sus características, los métodos más relevantes para realizarla
y los retos que enfrenta este procedimiento.
Explicación
10.1 La evaluación del desempeño

Un sistema de gestión del desempeño se basa en la estrategia corporativa, pues de esta

emanarán maniobras funcionales que se convertirán en objetivos departamentales. De
estos fines se crearán los objetivos de cada puesto. Es importante tener esto presente para
no asignar metas que no contribuyan a la estrategia del negocio.
Además de lo mencionado en el párrafo anterior, Dessler (2009) indica que los objetivos
requieren cumplir ciertas características:

● Ser observables
● Ser medibles y cuantificables
● Poder ser evaluados en un período de tiempo determinado
● Ser alcanzables
● Ser retadores
El logro de los objetivos será calificado a través de una evaluación del desempeño. Debe
describirse el objetivo y asignar estándares de desempeño; por ejemplo lograr una meta
mensual de rotación de un 3%, si solo se documenta lograr meta mensual de rotación, no
es correcto. Es recomendable no asignar menos de cuatro metas y no más de siete, se
recomienda que se fijen una vez al año, pero pueden ser flexibles para ser modificados de
acuerdo a la estrategia corporativa. Cualquier cambio requiere documentarse y notificarse a
Recursos Humanos.
En un sistema de gestión del desempeño se monitorea el avance semanal, mensual,
bimestral o trimestral del logro de los objetivos. El jefe inmediato tendrá reuniones individuales
con sus colaboradores para verificar si se han logrado las metas y si no identificar las causas y
generar planes de mejora. Es como seguir la ruta de la calidad:

Planear: se establecen los objetivos y la forma en que se dará seguimiento.

Hacer: se ejecuta lo necesario para lograr el objetivo.

Verificar: se verifica si se han logrado los objetivos y se buscan causas raíz de desviaciones.

Ajustar: se retroalimenta y generan planes de acción.

Estas sesiones de retroalimentación deberán ser documentadas y Recursos Humanos

necesitará estar informado cuando existan oportunidades relevantes. En algunos casos este
departamento desempeña el papel de coach para identificar si la causa es el desempeño del
empleado, o razones no imputables a él, como el comportamiento del mercado en el caso de un
vendedor. En algunas empresas se implementa una evaluación semestral, a la mitad del
período.
Existen otras evaluaciones que se denominan de 360°, en las que el empleado es calificado por
su superior inmediato, sus subalternos y sus clientes internos sobre la forma en que es percibido
el suministro de sus servicios. Estas valoraciones son estrategias de retroalimentación para
mejorar el desempeño de competencias. Generalmente se aplican al personal que ocupa
posiciones de jefe de departamento, gerenciales o directivas.
Lo más importante de una evaluación es que el empleado tenga retroalimentación objetiva e
inmediata, pues de esta forma se le dará la oportunidad de implementar estrategias de mejora.
El papel que se espera del supervisor es que apoye al empleado a establecer planes de acción
y asegurar que se cumplan.
Las evaluaciones de desempeño pueden ser útiles para:

■ Diseñar e implementar planes de sucesión.

■ Otorgar promociones internas.
■ Otorgar transferencias para formar al personal para posiciones superiores.
■ Otorgar aumentos de sueldo.
■ Identificar personal con pobre desempeño con quien hay que establecer planes de
acción.

Proceso de evaluación de desempeño

Antes de una sesión de retroalimentación, el jefe inmediato debe recolectar información que
evidencie el desempeño de su colaborador y documentar con base a ello la evaluación de
desempeño. En algunas empresas se le pide al empleado que haga lo mismo, de esta forma
estará informado sobre sus oportunidades y fortalezas.
 Posteriormente se tendrá una reunión para revisar los
resultados de la evaluación. Es indispensable que el jefe inmediato cumpla las reglas de los
procesos de retroalimentación pues el objetivo es ayudar a generar tácticas para mejorar el
desempeño. Pueden ser actividades específicas o sesiones de capacitación. Lo importante es
que la reunión se lleve a cabo en un ambiente que no sea amenazante para el colaborador y
que al término de la misma tenga claridad objetiva de lo que la empresa espera de él y cómo lo
logrará. El papel de Recursos Humanos es entrenar a los líderes de departamentos para que
esto se lleve a cabo.
Una vez que se concluya la evaluación, será enviada a Recursos Humanos quien documentará
lo necesario, analizará tendencias e informará a la Dirección General de los resultados. No se
pretende que las tendencias muestren que más del 50% de los colaboradores de un
departamento han tenido un desempeño sobresaliente o pobre. La expectativa sana es que el
resultado de las evaluaciones se presente a través de una curva simétrica donde uno de sus
extremos cuente con información referente a personal de pobre desempeño y otro muestre
información de personal de desempeño sobresaliente. Si la curva de un departamento no se
presenta de esta forma, entonces el Director o Gerente de Recursos Humanos investigará la
causa raíz e informará a la Dirección para planear acciones que ayuden a solucionar la situación
o prevenirla en el futuro.
10.2 Métodos de evaluación del desempeño
A continuación se describen algunos de los métodos más utilizados para evaluar el desempeño,
de acuerdo con Dessler (2009):
Método de la escala gráfica

Este método se le denomina también evaluación del desempeño con base en

competencias.
En este procedimiento la empresa ha identificado un número de competencias genéricas que
son relevantes para el logro de la estrategia del negocio, por lo que en una parte de la
evaluación se detalla el logro de los objetivos tangibles y en otra se detalla la definición
operativa de cada una de las competencias con una escala de medición y comportamientos
esperados en cada uno de los valores de la escala.
Método de clasificación alterna
En este método se detallan los nombres de todos los empleados a evaluar y se enlistan con
base en el que tenga el mejor desempeño en el nivel más alto de la clasificación y el que tenga
el más pobre en el nivel más bajo. Lo riesgoso de este método es que puede ser percibido como
carente de objetividad y puede causar insatisfacción en el personal.
Método de comparación por pares
Consiste en identificar qué atributos se van a evaluar y comparar. A cada empleado se le mide
con un compañero para establecer quién tiene el mejor desempeño.
Método de la distribución forzada
Consiste en que al distribuir en una curva las calificaciones de cada empleado evaluado, esta
tenga una distribución simétrica, donde se encuentre en un extremo el personal con bajo
desempeño y en el otro el personal sobresaliente.
Método de incidente crítico
En este método el jefe inmediato llevará una bitácora de las manifestaciones de conductas
positivas y negativas que haya manejado el empleado. Requerirá documentar qué sucedió y
cómo reaccionó el empleado. La desventaja que puede existir es que no hay registros
numéricos y puede carecer de objetividad.
Método de escalas de estimación ancladas a conductas
Se fundamenta en el método de incidente crítico complementado por una escala numérica.
10.3 Retos de la evaluación del desempeño
A continuación se detallan algunos retos que se pueden presentar en el proceso de evaluación
del desempeño que pueden ser eliminados con capacitación (Dessler, 2009):
Estándares poco claros
Esto sucede cuando los objetivos se detallan de forma ambigua sin que puedan ser observables
o cuantificables, y como resultado no podrán ser medidos ni tampoco evaluados o
recompensados. O bien, la escala que integra el rango de las mediciones a calificar no cuenta
con una definición operativa clara; por ejemplo si la escala es del 1 al 5, es ambiguo otorgar 2 o
4, y se corre el riesgo de no evaluar en forma equitativa.
Efecto de halo
Se presenta cuando la imagen del evaluado es muy positiva por parte del evaluador, por lo que
tal vez otorgue calificaciones mayores a las que realmente se merece. Esto puede presentarse
cuando el evaluado es una persona de mucha confianza del evaluador.

Tendencia central
Se presenta cuando el evaluador califica a sus empleados como promedio, sin designar
sobresalientes o de pobre desempeño. Sucede cuando el evaluador no hace el trabajo de
investigar y recolectar información objetiva sobre el desempeño de los miembros de su equipo y
puede traer desmotivación en el personal al no recompensar al personal de alto desempeño y
otorgar una calificación aceptable al de pobre desempeño.
Indulgencia o rigor
Sucede cuando quien evalúa es muy condescendiente o por el contrario, muy estricto en la
evaluación de sus colaboradores. Al igual que el punto anterior, este sistema puede desmotivar
al personal.
Sesgo
Es cuando quien evalúa se deja influenciar por características como género, edad, religión,
preferencias sexuales, etc., y otorga calificaciones superiores o inferiores según sean sus
creencias.
Cierre
Hasta este módulo se ha aprendido que todos los procesos y proyectos que se diseñen e
implementen en el área de Recursos Humanos requieren estar alineados a la estrategia
corporativa. Eso aplica a los sistemas de gestión del desempeño y remuneración, todos pueden
ser buenos, lo importante es que el Director o Gerente de Recursos Humanos tenga la
capacidad de proponer cuál será el idóneo de acuerdo con:

● La estrategia corporativa
● La filosofía organizacional
● El sistema financiero del negocio

Un Director o Gerente de Recursos Humanos podrá contribuir a la empresa más

significativamente en la medida en que sea capaz de comunicarse asertivamente y trabajar en
equipo con sus pares y superiores para asesorarlos en procesos como la gestión del
desempeño e implementarlos de una forma justa.