c

Universidad Tecnológica de Bahía de Banderas

Noe Esaú Rodriguez Badillo

Gastronomía
Gestión de Compras
c


cc

 c

En términos generales por compra se llama a la acción de adquirir u obtener

algo a cambio de un precio establecido .
http://www.definicionabc.com/economia/compras.php



 cf. Acción y efecto de comprar.

 cf. Conjunto de los comestibles que se compran par a el gasto diario de
las casas.
 cf. Objeto comprado.

Extraído del Diccionario de la Real Academia Española

c

Universidad Tecnológica de Bahía de Banderas

Noe Esaú Rodriguez Badillo

Gastronomía
Gestión de Compras


cc

 c

 cf. Acción y efecto de comprar.

 cf. Conjunto de los comestibles que se compran par a el gasto diario de
las casas.
 cf. Objeto comprado.

Extraído del Diccionario de la Real Academia Española


c

El fin concreto de la gestión de compras consistirá en cubrir (satisfacer)

necesidades de la empresa con elementos exteriores a la misma, maximizando
el valor del dinero invertido (criterio económico) pero este objetivo de corto
plazo ( inmediato) debe ser compatible con la contribución de compras en
armonía con el resto de los departamentos par lograr los objetivos de la
empresa.
Gestión de compras negociación y estrategias y aprovisionamiento Martínez
Moya Emilio, 4º Edición, editorial FC.


cc


cc

 c

Es el área encargada de contactar a los proveedores para la adquisición de los

productos necesarios para el momento debido. c

c cc
cc



cc

c
cc

c

Es el encargado del departamento, firma toda la documentación que se maneja

en el departamento ( ordenes de compra, solicitudes de cheque) en ocasiones
ayuda también a realizar las compras sobre todo cuando son urgentes y se
requiere salir a comprarlas personalmente, es quien se encarga de dar solución
a los problemas que surgen en el departamento respecto a las compras que se
realizan, así como también debe conocer muy bien los precios de los productos
que se manejan y mantener constante comunicación con los proveedores, esto
por cualquier ano malía que llegara a presentarse.
cc

c

Se encarga de cotizar y realizar las compras de mantenimiento, papelería y

suministros. En casos de ausencia del jefe es quien se queda a cargo del
departamento.
c
c

D 

cc

c

Ella se encarga de cotizar y realizar todo lo de alimentos y bebidas, realiza las

ordenes de compra incluyendo las de mantenimiento, papelería y suministros,
así como también realiza las solicitudes de cheque que posteriormente se
encarga de pasar a caja para que ahí se l es pague a los proveedores, archiva
toda la papelería como son: solicitudes de compra, solicitudes de cheque,
ordenes de compra, facturas, etc.
c


 cc

c

Se encarga de realizar las compras urgentes o de menor cantidad, después

que realiza sus compras tiene que hacer un reembolso, esto quiere decir que
debe comprobar con las facturas las compras que realizo.

 


cc


cc

 c

Jefe de Compras

Asistente A Secretaria de Compras

Chofer de Compras
c

Universidad Tecnológica de Bahía de Banderas

Noe Esaú Rodriguez Badillo

Gastronomía
Gestión de compras

]


cc

cc

 c

Va gestión de las compras que es una de las principales funciones en toda

empresa comercial, esta íntimamente relacionada con las demás actividades
del negocio. Debe siempre guardar una obligada relación con la intensidad de
las ventas, hasta el punto de que muchos fracasos comerciales han tenido
como origen haber hecho las compras de mercancías sin hacerlas depender de
la capacidad con que se contase para venderlas. Tanto el comprar por exceso -
-mas de aquello que pueda realizarse con beneficio --como el hacerlo por
defecto--menos de lo necesario para atender la demanda de las ventas --son
situaciones que deben evitarse. Va compra por defecto implica perdida de
ventas, y lleva también consigo el riesgo de perder clientes si las necesidades
de estos no pueden cubrirse con prontitud y de acuerdo con sus pedidos. Va
compra por exceso obliga a una innecesaria inversión de capital en mercancías
en existencia y aumenta las posibilidades de perdida por variación en los usos
o en los precios. Es evidente que la posició n ideal, en cuanto se refiere a al
importe de mercancías en existencia será aquella en que se emplee la menor
cantidad de capital para tener bien atendidas las necesidades de los clientes ya
que en este caso se reducirá también al minimum la perdida por mercancías
invendibles.
Muchas empresas mercantiles no llegan a percatarse de a perdida que implica
la lenta evolución de las mercancías dentro del ciclo comercial. Va cámara de
comercio de los Estados Unidos ha llamado la atención de los comerciantes
con respecto a este punto haciendo observar las siguientes desventajas:
1. Inversión superflua de capital en mercancías, que pudiera resultar mas
provechosa si se aplicase a otros fines productivos.
2. Aumento de gastos por intereses, pues el hecho de mantener exige ncias
excesivas y de evolución lenta, necesita mayores prestamos de capital y
durante plazos mas largos.
3. Baja del precio de venta, debido a la dificultad de movilizar las
mercancías a precio mas alto.
4. Aumento en los gastos generales, puesto que requiere un almacén mas
amplio y su consiguiente equipo, además de los gastos inherentes a la
manipulación de mercancías y los que se motiven por la posible
necesidad de tener que volver a marcar los precios de las existencias
cuando así resulte necesario por produci rse cualquier baja en el precio
de venta.
5. Perdida de prestigio y reputación comerciales por ofrecer géneros
deslucidos o pasados de moda.
c

@
c c
c

cc
c  
c

 c

ëechas las consideraciones que anteceden, es evidente que exis te una

relación esencial entre el régimen de compras de un negocio y su capacidad
para financiarlas. Aun cuando desde el punto de vista comercial sea posible
aumentar las ventas, puede no ser factible que estas se desarrollen, a causa
de que el negocio no este en condiciones de financiar el consiguiente aumento
de crédito a los clientes y el mayor volumen de compra que resultara preciso
para afrontar el aumento de las ventas. De aquí que la gestión de compras no
pueda considerarse una actividad aislada del negocio, sino siempre como una
consecuencia de la actividad de ventas y de los recursos financieros del
mismo.

 

cc
c

 c

Dentro de los grandes negocios comerciales no se advierte absoluta

uniformidad en los deberes y atribuciones asignad os al departamento
encargado de las compras. ëay algunos en que este departamento se organiza
con absoluta independencia del de ventas; en otros ( como ocurre
especialmente en los grandes almacenes), el encargado de compras lleva la
dirección de todas las operaciones con mercancías, ejerciendo un control
inmediato sobre la gestión de ventas. Es también muy corriente que el
encargado de compras tenga a su cargo una determinada sección comercial
para formar juicio sobre su éxito o fracaso según los beneficios que se
obtengan en la misma. Otras veces se asigna a cada sección una cuota de
beneficios, de la que es responsable este encargado de compras. Resumiendo:
el encargado de compras suele tener autoridad suprema en la dirección de
todas las gestiones de compra y venta, y por lo tanto, en el control de las
existencias de mercancías, sujetándose, como es natural a las limitaciones
generales. Que impongan los recursos financieros puestos a su disposición.
Suelen, pues, situarse también bajo el control del direct or de compras, los
empleados de almacén, los que se ocupen de marcar y renovar las marcas de
las mercancías y, en general, toda la campaña de intensificación de ventas.
Sobre los diferentes encargados de compras en las distintas secciones y para
controlar su labor hay generalmente un director o alto funcionario de la
empresa, cuya función principal consiste en compaginar las actividades locales
de aquellos de aquellos con el régimen general de compras ventas y finanzas.
c

c
c



ccc  cc 


cc

 c

Para el eficaz desempeño de su cometido, debe ser persona de amplia

experiencia y dotada de gran perspicacia en cuanto a los valores y
posibilidades comerciales de las mercancías. En lo que se refiere en concreto a
la gestión de compras, debe poseer información amplia acerca de los
mercados asequibles para las mercancías que haya de adquirir, teniendo en
cuanta su novedad y las corrientes de consumo. Con respecto a las ventas ha
de conocer a fondo las demandas de sus clientes y estudiar la posibilidad de
establecer otras nuevas. A este fin, el mejor índice para conocer la capacidad
adquisitiva de la clientela radica en el nivel de ventas obtenido en años
anteriores, hasta el punto hasta el punto de que la única base cierta para pod er
juzgar de las posibilidades de venta en lo sucesivo, consiste en considerar las
pasadas actuaciones relacionándolas con la situación del comercio en general
y con los planes proyectados para ampliar el negocio propio. Debe conocer la
calidad de las mercancías y el grado de confianza que merezcan las personas
de quien las adquiera; disponer también de un conocimiento cabal de los
precios, y estar, por ultimo, bien compenetrado con los recursos financieros de
su negocio, esforzándose por conseguir las mejores condiciones de crédito y
descuento.

„

cc
c

 c

Al ocuparnos de la factura comercial en el capitulo XVI expusimos ya la

tramitación típica de una operación de compras, por lo cual solo
mencionaremos ahora algunos otros puntos principal es en relación con la
misma. En las grandes empresas, la base de todos los pedidos suele ser una
requisición compra. Así ocurre especialmente cuando el encargado de estas
funciones es quien se cuida de gestionar los distintos departamentos. El
departamento que da origen a la requisición la formula por triplicado,
enviándose una para sus propios archivos. Mas tarde, cuando se cursa el
pedido al proveedor, el encargado de compras devuelve al departamento de
origen la segunda copia como prueba de haberse cumpl ido la requisición.
De los pedidos se formulan varios ejemplares; el original que se remite al
proveedor; una copia para la Tesorería, a titulo de información para la
consiguiente provisión de fondos; otra para la Intervención o departamento de
Contabilidad, y otra que se reserva el encargado de compras como base para
la prosecución de sus gestiones. Cuando se recibe la factura, que
regularmente precede a las mercancías, se comprueba por el departamento de
compras con el pedido, y si resulta conforme se cur sa al departamento de
contabilidad, donde queda retenida hasta recibir correspondiente aviso de
recepción de las mercancías que enviara el encargado de recogerlas. Si están
de acuerdo los tres documentos que entonces se hallarán en poder del
departamento de contabilidad, a saber: la copia del pedido inicial, la factura y el
aviso de recepción, se formula en los libros el asiento que aplique en la
empresa. Una vez efectuado el pago se archiva la factura en unión del
correspondiente justificante del reembolso . ëuelga indicar que procede poner
el mayor cuidado para obtener la seguridad de que las facturas no se cursen
c

mas que una sola vez para su pago y que todas ellas corresponden a pedidos
debidamente formalizados y realmente recibidos.

@
c

c
c 
ccc
c

 c

El éxito en la gestión de compras se funda en el conocimiento de dos

circunstancias, a saber: 1º, cuando debe comprarse y 2º, que debe comprarse.
El momento oportuno para comprar depende mas bien de las necesidades que
acusen las ventas que de las posibilidades que ofrezca el mercado, ya que las
mercancías se adquieren ante todo como objeto de cubrir las necesidades de
los clientes. Claro que también es necesario conocer la tendencia del mercado;
pero si las compras se efectúan íntegramente de acuerdo con dicha tendencia,
ello suele coincidir muy a menudo con la especulación de mercancías y a que
no se conceda a las ventas la atención que merecen como pauta de las
compras. Tiene asimismo gran importancia conocer gran importancia conocer
las diferentes clases de mercancías que puedan ser necesarias para atender la
demanda de los clientes. Una de las mejores fuentes de información a este
respecto consiste en seguir la norma de anotar aquellos géneros que los
clientes hubieran pedido y que no hayan podido servírseles por carecer de
existencias; para ello se hace regularmente uso de lo que se lama ³talón de
falta´.
Para la resolución de estas dos cuestiones fundamentales, relativas a cuando
debe comprarse y que debe comprarse, proporcionaran base los registros que
se llevan en el propio negocio para obtener el necesario control del movimiento
de mercancías. A este ultimo fin, resulta casi indispensable emplear algún
sistema de inventario perpetuo. Tratándose de un negocio pequeño, don de el
encargado de compras, generalmente el mismo dueño, esta en intima relación
con todos los departamentos, puede conseguirse un satisfactorio control de las
mercancías sin necesidad de recurrir a un inventario perpetuo; pero, en
cambio, en un negocio de cierta importancia, este inventario resulta
esencialísimo para ejercer el referido control sobre el movimiento de
existencias.
c

2
cc

c

Durante diciembre del 2000 ëuggins Company hizo una compra a crédito que
no había pagado al final de l año. Registro esta transacción de manera
incorrecta en $ 17,000 aunque el precio de factura de inventario fue de
$ 27,000. Ya que la empresa subestimo las compras y las cuentas por pagar
en $ 10,000 así que hace las siguientes correcciones a los asientos:
Utilidades retenidas 10,000
Cuentas por pagar 10,000

A causa de la demanda del acreedor para que se le pague, es difícil concebir

un error de esta naturaleza que siga sin detectarse hasta el 2002, per o de que
sucediera, ya se ha mostrado el asiento correctivo. Puesto que el inventario
final era correcto, el error no se eliminaba y la compañía ha sobreestimado su
ingreso en el 2002 y las utilidades retenidas hasta que los corrija.


cc  c

Va calidad de las partes y servicios adquiridos, así como la prontitud en su

entrega son cruciales. El departamento de compras puede ayudar a una
empresa a lograr la calidad si lleva a cabo lo siguiente:

½ Elegir proveedores conscientes de la calidad.

½ Asegurar que las ordenes de compra definan con claridad los requisitos
de calidad que especifican la ingeniería y el diseño de productos.
½ Vincular al personal técnico del comprador y el proveedor para diseñar
productos y resolver problemas técnicos.
½ Establecer relaciones de largo plazo con los proveedores basadas en la
confianza.
½ Proporcionar a los proveedores capacitación para el mejoramiento de la
calidad.
½ Informar a los proveedores cualquier problema que se presente con sus
productos.
½ Mantener una comunicación adecuada con los proveedores en relación
con los requisitos de calidad y los cambios en el diseño.
El gerente de una planta estadounidense que abastecía de material a un
fabricante japonés de dispositivos semiconductores para aplicaciones
electrónicas presento un ejemplo de la conciencia de la calidad de clientes
japoneses a un grupo de universitarios. El directivo estadounidense estaba
orgulloso y con razón, de tener el material de mejor calidad de este tipo
disponible de cualquier proveedor de Es tados Unidos, razón por la cual su
compañía había sido elegida. Sin embargo, cuando la empresa japonesa
sometió a pruebas el primer embarque de 9 millones de partes, se molesto
mucho por la falta de calidad e informo a la empresa estadounidense que
tendría que esforzarse o seria sustituida por un proveedor japonés ¡En la
inspección detectaron 5 partes defectuosas en el envío total!
c

El departamento de recepción de embarques es el vinculo entre compras y

producción. Su función consiste en asegurar que los a rtículos entregados
tengan la calidad especificada en el contrato de compra, tarea que realiza con
base en diversas políticas de inspección y prueba. Si el material que llega es
de alta calidad, no es necesario llevar a cabo inspecciones y pruebas
extensivas. En la actualidad, muchas empresas piden a sus proveedores que
ofrezcan pruebas de que sus procesos producen en forma consistente
productos de una calidad especifica y las compañías dan preferencia a
aquellos que así lo hacen.
Va calidad de los materiales y las partes que legan se vuelve mas importante
conforme aumenta el uso de la automatización flexible. Muchas empresas
estadounidenses han puesto en practica el concepto de administración
japonesa de la programación justo a tiempo ( ëust-in-time, JIT). Esta
programación requiere de que los inventarios se reduzcan a un mínimo. A fin
de mantener el ritmo de la producción, la calidad de los materiales debe ser
alta porque no hay inventarios estabilizadores disponibles para evitar la
inactividad. Por ejemplo Motorola ofrece ayuda y capacitación extensa a sus
proveedores a fin de mejorar sus capacidades y la calidad, pero a cambio
espera resultados. A los proveedores se les evalúa de acuerdo con la calidad
del producto entregado y la puntualidad de las entreg as. Solo conserva a los
proveedores que cumplen con los requisitos de calidad superior de la empresa.
c

Universidad Tecnológica de Bahía de Banderas

Noe Esaú Rodriguez Badillo

Gastronomía
Gestión de Compras

c
M
 
cc

c

1. No tengas un solo proveedor.

2. Antes de comprar revisa, precios, cantidad, calidad, tiempos de entrega.
3. Cuando hagas un trato con el proveedor, asegúrate de la seriedad del
mismo.
4. Busca proveedores que ten den un buen servicio.
5. No compres mercancía de mas.
6. Que nunca te haga falta mercancía, para evitar decir a un cliente que no
la tienes.
7. Antes de comprar verifica la cantidad de mercancía que tienes en
existencia.
8. Observa y estudia a tu competencia.
c

Universidad Tecnológica de Bahía de Banderas

Noe Esaú Rodriguez Badillo

Gastronomía
Gestión de Compras

c
M
 
cc

c

1. No tengas un solo proveedor.

2. Antes de comprar revisa, precios, cantidad, calidad, tiempos de entrega.
3. Cuando hagas un trato con el proveedor, asegúrate de la seriedad del
mismo.
4. Busca proveedores que ten den un buen servicio.
5. No compres mercancía de mas.
6. Que nunca te haga falta mercancía, para evitar decir a un cliente que no
la tienes.
7. Antes de comprar verifica la cantidad de mercancía que tienes en
existencia.
8. Observa y estudia a tu competencia.
c

 
cD
cc
!Dc 
c 

c 
c
"#
c



$c âSe ha ideado el
establecimiento de objetivos y de metas mas disponibles para usarlos en la
dirección del personal del departamento de compras? Como en orden de
prioridad, alcanzar una lista de objetivos es el punto de partida para un
comportamiento efectivo y eficiente y es crucial en la administración efectiva,
esto debe ser el punto de inicio âSon estas metas consistentes con las metas
generales de la organización? âSe ha establecido una meta para cada una de
las áreas principales que influyen en el comportamiento general de compras?
âSe han establecido términos en que se puedan medir? âCubren tanto el corto
plazo como el largo? âSon bien conocidas y co mprendidas por el personal de
compras? âEn el establecimiento de las metas se buscaron todos los ingresos
de los diferentes niveles dentro de la organización de compras? âSe revisan y
actualizan periódicamente?

!2
c 


c c M 
c D
c 
c

 
c c 


$c
âVa organización que aparece en el papel es realmente la organización que
esta trabajando? âVas líneas de autoridad y responsabilidad se han
establecido con apreciación razonable para la naturaleza de las actividades y
del personal disponible? Muchos de los datos requeridos para estos puntos se
obtendrán del presidente o de la cabeza del departamento. Pero la información
sobre que tan bien trabaja la organización y si las funciones realmente se
cumplen en la forma que el presidente o la cabeza del departamento piensan
que se hacen, será revelado solo después del estudio en los últimos niveles
dentro del departamento. Uno de los puntos clave en la evaluación es como
ocupa su tiempo realmente el personal de compras --âeste lo emplea en la
realización de su función, o mucho del tiempo se emplea en papeleo y
expediciones? âEsta razonablemente bien definida la política de compras?
âExisten políticas decisionales que son aceptadas por el presidente, así como
por otros ejecutivos de alto nive l como los gerentes de ventas, de producción y
de ingeniería que actualmente se llevan a cabo? Vas políticas son
frecuentemente difíciles de seguir y están sujetas a cambio de tiempo en
tiempo. Ninguno de estos hechos sirve de excusa para que el departamen to no
tenga políticas establecidas.

El establecimiento de políticas debe hacerse por escrito y distribuirse

ampliamente, no solamente entre los integrantes del departamento, sino en
toda la compañía e incluso entre los proveedores. Todos estos grupos debe n
tener una copia de esa política establecida en su propiedad. No solamente
deben conocerla y comprenderla sino tener acceso a esta como referencia. En
ninguna otra forma se pueden esperar los mejores resultados respecto a una
cooperación completa. Además esta familiarización general con las políticas
ocasiona una integración estrecha con las políticas de otros departamentos y
las modificaciones posibles y necesarias mas fáciles de efectuar. El hecho de
escribir ese procedimiento ayuda a definir la política en la mente de quienes
son responsables de realizarla y ayuda a observarla. Además, reducir las
c

políticas y procedimientos de una compañía a una forma escrita es uno de los

medios mejores de asegurarse de que el jefe del departamento ha reflexionado
cuidadosa, critica y constructivamente en los objetivos, políticas y problemas
administrativos a enfrentar por la organización.

!D
c


c 
c 

$c Existen dos buenas razones para
comprobar los procedimientos con detalle. Una razón es ser capa z de juzgar si
son adecuados. Va otra es que no hay camino mas seguro de localizar las
claves de los problemas departamentales que revisando los procedimientos
con el mayor cuidado. Si en algún sitio existe una debilidad general será
descubierta.

El numero de ordenes pequeñas y el volumen de las ordenes urgentes, por

ejemplo son tipos reveladores de información. Un análisis de las ordenes de
compra y una comparación de estas con las requisiciones correspondientes
indicaran tanto si estas están completas como la independencia con la que se
ejerce la asignación de las primeras. También ayudaran a aprender algo sobre
el grado de las ordenes de carro completo contra las ordenes de menos de un
carro, de la distribución de proveedores entre los que son locales y los que
están fuera de la ciudad, el grado de confianza en los abastecimientos
nacionales frente al de productores y del numero total de proveedores
empleados. âDe usar ordenes en blanco existe algún sistema de controlar la
liberación en su contra? âExiste alguna separación en las etapas de compras,
recepción y cuentas pagables? Vas formas mismas son claves de la
familiarización del personal con las ³herramientas de comercio´. Así también
esta el sistema del llenado: âCon que prontitud se pueden localizar los
documentos y las indagaciones, tanto las que se originan dentro como las que
se generan fuera del departamento son contestadas? âQué sistema de control
de documentos se usa? âQué registros-vendedor, orden de compras, contrato,
cotización, precio u otro-se guardan? âEn que grado se utilizan los registros
que se conservan?

Vos procedimientos y las formas son, como una regla, cosas muy pesadas;
para la mayoría de las personas son, no obstante, muy elementales y
rutinarias. Pero para un analista de la eficiencia no hay mejor pista que un
estudio de procedimientos. También aquí se podría encontrar si el
departamento tiene una descripción escrita o un manual de procedimientos. Va
preparación de un manual indica la exactitud en el pensamiento, la
certidumbre, la responsabilidad y la uniformidad de la operación, aunque,
desde luego, también puede tener efectos desagradables si se convierte en
una norma rígida y sirve para restar flexibilidad e iniciativa.
c

Universidad Tecnológica de Bahía de Banderas

Noe Esaú Rodriguez Badillo

Gastronomía
Gestión de Compras

!%&cc
 c
c
 
cc

$c

cc 


c


c

Es la función, la responsabilidad inherente de los departamentos de compras y

personal autorizado para adquirir los bienes y servicios que requiere la
empresa.
2
cc"

c

c

Es el grupo especializado de compras que se reúne periódicamente para

comentar los puntos sobresalientes del mercado y emitir a las unidades de
negocios de la empresa o clientes internos sus recomendaciones al respecto.
@

cc

 c

Es el personal adscrito a los departamentos de compras pertenecientes a la

Dirección de Cadena de Suministros, quienes adquieren los bienes y servicios
de la empresa.
@

c

cc

c

Es el personal de otros departamentos fuera de la estructura de compras

quienes han sido autorizados para realizar ciertas actividades de compras bajo
las políticas de la empresa.


cc
 
c 
c

Es la función responsable de las compras de materias primas, energía e

insumos químicos que son consumidos en los diferentes procesos de
fabricación o necesarios para el tratamiento de aguas, así como del empaque y
embalaje requerido para los productos envasados en los sitios de producción.


c&
c

Es la función responsable por las compras de bienes y servicios, que no sean

materias primas, ligados directamente al mantenimiento preventivo y correctivo
de los equipos, así como aquellos necesarios para el funcionamiento
administrativo del negocio, de los servicios tanto en las áreas productivas como
administrativas y los proyectos de inversión.
c

 
cc


c


c&
c

Todas las actividades de compras deberán ser conducidas de una manera

integra y de acuerdo con el Código de Étic a y en escrito apego con las políticas
y procedimientos de la empresa.
Contratos, acuerdos comerciales, y toda comunicación con proveedores que
implique un compromiso económico de la empresa deberán ser firmados o ser
del conocimiento, mediante copia, de al menos dos personas. De preferencia el
ejecutor, mas el jefe inmediato superior.
]

c

c

El personal de la empresa no revelara informacióna terceras partes que sea

considerada como confidencial.
En particular precios, datos de concursos, términos de contrato suministrados
por proveedores potenciales. En general toda la información de proveedores
debe ser manejada como interna de la empresa.
En caso de alguna duda sobre el manejo de la información confidencial, el
departamento jurídico o la instancia que se asigne en el momento deberá
definir y aclarar este punto y las medidas al respecto.


ccc

c

 c

Compras NO adquirirá bienes o servicios de o para empleados de uso o

consumo personal, las compras deben ser única y exclus ivamente para el
funcionamiento del negocio.

@


c
 
cc
c

c
c

Es responsable de establecer los objetivos, en línea con los de la dirección

general, a lograr por los departamentos de compras y facilitar los recursos para
la capacitación y el funcionamiento optimo de los mismos. Asiste a otras áreas
funcionales, cuando es necesario, en la interpretación de las políticas y
procedimientos de compras.
' cc

c

Es responsable de coordinar y supervisar el manejo optimo de la función de

compras, participa en las negociaciones mas importantes. Establece
procedimientos y estrategias para obtener los mejores resultados en las
adquisiciones de bienes y servicios. Vigila el cumplimiento estricto de estas
políticas y procedimientos. Acuerda con los usuarios las necesidades a ser
satisfechas por compras y es responsable por el cumplimiento cabal de los
objetivos.
c
c

V  cc

c

Es el responsable de coordinar, supervisar, distribuir y apoyar las actividades

de los responsables de compras. Vigila el estrecho cumplimiento de las
políticas y lineamientos éticos dentro de su área y dentro del negocio.
@

cc

 c

Vlevan a cabo las actividades de compras dentro de los lineamientos marcados

por esta política. Conducen las relaciones con los proveedores, buscan,
contactan y desarrollan nuevas fuentes de abastecimiento que cumplan con los
requerimientos y necesidades de la empresa.
Obtienen de los proveedores las mejores condiciones posibles como son:
precio, términos de pago, y tiempos de entrega en la adquisición de bienes y
servicios.
Son responsables en forma integral del proceso total de compras, dando
seguimiento al pedido desde que recibe la solicitud de un bien o servicio hasta
la total aceptación de los mismos por pa rte del usuario, resolviendo cualquier
problema que se presente en las diferentes etapas del proceso.
@

c

cc

 c

Cumple cabalmente con las políticas de compras, procedimientos y estrategias

establecidas para la adquisición de los biene s y servicios delegados.
Participa en la selección y desarrollo de proveedores, negocia las mejores
condiciones de precio posibles, términos de pago y entrega.
Conjunta, obtiene y entrega toda la documentación motivo de la compra,
necesaria para que el departamento de compras elabore los pedidos
correspondientes cuando sea el caso.
Para los productos de compra-venta y materia prima, los responsables de
Ñ teri
 Ñ n ement (MM) convierten las requisiciones de compra
provenientes del pronostico de ventas en pedidos, que envían a los
proveedores y se responsabilizan de dar seguimiento a estos pedidos hasta
que las mercancías arriban a nuestros almacenes y están disponibles para su
abastecimiento a nuestros clientes internos y externos«
c


c

c
cc


cc

c
(
c) 
c
c
c


cc

 c

Va actividad de compras es una actividad que se da a lo largo de toda la

compañía. Personas y departamentos fuera de los departamentos de compras
llevan a cabo diariame nte adquisiciones y negociaciones que involucran la
utilización de los recursos de la empresa. Por tal motivo se les delega autoridad
parcial para negociar preponderantemente los aspectos tecnológicos de estos
bienes o servicios, cumpliendo y apegándose es trictamente a las mismas
políticas, criterios de ética y requerimientos de los responsables de compras.
El papel primordial de las áreas abajo mencionadas es decidir sobre el aspecto
técnico de la adquisición, sobre el proveedor que pueda proveernos de est os
aspectos tecnológicos y que nos brinde las mejores garantías que estamos
buscando.

c
"
c
c
c


c 


cc
#

c c c 
#
c 


c 
c "
c 

c


c

c
c 
c

Vos bienes y servicios que están autorizados a negociar serán de los siguientes
tipos:

(
c#
c *+D #

Todo el personal autorizado ½ Transacciones con tarjetas de crédito corporativas,
de la empresa como: alojamiento y renta de autos en viajes
corporativos, alimentación.
Finanzas ½ Servicios contables profesionales de terceras
personas, seguros y finanzas.
Dirección de Personal (DP) ½ Servicios profesionales de DP y temas relacionados,
incluyendo reclutamiento, capacitación de empleados,
planes de retiro, etc. Servicios de comedor, servicios
municipales, servicios de mantenimiento y operativos
del edificio.
Relaciones Publicas ½ Promocionales, Servicios de impresión, eventos, ferias
y exposiciones, fiesta de fin de año.
Seguridad ½ Marcas, equipos y/o servicios especializados y
relacionados al tema de seguridad, higiene y
protección personal.
Departamento de proyectos ½ Proyectos de adquisición de activos fijos. Obra civil en
general.
Departamento jurídico ½ Servicios legales
Vogística: Recepción, ½ Almacenamiento o terminales de embarque
manejo y distribución de ½ Almacenes/Terminales marítimas
mercancías ½ Carros, tanques, tolvas, plataformas, ferrocarril
½ Transporte en general
Departamentos de ventas ½ Productos de compra-venta, investigaciones de
mercado, servicios profesionales de terceros por
representación, asistencia técnica a clientes por
terceros.
Responsables de planeación ½ Maquilas y colocación de pedidos de los productos de
y/o producción compra-venta.
Ñ teri
Ñ n ement (MM) ½ Colocación y seguimiento de pedidos para la
adquisición de materias primas para las diferentes
plantas de la empresa.
Vogística/Distribución ½ Agentes aduanales, fletes, impuestos, tarifas,
internacional derechos aduanales, etc.
c

Departamento de sistemas ½ Negociaciones con compañías que lleven a cabo el

desarrollo e implementación de hardware, así como
empresas de desarrollo de software y empresas
prestadoras de servicios de sistemas y
telecomunicaciones.
El departamento de sistemas decidirá sobre los
aspectos tecnológicos mas ventajosos para la
empresa y compras participara en todo momento en
las negociaciones comerciales para obtener las
mejores condiciones económicas.



c

Vas personas responsables de estas adquisiciones están obligadas a:

½ Conocer y cumplir el código de ética de la compañía. Evitar en todo

momento el conflicto de intereses, por tanto no se aceptan negocios en
donde el negociador tenga lazos familiares, de copropiedad, empleo o
subordinación con el proveedor.
½ Buscar y obtener las mejores condiciones para la empresa en calidad,
términos de pago, precio y condiciones de entrega. Condiciones de pago
de contado por adelantado siempre deberán ser autorizadas por el
gerente de compras, director de la cadena de la cadena de suministros o
líder de compras según sea el caso o monto a adquirir.
½ Para montos negociados debajo de US$25,000 se requiere de una
cotización por escrito. Arriba de este monto siempre se requerirán
mínimo tres cotizaciones. En caso de no poder contar con estas tres
cotizaciones se deberá anotar la causa o motivo que justifique esta
situación.
½ Vas facturas derivadas de estas compras, para su pago deberán ser
autorizadas por el responsable del centro de gastos a que se hará dicho
cargo.
½ Al final de cada compra deberá existir un expedient e de la misma con:
convocatoria y/o bases en caso de concurso, cotización, 1 o 3 según
sea el caso, tabla comparativa cuando sea el caso, copia de la factura
autorizada por el propietario del centro de gastos.
½ A criterio de la dirección general, de la dir ección de la cadena de
suministro o la gerencia de compras los responsables de estas
adquisiciones podrán ser auditados a fin de dar cumplimiento a lo
estipulado por esta política.
c

 
c c

c 
,c



c 

c 

c c
 

cc
c 
c
M
c

Toda adquisición de bienes o servicios debe estar soportada por una

requisición en el sistema operativo (ERP D
tw re Dstem) debidamente
autorizada y liberada conforme a las políticas de niveles de autorización
vigentes.
El usuario es responsable de describir debidamente en la requisición el bien o
servicio requerido, desglosando por partida los rubros a adquirir, así como,
indicar la fecha de requerimiento y obtener del responsable del área la
liberación correspondiente.
El responsable del área libera electrónicamente la requisición, revisando los
montos y cuentas de aplicación respectivas.
Para materia prima, productos de compra -venta y materiales del almacén
técnico las requisiciones son generadas por el sistema operativo (ERP)
mediante la corrida de MRP o MPS.
Vos pedidos se formulan conforme a lo establecido en los procedimientos de
compras.
Vos elementos mínimos que todo pedido debe contener son:

½ Proveedor, dirección, Telf 3-m i
3

½ Agente aduanal o planta a la que se consigna la adq uisición.
½ Descripción de lo solicitado, cantidad y precio.
½ Términos y fecha de entrega.
½ Términos de pago
½ Cuando sea necesario: cláusulas de penalización, embalaje requerido,
pago de fletes y cualquier otra condición negociada con el proveedor.

Ñ

cc
c

Solo es facultad de los departamentos de compras y de los responsables de

ÑÑ para materia prima y los productos de compra -venta, el hacer las
modificaciones de cualquier índole a los pedidos.
Vas diferencias en precio de pedidos previamente fincados, deben autorizarse
antes de su pago por los correspondientes departamentos de compras y para
los productos de compra-venta por los departamentos de ventas
correspondientes. Toda la modificación de p recios deberá ser autorizada por el
gerente de compras y/o líder de compras y de ÑÑpara productos de compra-
venta, mediante el régimen de autorización de pedidos en el sistema
operativo(SAP) cuando sea el caso.
c

En el caso de diferencia en volúmenes, las tolerancias para la recepción de las

cantidades deben autorizarse por los correspondientes departamentos de
compras y ÑÑ para compra-venta en caso de no estar establecidas
previamente en los pedidos. Vos cambios en los volúmenes en los pedidos
deberán estar soportados por una requisición, memo o e-m i
, de acuerdo al
monto y volumen y serán autorizados acorde a la política de autorización de
pedidos, tomando en cuanta el valor total del nuevo importe.
Va cancelación total o parcial del pedido es decisión d el responsable de
compras de común acuerdo con el usuario y de los departamentos de ventas
para compra-venta.
Cualquier modificación a un pedido debe de efectuarse en el sistema operativo
(SAP), y para el caso de importaciones informar al departamento de t rafico. Vos
márgenes de tolerancia para modificar un pedido sin requerir una requisición
adicional son:
Materias primas e insumos ½ Cantidades entregadas dentro de +-10% son aceptadas
sin modificación electrónica del pedido, ya que el
sistema operativo (SAP) ha sido parametrizado en este
sentido, cerrando los pedidos en forma automática.
½ Cantidades entregadas que rebasan los anteriores
porcentajes citados, deberán ser autorizadas por el
departamento de compras, mediante modificación en
sistema operativo del pedido o deben ser rechazadas.
½ Mermas:
½ Embarques por pipa o marítimos, se acepta una
diferencia de +/-0.5% de lo facturado por el proveedor
sin que esto genere descuento o pago adicional.
Mermas superiores serán reclamadas al proveedor y al
seguro.
½ Va cancelación de los pedidos será acorde a las
necesidades establecidas por el Ñ (Ñ teri

equirement 
nnin) y en común acuerdo con
disposición de materiales.
Materiales de ½ Cantidades entregadas +/-5% son aceptadas sin
mantenimiento y/o modificación al pedido, siempre y cuando se haya
proyectos previamente establecido en los parámetros del mismo.
Esto aplica para materiales que su cantidad exacta se
define al embarcar, como tubería, cables, etc.
½ En el caso de servicios es aplicable cuando en un
servicio especifico el total se determina y aprueba al
final del mismo y se contrata en base a precios unitarios
con una autorización de monto global. Va modificación
no debe superar el monto autorizado, en caso contrario
se maneja como nueva requisición para cubrir el monto
faltante.
½ Para pedidos de servicios contratados con un monto fijo
que por error de captura de la requisición o que por
cambio de alcance justificado rebase los montos
autorizados, la tolerancia aceptada será hasta un
máximo de un 5%, siempre y cuando este no rebase
US$ 500,00
c

Otras compras ½ Cantidades entregadas en exceso y/o deficiencia para

productos promocionales, papelería e higiénicos hasta
10% son aceptadas, previa autorización del
departamento solicitante y modificación electrónica del
pedido por parte del responsable de compras.


ccM
c

Vas adquisiciones se ejecutan a través de un contrato firmado por dos

ejecutivos con poder legal otorgado por la empresa y/o con un pedido liberado
mancomunadamente en el sistema ope rativo (SAP) de acuerdo a los siguientes
rangos:
Ejemplo:
2 Responsables de compras (M0,M1) ëasta US$ 25,000

M0+Víder ëasta US$ 100,000

M0+Víder+Gerente ëast a US$ 200,000
M0+Víder+Director Mas de US$ 200,000
V
c


+
c c 
c 
c c #
c


c c 

c
 
ccc
c

#
c
c


+
cc
c


c
c 
c 

c

c 

 c V
c 
c c 
c 
c
 c c 
c c 

c 



c c c 

c c

c c


cc
c#


c-  ,c ,c 
.cc
c

c
c
 
c
c

c


cc
#
ccc
c

#
c

Vos responsables de compras son los únicos autorizados para dar de alta en el
sistema operativo a nuevos proveedores y de modificar la información existente
en el maestro de proveedores. Es su responsabilidad el mantenerlo
actualizado. Poniendo especial atención en que estos deben otorgar a la
compañía condiciones de pago acordes a lo marcado en el inciso
correspondiente de este documento. Vos responsables de compras deben
cuestionar el alta de proveedores con términos de pago menores a los
estipulados.


c
c

Vos productos y servicios solicitados a través de requisiciones y/o

memorándum debidamente autorizados que no excedan de US$ 200 (monto
máximo por factura) pueden ser consideradas ³compras menores´ y ser
pagadas por caja chica, si así lo decide el re sponsable de compras. En estos
casos no se hace pedido alguno y los datos de la compra como:

½ Proveedor
½ Precio
½ Términos de pago y
½ Autorización.
c

Se registran y adjuntan a una copia impresa de la requisición y/o memorándum

(cuando exista) y/o de la factura, con el objeto de que puedan ser auditados
posteriormente en caso de ser requeridos.



c

cc+
c #
 c

Vos servicios y adquisiciones de bienes y materiales estratégicos se

respaldaran por un contrato firmado por dos personas con poder nota rial y
además el Vo. Bo. Del departamento jurídico, acorde a:
M
c
cc #
 c

½ Servicios que implican el establecimiento de una relación laboral en

nuestra empresa, mayor a tres meses (personal eventual y becarios por
DP, corretaje de bienes raíces po r finanzas, etc.).
½ Servicios de outsourcing.
½ Servicios de ingeniería, servicios de construcción, montaje y de
supervisión con duración de mas de tres meses y monto mayor a US$
50,000.
½ Servicios de arrendamiento como almacenes, responsabilidad de las
gerencias de almacenes.
½ Maquilas (fabricación por terceros).
½ Fabricación de materias primas y/o equipo en forma exclusiva para la
empresa, que por razones de confidencialidad o de protección de
patentes se requiera prever aspectos legales.
½ Consignación.
½ Por su importancia estratégica para la empresa (materias primas
principalmente).
½ Por la duración o vigencia del servicio.
½ Transporte de personal.
½ Servicio de comedor.
½ Vigilancia.



c
c

Contrato individual elaborado por el departamento jurídico para cubrir los

aspectos legales de alguna operación de compra especifica. Deberá ser
firmado hoja por hoja por al menos dos personas con poder notarial para tal
efecto y con Vo. Bo. Del departamento jurídico.
M
c

c


c

El formato normal de pedido cumplirá la función de contrato cuando la

legislación del país proveedor así lo establezca, aun para aquellos servicios
mencionados anteriormente en esta sección. Para tal efecto se deberán definir
en el pedido los tribunales que imparten jurisprudencia en los países de origen
de los bienes y servicios o se deberá hacer mención de la /
#cc
c
0

c (
c

c


c ] 


c c

c1
ccc
c cc2234 c
c

D #
c


c
c
 
c
 c

ëoteles, autos, gastos de viaje, boletos de avión, fletes, agentes aduanales,

seguros, capacitación, publicidad, etc. Se rigen por políticas especificas.


cc

c

Preferentemente se fincan pedidos a proveedores que nos otorguen mínimo 60

días de crédito. Es responsabilidad de los departamentos de compras o de los
responsables delegados de compras buscar las mejores alternativas para la
empresa antes de asignar un pedido.
Para materiales estratégicos o de alto volumen de consumo se buscara
implementar conjuntamente con el proveedor del establecimiento vía
consignación, donde la administración de los inventarios corra a cargo del
proveedor y la facturación de los materiales sea posterior al consumo. El
termino de pago iniciara con la fecha de facturación.
Es responsabilidad de cuentas por pagar revisar que se cumpla lo establecido
en el pedido para hacer el pago correspondiente.
Semanalmente la gerencia de tesorería obtiene la programación de pagos y
valida los importes, es responsabilidad de tesorería comunicar a l os
responsables de compras las posibles reprogramaciones de pago por falta de
datos del proveedor y/o cualquier problema que impida su pago en tiempo.
Va verificación de los documentos es responsabilidad de la gerencia de
contraloría, según lo establecido en la política de ³cuentas por pagar´.
Vas áreas de compras son responsables de hacer las aclaraciones pertinentes
cuando los datos de la factura no correspondan al pedido o a la nota de
entrada y en su caso efectuaran las modificaciones necesarias al pedi do.
5

cc


c


 c

Cuando se pacta una operación con el pago de un anticipo se debe solicitar

una fianza, excepto cuando los términos de pago por la recepción del bien o
servicio sucedan en un tiempo muy corto (hasta un mes) como es el caso de
eventos de capacitación, convenciones, ferias y exposiciones, en pago directo
a hoteles, locales para convenciones, lugar para ferias, exposiciones y
donativos.
V
c 

c c

c c c c 
c  
c 
c 
c 

c

c
c
 cc(D6c3,333c

Siempre quedara a criterio de los responsables de compras el solicitar una

fianza aun cuando no rebase el monto anterior.
c

Es responsabilidad de compras y de los responsables delegados de compras

recabar la fianza del proveedor para garantizar el buen uso del anticipo, el
cumplimiento a la entrega y/o la garantía de funcionamiento dependiendo de
cual sea el caso. Compras revisara las condiciones de la fianza a fin de que
cumpla con los estipulado en el clausulado del contrato o del pedido.
Vas fianzas deberán ser tramitadas a través de tesorería o el broker autorizado
para tal efecto.
Compras en común acuerdo con el usuario será la única responsable de liberar
la fianza una vez que se ha cumplido lo establecido en el pedido y el plazo que
cubre dicha fianza.
El original de la fianza se entrega a tesorería para su administración y custodia,
ya que ellos son los responsables de citar los lineamientos de seguros y
fianzas dentro de la empresa.
Para el caso de proveedores extranjeros se substituyen estas fia nzas por
garantías bancarias, las cuales son generadas por bancos o instituciones
crediticias acreditadas mundialmente. Estas garantías también son
resguardadas por tesorería o departamento de finanzas autorizado en el sitio
de trabajo.
Dcc
#
c

Para áreas bajo normativa de ISO9001-2000 como: materia prima, compra-

venta, envases, servicios de transporte, áreas de almacenamiento,
capacitación, salud ocupacional, vigilancia industrial, servicios de prueba y
análisis de prueba por terceros, reactivos y estándares, equipo de laboratorio,
servicio de calibración y mantenimiento preventivo, y protección ambiental rigen
los criterios de aprobación indicados en los correspondientes procedimientos.
En los casos donde no aplique el inciso anterior, la s elección de proveedores
se hará conforme a los criterios definidos, por el proceso de selección y
aprobación de proveedores de aplicación general en la empresa.


cc
c

Vos servicios señalados en el anexo 1 de esta política podrán ser contratado s o

adquiridos sin requerir la elaboración y autorización de pedido alguno, sin
embargo queda a criterio del responsable de compras elaborar un pedido para
cualquiera de los servicios mencionados, si este se requiere. El usuario será
responsable de mantener y mostrar el respaldo de estas adquisiciones, como
arriba se indica en esta política, cuando sea requerido. Vos documentos mas
comunes de estas compras son: contrato, cotización, cuadro comparativo,
cuando sea el caso, e-mail o solicitud de adquisición. Para el pago de estas
compras el usuario recibirá la factura correspondiente del proveedor y deberá
obtener la autorización de la misma del responsable del centro de gastos que
recibe el cargo, quien firma de aceptado y/o en su ausencia el › ntr
er de la
división, y/o el director según sea el caso. Va factura autorizada deberá
depositarse en el buzón correspondiente con la leyenda ³NO REQUIERE
PEDIDO´, para su programación de pago. Vos términos de pago serán aquellos
que fueron dados de alta en el Master d e proveedores.
c

En el caso de compras repetitivas los responsables de compras deberán

participar en el desarrollo de estos proveedores y sus negociaciones.

Anexo 1
Conceptos cuya adquisición no requiere de elaboración de pedido
(Estos conceptos no aplican cuando son parte de un proyecto)
Para todos los casos indicar en la factura el o los centros de gastos que son
afectados por estas adquisiciones. Cuando se afecte mas de un centro de
gastos se indica el porcentaje en que el monto de la factura será distrib uido.


c V

c+
c


c
Análisis de productos químicos Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Clases de idiomas, cursos, Esta autorización debe estar de acuerdo con la política de
seminarios, diplomados capacitación de los empleados de Dirección de Personal.
Comisiones por ventas a Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
promotores obligaciones.
Membresías clubs Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Suscripción a periódicos y Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
revistas obligaciones.
Publicidad en periódicos y Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
revistas: Publicidad, esquelas y obligaciones.
anuncios.
ëonorarios por asesorias- El usuario debe asegurar y proteger los intereses de la
consultoras: jurídica, fiscal, empresa mediante un contrato legal.
legal, nominas, sueldos,
gestorías, personal por
administración, outsourcing
ëonorarios por becarios Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones
Enlaces de comunicaciones Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones
Telefonía-Telmex Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones
Celulares, radios Para el caso de celulares y radios se maneja sin pedido los
pagos generados por uso el diario. Va adquisición y
mantenimiento de los mismos, si requiere de un pedido
negociado por compras y autorizado por el área de
sistemas.
Tramites de Vicencias Para este caso no se incluyen las licencias de software de
uso de equipos de proceso en producción y mantenimiento,
para estas se requiere un pedido y vo. bo. de sistemas.
Mantenimiento a El usuario deberá asegurar el servicio mediante una póliza
conmutadores/servidores de mantenimiento con el proveedor original.
Mantenimiento a equipo de Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
videoconferencias obligaciones.
Cableado de edificio Solo se requiere pedido dentro de las áreas operativas.
Outsourcing de resguardo de Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
cintas de respaldo e obligaciones.
información
Servicios de larga distancia Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
para faxes obligaciones.
Asesorias en aseguramiento de Ser requiere contrato de servicios y licencia vigente del
c
calidad
Donativos




c+
c



Encuestas de sueldos
Estudios socio económicos
Gas para el edificio
Gasolina para autos utilitarios
Boletos de avión
Sesiones de trabajo externas
ëonorarios por estudios
mercado
Cuotas a cámaras
asociaciones
ëonorarios médicos
Renta de bodegas
Renta de oficinas
Selección y/o reclutamiento de
personal por servicios externos
Servicio de comedor
Servicio de taxis
Servicio de limpieza
(outsourcing)
Servicio de vigilancia
Servicio de mantenimiento de
plantas dentro del edificio y
jardinería externa
Servicio de transporte de
valores
Servicio de estacionamiento
para empleados
Servicios de
mensajería/paquetería
Servicios de mantenimiento de
autos
ëorarios por tramites y gestoría
relacionados con autos de la
compañía
Servicios de mudanzas
Servicios de fotocopiadoras in
situ
Servicios de maquilas
proveedor para prestar este servicio.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
V
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.c
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
de Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
y Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Se requiere contrato legal.
Se requiere contrato legal.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Compras es responsable de negociar anualmente el costo
de los servicios con el proveedor. El empleado usuario del
servicio solo podrá usar los taxis autorizados por la empresa
y presentara al taxista el formato de solicitud de servicio
firmado por su jefe. Mensualmente se pagara este servicio
cargando a los centros de gastos correspondientes el
servicio prestado.
Se requiere contrato legal.
Se requiere contrato legal y licencia vigente del proveedor
para prestar este servicio.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Se requiere contrato legal.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Se deberá asegurar el servicio con un contrato y una póliza
de mantenimiento.
Se debe negociar con el maquilador un contrato de servicios
y uno de confidencialidad por las formulas usadas.
c
Servicios de traducciones de
documentos


c

c+
c


c
ëonorarios por servicios de
cobranza
Fletes fuera de contrato de
transporte
Pagos de servicios municipales
y federales: CFE, COMAPA,
CNA, impuestos, IMSS
Vales de despensa y gasolina
Gastos para eventos (fiesta de
fin de año, celebraciones,
cócteles a clientes)
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
V
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Adquisiciones hechas fuera de los dptos. De compras y
obligaciones.
Para control de estos eventos el área contable generara a
solicitud del usuario una orden interna en el sistema
operativo para aquellos gastos con presupuesto superior a
US$ 5,000.
c

1cc

c
0


c

Somos gente de fe en nosotros mismos, en nuestro trabajo y en nuestra

empresa, un equipo altamente motivado y capacitado que asume sus retos con
imaginación, ética, y coraje ³Vivimos los valores que pregonamos´.

Somos la primera frontera, la imagen de la empresa ante nuestros

proveedores, ³nuestra gente es la empresa y cada persona es responsable de
construirla´. Estamos totalmente conscientes de la responsabil idad,
consecuencias e impacto de cada una de nuestras acciones, logros y fracasos
a lo largo de todos los procesos que constituyen nuestro negocio. ³Sabemos lo
que hay que hacer, sabemos como hacerlo y lo hacemos´.

M
#
c

Va calidad y la mejora continua son nuestra bandera. Un cumplimiento exacto

de lo pactado en cada entrega construye una sólida confianza en nuestros
proveedores. Somos absolutamente leales a la calidad, un buen precio y aun
extraordinario servicio. ³Vo excelso es raro´, pero alcanzable con esfuerzo y
tenacidad.
Buscamos ³alianzas y negocios a largo plazo, mutuamente rentables´, con
socios que comparten nuestra visión y día a día se preocupan y contribuyen a
mantener la competitividad de nuestra empresa.
El mundo entero es nuestra pale stra, las distancia, los aspectos culturales y los
idiomas no son un impedimento para lograr nuestras metas. ³vemos, prevemos,
negociamos y proveemos´.
Favorecemos a aquellos proveedores que aportan a nuestra empresa, puntos
extras, valor agregado, innovación, ventajas técnicas y soluciones que ayudan
a nuestros clientes a hacer mejor sus productos.
c 
cc
cc

 c

Nuestros clientes internos y unidades de negocios nos ven como un apoyo

incondicional y el brazo derecho que soluciona sus problemas cabalmente y
satisface plenamente sus necesidades, porque cumplimos lo que nos solicitan,
porque aprovechamos nuestra fortalezas para conseguir los mejores precios y
condiciones, porque ³somos puntuales ateniéndonos a la palabra dada´.
Sentimos como propios sus éxitos en el mercado, estamos orgullosos cuando
ellos alcanzan máximos de producción y ventas, compartimos la alegría y
satisfacción de los ingenieros al admirar y ver la conclusión de los proyectos.
³Estamos comprometidos con el éxito de nuestros clientes, dándoles apoyo
para crear y defender mayor valor´.
c

Igualmente sufrimos y somos solidarios en sus fracasos y pro -activamente

aportamos lo mejor de nosotros para no repetir lo equivocado.
* #c
c
 c]0 „2@ÑD c

 
 rks) En fabrica: se aplica para todo tipo de transporte, siendo la
referencia la planta del fabricante, el almacén o el tanque donde el proveedor
tiene almacenado el producto. Vos de exportación y carga del transporte corren
por cuenta del comprador.
Ejemplo:  planta Celaya,  tanque en Coatzacoalcos.
D
ree 
nside Dip) Vibre al costado del barco: se aplica única y
exclusivamente para transporte marítimo, siendo la referencia al puerto de
salida convenido. Va responsabilidad del proveedor finaliza cuando la
mercancía se encuentra al lado del barco, lista para ser cargada en el puerto
de salida. El vendedor lleva a cabo los tramites aduanales de exportación.
Ejemplo: para mercancías que vienen de India hacia México es correcto aplicar
D Mumbai o D Kolkata.

 
ree n  rd) Vibre a bordo: se aplica única y exclusivamente para
transporte marítimo, siendo la referencia el puerto de salida convenido. Va
responsabilidad del proveedor finaliza cuando la mercancía cruza la borda del
barco en el puerto de salida, el vendedor realiza los tramites aduanales de la
exportación.
Ejemplo: para mercancías que vienen de Europa hacia México es correcto
aplicar  Amberes o   Rotterdam, o   ëamburgo.

 stnsur n›e ndreit) Costo seguro y flete: se aplica también única
y exclusivamente para transporte marítimo, siendo la referencia el puerto de
arribo convenido. Va responsabilidad del proveedor finaliza cuando la
mercancía cruza la borda del barco en el puerto de partida. El vendedor paga
el flete, seguro (minima cobertura) y gastos aduanales de exportación hasta
llegar al puerto convenido de arribo. El comprador asume los riesgos de daño o
perdida cuando la mercancía cruza la borda en el puerto de partida.

Ejemplo: para mercancías que provienen de l exterior hacia México es correcto

aplicar Altamira, o  Manzanillo, o  Veracruz.

 st nd reit) Costo y flete: se aplica igual que el anterior, pero el
seguro lo paga el comprador.
DD
De
iver ex Dip) Entrega sobre el barco: solo se usa para transporte
marítimo. Siendo la referencia el puerto de destino convenido. El vendedor
pone la mercancía a disposición del comprador a bordo del barco finalizando
aquí su responsabilidad. Por tanto los gastos y riesgos de descarga y gastos
aduanales de importación corren a cargo del comprador.
Ejemplo: Para mercancías provenientes de Europa hacia México es correcto
usar DD Altamira, el vendedor paga el flete y seguro hasta llegar a puerto
mexicano.
c

D
De
iver ex u ) Entregado en muelle: se aplica igual que el anterior,
solo que adicionalmente el vendedor se hace responsable de la descarga de la
mercancía del barco y la pone a disposición del comprador en el muelle. Vos
gastos de importación corren a cargo del comprador.

ree  rrier) Vibre transportista: se aplica para todo tipo de transporte,
siendo la referencia cualquier punto de origen convenido entre comprador y
vendedor donde la mercancía será entregada a un transportista. Va
responsabilidad del proveedor finaliza cuando la mercancía es entregada al
transportista en el punto convenido, los gastos de carga y descarga de la
mercancía serán cubiertos por el vendedor o el comprador dependiendo del
lugar convenido de entrega, cuando la entrega se lleva a cabo en las
instalaciones del vendedor este cubrirá los gastos, en cualquier otro punto de
entrega serán responsabilidad del comprador. El proveedor no paga gastos de
exportación, ni cruce de frontera.
Ejemplo: para una mercancía proveniente de ëouston que será entregada en
Varedo TX. En las instalaciones de un transportista contratado por el
comprador para ser importada hacia México es correcto usar  Varedo TX.
Vos cargos de exportación y cruce de frontera serán con cargo al comprador.

 rri e  id  ) Transporte pagado hasta: se aplica para todo tipo de
transporte terrestre dentro del territorio nacional o de otro país en el extranjero,
con flete pagado hasta el punto de referencia convenido. Siendo la referencia
cualquier punto dentro de las fronteras del país convenido. Va respons abilidad
del proveedor finaliza cuando la mercancía es entregada al primer transportista.
El riesgo de daño o perdida de la mercancía corre a cargo del comprador. Si en
el trayecto al punto convenido se cruza alguna frontera los cargos de
exportación corren por cuenta del vendedor.
Ejemplo: para una mercancía proveniente de Monterrey que será entregada
con flete pagado en la Cd. De Querétaro es correcto aplicar  planta
Querétaro.

 rri e nd nsur n›e    ) Transporte y seguro pagado hasta: se
aplica igual que el anterior, pero además el proveedor paga el seguro hasta el
punto convenido de arribo.
D
De
iver t r ntier) Entregado en frontera: se aplica para transporte
terrestre que llega hasta la frontera entre dos países, siendo la referenci a la
frontera terrestre de entrada al país sin cruzarla. Vos gastos de exportación
corren a cargo del proveedor. Va responsabilidad del proveedor termina cuando
la mercancía es entregada en las instalaciones del agente aduanal, al cual
viene consignada la mercancía, en la frontera de Varedo TX.
Ejemplo: Para mercancías que provienen de USA es correcto aplicar D
Varedo TX.
DD
De
iverDut id) Entrega con impuestos pagados: se aplica para todo
tipo de transporte siendo la referencia algún punto conveni do dentro del país
importador, en el cual ya se cruzo la frontera y se nacionalizo la mercancía
c

mediante el pago de los impuestos. Va responsabilidad del proveedor finaliza

cuando la mercancía arriba al punto convenido.
Ejemplo: para embarques de mercancía s provenientes del exterior en donde el
proveedor ofrece un servicio d r t  d r asumiendo todos los gastos y
riesgos hasta colocar la mercancía en la planta de un cliente en la Cd. De
México, es correcto aplicar, DD planta Cd. De México. Vos gastos de
descarga corren a cargo del comprador.
DDU
De
iverDutUnp id) Entrega sin pago de impuestos: se aplica igual que
el anterior, pero los impuestos y gasto relativos a demoras para la importación
corren a cargo del comprador.

2#

c
c
c

cc

c

Pesos y medidas: Sistema Métrico Vs Sistema Ingles.

Vas equivalencias deberán usarse de acuerdo a los requerimientos de cada
adquisición. Para volúmenes enormes pueden utilizarse hasta la quinta o la
sexta fracción si es necesario.
1 Tonelada métrica (tn)= 1000 Kg.
1 Kilogramo (kg)= 1000 miligramos (mg)
1 kilogramo (kg)= 2.20462262 lb
1 libra (lb)= 0.45359237 kg
c

c
c

*


c

Diccionario de Va Real Academia Española

Evans James R. & Vindsay William M. Administración y control de calidad Edit.
Cengage, Vearning Editores SA. De CV. 7ma edición 2008.
Gestión de compras negociación y estrategias y aprovisionamiento Martínez
Moya Emilio, 4º Edición, editorial FC.
http://www.definicionabc.com/economia/compras.php
Kester Roy B. Contabilidad Teórica y Practica. Edit. Vabor S.A. 7ma Edición
1975
Manual De la SECOFI
Michiel Venders. Políticas de compras y Materiales Edit. CECSA.

Memoria UTBB
Nicolai, Vorena & Bazley, John Contabilidad Intermedia. Edit. Thomson 8va
Edición 2001.
Palacios García Daniel Vas compras en su empresa. Edit. Panorama.