PM-NT-1 El Entorno y Rol Del Director de Proyectos

02A.
El Entorno y Rol de Director de Proyectos NV 2017

NT – Nota Técnica
Nota Técnica:
02A. El Entorno y Rol del Director de Proyectos
(01) Descripción General del Entorno del Director de Proyectos.
Determinados factores del entorno de la organización pueden influir en los proyectos y estas influencias
pueden tener un impacto favorable o desfavorable en el proyecto. Los directores de proyecto deben
aprender a gestionar tales factores. Las dos categorías principales de influencias son:
 Los Factores Ambientales de la Empresa (EEFs). Se originan tanto dentro como fuera del ámbito del
proyecto y la empresa (con mucha frecuencia, fuera de la empresa), pudiendo tener un impacto
considerable para la organización y, como consecuencia, para los portafolios, programas o proyectos.
 Los Activos de los Procesos de la Organización (OPAs). Son internos a la organización. Pueden surgir
dentro la propia organización, de un portafolio, de un programa, de otro proyecto o de una
combinación de estas fuentes.
Influencias de un Proyecto
(02) Factores Ambientales de la Empresa (EEFs).
Los Factores Ambientales de la Empresa (EEFs) refieren a condiciones que escapan del control al equipo de
proyecto y que influyen en el proyecto, condicionándolo o restringiéndolo. Estas condiciones pueden ser
internas y/o externas a la organización. Los EEFs se consideran entradas de muchos procesos de gestión del
proyecto, especialmente de todos los procesos de planificación.
Estos factores pueden influir, de manera positiva o negativa, sobre el resultado esperado de cada proceso de
gestión. Es decir, que los EEFs y OPAs, tienen una influencia significativa a la hora de gestionar el éxito del
proyecto.
(A) EEFS internos a la organización.
Los EEFs internos a la organización más frecuentes e influyentes son:
Master Profesional en Dirección Estratégica de Proyectos (MPDEP)

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02A. El Entorno y Rol de Director de Proyectos NV 2017
 Cultura, estructura y gobernanza de la organización, que incluyen, entre otros, la visión, misión,
valores, creencias, normas culturales, el estilo de liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad, la
etiqueta y el estilo de trabajo de la organización, la ética y código de conducta aplicados,
 Distribución de las instalaciones y los recursos, que incluyen, entre otros, no solo las localizaciones
geográficas de las fábricas y oficinas, también los equipos virtuales y los sistemas,
 Infraestructuras, por ejemplo, los equipamientos e instalaciones existentes, los canales de
telecomunicaciones, la disponibilidad y capacidad del hardware informático,
 Software informático, por ejemplo, aplicaciones, interfaces de red entre aplicaciones, sistemas de
gestión de la configuración, de coordinación de trabajos y d distribución de información,
 Disponibilidad de recursos, que incluyen, entre otros, restricciones para la contratación de
personal, proveedores y subcontratistas cualificados, acuerdos de colaboración,
 Capacidad de los empleados, por ejemplo, el conocimiento, habilidad y capacidad de los
empleados, es decir, su pericia y competencia.
(B) EEFS externos a la organización.
Los EEFs son externos a la organización más frecuentes e influyentes son:
 Condiciones del mercado, competidores, cuotas de participación, posicionamiento y

reconocimiento de marcas registradas,
 Asuntos de índole social y cultural, código de responsabilidad social aplicado en el sector, clima
político y percepción de la conducta idónea,
 Restricciones legales, debidas a leyes y regulaciones gubernamentales relacionadas con la
seguridad, la protección de datos, conducta de negocio, empleo y adquisiciones,
 Bases de datos comerciales, con publicaciones de los resultados obtenidos en estudios
comparativos, datos sobre costes estandarizados e información deducida de estudios sobre los
riesgos de la industria,
 Investigaciones académicas, resultados de estudios sobre la coyuntura del sector industrial y su
evolución futura,
 Estándares o normas de la industria, normas sobre productos, producción, medio ambiente,
calidad y fabricación redactadas por asociaciones y organismos,
 Consideraciones financieras, tasas de interés bancario, de inflación, de cambio de divisas, tarifas
por ubicación geográfica,
 Características medioambientales, condiciones del emplazamiento de trabajo, condiciones
climáticas y restricciones de transporte o de reses de comunicación.
(03) Activos de los Procesos de la Organización (OPAs).
Los Activos de los Procesos de la Organización (OPAs) son los las políticas, normas, procedimientos y bases
de conocimiento utilizados por las organizaciones involucradas en el proyecto, como, por ejemplo:
 Cualquier directriz, práctica o conocimiento documentado de alguna las organizaciones que participan
en el proyecto, que deba o pueden usarse para gestionar el proyecto,
 Cualquier registro histórico de proyectos anteriormente realizados, como, por ejemplo, actas de
reuniones, cronogramas completados, riesgos acontecidos, respuestas aplicadas y contratos
establecidos,

 Cualquier lección aprendida en proyectos anteriormente realizados, siempre que este adecuadamente
registrada.
Los OPAs son entradas de muchos procesos de gestión. Son registros internos que los miembros del equipo
del proyecto deberían actualizar. Sobre todo, aportando lecciones aprendidas, registrando el aprendizaje
adquirido en la realización del proyecto. Los OPAs pueden agruparse en dos categorías:
 Políticas, normas y procedimientos. Son establecidos por una autoridad externa al proyecto, por
ejemplo, una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). Solo se pueden actualizar siguiendo las
directrices de la organización en materia de actualización de políticas, normas o procedimientos. El
equipo de proyecto puede recomendar su actualización a la función coprporativa facultada para
realizarlo.
 Bases de conocimiento. Repositorios que se actualizan con información recopilada y registrada a lo
largo del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, la información sobre el rendimiento financiero
conseguido, mediciones del control de calidad, defectos reparados, solicitudes de cambio tratadas y,
sobre todo, lecciones aprendidas. El equipo de proyecto actualiza estos OPAs a tiempo real y de
manera continua.
(A) Políticas, normas y procedimientos.
Las directrices de la organización incluyen, entre otros:
 Inicio y Planificación:
 Guías y criterios, para adaptar el conjunto de procesos, normas y procedimientos de la

organización con el fin de que satisfagan las necesidades específicas del proyecto,
 Normas específicas de la organización, tales como: políticas de recursos humanos, de seguridad
y salud, de confidencialidad y seguridad, de calidad y medioambiente,
 Ciclos de vida de producto y proyecto, métodos y procedimientos (p.ej., métodos de dirección
de proyectos, métricas de estimación, auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de
verificación y definiciones estandarizadas de procesos para su uso en la organización)
 Plantillas, de acta de constitución, de planes para la dirección del proyecto, de documentos y
registros del proyecto, actas de inspección, de acta de cierre del proyecto,
 Listas de proveedores cualificados y tipos de contratos.
 Ejecución, Supervisión y Control:
 Procedimientos de control de cambios, incluidos los pasos para modificar cualquier documento
del proyecto, incluyendo las políticas, normas, y procedimientos de la organización,
 Matrices de trazabilidad de requisitos,
 Procedimientos de control del alcance, tiempo y coste de los trabajos,
 Procedimientos para la gestión de incidentes,
 Procedimientos para a la asignación de recursos,
 Requisitos de comunicación de la organización, necesidades, tecnologías disponibles, etc.,
 Procedimientos para priorizar, aprobar y emitir ordenes de trabajo,
 Plantillas de registros, de riesgos, de incidentes, de cambios,
 Guías e instrucciones para la mejora del trabajo,

 Criterios para medir, evaluar y repostar sobre el rendimiento conseguido,

 Criterios para la evaluación de propuestas de vendedores,
 Procedimientos de verificación y validación de entregables.
 Cierre:
 Guías o requisitos de cierre del proyecto, de acta de aceptación de producto final, de informe
de cierre del proyecto, de cierre de contratos, de reasignación de recursos y transferencia de
conocimiento a las operaciones.
(B) Bases de Conocimiento.
Con el fin de almacenar y recuperar información, así como de generar conocimiento incluyen, entre otros,
los siguientes repositorios:
 Repositorio de conocimiento sobre gestión de configuración, que contienen las diversas versiones
de todos los elementos configurables, incluyendo los documentos del proyecto y las políticas,
normas y procedimientos de la organización,
 Repositorio de datos financieros con informaciones tales como horas de trabajo, costos incurridos,
presupuestos y cualquier sobrecosto del proyecto,
 Repositorio de conocimiento, registro de lecciones aprendidas,
 Repositorios de datos sobre la gestión de incidentes y defectos incluyendo las acciones
emprendidas para resolverlos,
 Repositorios de datos con las métricas utilizadas para mejorar procesos y productos, incluyendo las
mediciones recopiladas,
 Repositorio de registros históricos, de proyectos anteriormente realizados, por ejemplo, registros
de interesados, líneas base del alcance, cronograma y coste, registros de riesgos, informes de
rendimiento de los trabajos.
(04) Sistemas de la Organización.
Un sistema es un conjunto de diversos componentes que juntos pueden producir resultados que los
componentes individuales no pueden producir por sí solos. Un sistema se nutre de entradas y produce
salidas, que funciona como un conjunto homogéneo. Un componente del sistema es un elemento
identificable que le proporciona una función específica o un grupo homogéneo de funciones. La interacción
de los diversos componentes de un sistema crea la capacidad, singularidad e idiosincrasia del sistema. Existen
varios principios con relación a los sistemas:
 Los sistemas son dinámicos,

 Los sistemas se pueden optimizar,
 Los componentes del sistema se pueden optimizar,
 Los sistemas y sus componentes no se pueden optimizar al mismo tiempo y,
 La sensibilidad de los sistemas no es directa, es decir cambios en las entradas del sistema no producen
cambios predecibles en las salidas.

Se pueden dar múltiples cambios dentro del sistema, también entre el sistema y su entorno. Estos cambios
provocan un comportamiento adaptativo de los componentes que se transfieren a la dinámica del sistema.
Dentro de una organización concreta, la confluencia e interacción de múltiples factores crea sistemas propios
que influyen en todos los proyectos que ha emprendido. Es decir, que en una organización conviven
numerosos sistemas:
 Alta dirección,
 Financiero,
 Productivo,
 Comercial,
 Calidad,
 Etc.
Generalmente, los sistemas de una organización son responsabilidad de la alta dirección, que examina la
optimización de cada componente, el equilibrio entre componentes con fin de tomar las medidas para lograr
los mejores resultados para el sistema y la organización.
También los proyectos, programas y portafolios también pueden considerarse sistemas. Interaccionan, y
están condicionados con los demás sistemas de la organización. El director del proyecto necesita, para operar
de manera eficaz, comprender dónde residen, dentro de la organización, la responsabilidad de actuar o
agencia y la rendición de cuentas o autoridad. Este conocimiento le ayuda a usar de manera eficaz su poder,
influencia, competencia, liderazgo y capacidad política, con el fin de completar con éxito el proyecto.
Los proyectos operan dentro de las restricciones impuestas por la organización a través de su estructura y
marco de gobernanza y elementos de gestión. Efectivamente, todos los sistemas de una organización
participan, como mínimo, de los siguientes factores:
 Marcos de gobernanza,
 Elementos de gestión,
 Tipos de estructura organizacional.
(A) Marco de gobernanza.
El director del proyecto debe tener en cuenta el marco de gobernanza de la organización. La gobernanza,
gobierno, gobernación o gobernabilidad de una organización se refiere a las directrices y disposiciones
organizativas o estructurales diseñadas y establecidas en todos los niveles para determinar e influir en el
comportamiento de los miembros de la organización. El concepto de gobernanza es multidimensional,
por lo que:
 Incluye la consideración de personas, roles, estructuras y políticas.

 Requiere proporcionar orientación y supervisión mediante datos y retroalimentación.
La gobernanza es el marco dentro del cual se ejerce la autoridad en las organizaciones. Este marco incluye,
entre otras cosas:

 Reglas,
 Políticas,
 Procedimientos,
 Normas,
 Relaciones,
 Sistemas,
 Procesos.
Este marco influye el modo en que:
 Se establecen y se logran los objetivos de la organización,

 Se valora y supervisa el riesgo,
 Se evalúa y optimiza el rendimiento.
La gobernanza del proyecto se refiere al marco, funciones y procesos que guían las actividades de
dirección del proyecto con el fin de crear un producto, servicio o resultado que contribuya al cumplimiento
de las metas estratégicas y los objetivos operativos de la organización. No existe un único marco de
gobernanza para todas las organizaciones. Para que sea eficaz, debe adaptarse a la cultura, los tipos de
proyectos y las necesidades de la organización.
La Guía Práctica de Gobernanza de Portafolios, Programas y Proyectos del PMI describe un marco común
de gobernanza, alineando la dirección organizacional de proyectos (OPM) y la dirección de portafolios,
programas y proyectos. La guía práctica describe cuatro dominios de gobernanza: alineación, riesgo,
desempeño y comunicación. Cada dominio tiene cuatro funciones: supervisión, control, integración y
toma de decisiones. Cada función ofrece procesos para la gestión de proyectos, sean independientes o
pertenecientes a un portafolio o programa, además de procesos de apoyo a la gobernanza.
(B) Elementos de gestión.
Las funciones de la dirección de organizaciones y la gestión de equipos de trabajo incluyen los siguientes,
entre otros, principios clave:
 Asignaciones de trabajo, establecidas mediante habilidades y disponibilidad suficientes

 Delegación, autoridad otorgada para realizar un trabajo
 Responsabilidad, de realizar trabajo debidamente asignado
 Disciplina de acción, el respeto por la autoridad, las personas y las reglas,
 Unidad de mando, sólo una persona da órdenes con relación a cualquier acción o trabajo,
 Unidad de dirección, un plan y un encargado para cada grupo de actividades con el mismo objetivo,
 Metas generales de la organización, con prioridad sobre las metas individuales,
 Pago justo, por el trabajo adecuadamente realizado,
 Uso óptimo de recursos,
 Canales de comunicación claros,
 Trabajos adecuados en el momento oportuno,
 Recursos adecuados para personas idóneas,
 Trato justo e igualitario a los trabajadores,
 Clara seguridad de los puestos de trabajo,

 En el lugar de trabajo, seguridad para las personas,

 Participación en la planificación y en la supervisión de trabajos,
 Moral óptima.
Estos principios generales de la dirección, se aplican a elementos de gestión dentro de la organización,

tales como equipos de trabajo, unidades, departamentos, comités, etc. Tal aplicación se realiza según el
marco de gobernanza y la estructura de la organización. El rendimiento de tales elementos de gestión se
asigna a individuos seleccionados dentro de la organización, pudiendo desempeñar funciones de
autoridad, coordinación y responsabilidad. Los proyectos deben ser considerados elementos de gestión y
los directores de proyecto, los encargados y responsables de su rendimiento.
Además, el director del proyecto debe tener en cuenta todos los diversos y numerosos elementos de
gestión de la organización con los que su proyectó esta relacionado.
(C) Tipos de estructuras de la organizacionales.
La estructura a aplicar a una organización concreta es resultado del elegir entre los tipos de estructuras
organizacionales disponibles que sean más adecuados y la personalización del tipo elegido, ajustándolo a
la idiosincrasia de la organización. No existe una estructura única aplicable todas las organizaciones. Los
factores a considerar a la hora de seleccionar y diseñar la estructura organizacional más conveniente son,
entre otros:
Influencias de las Estructuras Organizacionales en los Proyectos
 Grado de alineación con los objetivos de la organización,

 Necesidades de especialización,
 Intervalos de control de eficacia y eficiencia,
 Vía clara en el escalamiento de las decisiones,
 Líneas de autoridad claras,
 Capacidad de delegación,
 Asignación de responsabilidades,
 Asignación de la obligación de rendir cuentas,
 Simplicidad y adaptabilidad del diseño,
 Eficiencia de rendimiento,

 Coste de la estructura y los sistemas de comunicación,

 Ubicaciones físicas,
 Comunicaciones claras.
Influencias de las Estructuras Organizacionales en los Proyectos
(05) La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).
Es una estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el
proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades
de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos
hasta la propia dirección de uno o más proyectos. Existen varios tipos de PMOs en las organizaciones, varían
en función del grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos en el ámbito de la organización.
 De apoyo. Desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas, mejores
prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Esta PMO
ejerce un grado de control reducido.
 De control. Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Esta PMO ejerce un
grado de control moderado. Ello implica:
o La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos.
o El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos.
o La conformidad con los marcos de gobernanza.
o El uso de sistemas de gestión de proyectos estándar.
o El uso de sistemas de información aplicados a la gestión de proyectos.
 Directiva. Ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos. Los
directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas PMOs ejercen un
grado de control elevado.
La PMO recoge datos y genera información sobre los proyectos de la organización, evaluando el grado de
cumplimiento de los objetivos estratégicos. La PMO constituye el vínculo natural entre los portafolios,
programas y proyectos de la organización y los conecta con los demás elementos de gestión de la
organización. Una PMO puede:

 Hacer recomendaciones,
 Liderar la transferencia de conocimientos,
 Cancelar proyectos,
 Tomar otras medidas, si fuera necesario.
La función fundamental de una PMO es apoyar a los directores del proyecto de diferentes formas:
 Gestionar los recursos compartidos por los proyectos,

 Identificar y desarrollar metodologías, mejores prácticas y estándares para la gestión de proyectos,
 Entrenar, orientar, capacitar, apoyar y supervisar a los directores de proyecto,
 Supervisar el cumplimiento de las políticas, normas, procedimientos y plantillas para la gestión de
proyectos, realizando auditorías de proyecto,
 Contribuir a los OPAs, con activos relacionados con la gestión de proyectos,
 Promover la comunicación entre directores de proyecto,
 Coordinar las relaciones entre proyecto.
La PMO puede apoyar a proyectos independientes, que no guardan más relación entre sí que la de ser
emprendidos por la misma organización. La forma, la función y estructura específicas de una PMO
dependen de las necesidades de la organización a la que ésta da soporte.
(06) Introducción al Rol de Director de Proyectos.
El director del proyecto tiene el papel fundamental de ser el líder del equipo de proyecto. Para alcanzar los
objetivos del mismo, este importante rol debe ser ejercitado constantemente a todo lo largo del proyecto.
Es decir, que lo ideal es que el director sea considerado el líder del equipo desde el principio y hasta la
finalización del proyecto.
En algunas organizaciones, el director de proyectos también puede estar implicado en la valoración y el

análisis del lanzamiento del proyecto. A veces, el director del proyecto también puede ser requerido para
asistir en el análisis de la estrategia corporativa y participar en el desarrollo del caso de negocio que justifique
el proyecto. Incluso puede estar involucrado en la gestión del portafolio o programa al que el proyecto se
esté referido o encargarse del seguimiento de la realización de los beneficios de negocio que el proyecto
debe ir consiguiendo. Como vemos, el papel de un director de proyecto puede variar de una organización a
otra. En definitiva, el rol del director de proyectos se adapta a la idiosincrasia de la organización, del mismo
modo que debe de ajustar los procesos de la dirección de proyectos a la complejidad del proyecto.
Puede ayudar a comprender los diferentes roles que existen dentro de un equipo de proyecto,
comparándolos con los de una gran orquesta:
 El equipo de proyecto son los músicos de la orquesta. Cada uno toca un instrumento diferente,
clasificados en tipos o secciones tales como cuerdas, viento madera, percusión, etc. De modo similar,
en un proyecto los miembros del equipo son especialistas diferentes, tales como diseño,
programación, pruebas, etc. representando las diversas unidades de negocio dentro de una
organización.
 El director del proyecto es el director de la orquesta. Ambos son responsables de lo que sus equipos
ejecutan. Como el director de orquesta, actúa como un líder que enfoca, planifica y coordina los

trabajos del equipo. Los líderes interpretan la estrategia de las iniciativas empresariales, saben cómo
comunicarla al equipo y se hacen cargo de que se dediquen al cumplimiento de los objetivos del
proyecto.
 Las competencias del director del proyecto son análogas a los de un director de orquesta. El director
del proyecto no tiene por qué saber tocar todos los instrumentos, se dedica a la coordinación del
trabajo de los miembros del equipo de proyecto. Para ello, debería poseer competencia y experiencia
suficiente en dirección de proyectos. El director del proyecto debería proporcionar al equipo del
proyecto seguridad, liderazgo y coordinación. Ello se consigue a través de un correcto uso de los
procesos de gestión y de las comunicaciones.
(07) Descripción del Rol del Director de Proyectos.
El papel del director del proyecto es muy diferente al desempeñado por un gerente funcional o un gerente
de operaciones. Un gerente funcional, o director de departamento se ocupa de la dirección de una unidad
funcional o de negocio. Un gerente de operaciones es responsable de asegurar que alguna de las operaciones
se lleve a cabo de la manera más eficiente posible. El director del proyecto es asignado a liderar a un equipo
de trabajo y se hace responsable de que se alcancen los objetivos del proyecto. Esta asignación es temporal,
usualmente desde el lanzamiento y hasta la finalización del proyecto.
Las competencias del director del proyecto son el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades que
necesita desarrollar para ejercer la profesión de la dirección de proyectos:
 Conocimiento, es el nivel de información asimilado por una persona sobre algo. Por ejemplo, conocer
el propósito y la utilidad de la red del cronograma de un proyecto.
 Habilidad, es el nivel de experiencia acumulado por una persona que le permite aplicar su
conocimiento a la realización de una tarea concreta. Por ejemplo, para construir la red de cronograma
de un proyecto concreto.
 Capacidad, es el nivel de pericia adquirido por una persona para aplicar sus conocimientos y
habilidades a implementar una solución efectiva, dentro de un contexto determinado. Por ejemplo,
para gestionar adecuadamente el plazo de un proyecto utilizando una red de cronograma.
El PMBOK describe el conjunto de competencias que deben poseer los directores de proyecto, algunas muy
detalladamente. Otras competencias son descritas con más detalle en numerosas publicaciones que el PMI
realiza. El PMI además promueve capítulos y comunidades de práctica, en los que los directores,
interaccionando con otros profesionales de la dirección de proyectos, pueden desarrollar sus competencias.
(08) Las Esferas de Influencia del Director de Proyectos.
Son muchos los roles que desempeñan los directores de proyecto de una organización. Siempre dentro de
su esfera de influencia, dichos roles poniendo de manifiesto la contribución de la dirección de proyectos al
desarrollo de las organizaciones. También, exige a los directores del proyecto, un alto nivel de competencia
en la gestión de numerosos y muy diversos asuntos.
(A) El proyecto.
El liderazgo del equipo de proyecto, es el rol fundamental del director del proyecto. Para alcanzar los
objetivos del proyecto, debe de ser competente a la hora de trabajar con los miembros del equipo y otros

interesados. Con los recursos que disponga, deberá manejarse dentro de las restricciones que afecten al
proyecto.
Las Esferas de Influencia del Director de Proyectos
El director del proyecto asumirá el papel de protagonista en la comunicación con el patrocinador del
proyecto, con los miembros del equipo y con muchos otros interesados. Presentando su visión de cómo
lograr el éxito del proyecto, el director usa tanto habilidades interpersonales como directivas para
orientar y lograr el consenso de los interesados acerca de cómo alcanzar los, muchas veces, contrapuestos
objetivos del proyecto.
Los directores de proyecto con más éxito son los que utilizan dichas habilidades, interpersonales y
directivas, de una manera constante y eficaz. La alta dirección y los miembros de sus equipos suelen
indicar que los mejores directores de proyecto se distinguen por su capacidad para la comunicación y las
relaciones públicas. También, porque muestran una actitud positiva, serena y colaboradora ante cualquier
problema o conflicto.
La capacidad de comunicarse con los todos interesados del proyecto, incluidos los miembros del equipo
y los patrocinadores, implica que, durante el proyecto, el director tenga en cuenta varias e importantes
acciones, por ejemplo:
 Intentar comprender las necesidades de comunicación de los interesados del proyecto,

 Crear, mantener y respetar los planes de comunicación,
 Incorporar canales de retroalimentación al plan de comunicaciones,
 Comunicar de manera predecible y consistente,
 Hacer que las comunicaciones sean concisas, claras, completas, simples, relevantes y ajustadas,
 Notificar lo relevante, tanto positivo como negativo,
 Desarrollar en el equipo habilidades de comunicación utilizando múltiples métodos (verbales,
escritos, formales, informales, etc.),

 Desarrollar las relaciones interpersonales y sociales. Tanto las formales, como las estructuras
jerárquicas de la organización como las informales, como las establecidas con expertos en materias
específicas y líderes influyentes. El uso de estas relaciones, formales e informales, permite al
director del proyecto involucrar a profesionales que puedan resolver los problemas que siempre se
presentan en el proyecto.
(B) La organización.
El director del proyecto debe interactuar de manera proactiva con otros directivos de las organizaciones
implicadas en el proyecto, tanto las que lo promueven como las que lo realizan:
 Con otros directores de proyecto, programas y portafolios

 Con los gerentes funcionales la organización y,
 Con los patrocinadores del proyecto.
El director del proyecto no solo debe tratar con ellos cualquier problema político, estratégico ´táctico que
puedan influir en la viabilidad o en el equipo del proyecto. Debe ser capaz de ser influyente y positivo, de
forma que la organización le ayude a conseguir los distintos requisitos exigidos por el proyecto. Estas
necesidades pueden presentarse en forma de recursos humanos, técnicos o financieros requeridos por el
equipo para la compleción del proyecto.
Otras iniciativas de la organización pueden influir en un proyecto debido, entre otras cosas, a conflictos
en asuntos tales como, por ejemplo:
 Demanda de los mismos recursos,

 Prioridades de financiación,
 Flujo de los entregables del proyecto asignados a las unidades de la organización, y
 Alineación de los objetivos del proyecto con las metas de la organización.
El director del proyecto mantiene una importante función de promoción de la dirección de proyectos
dentro de la organización. Debe trabajar para aumentar la competencia de la organización a la hora de
dirigir el conjunto sus proyectos. Se involucra proactivamente en la transferencia de conocimientos entre
los diversos componentes de la organización con el fin de:
 Demostrar el valor y la utilidad de la dirección de proyectos,

 Aumentar la aceptación de la dirección de proyectos,
 Potenciar la eficacia de la PMO.
Dependiendo de la estructura de la organización, un director de proyectos puede estar bajo la supervisión

de un gerente funcional. En otros casos, el director del proyecto puede formar parte de un grupo de
directores de proyecto que dependen de una PMO, de un director del portafolio o de programa, que son
los responsables, en última instancia, de todos proyectos emprendidos por la organización. Algunos
directores de proyectos trabajan estrechamente con la alta dirección con el fin de asegurar que el plan
estratégico está bien desplegado mediante portafolios, programas y proyectos adecuadamente alineados.
El director del proyecto también tiene que aprender a trabajar con consultores, expertos en diversas
materias y analistas de negocio. En algunas situaciones, el director del proyecto puede ser un profesional
externo contratado por la organización que debe saber relacionarse e influir en los directivos de la misma.

(C) La Industria.
El director del proyecto debe estar informado acerca de las tendencias actuales de la industria en la que
ejerce la profesión. Analizándolas, puede aplicarlas a los proyectos que dirige y mejorar sus prácticas de
gestión. Estas tendencias incluyen, entre otras:
 Desarrollo de productos y tecnologías,

 Nuevos y cambiantes nichos de mercado,
 Estándares (de dirección de proyectos, de gestión de la calidad, de gestión de la seguridad y la
salubridad, etc.),
 Herramientas y técnicas de apoyo a la dirección de proyectos,
 Fuerzas económicas que pueden influir en el proyecto,
 Estrategias de sostenibilidad y mejora de procesos.
(D) Las disciplinas profesionales relacionadas.
La constante transferencia e integración de conocimientos es muy importante para el director de

proyectos. De este modo, puede desarrollar su pericia como gestor. Incluye, entre otras cosas:
 Intercambiar conocimientos con otros profesionales, a nivel local, nacional y global,

 Participar en la capacitación, educación continua y el desarrollo de la profesión:
o De otros directores de proyectos,
o De profesionales relacionados con la dirección de proyectos,
o De cualquier otro profesional interesado.
El director de proyectos puede actuar como embajador de la dirección de proyectos, mostrando las
ventajas que incorpora a dirección de organizaciones. Orientando y capacitando a otros profesionales
muestra su conveniencia para implementación del cambio y la mejora de las prácticas corporativas
respecto de calidad, innovación y optimización de recursos.
(09) Las Competencias del Director de Proyectos.
A través del Marco de Desarrollo de Competencias del Director de Proyectos (PMCD) el PMI ha estudiado las
competencias (conocimientos, habilidades y capacidades) requeridas por los directores de proyectos,
estableciendo el Triángulo del Talento del PMI, que determina, para el director del proyecto, tres conjuntos
complementarios de competencias clave:
 Gestión Técnica de Proyectos. Los conocimientos, habilidades y capacidades relacionados con los
ámbitos que son específicos de la dirección de proyectos, programas y portafolios.
 Liderazgo. Los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios tanto para guiar, motivar y dirigir
un equipo de proyecto, como para interaccionar con los interesados de las organizaciones que
intervienen en el proyecto.
 Gestión Estratégica y de Negocios. Los conocimientos, habilidades y capacidades sobre la industria y
las organizaciones intervinientes en el proyecto, con el fin de que este pueda contribuir
adecuadamente a los resultados de negocio que esperan.

Si bien las competencias de dirección técnica de proyectos son esenciales para la dirección de programas y
proyectos, las investigaciones del PMI indican que no son suficientes para el actual mercado, que es global y
cada vez más complicado y competitivo. Las organizaciones están buscando directores de proyecto con
competencias adicionales en liderazgo de equipos y en inteligencia estratégica y de negocio. Para ser
realmente eficaces, los directores de proyecto necesitan un equilibrio de estos tres conjuntos de
capacidades.
(A) Competencias en Gestión Técnica de Proyectos.
Las competencias técnicas de dirección de proyectos son las que sirven para aplicar de manera eficaz el
conocimiento, habilidad y capacidad para la dirección de proyectos, programas o portafolios. Están
enfocadas a conseguir una entrega correcta de los resultados esperados para tales iniciativas. Aunque a
menudo, para asegurar el éxito del proyecto, los directores de proyecto trabajan con expertos en diversas
materias, es importante poseer una mínima pericia personal, sobre competencias clave tales como, por
ejemplo:
 Manejar los documentos críticos de la dirección de proyectos (acta de constitución, planes,

registros, informes, etc.),
 Adaptar los métodos, herramientas y técnicas a la idiosincrasia y complejidad de cada proyecto,
 Dedicar suficiente tiempo para planificar, priorizar y gestionar el conocimiento adquirido,
 Gestionar adecuadamente los diversos elementos del proyecto (alcance, cronograma, coste,
recursos, calidad, riesgos, adquisiciones, etc.).
 Encontrar y trabajar con otros profesionales que aporten la pericia técnica que el director del
proyecto necesite complementar.
(B) Competencias en Gestión Estratégica y de Negocios
Las competencias de gestión estratégica y de negocios sirven para saber interpretar la estrategia de la
organización y poder, de manera eficaz, tomar decisiones e implementar acciones e que apoyen la
alineación del proyecto con las metas de la organización. Se trata de conseguir que el proyecto contribuya
a los resultados de negocio mediante el cambio y la innovación.

Esta capacidad para el negocio también se conoce como conocimiento del área de aplicación del proyecto.
Los directores de proyecto deben tener suficiente conocimiento del negocio y la estrategia para conseguir
que los resultados del proyecto añadan valor a la organización. Como mínimo, el director del proyecto
debe tener conocimientos suficientes de conceptos tales como estrategia, misión, metas y objetivos,
operaciones, etc. También, del mercado y su coyuntura, tal como clientes, productos y servicios,
competencia, etc.
Además, los directores deben tener el suficiente conocimiento del negocio para trabajar con el
patrocinador y el equipo del proyecto, directores funcionales, gestores de operaciones y expertos en
materias específicas, con el fin de desarrollar e implementar una estrategia adecuada, de manera que se
maximice el valor de negocio aportado por el proyecto.
El director del proyecto también determina que factores de negocio y estratégicos podrían afectar al
proyecto. Estos factores incluyen, por ejemplo:
 Riesgos e incidentes,
 Requisitos financieros,
 Análisis de costes versus beneficios,
 Valor de negocio incorporado,
 Expectativas de obtención de beneficios,
 Restricciones de alcance, cronograma, presupuesto, calidad, etc.
Todos estos factores cambian y, debido a ello, el patrocinador y el director del proyecto deben cooperar
sistemáticamente para mantener alineadas las estrategias del proyecto con las de la organización.
(C) Competencias en Liderazgo
El liderazgo engloba la capacidad de guiar, motivar y dirigir un equipo. Puede incluir negociación,
resiliencia, comunicación, resolución de problemas, pensamiento crítico y habilidades interpersonales. La
dirección de proyectos es mucho más que trabajar con métodos, herramientas, técnicas, datos,
información e informes. Lo que es fundamental para dirigir cualquier proyecto es saber trabajar con las
personas.
(C1) Tratar con Personas
En gran medida el papel del director del proyecto implica tratar con personas. El director del proyecto
debe aprender, utilizando la observación, a estudiar los comportamientos y las motivaciones de las
personas. Tiene que desarrollar primero técnicas de autoconocimiento, para después acceder al
conocimiento de los demás. Debe entender el liderazgo como una responsabilidad y no como un
privilegio. Debe entrenarse en el ejercicio del liderazgo porque es crucial para el éxito del proyecto. Un
director de proyecto aplica competencias de liderazgo para trabajar con todos los interesados,
incluidos el equipo del proyecto, el equipo de dirección, los patrocinadores y los clientes del proyecto.
(C2) Cualidades y Competencias de un Líder
El director de proyecto tiene que desarrollar y entrenar, entre otras, las siguientes cualidades y
competencias asociadas a su liderazgo:

 Ser un visionario, ayudar a describir los productos, metas y objetivos del proyecto, ser capaz de
imaginar y traducir tales imágenes a otros,
 Ser optimista y positivo,
 Ser colaborativo,
 Generar confianza
 Aprender a manejar relaciones y conflictos:
o Considerar la preocupación de las personas,
o Buscar el consenso,
o Equilibrar metas conflictivas y contrapuestas,
o Aplicación de habilidades de persuasión, negociación, compromiso y resolución de conflictos,
o Desarrollar y promover redes personales y profesionales,
o Adoptar la visión a largo plazo de que las relaciones son importantes para el éxito de
cualquier proyecto,
o Desarrollar y aplicar continuamente la perspicacia política.
 Comunicar mediante:
o Dedicar tiempo suficiente, alrededor del 90%, a la comunicación,
o Gestionar las expectativas
o Aceptar cualquier crítica positiva
o Aporte constructivo de retroalimentación
o Preguntar y escuchar.
 Ser respetuoso, cortés, amigable, bondadoso, honesto, confiable, leal y ético,
 Ser íntegro y culturalmente sensible,
 Dar crédito a los que lo merecen,
 Seguir aprendiendo toda la vida,
 Mantener la orientación hacia la acción y los resultados,
 Centrarse en las cosas importantes:
o Saber priorizar trabajo, revisándolo y ajustándolo según sea necesario,
o Encontrar y utilizar un método para establecer prioridades y adaptado al proyecto,
o Distinguir a las prioridades estratégicas, especialmente a las relacionadas con los factores
críticos del éxito del proyecto,
o Vigilar las principales restricciones del proyecto,
o Permanecer flexible frente a prioridades tácticas y,
o Ser capaz de escudriñar grandes cantidades de información para obtener la más relevante.
 Tener una visión holística y sistémica del proyecto, tomando en cuenta tanto factores internos
como externos,
 Ser capaz de aplicar el pensamiento crítico, utilizar métodos analíticos para tomar decisiones e
identificarse a sí mismo como un agente de cambio y,
 Ser capaz de formar equipos eficaces, de estar orientado al servicio de los miembros del equipo,
de compartir y divertirse con ellos.
(C3) Política, Poder y Obtención de Resultados.
El liderazgo y la gestión tienen que ver, en última instancia, con la obtención de resultados. Las
competencias mencionadas en el Triángulo del Talento de PMI ayudan al director del proyecto a
alcanzar las metas y los objetivos del proyecto. Muchas de estas capacidades implican lidiar con la
política. La política involucra influencia, negociación, autonomía y poder.

El director del proyecto observa y recopila datos acerca del proyecto que deben revisarse en el
contexto del proyecto, las personas involucradas y los escenarios la organización y su entorno como
un todo. Esta revisión produce información y conocimiento que el director usa para valorar, planificar
e implementar las acciones que considere más adecuadas. Ello supone influir y negociar con otros
ejerciendo algún tipo de poder o influencia. El ejercicio del poder conlleva responsabilidad, empatía y
respeto hacia los demás. Pero el liderazgo también es influencia y ejercicio del poder.
En muchas ocasiones el poder depende de la percepción que otras personas tienen del líder. Es
fundamental que los directores de proyecto sean conscientes de sus relaciones con otras personas y
exijan respeto. En un proyecto, el uso del poder puede ser complicado, debido a los diversos factores
en juego. Existen numerosas formas de poder a disposición de los directores de proyecto, que incluyen,
entre otras:
 Formal o legítimo, depende de la posición del director del proyecto en la organización.

 De información, derivado del control de la recopilación de daos o distribución de informes,
 De referencia, derivados del respeto o admiración que otros tienen por su credibilidad,
 Situacional, conseguido, por ejemplo, a través de una crisis debido a una situación única,
 Personal o carismático, debido su encanto y atracción
 Relacional, deducido de su capacidad para generar y cultivar relaciones, conexiones y alianzas
productivas,
 Experto, conseguido a través de su prestigio, debido a su pericia, experiencia, capacitación,
educación, certificación, etc.,
 De recompensa, debido a la su capacidad para dar reconocimientos y recompensas,
 Punitivo o coercitivo, deducido de su capacidad para aplicar castigos disciplinarios,
 Halagador, conseguido mediante el uso de adulación y el énfasis de intereses comunes,
 De presión, por ejemplo, para limitar la libertad de elección o movimiento con el propósito de
conseguir conformidad con una acción determinada,
 De imposición, basado en la capacidad de imposición de obligaciones o del sentido del deber,
 Persuasión, basado en su capacidad de argumentación para empujar a las personas hacia un
curso de acción deseado y,
 Evasivo, la capacidad para negarse a participar.
Los mejores directores de proyecto son proactivos y se esforzarán por adquirir el poder y la autoridad
que necesitan dentro de los límites de las políticas, normas y procedimientos de la organización, en
lugar de esperar que les sea concedido.
(D) Comparación entre Liderazgo y Gestión
Aunque en ocasiones se utilizan indistintamente, no son sinónimos. La gestión está relacionada con
autorizar, coordinar y hacerse responsable de los trabajos de otras personas, conseguir su rendimiento
mediante órdenes. En cambio, el liderazgo implica conseguir el rendimiento de sus trabajos a través de la
del debate y el consenso. Para tener éxito, los directores de proyecto necesitan emplear tanto el liderazgo
como la gestión. Son complementarios y conseguir el equilibrio adecuado para cada situación es la calve
del éxito del director de proyectos. En la tabla de más abajo se contraponen acciones propias del liderazgo
y la gestión de equipos.

Gestión Liderazgo
Dirigir mediante el poder de la posición Guiar utilizando la capacidad de relación
Mantener Desarrollar
Administrar Mejorar
Concentrarse en los sistemas y en los métodos Centrarse en las relaciones con las personas
Preguntar el cómo y el cuándo de los trabajos Preguntar el qué y el porqué de los trabajos
Centrarse en los objetivos a corto plazo Centrarse en las metas a plazo largo
Confiar en el control Confiar en la innovación
Visión de corto alcance, hacia el detalle Visión de largo alcance, hacia el horizonte
Enfocarse en los incidentes y cambios de los Enfocarse en el alineamiento de las personas
trabajos con la misión
Enfocarse en la efectiva resolución de Enfocarse en la motivación y la inspiración de
problemas las personas
(D1) Estilos de Liderazgo.
El estilo de liderazgo que utiliza un director de proyecto puede ser debido a una preferencia personal
o el resultado de la combinación de múltiples factores relacionados con el entorno interno y externo
del proyecto. El director de proyecto puede cambiar su estilo, según los factores que estén en juego.
Los principales factores que debe de considerar son, entre otros:
 Características del líder, actitudes, estados de ánimo, necesidades, valores, ética, etc.,
 Características de los miembros del equipo, actitudes, estados de ánimo, necesidades, valores,
ética, etc.,
 Características de la organización, sector industrial, propósito, estructura y tipos de proyectos
emprendidos,
 Características del entorno, situación social, estado económico y ambiente político, etc.,
Existen numerosos estilos de liderazgo que un director de proyectos puede adoptar. Algunos de los
ejemplos más comunes de estilos son, entre otros:
 Laissez-faire, permitiendo que el equipo tome sus propias decisiones y establezca sus propias
metas,
 Transaccional, centrándose en la retroalimentación, en el reconocimiento de logros, en la
concesión de, en la gestión por excepción,
 Facilitador, demostrando su compromiso para servir a las personas, centrándose en el
crecimiento, aprendizaje, desarrollo, autonomía y el bienestar de las personas, concentrándose
en las relaciones, la comunidad y la colaboración, pensando que el liderazgo surge del servicio a
los demás,
 Transformacional, empoderando a los miembros del equipo, motivando e inspirando,
estimulando la innovación y la creatividad, considerando el valor de los individuos, etc.,
 Carismático, capaz de inspirar, mostrando gran energía y entusiasmo, siendo seguro de sí mismo
y manteniendo firmes convicciones,
 Interactivo, una combinación de transaccional, transformacional y carismático.
(D2) Personalidad.

La personalidad se refiere a las diferencias entre individuos respecto de los patrones de pensamiento,
sentimiento y comportamiento. Las características o rasgos de la personalidad incluyen, entre otros:
 Autenticidad, aceptación de lo que son los demás, expresión abierta de la preocupación,

 Cortesía, capacidad para aplicar el comportamiento y la etiqueta adecuados,
 Creatividad, capacidad de pensar con abstracción, de ver las cosas de modo diferente, de
innovar,
 Cultura, sensibilidad hacia otros valores, normas y creencias,
 Emocionalidad, medida de las habilidades interpersonales, es la capacidad de percibir y de
manejar la información que presentan las emociones de los humanos,
 Intelectualidad, medida de la inteligencia humana a través de múltiples aptitudes,
 Directiva, medida de la práctica y el potencial de la capacidad para dirigir.
 Política, medida de la inteligencia para hacer que las cosas sucedan,
 Orientación al servicio, evidencia de la disposición para servir a otras personas,
 Sociabilidad, capacidad de comprender y relacionarse con las personas,
 Metodología, capacidad para comprender y construir sistemas.
Cada proyecto, organización y situación requiere que el director del proyecto haga enfatice diferentes
aspectos de su personalidad.
(10) El Director del Proyecto como Integrador.
La integración, que debe ser una competencia clave de los directores de proyecto, contempla una doble
capacidad para:
 Trabajar con el patrocinador del proyecto, con el fin de comprender los objetivos estratégicos de la
organización y alinear los resultados del proyecto con los de los portafolios, programas y demás
iniciativas de las áreas de negocio deducidas de tal estrategia.
 Guiar al equipo de proyecto, para céntralo en lo que es realmente esencial para el éxito del proyecto.
Esto se logra a través de la integración de procesos y personas.
La integración se trata con mayor profundidad en el capítulo cuatro del PMBOK, dedicado al área de
conocimiento denominada Gestión de la Integración del Proyecto. Baste, por ahora, indicar que, la
integración se realiza a distintos niveles:
(A) Nivel de Proceso.
La dirección de proyectos puede considerarse como un conjunto de procesos directivos y productivos que
se emprenden para alcanzar los objetivos del proyecto. Algunos de estos procesos pueden tener lugar
una sola o muy pocas veces, por ejemplo, desarrollar el acta de constitución del proyecto, pero muchos
otros ocurren muchas veces, que se superponen a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Un proyecto está
abocado al fracaso cuando el director del proyecto no es capaz de integrar todos los procesos del
proyecto, sobre todo cuando interactúan unos con otros.
(B) Nivel Cognitivo:

Existen formas distintas de dirigir un proyecto y el método elegido depende de las características
específicas del proyecto tales como su tamaño, complejidad, culturas de las organizaciones intervinientes,
etc. Las competencias personales del director del proyecto están íntimamente relacionadas con la forma
en que se dirige el proyecto. El director del proyecto debe esforzarse por ser competente en todas las
áreas de conocimiento y grupos de procesos de la dirección de proyectos. En sintonía con esta
competencia, el director del proyecto debe aplicar al proyecto todas sus competencias en materia de
gestión técnica, liderazgo y estrategia de negocio.
(C) Nivel Contextual:
Recientemente, se han incorporado a la dirección de proyectos nuevas tecnologías, redes sociales,

equipos virtuales, diversidad multicultural y nuevos valores socioeconómicos. Todos ellos son parte de la
nueva realidad de la gestión de los proyectos. Los directores de proyecto deben ser conscientes del
contexto en que se realiza el proyecto y considerar estos nuevos aspectos a la hora de gestionar la
integración. Los directores de proyecto tienen que decidir la mejor manera de utilizar estos nuevos
elementos del entorno, con el fin de poder alcanzar el éxito en sus proyectos.
(D) Integridad y Complejidad:
Cada vez más frecuentemente, muchos proyectos pueden considerarse complejos y difíciles de gestionar.
La complejidad de los proyectos es debida los nuevos sistemas de organización, al comportamiento
humano y a la incertidumbre del entorno de mercado en el que se opera. Estas tres dimensiones de la
complejidad se definen como:
 Comportamiento del sistema, las interdependencias entre componentes y sistemas.

 Comportamiento humano, la interacción entre diversos individuos y grupos.
 Ambigüedad, la incertidumbre acerca de incidentes emergentes y falta de entendimiento o
confusión.
Más que complejo, resulta más preciso decir que un proyecto contiene elementos complejos. Los
portafolios, programas y proyectos pueden contener muchos elementos complejos. Al definir la
complejidad como característica o propiedad de un proyecto, generalmente se refiere a que:
 Contiene múltiples partes,

 Posee muchas interacciones entre las partes,
 Presenta interacciones dinámicas y cambiantes,
 Su comportamiento es emergente, no puede explicarse como simple suma de las partes.
El análisis de los elementos complejos del proyecto ayuda al director del proyecto a identificar áreas que
son clave para el éxito del proyecto y que hay tratar de manera especial. Durante el inicio, la planificación,
la ejecución y el control del proyecto, el director del proyecto debe identificarlas y asegurar su integración.
© by fjspsv, 2017


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02A.

El Entorno y Rol de Director de Proyectos NV 2017

02A. El Entorno y Rol del Director de Proyectos

(01) Descripción General del Entorno del Director de Proyectos.

(02) Factores Ambientales de la Empresa (EEFs).

(A) EEFS internos a la organización.

Los EEFs internos a la organización más frecuentes e influyentes son:

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(B) EEFS externos a la organización.

Los EEFs son externos a la organización más frecuentes e influyentes son:

 Condiciones del mercado, competidores, cuotas de participación, posicionamiento y

(03) Activos de los Procesos de la Organización (OPAs).

Master Profesional en Dirección Estratégica de Proyectos (MPDEP)

(A) Políticas, normas y procedimientos.

Las directrices de la organización incluyen, entre otros:

 Guías y criterios, para adaptar el conjunto de procesos, normas y procedimientos de la

 Ejecución, Supervisión y Control:

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 Criterios para medir, evaluar y repostar sobre el rendimiento conseguido,

(B) Bases de Conocimiento.

(04) Sistemas de la Organización.

 Los sistemas son dinámicos,

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(A) Marco de gobernanza.

 Incluye la consideración de personas, roles, estructuras y políticas.

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Este marco influye el modo en que:

 Se establecen y se logran los objetivos de la organización,

(B) Elementos de gestión.

 Asignaciones de trabajo, establecidas mediante habilidades y disponibilidad suficientes

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 En el lugar de trabajo, seguridad para las personas,

Estos principios generales de la dirección, se aplican a elementos de gestión dentro de la organización,

(C) Tipos de estructuras de la organizacionales.

Influencias de las Estructuras Organizacionales en los Proyectos

 Grado de alineación con los objetivos de la organización,

Master Profesional en Dirección Estratégica de Proyectos (MPDEP)

 Coste de la estructura y los sistemas de comunicación,

Influencias de las Estructuras Organizacionales en los Proyectos

(05) La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).

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 Gestionar los recursos compartidos por los proyectos,

(06) Introducción al Rol de Director de Proyectos.

En algunas organizaciones, el director de proyectos también puede estar implicado en la valoración y el

Master Profesional en Dirección Estratégica de Proyectos (MPDEP)

(07) Descripción del Rol del Director de Proyectos.

(08) Las Esferas de Influencia del Director de Proyectos.

Master Profesional en Dirección Estratégica de Proyectos (MPDEP)

Las Esferas de Influencia del Director de Proyectos

 Intentar comprender las necesidades de comunicación de los interesados del proyecto,

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 Con otros directores de proyecto, programas y portafolios

 Demanda de los mismos recursos,

 Demostrar el valor y la utilidad de la dirección de proyectos,

Dependiendo de la estructura de la organización, un director de proyectos puede estar bajo la supervisión

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 Desarrollo de productos y tecnologías,

(D) Las disciplinas profesionales relacionadas.

La constante transferencia e integración de conocimientos es muy importante para el director de

 Intercambiar conocimientos con otros profesionales, a nivel local, nacional y global,

(09) Las Competencias del Director de Proyectos.

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(A) Competencias en Gestión Técnica de Proyectos.

 Manejar los documentos críticos de la dirección de proyectos (acta de constitución, planes,