2 Modelo de Gestión de

Proyectos de Energía.
GESTIÓN DE PROYECTOS DE ENERGÍA

Módulo II - Modelo de Gestión de Proyectos de Energía.

2.1. Introducción.

2.2. El modelo de Gestión basado en el estándar del PMI®.

2.3. Los procesos de la Gestión de Proyectos.

2.4. Las áreas de conocimiento de la Gestión de Proyectos.

2.5. El Mapa del Proyecto.

2.6. Ciclo de Vida y fases del Proyecto.

2.7. Modelo metodológico de Proyectos de Energía.

2.8. Etapa inicial.

2.9. Etapa de planificación.

2.10. Etapa de ejecución.

2.11. Etapa de cierre.

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2.1. INTRODUCCIÓN

Los modelos de Gestión de Proyectos permiten desarrollar estándares de

procesos y áreas de conocimiento, métricas para realizar seguimiento y establecer
parámetros de análisis de estatus que permitan evaluar la efectividad de la
Gestión de los Proyectos. Esto brinda beneficios en cuanto a que:

• Se fundamenta en un Plan de Proyecto, que define Alcance y actividades

a realizar, asigna recursos e identifica restricciones, por mencionar algunas
de sus funciones. En consecuencia, usa herramientas para la Gestión del
Proyecto que permite visualizar los informes de incidencias, informes de
estado, desviaciones, control de cambios y demás para la toma de
decisiones.
• Facilita la definición de las expectativas del cliente a través del manejo de
herramientas y métodos para identificar los intereses para el Proyecto, lo
que asegura la satisfacción de requerimientos y expectativas de
interesados.
• Genera mayor satisfacción del equipo de trabajo, ya que todos colaboran
en el logro de los objetivos, fomentando la disciplina y el trabajo
organizado y efectivo.

Por ser fundamentalmente obras de construcción El modelo de Gestión de

Proyectos más efectivo para el desarrollo de Proyectos en el ámbito de energía
son los predictivos y tradicionales, ya que estos se deben implantar  en entornos
estables en los que hay pocos cambios por parte del cliente, convirtiéndolo en
algo mucho más potente. Estas modelos de Gestión parten de las siguientes
premisas:

1.Estabilidad del entorno: considera que todos los Proyectos tienen

características y comportamientos regulares, guiados por un patrón,
desarrollados en un entorno de un alto nivel de predictibilidad técnica.

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 2.Carácter predictivo: se define al detalle el resultado que se quiere
conseguir. Importan los procesos, de forma que los esfuerzos se orientan
a cumplir en términos de tiempo, costos y recursos, siendo sus principales
valores la planificación y el control.
3.Desarrollar un trabajo: buscar siempre la forma más eficiente y directa de
efectuar las tareas. Esto solo es posible si se puede conocer al detalle el
resultado que se quiere obtener y se trabaja en un entorno estable.

El objetivo que se busca al desarrollar este tema es que los participantes

estén en la capacidad de entender que los procesos, áreas de conocimiento,
mapa del Proyecto, Ciclo de Vida y fases que son los elementos metodológicos
que permiten desarrollar y ejecutar eficientemente los Proyectos, así como
manejar la terminología de manera acertada.

2.2. EL MODELO DE GESTIÓN BASADO EN EL ESTÁNDAR DEL

PMI®

PMI® son las siglas de “Project Management Institute®”, organización

internacional sin fines de lucro, con 380.000 miembros, que desde del 2011 se ha
convertido en la más grande asociación del mundo conformada por profesionales
en el área de Gerencia de Proyectos y se dedica a la promoción y desarrollo de la
Gestión de Proyectos en más de 170 países.

Esta organización pretende establecer un conjunto de directrices que

orienten a los responsables y ejecutores de Proyectos en el manejo de técnicas,
herramientas, conocimientos pertinentes al tema, así como la identificación de
habilidades en Gestión de Proyectos, basado en el análisis de las mejores
prácticas, buscando generar estándares y proponiendo los procesos de Gestión
de efectividad comprobada. Sus principales objetivos son:

• Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.

• Generar conocimiento a través de la investigación.
• Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus
programas de certificación.

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 El Project Management Institute (PMI®) fue fundado en 1969, en un intento
por documentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas
en la Gestión de Proyectos. PMI Crea la guía de los fundamentos PARA la Gestión
de Proyectos a través del texto, “Guide to the Project Management Body of
Knowledge”, (PMBOK® Guide) que se publicó por primera vez en 1987 y se
actualiza con la participación de los gerentes de Proyectos y se convirtió en el
estándar actual para la Gestión de Proyectos.

En 1998 tanto The American National Standards Institute (ANSI) como el

Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) reconocieron el PMBOK
como estándar a nivel mundial. Finalmente, en el año 2012 el estándar de ISO
21500 surge como estándar ISO de la Gestión de Proyectos. Actualmente está
vigente la sexta edición del PMBOK® Guide, puesta en circulación en noviembre
del 2017.

2.3. LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS

Es importante manejar una terminología unificada y adecuada a la hora de

realizar un Proyecto, sobre todo porque el español es muy rico en sinónimos. Por
ejemplo: los grupos de procesos de la Gestión de Proyectos no son fases del
Proyecto. Estos grupos también se conocen como Grupo de Procesos de
Administración de Proyectos; Grupo de Procesos de Gerencia de Proyectos;
Grupo de Procesos de Gerenciamiento de Proyectos; Grupo de Procesos de
Gestión de Proyectos, es por ellos que se trata de unificar la terminología,
herramientas y técnicas y salidas relacionados con la Gestión de Proyectos. Los
grupos de procesos de la Gestión de Proyectos incluyen procesos de inicio,
procesos de planificación, procesos de ejecución, procesos de seguimiento y
control, y procesos de cierre.

Según este enfoque, todos los Proyectos se componen de procesos, que

deben ser seleccionados previamente y que necesitan del manejo de ciertas
áreas de conocimiento para poder ser aplicados. Un proceso está compuesto por
todas aquellas actividades interrelacionadas que se deben ejecutar para poder
obtener el producto o prestar el servicio.

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 Los procesos, en consecuencia, facilitan información sobre las series que se
pueden llevar a cabo para una Gestión eficaz, y proporcionan técnicas y
herramientas útiles, pero los contenidos expuestos deben ser adaptados a las
peculiaridades de cada Proyecto.

Los Grupos de Procesos de la Gestión de Proyectos que aseguran el

progreso adecuado del Proyecto a lo largo de todo su Ciclo de Vida son cinco:

• Grupos de proceso de inicio: aquellos procesos realizados para definir un

nuevo Proyecto o una nueva fase de un Proyecto existente al obtener la
autorización para iniciar el Proyecto o fase.

• Grupos de proceso de planificación: aquellos procesos requeridos para

establecer el Alcance del Proyecto, refinar los objetivos y definir el curso
de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del Proyecto.

• Grupos de proceso de ejecución: aquellos procesos realizados para

completar el trabajo definido en el plan de Gestión del Proyecto a fin de
satisfacer las especificaciones del mismo.

• Grupos de proceso de seguimiento y control: aquellos procesos

requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso y desempeño del
Proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes.

• Grupos de proceso de cierre: aquellos procesos realizados para finalizar

todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de
cerrar formalmente el Proyecto o una fase del mismo.

Además de estos grupos de procesos se plantean la existencia de 49

procesos que se organizan de acuerdo a estos mismos criterios.

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2.4. LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE LOS
PROYECTOS

Podemos definir el Área de Conocimiento de la Gestión de Proyectos como

la laguna teórica que se debe manejar durante un Proyecto, requisito fundamental
para su elaboración, en ella se describen en términos claros y manejados por
todos los interesados sus procesos de componentes, prácticas, datos iniciales,
resultados, herramientas y técnicas. El Área de Conocimiento de la Gestión de
Proyectos también se conoce como: Área de Conocimiento de la Administración
de Proyectos; Área de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos; Área de
Conocimiento de la Gestión de Proyectos; o Área de Conocimiento del
Gerenciamiento de Proyectos.

Todo Gerente o Director debe dominar una serie de conocimientos básicos sobre
Gestión, para poder tomar decisiones acertadas y desarrollar de manera eficaz su
trabajo. Este enfoque estructura el conocimiento en diez áreas:

• Gestión de la integración del Proyecto: actividades para identificar,

definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades de la
Gestión de Proyectos dentro de los grupos de procesos.

• Gestión del Alcance del Proyecto: incluye todo el trabajo requerido para
garantizar que solo se realizará el trabajo para completar el Proyecto con
éxito.

• Gestión del cronograma: incluye los procesos requeridos para administrar

la realización del Proyecto y su finalización en el tiempo establecido.

• Gestión de los costos del Proyecto: procesos para planificar, estimar,

presupuestar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de
tal forma que se complete dentro del presupuesto aprobado.

• Gestión de la calidad del Proyecto: políticas de calidad de la organización

en cuanto a planificación, control y gestión de los requisitos de calidad a fin
de satisfacer las expectativas de los interesados.

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• Gestión de los recursos del Proyecto: identificar, adquirir y gestionar los
recursos necesarios para la conclusión exitosa del Proyecto.

• Gestión de las comunicaciones del Proyecto: garantizar que la

planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la
información sea oportuna y adecuada.

• Gestión de los riesgos del Proyecto: planificación de la gestión,

identificación, análisis, planificación e implementación de respuesta y
monitoreo de los posibles riesgos del Proyecto.

• Gestión de las adquisiciones del Proyecto: compra o adquisición de los

productos, servicios o datos requeridos fuera del equipo del Proyecto.

• Gestión de los interesados del Proyecto: identificar personas, grupos u

organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el Proyecto, para
analizar sus expectativas y su impacto en el Proyecto y para desarrollar
estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de
los interesados en las decisiones y en la ejecución del Proyecto.

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2.5. EL MAPA DEL PROYECTO

Todos los Proyectos de Gestión siguen un patrón conocido como el Ciclo

de Vida del Proyecto. Incluyen la iniciación, planificación, ejecución, control y
cierre del Proyecto. El ciclo de cinco fases se usa como una guía básica sobre
cómo llevar a cabo un Proyecto complejo. Se debe tener en cuenta que el
proceso no es lineal, en él algunas de las fases son ciclos dentro de sí mismas.

El mapa del Proyecto da un lineamiento para cumplir los objetivos del

Proyecto con técnicas y herramientas de la metodología de Gestión de Proyectos.
De esta manera el mapa se organiza identificando por un lado los cinco grupos
de procesos y por el otro las áreas de conocimientos de los Proyectos. El mapa se
caracteriza por concentrar los procesos de Gestión en el grupo de procesos de
planificación, 24 procesos pertenecientes a todas las áreas de conocimientos. Ello
nos hace inferir sobre la importancia de la planificación en la Gestión de
Proyectos. La premisa es creer en la planificación

El segundo grupo donde se concentran el mayor número de procesos, es

el grupo de procesos de seguimiento y control, 12 procesos pertenecientes a
todas las áreas de conocimientos. De allí se infiere que, si se puede planificar, se
puede hacer seguimiento y control de la Gestión de manera adecuada, midiendo
y ofreciendo estatus de la Gestión.

Los procesos diferenciadores de la Gestión de los Proyectos solo presentan

dos procesos de inicio y de cierre, debido a que se convierten en Hitos de
Gestión.

A continuación presentamos el Gráfico Nº 1 en donde se ilustra el mapa del

Proyecto.

8
Gráfico Nº 1. Mapa del Proyecto.

9
2.6. CICLO DE VIDA Y FASES

El Ciclo de Vida de un Proyecto se refiere al conjunto de fases,

generalmente secuenciales, que el Proyecto debe cumplir para su exitosa
culminación. Los nombres y números de estas fases son determinados por las
necesidades de control de la organización u organizaciones involucradas en el
Proyecto. Un Ciclo de Vida puede ser documentado con una metodología.

El Ciclo de Vida es, entonces, la serie de fases por las que atraviesa un
Proyecto desde su inicio hasta su cierre. Se puede determinar o conformar el
Ciclo de Vida del Proyecto sobre la base de los aspectos únicos de la
organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada
Proyecto tiene un inicio y un final definido, los entregables específicos y las
actividades que se llevan a cabo variarán ampliamente dependiendo del Proyecto.
El Ciclo de Vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el
Proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.

Los Proyectos varían en cuanto a extensión y complejidad, sin embargo

todos los Proyectos pueden configurarse dentro de la siguiente estructura
genérica de Ciclo de Vida: inicio del Proyecto, organización y preparación,
ejecución del trabajo y cierre del Proyecto.

A menudo se hace referencia a esta estructura básica del Ciclo de Vida

durante las comunicaciones con la alta dirección sobre los detalles del Proyecto.
Pero ello no debe confundirse con los Grupos de Procesos de la Gestión de
Proyectos, ya que estos consisten en actividades que pueden realizarse y repetirse
dentro de cada fase de un Proyecto, así como para el Proyecto en su totalidad.

También es necesario tener claro que el Ciclo de Vida del Proyecto es

independiente del Ciclo de Vida del producto producido o modificado por el
Proyecto. Es necesario también el desarrollar un vocabulario general para el
manejo de un marco de referencia para comparar Proyectos, siendo más
importante si son de naturaleza diferente.

10
 El costo y dotación de personal son bajos al inicio del Proyecto, alcanzan su
punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el
Proyecto se acerca al cierre (Gráfico Nº 2). Un Proyecto se puede dividir en fases,
el número de ellas dependerá de la naturaleza del mismo. Una fase del Proyecto
es un conjunto de actividades del Proyecto, relacionadas de manera lógica, que
culmina con la finalización de uno o más entregables.

Gráfico Nº 2. Ciclo de Vida y Fases de un Proyecto

Las fases del Proyecto suelen completarse en forma secuencial, pero

pueden superponerse en determinadas circunstancias de los Proyectos.
Normalmente las diferentes fases implican una duración o esfuerzo diferentes. Por
su naturaleza de alto nivel, las fases del Proyecto constituyen un elemento del
Ciclo de Vida del Proyecto.

En términos generales es posible identificar que primero debemos pensar

para después actuar. Así podemos plantear la lógica de iniciar pensando qué
vamos a hacer, donde determinamos la definición del producto y el Proyecto,
analizar cómo se hará y planificar el Proyecto. Finalmente se actuará de acuerdo a
lo planificado, ejecutando y controlando el proceso, se entregan los productos y
servicios desarrollados durante el Proyecto y se archivan los documentos
logrados.

11
 De esta manera la lógica de excelencia para la Gestión de los Proyectos
pasa por ejecutar las fases de pensamiento y acción. Como reflexión final, pensar
no lleva consigo una actividad observable de acción, en líneas generales
comenzar un Proyecto para muchos es comenzar actuando, pero es fundamental
pensar bien para evitar el trabajo mal enfocado, las metodologías permiten
incorporar la mayor cantidad de variables o áreas de conocimientos para evitarlos.

El número de fases, la necesidad de establecer fases y el grado de control

aplicado dependen del tamaño, la complejidad y el impacto potencial del
Proyecto. Si bien, existe autonomía de cada equipo de Proyectos para definir los
entregables específicos, en términos generales en cada fase se realizan un grupo
de actividades que garanticen el logro de ciertos objetivos, estas deben ser
medibles y cuantificables para el control y seguimiento de las mismas.

En el primer gráfico el objetivo es definir el producto y el Proyecto, se

indica como entregables aquellas actividades asociadas a iniciar el Proyecto. En
esta etapa se deben identificar los posibles entorpecimientos para plantear
soluciones potenciales, definir el Alcance y generar los planes del Proyecto de
alto nivel o clase V, que son aquellos que se proponen sin tener información
detallada sino tan solo una imagen general.

Gráfico Nº 3. Definir producto y Proyecto

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 En el gráfico Nº 4 se ilustra el segundo paso que consiste en determinar
cómo se realizará el Proyecto. En tal sentido se recomienda realizar un análisis
para determinar si se realizará con recursos propios o con la contratación de
externos. En muchos de los casos de Proyectos de energía se estructura de
manera interna pero la ejecución se compra o se subcontrata a través de
licitaciones. Esto trae consigo la necesidad de evaluar riesgos, definir Alcances y
elaborar planes de Proyectos con más nivel de información por lo que la
documentación tiene un nivel superior de precisión.

Gráfico Nº 4. Táctica de Proyectos

Posteriormente se procede a planificar las actividades del Proyecto. En el

gráfico a continuación se indica que en esta fase es necesario completar el
Alcance con toda la información pertinente para establecer la calidad esperada,
se realizan los planes del Proyecto detallados y de todas las áreas para ser
incorporado en un documento de Plan de Ejecución del Proyecto y se solicita y
aprueba los fondos requeridos para ejecutar el Proyecto. En esta fase se tiene un
valor estimado lo suficientemente desarrollado para permitir desviaciones hasta
un nivel de estimación clase 3, es decir que permita un margen de error de 10%.

13
 Gráfico Nº 5. Planificar el Proyecto

El último paso propuesto lo presentamos en el último gráfico, el Nº 6, que

corresponde a determinar la estrategia para la ejecución de la planificación. Se
establecen los mecanismos de control y seguimiento del Proyecto para así poder
controlar y anteceder situaciones que puedan desviar los tiempos establecidos
para la obtención de resultados entregables. Estas entregas de resultados
parciales son muy beneficiosas puesto que se mantiene una comunicación abierta
y clara con los clientes y se garantiza su satisfacción al estar ellos involucrados en
la realización del Proyecto.

14
 Gráfico Nº 6. Ejecución y cierre de los Proyectos

Las etapas o fases de los Proyectos son parte de un proceso generalmente

secuencial diseñado para asegurar el control adecuado del Proyecto y para
obtener el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en determinadas
situaciones, un Proyecto puede beneficiarse de la implementación de fases
superpuestas o simultáneas. Existen, entonces, dos tipos básicos de relaciones
entre fases:

• Relación secuencial. Una fase sólo se inicia cuando se completa la fase

anterior. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la
incertidumbre, pero puede eliminar opciones para acortar el cronograma
general.

• Relación de superposición. Una fase se inicia antes de que finalice la

anterior. Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo de la
técnica de compresión del cronograma, conocida como ejecución rápida.
La superposición de fases puede requerir recursos adicionales para
permitir que el trabajo se realice en paralelo, puede aumentar el riesgo y
hacer preciso repetir partes de un proceso, si la fase siguiente avanza
antes de que se disponga de información precisa de la fase previa.

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 Se ha determinado que los ciclos de vida de los Proyectos de Energía son
en su mayoría predictivos, pero también pueden ser iterativos e incrementales y
adaptativos, todo ello dependerá del tipo y naturaleza del Proyecto. A
continuación, se describen los tipos de ciclos de vida de los Proyectos:

• Ciclos de vida predictivos o totalmente orientados al plan: son aquellos

en los cuales el Alcance del Proyecto, el tiempo y costo requeridos para
lograr dicho Alcance, se determinan en sus fases más tempranas. Cada
fase suele enfocarse en un subconjunto de actividades del Proyecto y en
procesos de la Gestión del Proyecto. El trabajo realizado en cada fase
normalmente es diferente al realizado en las fases anteriores y
subsiguientes, por lo tanto la composición y habilidades requeridas del
equipo del Proyecto puede variar de una fase a otra. El inicio se enfoca en
definir el Alcance global del producto y del Proyecto, se desarrolla un plan
para entregar el producto y posteriormente se procede, a través de las
fases siguientes, a ejecutar el plan dentro del Alcance establecido. Se
pueden utilizar conceptos de planificación progresiva, en la que se
dispone de un plan general y se ejecuta una planificación más detallada
para las ventanas de tiempo adecuadas a medida que se aproximan
nuevas actividades y se van asignando recursos. Los cambios en el
Alcance del Proyecto se gestionan y requieren la revisión de la
planificación y la aceptación formal del nuevo Alcance.

• Ciclos de vida iterativa e incremental: son aquellos que presentan fases

o iteraciones. Se repiten de manera intencionada una o más actividades
del Proyecto a medida que aumenta el entendimiento del producto. Las
iteraciones se desarrollan a través de una serie de ciclos repetidos a los
que se añaden funcionalidades paulatinamente. En la mayoría se
desarrolla una Visión de alto nivel para el emprendimiento global, pero el
Alcance detallado se elabora para una iteración a la vez. Los cambios en
el Alcance de una iteración se gestionan cuidadosamente una vez
comienza el trabajo. Se opta por este Ciclo de Vida cuando una
organización necesita gestionar objetivos y Alcances cambiantes, para
reducir la complejidad de un Proyecto o cuando la entrega parcial de un
producto beneficia y genera valor para uno o más grupos de interesados
sin afectar el entregable o conjunto de entregables finales.

• Ciclos de vida adaptativos o métodos orientados al cambio (métodos

ágiles): pretenden responder a niveles altos de cambio y a la participación
continua de los interesados. Los métodos adaptativos también son

16
 iterativos e incrementales, pero difieren de los anteriores en que las
iteraciones son muy rápidas y de duración y costo fijos. El Alcance global
del Proyecto será descompuesto en un conjunto de requisitos y trabajos a
realizar. Al comienzo de una iteración, el equipo trabajará para determinar
cuántos de los elementos de alta prioridad de la lista de pendientes se
pueden entregar dentro de la siguiente iteración. Al final de cada
iteración el producto debe estar listo para una revisión del cliente. No
significa que el cliente deba necesariamente aceptar la entrega, sino que
el producto no debería presentar características sin terminar, incompletas
o inutilizables. Generalmente se opta por los métodos adaptativos en
entornos que cambian rápidamente, cuando los requisitos y el Alcance
son difíciles de definir con antelación y cuando es posible definir
pequeñas mejoras graduales que aportarán valor a los interesados.

2.7. MODELO METODOLÓGICO DE PROYECTOS DE ENERGÍA

La Gestión de Proyectos de Energía se ve favorecida por la utilización del

modelo predictivo, tradicional o cascada para el desarrollo de la estrategia de
Gestión que se volcará en una metodología de Gestión que logre el cumplimiento
de los objetivos del Proyecto. Se presenta como base metodológica para el
desarrollo del Ciclo de Vida del Proyecto, definido por las siguientes etapas:
Inicio, Planificación, Ejecución y Cierre. Monitoreo y Control es un proceso que es
transversal en todo el Ciclo de Vida del Proyecto.

Gráfico Nº 7. Modelo Metodológico para Proyectos de Energía

17
 Gestionar los Proyectos de manera única y estandarizada, y además
obtener resultados predecibles y medibles, demanda que la organización cuente
con una forma de gerencia basada en actividades estandarizadas para todos los
Proyectos, a pesar de que la naturaleza de los mismos sea distinta. Esto conduce
a tener un método basado en un marco de referencia también estandarizado, que
brinde un lenguaje único y una manera única de hacer las cosas. Teniendo todo
esto en cuenta una metodología basada en los criterios establecidos por el PMI
en el PMBOK permite definir las actividades clave a ser ejecutadas por los
involucrados en un Proyecto.

A continuación se presenta un modelo metodológico de Gestión de los

Proyectos de Energía que permite visualizar, en líneas generales, la forma más
acertada de enfrentarse a un Proyecto de tal magnitud y coordinar las acciones
para alcanzar un resultado exitoso. Este Ciclo de Vida brinda una Visión clara de
las etapas que cumple un Proyecto, y se transforma en el marco referencial para la
Gestión de Proyectos de Energía. Estas etapas diferenciadas, concatenadas entre
sí, aseguran el cumplimiento de todas las tareas y actividades esenciales de
Gestión del Proyecto.

Una de las ventajas de esta propuesta es que permite estructurar el

Proyecto por etapas, brindando la posibilidad de controlar cada etapa con su
respectivo inicio y cierre, ya que se ha demostrado que existe una mayor
probabilidad de éxito si el Proyecto es pequeño, ya que es más fácil de controlar,
manejar y dirigir y por tanto es más probable que se consiga el éxito.

El nivel de presentación de este modelo se realizará a un nivel 1, es decir

desde una perspectiva macro, que permitirá apreciar las etapas propuestas, los
procesos establecidos y entregables a generar.

18
 Gráfico Nº 8. Procesos de Primer Nivel para Proyectos de Energía

2.8. ETAPA DE INICIO

La primera etapa de la Gestión de Proyectos se ocupa de declarar el inicio

formal del Proyecto. Establecer la Visión: el ¿qué?; la Misión: objetivos,
justificación, restricciones y supuestos. Se determinan quienes son los
involucrados y se realiza el Acta de Constitución del Proyecto, una suerte de
partida de nacimiento. El Patrocinador del Proyecto es quién lidera esta etapa.

Esta fase es vital, ya que de la profundidad con que se lleve a cabo la

planificación y la precisión con que se prepare la Gestión dependerá el éxito en la
consecución de las metas de Proyecto. Entre las mejores prácticas aplicables se
encuentran las que tienen que ver con la adquisición de conocimiento, con base
en la información de que será necesario construir siempre a partir de datos
objetivos, fiables y contrastados.

19
 Cierto es que algunos fallos a lo largo de la ejecución del Proyecto pueden
ser subsanados a tiempo y errores de seguimiento pueden ser detectados sin
perder el margen de reacción, pero las faltas cometidas durante la etapa de
inicio tienen efectos tan nocivos para el Proyecto que resultan de difícil solución.
Por eso, para evitar las consecuencias negativas que de ellos se derivarían, lo
mejor es prevenirlos y evitarlos. Especialmente en lo referente a:
• Alcance:  la Visión y el propósito deben quedar definidos de forma
adecuada, con el detalle necesario, y nunca excesivo.
• Alineación: la estrategia de Proyecto y el fin de la Gestión son concluir a
tiempo, en los términos pactados y en las condiciones de calidad
necesarias. El propósito del Proyecto debe emplearse como guía en este
proceso para no perder el ajuste a lo largo del avance.
• Riesgos:  el estudio de los riesgos tiene un valor tan crítico que puede
incluso incidir en la viabilidad del Proyecto. La precisión ha de ser muy
importante.
• Visibilidad: sobre las oportunidades y los supuestos, pero también sobre
las partes interesadas. La Visión aporta información que, a su vez, se
transforma en conocimiento capaz de generar valor, orientando la toma
de decisiones hacia las metas.
• Precisión:  en la documentación del plan general de ejecución pero
también en la definición de roles y responsabilidades.

El documento que recoge toda esta información es El Acta de Constitución

del Proyecto. Con la aprobación del Acta de Constitución del Proyecto se puede
hacer la verificación de grado del Alcance del Proyecto y se puede tener la
aprobación de fondos para continuar a la Etapa de Planificación.

A continuación se presentan los procesos imprescindibles para desarrollar

el segundo nivel de la etapa de Planificación.

20
Gráfico Nº 9. Procesos de Segundo Nivel para la Etapa de Inicio en Proyectos de Energía.


2.9. ETAPA DE PLANIFICACIÓN

Esta etapa es fundamental para el desarrollo del proyecto puesto que

marca y delimita todo el accionar que deberá llegarse a cabo para lograr los
objetivos de manera que óptima, dentro de las limitaciones del Proyecto y para
satisfacción de todos los involucrados. Esta etapa se compone de varios
momentos:

• Preparación de la etapa de planificación

o Es la fase clave del Proyecto, de la cual depende absolutamente toda la

ejecución y el resultado del mismo, es aquí donde se hace el mayor
esfuerzo en determinar todo lo necesario para cumplir con los objetivos
del Proyecto en cuanto a Alcance, Tiempo, Recursos y Calidad.
o Tiene como propósito desarrollar un plan que ayude a prever cómo se
cumplirán los objetivos.

21
 o Es en este espacio donde se establecen las estrategias.
o En cada fase se busca avanzar en el detalle de la planificación del
Proyecto, prepararla minuciosamente antes de comenzar con su
ejecución es esencial.
o En esta etapa se contemplan las siguientes fases: Diseño Conceptual,
Diseño Básico y Diseño Detallado.
o Su resultado final es el Plan de Ejecución del Proyecto, una suerte de
manual para el desarrollo de todas las actividades subsecuentes.

• Desarrollo del diseño conceptual

o Es la primera fase formal de la epata de Planificación. En ella se fijan los

objetivos deseados por el cliente, se establece qué tipo de tecnologías
se aplicarán, se definen el marco de normas técnicas que regularan los
diseños y se establecen los criterios de evaluación económica y de
cálculo de rentabilidad.

o Una vez definidos todos los elementos antes mencionados se procede

a conciliar los criterios de norma de las entidades financieras o
crediticias para el desarrollo de varias opciones de los diseños y las
evaluaciones de rentabilidad del Proyecto o tasa de retorno. Estos
datos son necesarios para elegir la opción con la cual se procederá a
desarrollar la siguiente fase o se define la cancelación del Proyecto en
función a su rentabilidad.

o En esta fase se logra establecer una base para la planificación, en este

punto se realiza la evaluación y la selección de las mejores opciones en
cuanto a técnicas a considerar en el diseño para determinar cuál será el
curso de acción para la ejecución del Proyecto. También es este el
espacio para investigar el capital intelectual de la corporación y analizar
otros Proyectos similares hechos en la empresa. Se hace un sondeo de
información estadística, catastro, datos geológicos, mapas y demás
puntos de interés, y se identifican posibles recursos.

• Desarrollo el diseño básico

El diseño básico se desarrolla en dos etapas: la primera consiste en la

toma de datos y elaboración de requerimientos del usuario. La segunda etapa

22
es más compleja y en ella se recopila la siguiente información y se realizan las
siguientes actividades:

o Revisión detallada de los resultados de la conceptualización y

requerimientos del usuario para su validación.

o Hojas de datos de todas las salas, críticas y no críticas.

o Cálculo de cargas térmicas y caudal de aire en cada una de las salas.

o Diagrama básico de Tuberías de aguas y condiciones de temperatura,

humedad y limpieza del aire.

o Distribución de puntos de uso de servicios.

o Revisión de diseños de salas, incluyendo áreas de servicios.

o Listas de consumos.

o Lista de equipos.

La recopilación apropiada de esta información establece una sólida base

para el desarrollo posterior de la fase de Diseño Detallado y es el momento
crítico para recabar los elementos necesarios para la ejecución. Los
documentos de la ingeniería básica son el punto de partida para la ejecución
de la ingeniería de detalle para generar planos constructivos.

• Desarrollo el Diseño Detallado

En esta etapa se hace todo el desglose del proyecto y se establecen las

necesidades materiales, de recursos humanos y de tiempo. Se sondean costos,
espacio de trabajo al mayor grado de detalle posible, pues esta información es
la que se utilizará para la ejecución del Proyecto. Es decir, en este apartado se
desglosa paso a paso las actividades a cumplir para lograr los objetivos
planteados:

o Primero se revisan los resultados de la fase anterior.

o En esta fase se ultiman los detalles finales el Proyecto, y se lleva a la

mayor especificidad posible el plan de ejecución. Se crea también un
estimado de costos clase II, el cual se caracteriza por contar con
información más detallada y data concreta, y un cronograma del

23
 Proyecto detallado. Se tiene la Ingeniería para la procura (detallada) y la
finalización de la definición del Alcance del Proyecto, se hace Alcance
detallado del Proyecto. Es decir, en este punto se definen las etapas
del Plan de Proyectos al mayor nivel de detalle posible, se cubren todas
las áreas y se plantean todas las limitaciones.

o Para este momento de a Planificación se reconoce que existe un

conjunto suficiente de empresas proveedoras de bienes y servicios a
ser contratadas y queda configurada la estrategia de contrataciones. Se
hacen solicitudes de información a proveedores (RFI), solicitudes de
cotizaciones presupuestarias a proveedores (RFQ) y requerimientos de
propuestas a proveedores (RFP). Además se desarrolla el componente
técnico de los pliegos, para así desarrollar especificaciones detalladas.

o Se coordinan los trámites de componentes legales, financieros y

ambientales necesarios para iniciar con las obras. Se tiene el sitio del
proyecto y los contratos de compras definidos, además de los permisos
ambientales otorgados y requerimientos de SHA aprobados. Se
consolida el PEP (Plan de Ejecución del Proyecto), estableciendo la
línea Base del Proyecto a ser ejecutada.

o En este período también se arma el Paquete de Documentación del

Proyecto, que contiene toda la documentación legal e información
pertinente que se ha recopilado en esta fase. Esa información debe ir
con fechas, actividades detalladas, planos, maquetas y todos los datos
relevantes dar inicio a la ejecución.

Para poder pasar a la fase de Ejecución se somete el PEP (Plan de

Ejecución del Proyecto) a aprobación del Comité de Gestión y que las salidas
esperadas estén culminadas en su totalidad. En la gráfica a continuación se
encuentran los procesos imprescindibles para desarrollar el segundo nivel de la
etapa de Planificación:

24
Gráfico Nº 10. Procesos de Segundo Nivel para la Etapa de Planificación de Proyectos de Energía
(Partes 1 y 2).


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2.10 ETAPA DE EJECUCIÓN

Esta etapa tiene como objetivo coordinar a las personas y gestionar los
recursos necesarios para realizar todo el trabajo definido en el Plan de Ejecución
del Proyecto (PEP) y cuenta con dos macro-procesos que en algunas ocasiones
pueden llegar a confundirse o mezclarse en el propósito de esta etapa. Estos
macro procesos son: Realizar Procura y Realizar Ejecución.

En esta etapa ocurren varias cosas:

o Se realizan ajustes al diseño.

o Se define la lista de empresas que participarán del Proyecto. Esta selección
se realiza a través de la solicitud de propuestas a proveedores (RFP), se
hacen procesos de licitaciones, y rigurosos procesos de evaluación de
beneficios y costos de cada empresa, así como su imagen, reputación y
calidad para encontrar la que más se ajusta a las necesidades del Proyecto.
Todo esto con la finalidad de tener todo listo para el arranque de la
ejecución del Proyecto.
o Se hace la revisión y la firma de contratos con las empresas seleccionada.
Así como la posterior administración de esos contratos.
o Se tiene lista y a mano todo el detalle del área técnica del Proyecto,
también se desarrollan los equipos, se asignan los recursos y se administran
estos recursos entre los distintos involucrados en el Proyecto..
o Se ejecuta lo estipulado en el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP),
o Se adquiere y se instalan los equipos que se hayan planificado.

Se entiende entonces que esta es la etapa de mayor consumo financiero y

por ello requiere de un riguroso control del tiempo, precisión en el seguimiento
de la ejecución del proyecto y sobre todo control de los gastos. Teniendo en
cuenta la complejidad de este momento en la Gestión de Proyectos de Energía se
ha elaborado una guía específica para la Etapa de Ejecución.

Esta etapa es también el espacio donde se verifica el cumplimiento de

objetivos, metas, impacto, dificultades y éxitos alcanzados con el Proyecto, tanto
a nivel general como a nivel de actividades específicas. Esta evaluación permite
analizar la eficiencia en el uso de los recursos, la eficacia del cumplimiento de
metas y objetivos y la efectividad en la satisfacción de las expectativas, y permite
la retroalimentación para la optimización de los procesos y el mejoramiento
general del Proyecto.

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 Para pasar a la Etapa siguiente o Etapa de Cierre, se debe tener la
aprobación de los involucrados y que las etapas y actividades previas hayan
concluido en su totalidad, lo que todas las actividades de la etapa que se acaba
de desglosar, Etapa de Ejecución, deben cumplirse. Lo más recomendable es
hacer una sesión de trabajo con todos los involucrados para garantizar el cierre de
las actividades y etapas previas, siendo esta la manera más eficaz de garantizar la
culminación de la Etapa de Ejecución y aprobar el inicio de la Etapa de Cierre.
En la gráfica presentada a continuación se describen los procesos
imprescindibles para desarrollar el segundo nivel de la Etapa de Ejecución.

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Gráfico Nº 11. Procesos de Segundo Nivel para la Etapa de Ejecución en Proyectos de
Energía (Partes I Y II)

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2.11. ETAPA DE CIERRE

La Etapa de Cierre es donde se ejecutan todas las actividades para finalizar

el Proyecto tanto en actividades como legalmente. Del mismo modo que la Etapa
de Ejecución, es bastante compleja y requiere de precisión para realizarse de
manera acertada. Es por ello que tiene dos macro procesos:

• El cierre Técnico-administrativo/contable.
• El cierre de Proyecto.

En esta etapa se hacen las evaluaciones técnicas para determinar si se han

cumplido los objetivos propuestos, se miden los resultados, se elabora toda la
documentación de cierre y se finiquitan los contratos que aún continúen vigentes.
Asimismo esta Etapa incluye todas las acciones y actividades necesarias para
lograr los objetivos de Calidad y el éxito general del Proyecto y se deja el servicio,
producto o resultado en manos del cliente. Por consiguiente el objetivo de esta
Etapa es asegurar que se han completado todas las tareas del Proyecto.

Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes procesos concluidos:

• Finiquito de los contratos con proveedores: se concreta el cierre de los
compromisos  asumidos con los distintos proveedores de servicios o
recursos. Se deben efectuar las  facturaciones  y los pagos
correspondientes a cada caso.

• Conclusión de las tareas del equipo de trabajo: no solo de las tareas

generales, sino de las tareas individuales de cada integrante del equipo
para que pueda ocurrir de manera oficial la liberación del personal a partir
del cierre del Proyecto.

• Cierre económico y financiero:  muy relacionado con el finiquito de los

contratos con los proveedores, también se debe asegurar que todas las
facturas están pagas y los registros contables al día.

• Cierre de carácter administrativo: consiste en la  imputación de los

pagos  y su ejecución pertinente. Asimismo, se procede al  balance
administrativo del Proyecto.

• Evaluación de la Gestión del Proyecto:  este paso es beneficioso

principalmente para la gestión de futuros Proyectos.  debido a
las oportunidades de mejora que se detectan a partir de este análisis. Se

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 logra mediante la evaluación de los logros y objetivos recogidos en el
Acta de Constitución del Proyecto.

• Entrega del Alcance: se hace un informe completo de los resultados del

proyecto, comparándolos con los logros planteados en la Etapa de
Planificación para establecer el nivel de éxito de la Gestión e informarlo a
todos los interesados.

• Se determina si los interesados han alcanzado o superado sus

expectativas y se firma del acta de aceptación de los productos
entregados. Si el Proyecto se ha cancelado anticipadamente también es
necesario proceder a un cierre formal del Proyecto y se realizaría un acta
de cancelación.

• Aceptación por parte de cliente: se debe lograr la aceptación externa de

las actividades propias del Proyecto realizado.

• Se documenta y comparten lecciones aprendidas, con la participación

de todo el equipo del Proyecto deberá de ser uno de los registros más
importantes de la Gestión de Proyectos para cualquier organización, pues
así los errores y aciertos de los Proyectos quedan registrados para ser
usados en futuras iniciativas, y de esta manera la organización aprenda y
mejore continuamente. para un futuro uso.

A continuación presentamos la Gráfica Nº 12 que describe los procesos

imprescindibles para desarrollar el segundo nivel de la etapa de Cierre.

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Gráfico Nº 12. Procesos de Segundo Nivel para la Etapa de Cierre en Proyectos de Energía
(1ª parte).


Gráfico Nº 12. Procesos de Segundo Nivel para la Etapa de Cierre en Proyectos de Energía
(2ª parte)

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