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Capítulo Primero
1) Introducción
Como su nombre indica, esta Primera parte está dedicada al análisis de los conceptos que se
encuentran en la base del marketing mix. Ahora bien, al hablar de «conceptos», de una manera u
otra, nos estamos refiriendo a «definiciones»; es decir: explicación razonada de en qué consiste
una cosa.
En esta área es necesario adentrarse con sumo cuidado. Esto es así por dos razones principales:
Debido a esta realidad, hemos preferido, en primer lugar, abolir la palabra definición del léxico
utilizado en los manuales que integran esta Colección y referirnos siempre a conceptos. Y esto es,
en realidad, lo importante:
En segundo lugar, hemos preferido, además, inclinarnos por el uso de enunciados prácticos para
cada uno de los conceptos que debemos analizar, evitando los enunciados demasiado teóricos
que, muchas veces, en vez de aclarar lo que hacen es, por una parte, crear mayor confusión
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respecto al concepto núcleo o, por el contrario, proponer conceptos de muy escasa, o incluso
nula, aplicación práctica.
Por ejemplo, Barrington afirma que ha llegado a «contabilizar» hasta 148 definiciones diferentes
de la palabra mercado. En casos así, preferimos utilizar el concepto más simple y práctico y decir,
también como ejemplo, que mercado es «el conjunto de personas que adquieren productos y
servicios para el uso, posesión o consumo personal, para el de sus núcleos familiares o sociales o
para el de las empresas o instituciones en que trabajan». Este constituye un enfoque sencillo,
fácil de comprender y de emplear por los hombres de marketing.
El marketing mix, que es un concepto aún más nuevo que el de marketing y el de mercado, no
escapa a esta tendencia. También de él se ha propuesto una infinidad de conceptos y
definiciones. Como se verá, ni siquiera existe consenso «universal» respecto a los componentes
que lo integran. Cuando se refieren a producto, precio, distribución y comunicación, cada autor
propone sus propias ideas y sus propias definiciones.
Como veremos más adelante, también en estos casos utilizaremos enfoques simples, prácticos y
fáciles de aplicar a las labores cotidianas del hombre de marketing.
Pero antes de entrar en el análisis de una serie de conceptos útiles para la gestión eficaz del
marketing mix, debemos, como primer paso, situarlo como parte de las actividades totales de
marketing. Veamos, pues,
2) El marketing mix como parte del marketing
Es sabido que el «conjunto tecnológico» conocido como marketing reúne una gran cantidad de
actividades y técnicas diferentes. Ahora bien, si las distribuimos de acuerdo con sus distintas
naturalezas básicas, veremos que todas ellas se pueden reagrupar en tres grandes áreas:
— Actividades de investigación,
— Actividades de planificación y control, y
— Actividades de ejecución.
En las actividades de investigación se reúnen todas aquellas acciones que tienen como propósito
conocer mejor los distintos elementos que conforman la estructura global de un mercado:
consumidores (hábitos, tendencias, composición, preferencias, etcétera), las estructuras de
distribución, las actividades de comunicación (publicidad, promoción, etcétera), las estrategias y
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planes adoptados por la empresa, etcétera. Todas ellas se integran en lo que se denomina como
investigación de marketing.
Las actividades de planificación y control tienen como objetivo, en primer lugar, definir los
objetivos que debe tratar de alcanzar, caso por caso, la empresa y, en segundo lugar, descubrir
las formas más eficaces y eficientes para alcanzar esos objetivos, es decir: conocer las
estrategias; y, finalmente, establecer los mecanismos que permitan verificar que efectivamente
las estrategias (planes, programas, actividades) están permitiendo el logro de los objetivos o, en
caso contrario, disponer de criterios sólidos para introducir las medidas correctivas pertinentes.
Como puede verse, esta secuencia de actividades conducen a que el ciclo de la acción de
marketing pueda resumirse de la siguiente manera:
— Las actividades de investigación permiten conocer a fondo las estructuras del mercado, lo que
— permiten definir las estrategias más adecuadas para alcanzar esos objetivos, que
— produciendo cambios (mayores o menores) en esos mercados que provocan que sean
necesarias nuevas
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Fundamentalmente, el marketing mix se sitúa en las actividades de ejecución. El marketing mix
constituye un instrumento de la acción de marketing.
Ahora bien, se considera, en principio, que toda acción de marketing, para que sea realmente
eficaz y eficiente, debe ser planificada con anterioridad. En la gestión moderna del marketing, la
improvisación ha quedado reducida a su mínima expresión. Esto implica que el marketing mix
intervendrá en el proceso de planificación, pero, fundamentalmente, en las actividades que
corresponden a
Si unimos esto a lo que señalábamos con anterioridad respecto a que «todo cuanto haga una
empresa para incidir, positiva o negativamente, en sus mercados forma parte, necesariamente,
de uno de los componentes del marketing mix», tendremos que, dentro de las estrategias del
marketing, el marketing mix constituye
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Este último planteamiento nos lleva a analizar
3) El concepto clásico del marketing mix
Como hemos dicho, el objetivo táctico fundamental del marketing es el de producir una reacción
en el mercado que permita alcanzar, mantener o disminuir la participación de mercado de los
productos o servicios de la empresa.
Como es lógico, ante una afirmación de esta índole surgen las preguntas:
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¿CÓMO PODEMOS LOGRAR ESA REACCIÓN?
¿DE QUÉ INSTRUMENTOS, FACTORES O ELEMENTOS DISPONEMOS PARA
LOGRARLO?
Veamos.
Si una empresa decide aumentar su participación de mercado, puede lograrlo, entre muchas
otras acciones, recurriendo, por ejemplo, a:
- perfeccionar o mejorar sus productos o servicios con el fin de que satisfagan mejor las
expectativas de los consumidores o usuarios y logren convencer a un número mayor de ellos para
que los prefieran; o puede
- recurrir a una estrategia en la que combine dos o más de las acciones antes indicadas.
Las acciones señaladas con anterioridad constituyen sólo unos pocos ejemplos de la gran cantidad
de decisiones y planes que podría adoptar la empresa para lograr el mismo resultado.
- modificar sus empaquetados, cambiar las fórmulas de sus productos, modificar la integración
del servicio, agregar nuevos servicios conexos al producto (pre y postventa), extender el periodo
de la garantía, cambiar los tamaños del producto, ampliar la línea de productos y servicios,
etcétera; o podría
- establecer políticas de precios discriminados, ampliar los términos de crédito en sus ventas,
recurrir a facturaciones divididas o pospuestas, utilizar el sistema de leasing, ofrecer descuentos
especiales o permanentes a intermediarios o consumidores, recurrir a promociones 2 por 1, 3 por
2, 12 por 10, etcétera; o podría incorporar nuevos vendedores para llegar a más clientes
potenciales, establecer mecanismos de venta para llegar directamente a los minoristas, facilitar
las labores de sus agencias o sucursales, hacer más rápidos, eficientes y ágiles sus servicios de
transporte y entrega, etcétera; o podría
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- modificar el mensaje contenido en la publicidad del producto, adecuar mejor los medios
utilizados en función del mercado objetivo, realizar más actividades de promoción de ventas
(material PLV, «merchandising», etcétera), lanzar concursos al consumidor, etcétera; o podría
- combinar varias de las acciones antes señaladas en una estrategia integral de aumento de la
participación.
Lo importante es señalar que todo cuanto haga la empresa formará siempre parte de uno o varios
de los cuatro elementos básicos:
- PRODUCTO,
- PRECIO,
- DISTRIBUCIÓN, o
- COMUNICACIÓN
Veremos en este mismo capítulo en qué consiste cada uno de estos elementos o componentes del
marketing mix. Por el momento, aclaremos que entre los distintos autores existe consenso
respecto a los términos producto y precio, pero no así para los demás.
En el fondo se trata de un problema de términos y no de conceptos. Los que se inclinan por los
términos producto, precio, plaza y promoción, lo hacen siguiendo la fórmula nemotécnica
desarrollada en inglés para recordar más fácilmente estas cuatro palabras, ya que todas ellas
comienzan con la letra P. De ahí surge la tan usual denominación de las 4P del marketing para
referirse al marketing mix.
Tal y como señalamos en otro manual de esta Colección, preferimos utilizar la palabra
distribución en lugar de plaza, ya que la primera se refiere más directamente a la acción que
necesita ejecutar la empresa para poner a los consumidores en contacto con sus productos o
servicios.
Asimismo, preferimos utilizar la palabra comunicación, englobando en ella todas las acciones que
realiza la empresa con el propósito de transmitir un mensaje (masivo o personalizado) al
mercado objetivo, y dejamos el término promoción para referirnos exclusivamente a la promoción
de ventas, realizada de manera directa (persona a persona) ante los consumidores o usuarios.
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Pero, como dijimos, se trata sólo de un asunto de semántica y no conceptual. Lo importante es
que todos los autores están de acuerdo en que estos cuatro elementos constituyen
en términos de:
- participación de mercado y
- rentabilidad.
4) Los componentes del marketing mix
Señalamos que, bajo la óptica de su definición clásica, los cuatro componentes del marketing mix
son: producto, precio, distribución (o plaza) y comunicación (o promoción o impulsión). Ahora
bien, es conveniente aclarar a qué nos referimos con estos términos y, muy especialmente,
4.1. Producto
Concepto básico:
Como puede verse, bajo el concepto de producto se engloban tanto los tangibles o físicos
(comúnmente conocidos como «productos») como los intangibles, también conocidos como
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«servicios». Para los fines de este manual, en lo sucesivo utilizaremos la palabra producto para
referirnos tanto a los tangibles como a los intangibles.
Ahora bien, como parte del marketing mix, el producto debe cumplir con dos objetivos básicos:
¿Qué puede hacerse en el producto para que cumpla con esos dos objetivos? Ejemplos:
Dentro de la gran variedad de posibilidades que se tienen respecto al producto, las acciones
prácticas a realizar pueden reagruparse en cinco grandes áreas:
En el capítulo siguiente analizaremos más a fondo el concepto del producto desde el punto de
vista del marketing y su evolución histórica. Por el momento nos limitaremos a señalar que en la
gestión del producto como parte del marketing mix, la pregunta que constantemente deberá
hacerse el ejecutivo de marketing es la siguiente:
4.2. Precio
Concepto básico:
Monto en dinero que están dispuestos a pagar los consumidores o usuarios para
lograr el uso, posesión o consumo de un producto o servicio específico.
El objetivo básico de este componente, como parte del marketing mix, es el de
Asegurar un nivel de precio para el producto o servicio que responda a los
objetivos de marketing establecidos con anterioridad.
Esta gestión estratégica del precio se comprenderá mejor al analizar el contenido de los capítulos
siguientes de este manual y, muy especialmente, las partes Segunda y Tercera del mismo.
4.3. Distribución
Concepto básico:
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Estructura interna y externa que permite establecer el vínculo físico entre la
empresa y sus mercados para permitir la compra de sus productos o servicios.
Como parte del marketing mix la distribución desempeña los siguientes objetivos:
1.° Formalizar y desarrollar las operaciones de compra-venta de los productos y servicios de las
empresas.
3.° Lograr que para el consumidor o usuario sea más fácil adquirir los productos o servicios,
obtener información o asistencia técnica, solucionar problemas con su uso, utilizarlos, operarlos,
darles mantenimiento, repararlos, etcétera.
En conclusión, lo importante es que todas las acciones que se tomen en el área de la distribución
estén orientadas a su propósito final táctico:
4.4. Comunicación
Concepto básico:
Actividades que realizan las empresas mediante la emisión de mensajes que tienen
como objetivo dar a conocer sus productos y servicios y sus ventajas competitivas
con el fin de provocar la inducción de compra entre los consumidores o usuarios.
Como parte del marketing mix, las actividades de comunicación plantean dos objetivos
fundamentales:
1.° INFORMAR: distribuir información, dar a conocer la existencia del producto, ganar exposición
de marca, eliminar barreras de comunicación entre la empresa y sus consumidores o usuarios,
crear imagen de marca, etcétera.
2.° CREAR INDUCCIÓN DE COMPRA: comunicar las potencialidades de los productos y servicios
para satisfacer determinados deseos y necesidades de los consumidores o usuarios, convencer a
los consumidores o usuarios sobre la superioridad de los productos o servicios respecto a los de la
competencia, reforzar o conquistar la preferencia de los consumidores o usuarios, ofrecer
incentivos, mejorar la exhibición del producto, realizar actividades en el punto de la venta,
etcétera.
Claro está, estos dos objetivos están íntimamente interrelacionados entre sí, ya que en las
actividades de comunicación
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SE INFORMA PARA CREAR LA INDUCCIÓN DE COMPRA MEDIANTE EL
CONVENCIMIENTO DE LOS CONSUMIDORES O USUARIOS
Es importante llamar la atención sobre el hecho de que, para provocar la inducción
de compra, las actividades de comunicación deben estar
ORIENTADAS A PROVOCAR UNA REACCIÓN EN EL PÚBLICO OBJETIVO
SELECCIONADO
Y esto es algo que muchas veces los ejecutivos de marketing olvidan. No se trata sólo de
informar o para estar «presentes» en los medios de comunicación o porque «la competencia está
haciendo algo y nosotros también debemos hacer algo»... Se trata de comunicar determinados
datos e ideas para que los consumidores o usuarios reaccionen positivamente ante los mensajes
recibidos. (Profundizar en este tema no se corresponde con los propósitos de este manual. Existe
una abundante bibliografía al respecto. Véase, entre ella, el manual de esta Colección titulado
CÓMO EVALUAR SU PUBLICIDAD.)
Así como señalamos con anterioridad que la distribución tiene como propósito establecer el
vínculo físico entre la empresa y sus mercados, la comunicación cumple un propósito similar al
Posiblemente el componente del marketing mix que más se presta para demostrar las
capacidades y habilidades de creatividad e inventiva del ejecutivo de marketing lo es el área de la
comunicación. También en este caso es importante advertir que no se trata de «innovar por
innovar». Es necesario que las actividades de comunicación vayan dirigidas muy específicamente
a determinados objetivos de marketing para que se justifique la inversión que se realiza en ellas.
En el Cuadro 1.1 presentamos un esquema general del marketing mix, en el que incluimos los
distintos conceptos analizados y los objetivos básicos de sus cuatro componentes, de acuerdo con
el enfoque clásico de este instrumento.
5) Subcomponentes del marketing mix
Hemos indicado que el enfoque clásico señala que el marketing mix posee cuatro componentes
básicos: producto, precio, distribución y comunicación. Ahora bien, la consideración de los
subcomponentes que integran cada uno de estos componentes básicos constituye, sin lugar a
dudas, una de las áreas del marketing mix más sujeta a interpretaciones y consideraciones
personales.
Algunos autores se limitan a señalar los cuatro componentes básicos sin entrar en detalles sobre
sus subcomponentes. Otros proponen listas que van desde 8 hasta 40 subcomponentes. Borden
llega a sugerir, como parte del análisis de un caso real, una lista de unos i400 subcomponentes!
Debido al carácter eminentemente práctico de los manuales que integran esta Colección,
preferimos (una vez más) circunscribirnos a un enfoque pragmático del problema y proponer una
lista de las grandes áreas que conforman cada uno de los componentes básicos. Esta lista
aparece en el Cuadro 1.2.
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A este respecto debemos hacer dos indicaciones
En primer lugar, nótese que al utilizar los términos de componentes y subcomponentes del
marketing mix nos estamos refiriendo a una serie de elementos o «ingredientes» que
CUADRO 1.1
ESQUEMA GENERAL DE LOS COMPONENTES DEL MARKETING MIX
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— Facilitar la adquisición,
obtención de información o
potencialidades de los
productos, convencer, reforzar
o conquistar la preferencia,
ofrecer incentivos, etc.
CUADRO 1.2
SUBCOMPONENTES DEL MARKETING
COMPONENTES SUBCOMPONENTES
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— Sucursales, agencias, representaciones, franquicias, etc.
— Almacenes regionales.
— Organización para el servicio de pedidos y la entrega.
— Transporte.
— Servicios a clientes: quejas, reclamaciones, devoluciones,
— Servicios antes, durante y después de la venta.
Es decir: no se trata de elementos estáticos o que existen por sí solos. Constituyen las
«herramientas» de que dispone el hombre de marketing (repetimos) para incidir, positiva o
negativamente, en sus mercados.
Para lograr sus objetivos, el ejecutivo puede, como vimos en los ejemplos presentados con
anterioridad: potenciar su efectividad, reducirlos, combinarlos, eliminar parte de ellos, añadir
otros elementos, etc. En definitiva:
En segundo lugar debemos indicar que mientras nosotros colocamos la organización y las
actividades de ventas como parte de la distribución, otros autores prefieren incluirla como parte
de la comunicación ya que, en sus actividades, el personal de ventas cumple una función de
comunicación, o sea: promoción de los productos o servicios que dispone como elemento
indispensable para lograr la venta.
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Es cierto que el personal de ventas debe realizar una labor de comunicación, pero
también es cierto que la mayor parte de sus actividades están fuertemente
orientadas al logro de un propósito práctico: lograr que los productos o servicios
que gestiona lleguen a las manos del consumidor o usuario. Por eso preferimos
incluir la organización de ventas dentro del componente distribución.
6) Conclusión/advertencia
En este capítulo Primero nos hemos limitado a presentar una descripción inicial de lo que es el
marketing mix, sus componentes y subcomponentes, y a plantear algunas de sus funciones y su
papel como parte de la actividad global de marketing de las empresas. En los capítulos II y III
profundizaremos en los conceptos presentados hasta ahora. Como indicamos con anterioridad, la
gestión estratégica del marketing mix la analizaremos en la parte Tercera de este manual.
— Así como indicamos que utilizaremos el término producto para referirnos tanto a tangibles
como a intangibles, así también (y como simple recurso práctico) en lo que resta de este manual
utilizaremos la palabra CONSUMIDOR para referirnos tanto al que consume productos tangibles
como al que usa o utiliza intangibles o servicios (a este último, hasta ahora, lo veníamos
denominando como usuario).
— Asimismo, para referirnos al marketing mix (y sólo para obviar algunas repeticiones
innecesarias) utilizaremos, indistintamente y con el mismo significado, tanto las siglas por las que
se le conoce: MI{-MIX, como la palabra MEZCLA ya que, en castellano, este concepto también se
conoce como la «Mezcla de marketing» (esta última designación constituye la traducción literal de
la acepción original en inglés).
Hechas estas advertencias, veamos cómo se llega del concepto del marketing mix al del producto
total u «offering» (en inglés)
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Capítulo II
1) Introducción
Para entender en toda su amplitud el concepto del marketing mix, es necesario analizar y
comprender otro concepto que está íntimamente ligado a éste: el del
A este último concepto se llega como resultado de un proceso histórico que ha ido
modificando, a veces muy profundamente, la percepción de las empresas respecto al concepto
en sí del término producto.
— ¿Por qué se producen estos cambios tan importantes en la concepción del producto y no en
ninguno de los otros componentes de la mezcla?
— ¿Por qué cambió la propia definición del componente producto? ¿Qué produjo esos cambios?
Veamos.
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donde existe la competencia, la clave radica en ofrecer un producto o que los integrantes de
dicho mercado
Como puede verse, el producto constituye el elemento básico que le permite a la empresa
entrar y permanecer en un mercado (participar). El producto constituye, pues, el núcleo
central de la secuencia lógica que justifica la existencia de las empresas como reacción a las
necesidades y deseos de los mercados. En otras palabras:
SI NO EXISTIESEN LOS MERCADOS, NO EXISTIRÍAN LOS PRODUCTOS.
SI NO EXISTIESEN LOS PRODUCTOS, NO EXISTIRÍAN LAS EMPRESAS
En esta importancia del producto radica la importancia que se le ha atribuido a lo largo de los
años de historia que tiene el marketing.
La misma también produjo la visión que primó durante muchos años en las empresas,
denominada óptica de la oferta, que inducía a asignarle excesiva importancia al producto y, en
consecuencia, a las propias empresas como generadoras de éstos, colocándolos, incluso, ¡por
encima del propio consumidor! Esta visión sólo estuvo justificada por las reducidas
dimensiones de los mercados de entonces y sus bajos niveles de competencia. La misma no
tiene cabida en los mercados modernos.
Pero aun dentro de la actual visión de la relación empresa-mercado, el producto sigue siendo
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Es lógico, pues, por una parte, que siempre haya existido una profunda preocupación por
conocer mejor ese elemento vital a la empresa, no sólo desde el punto de vista técnico-
funcional del mismo, sino, como veremos más adelante, desde la óptica de sus potencialidades
para satisfacer mejor las expectativas globales de los mercados. Esto último nos lleva a
plantear la segunda pregunta:
En la medida que los mercados se hacían mas competitivos, las empresas, a su vez (y
en particular los hombres de marketing), se preocuparon más por conocer
Esto condujo a que se produjesen cambios importantes en la concepción que tenían las
empresas respecto a
O, en otras palabras:
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2) El proceso de cambio
Históricamente, la concepción del producto como elemento del MK-MIX presenta cuatro etapas
claramente diferenciadas que, a posteriori, se han denominado como:
2.1. E1 producto en sí
es decir: lo que éste era en sí. En aquella época todo el interés de las empresas se centraba en
ofrecer un producto idóneo al mercado. En esta época se originan muchas marcas (que aún
sobreviven) ligadas a los nombres de los primeros propietarios de las empresas (Ford, Gillette,
Mennen, Williams, Sherwin-Williams, etcétera), ya que se consideraba que lo importante era la
garantía que existía detrás del producto. Igualmente, se le asignaba especial importancia al
«origen» de los productos, hasta crear marcas que a la larga se han vuelto genéricas o casi
genéricas: agua de Colonia, Champagne, vinos Chianti, Oporto y tantas más.
Por ejemplo, gran parte de la publicidad se centraba en la firma que garantizaba el producto
(«si no tiene la firma del Dr. Reuter no es el original»), en los ingredientes que intervenían en
la formulación de los productos, en los procesos de producción, etcétera.
Asimismo, en esa época las etiquetas de los productos se caracterizaban por el exceso de
textos, la saturación de letras y dibujos, ya que, por una parte, era necesario transmitir al
consumidor suficiente seguridad sobre el origen, el nombre que garantizaba la calidad del
producto, sus ingredientes, etcétera, y, en segundo lugar, porque primaba la idea de que «no
se podía perder ni un centímetro de superficie»: «¿Dejar un espacio en blanco, ¡imposible! Eso
es tirar el dinero.»
2.2. El producto-función
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Un primer cambio se produce cuando las empresas se percatan de que los consumidores no
compran los productos sólo por sus características, sino, y esencialmente,
Estas funciones son las que realmente satisfacen las necesidades y deseos de los
consumidores. Y se dijo que las personas no compran jabón, detergente o crema dental, sino
que realmente compran limpieza para sus cuerpos, ropas y dentaduras. No compran un billete
de avión, compran la posibilidad de trasladarse de una ciudad a otra. No compran un seguro
de vida, compran tranquilidad. No compran una entrada para el cine, el teatro o el estadio,
compran unas horas de «evasión». No compran periódicos, compran información; etc.
Claro está, este enfoque no implicó que se «olvidaran» por completo elementos tales como
fórmulas, ingredientes, lugar de origen, etcétera; es decir, las características del producto en
sí. Sólo se alteró su uso para señalarlas en aquellos casos que las mismas constituían una
«garantía» para el consumidor de que, al incorporarse al producto, mejoraban sus funciones.
Este nuevo enfoque condujo, entre otras cosas, a un estudio más a fondo de dichas funciones
produciendo, entre otros tantos planteamientos, el Modelo de las categorías de las funciones
del producto. (Para no alterar la secuencia de esta presentación, presentamos dicho modelo en
el Apéndice 1 que aparece al final de este capítulo. Este modelo fue tomado del manual de
esta Colección titulado INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATÉGICO.)
Junto con el desarrollo anterior, se planteó otro enfoque: el consumidor no sólo compra las
funciones y las características de los productos (estas últimas como generadoras de
funciones), sino que además se ve influido por una serie de elementos directamente
relacionados con el producto que
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Fundamentalmente, estos elementos se pueden agrupar en tres áreas:
En este periodo se alteraron completamente los criterios utilizados para el diseño de los
productos, la elección de las marcas, la percepción de la importancia de determinados
servicios, etcétera. Por ejemplo, existen sectores en los que el diseño adquiere mayor
importancia que las propias características intrínsecas de los productos: cosmética de lujo,
accesorios personales, ropa exclusiva, etcétera. En otros, ante la escasa diferenciación que
existe entre los productos ofrecidos por los distintos competidores, la «fuerza» radica en la
imagen de marca que éstos hayan logrado generar para sus productos: cigarrillos, servicios
bancarios, etcétera. En el sector de los equipos, el factor servicios tiene una influencia
determinante en la elección inicial de la marca que se compra: tractores y otros equipos
agrícolas, equipos de oficina, ordenadores, etcétera.
Es necesario reiterar que estas etapas no fueron excluyentes las unas de las otras, sino que
actuaron acumulativamente, con lo que, por ejemplo, el concepto del producto ampliado
contempla:
3) El concepto del producto total u «offering»
El concepto del producto total u «offering» (en inglés) surge como una visión global del
producto y como una respuesta a la pregunta:
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O, expresada en otras palabras:
y que, en consecuencia, este último no sólo «compra» un producto (en su concepto ampliado)
sino que además se ve influido y compra:
- las posibilidades mayores o menores de entrar en contacto con el producto (es decir: su
distribución), y
- la imagen que las empresas han creado en su mente respecto al producto (es decir:
actividades de comunicación).
Como puede verse en dicho gráfico, los cuatro elementos que integran la mezcla entran en
contacto con el consumidor a nivel individual, pero al mismo tiempo son percibidos por éste
como un todo integral:
En este sentido, se concluye que las empresas en realidad no «venden» productos en sí, sino
la conjunción armónica de esos cuatro componentes.
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GRAFICO 2.1 INTEGRACIÓN DEL PRODUCTO TOTAL
Véase en el Gráfico 2.2 el esquema global del proceso de cambio en la definición del
producto
Semejanzas y diferencias
Aunque por sus semejanzas tienda a existir cierta confusión entre el concepto del producto
total y el de marketing mix, es necesario que el ejecutivo de marketing se mantenga siempre
alerta para no caer en esa «trampa».
La segunda semejanza radica en que ambos son instrumentos del marketing estratégico, tanto
en el momento de «diseñar» la oferta, como en el momento de decidir el enfoque táctico que
se seguirá con la mezcla.
De estas semejanzas surge la confusión. Y es razonable que así sea: hemos señalados
reiteradas veces que todo cuanto haga una empresa para incidir en sus mercados formará
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parte de uno de los componentes de la mezcla; en consecuencia, es lógico que todas las
acciones de marketing giren alrededor de esos cuatro elementos y que en muchas ocasiones
las mismas, al integrarse íntimamente entre sí, tiendan a confundirse.
Ahora bien, existe una primera diferencia que es fundamental entre estos dos conceptos.
Mientras el marketing mix
CONCEPCIÓN ACTUAL
DEL PRODUCTO U
OFERTA
GRÁFICO 2.2
PROCESO DE CAMBIO EN LA CONCEPCIÓN DEL PRODUCTO
PRODUCTO EN SI
(Características)
PRODUCTO-FUNCIÓN
PRODUCTO AMPLIADO
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UNA VISIÓN «EXTENDIDA» DEL CONCEPTO DEL PRODUCTO
es decir: lograr que la empresa «diseñe» o mantenga en el mercado una oferta que responda
a determinadas características; mientras que (como hemos dicho) el marketing mix constituye
un
4) Implicaciones estratégicas (*)
La acepción del concepto producto total («offering» u oferta) lleva consigo un replanteamiento
total de las estrategias y tácticas de marketing en las empresas. La incorporación de este
concepto a las actividades de marketing implica cambios muy profundos en todas sus áreas de
acción y, por su estrecha interdependencia, también repercute en el enfoque y gestión del
marketing mix.
Señalar todas las implicaciones estratégicas de este cambio nos conduciría a la elaboración de
un texto excesivamente amplio para que permitiese citarlas y comentarlas todas, lo que
escapa a los propósitos de este manual. Para ilustración del lector veamos sólo algunas de
ellas:
(*) Tomado, también, del manual INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATEGI-
CO, de esta Colección
5) Conclusión
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Ambos conceptos, cada uno con su función específica, se encuentran en la base del éxito de
las actividades de marketing de cualquier empresa. De la eficaz conjunción de estos dos
conceptos; es decir:
− del producto total, como un objetivo a lograr en términos de una oferta adecuada a
las expectativas de los consumidores; y
− del marketing mix, como instrumento estratégico-táctico de acción sobre los
mercados,
dependerá, casi en su totalidad
Pero, aún nos falta por analizar el quinto componente de la mezcla, lo que haremos en el
próximo capítulo.
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Apéndice 1
1) Categorías de las funciones del producto
2) Explicación
El concepto de las tres categorías de las funciones está ligado a las «cosas» que un producto
hace para producir determinados beneficios al consumidor.
El modelo que hemos presentado permite tener una idea más precisa de las tres categorías de
funciones que cumple todo producto o servicio.
No importa el área de actividades en que estemos operando, siempre podremos detectar estas
tres categorías de funciones.
Por ejemplo, la función primaria de un dentífrico es la higiene bucal; pero, además, sus
funciones secundarias pueden ser las de dar más brillantez a los dientes, prevenir la caries,
eliminar las manchas de nicotina, etcétera; y sus funciones terciarias pueden ser identificadas
en las ventajas que ofrecen los envases de aluminio o plástico, los envases de aerosol con
dispensador, etc.
La función primaria de una línea aérea es el transporte rápido de personas; sus funciones
secundarias se pueden identificar en sus itinerarios, horarios, así como en el nivel de servicios
que ofrece cada línea, etcétera; mientras que sus funciones terciarias se sitúan en, por
ejemplo, las diferentes «clases» que ofrecen al consumidor (primera, turística, ejecutiva,
preferente, etcétera).
Un último ejemplo: un analgésico tiene como función primaria la de eliminar el dolor; sus
funciones secundarias: no afectar al estómago, cápsulas con efecto retardado, disminuir la
tensión emocional, etcétera; y terciarias: adaptación a las preferencias o necesidades
terapéuticas del consumidor en pastillas, inyectables, gotas, etcétera.
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3) Implicaciones estratégicas
El análisis de las categorías de las funciones del producto permite ampliar la visión del mismo
al deslindar sus distintos niveles funcionales.
Este conocimiento es básico para la política y las estrategias del producto e, incluso, para la
estrategia de la oferta.
Recuérdese que toda función se corresponde con un beneficio deseado o procurado por el
consumidor y que en la medida en que puedan aplicarse mejor las tres categorías de funciones
de un producto o servicio, mayores posibilidades existirán de que ese producto o servicio
satisfaga mejor al consumidor al aportarle los beneficios que desea y procura.
Aparte de las estrategias del producto en si, este análisis tiene también amplia aplicación en
los procesos de diferenciación y posicionamiento del producto y en el de segmentación de los
mercados. Por ejemplo, el mercado de desodorantes constituye un ejemplo típico de un
mercado segmentado a partir de las funciones terciarias y no de las primarias.
Sin embargo, se hace más difícil imitar el posicionamiento que haya logrado definirse para un
producto o servicio mediante un uso racional y estratégicamente eficaz de los beneficios que
aportan las funciones secundarias y terciarias, aplicadas en estrecha coherencia y coordinación
con los demás elementos del producto total u oferta; es decir: precio + distribución +
comunicación.
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Capítulo III
1) Introducción
Hasta este momento nos hemos referido, siguiendo los planteamientos del enfoque clásico, a
los cuatro componentes básicos del MK-MIX:
Sin embargo, como veremos más adelante, la sola consideración de estos cuatro elementos no
es suficiente para definir
En la práctica, será siempre necesario tomar en consideración, sin que sea posible obviarlo, un
quinto componente:
LA RENTABILIDAD
2) ¿Por qué un quinto componente?
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menos, queremos significar que la «naturaleza» conceptual de la rentabilidad es similar a la de
los demás elementos de la mezcla.
Tal y como señalamos al referirnos a las diferencias que existen entre los conceptos del
producto total u oferta y el de marketing mix, también en este caso reconocemos que la
rentabilidad es
mientras que
Esto lo sabemos. Lo que pretendemos plantear es que en el momento de definir la mezcla que
se va a adoptar para un producto o línea de productos, será siempre necesario
Y que, como tal, es necesario que el ejecutivo de marketing lo tenga siempre presente y lo
considere (aunque sea sólo para fines prácticos) como
Para explicar más ampliamente nuestro punto de vista, veamos, en primer lugar:
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3) ¿Cómo se origina la rentabilidad?
la diferencia existente entre los ingresos y los egresos de operación de una
empresa.
En la casi totalidad de las empresas, los ingresos son similares a las ventas, que, a su vez, se
producen como resultado de multiplicar el número de productos vendidos por sus respectivos
precios de venta.
A su vez, es sabido que los egresos están compuestos por una serie de costes y gastos de
operación que, en términos generales, se clasifican de acuerdo con la función a que
corresponden.
Es decir que el concepto rentabilidad (siempre analizado en su concepción más simple) puede
ser representado de la siguiente manera:
¿Qué quiere decir esto?
Que el nivel de rentabilidad estará influido, básicamente, por los dos parámetros que lo
integran:
O lo que es lo mismo que decir que los niveles de rentabilidad dependerán de la forma como la
empresa
Ahora bien, señalamos que los ingresos están constituidos por la multiplicación de los
productos vendidos por sus precios de venta. Esto quiere decir que, en el fondo (y salvo los
38
que se clasifican como otros ingresos en las técnicas contables: inversiones, arrendamientos,
etcétera), la rentabilidad de una empresa dependerá, fundamentalmente, de
4) El modelo cuantitativo del marketing mix
Recuérdese que la gestión de marketing debe estar caracterizada por su eficacia (capacidad
para alcanzar los objetivos establecidos) y por su eficiencia
39
CUADRO 3.1
Menos:
30.00
Margen de los intermediarios
70.00
.........................
Precio de exempresa
..................................... 0.50
Menos: 69.50
Proporción de gastos
financieros......................
40
Contribución
................................................
(Habilidad para lograr los objetivos con la menor inversión de recursos: tiempo, dinero,
etcétera).
Ahora bien, al clasificar los componentes del marketing mix desde el punto de vista de su
impacto en los niveles de rentabilidad (cuyo objetivo es responsabilidad del ejecutivo de
marketing) vemos que, en términos de la contribución que debe aportar el área de marketing
a la integración de los beneficios totales de las empresas:
Por otra parte, hemos venido señalando que dependiendo de los objetivos de marketing
establecidos por la empresa variará la mezcla que deberá integrar el ejecutivo con sus
distintos componentes y el peso relativo que asignará a cada uno de ellos.
− orientadas al producto,
− orientadas al precio,
− orientadas a la distribución, y/o
− orientadas a la comunicación.
La orientación dependerá del peso que se le atribuya a cada componente. Este peso relativo
será, a su vez, consecuencia de la
41
Sin embargo, al evaluar el peso o importancia que le asignará a cada componente, el ejecutivo
de marketing deberá considerar siempre el factor rentabilidad y, en consecuencia, tendrá que
considerar
En realidad, al tratar de alterar el precio el ejecutivo se encontrará con dos límites o barreras:
«hacia arriba», el mercado y la situación competitiva que se presente en él; y «hacia abajo»,
los niveles de costes y gastos y las expectativas de rentabilidad de la empresa.
PRECIO 100
PRODUCTO 25
DISTRIBUCIÓN 25
COMUNICACIÓN
25
RENTABILIDAD
25
Esta distribución hipotética implica, entre otras cosas, que se le asigna igual importancia a
todos los componentes de la mezcla (incluyendo al precio).
Para que este modelo sea más parecido a las situaciones reales que debe afrontar el ejecutivo,
deberíamos plantearlo en términos de los límites más altos o más bajos que plantea el precio
42
en función, como señalamos, del mercado («hacia arriba») y de los costes, gastos y
rentabilidad («hacia abajo»).
En ese caso, el esquema presentado con anterioridad se vería de la manera que aparece en el
Cuadro 3.2, en el que se ha mantenido el criterio de asignarle el mismo peso a cada uno de los
componentes.
5) ¿Cómo funciona el modelo cuantitativo?
Antes de nada, debemos señalar que el modelo cuantitativo no es más que eso: un modelo
teórico desarrollado para explicar la mecánica del marketing mix (sin más pretensiones).
Ahora bien, señalamos con anterioridad que dependiendo de los objetivos de marketing variará
la integración de la mezcla y el peso relativo que se le asigne a cada componente.
Para seguir con el modelo que aparece en el Cuadro 3.2, el ejecutivo podría, mediante un
aumento del precio, pasar del nivel actual (100) al nivel más alto (120) y tendría, en principio,
dos opciones:
- mantener el mismo peso relativo para todos los componentes, tal y como aparece en la
primera columna del Cuadro 3.2; o
CUADRO 3.2
43
PRECIO 120 10 80
30
PRODUCTO 25 20
30
DISTRIBUCIÓN 25 20
COMUNICACIÓN
30
25 20
RENTABILIDAD 30
25 20
CUADRO 3.3
ALTERNATIVAS EN LA ASIGNACIÓN DE UN AUMENTO DE PRECIOS
A la Al A la A la
rentabilidad producto distribución comunicación
COMUNICACIÓN
25 (20.8) 25 (20.8) 25 (20.8) 45 (37.6)
RENTABILIDAD
45 (37.6) 25 (20.8) 25 (20.8) 25 (20.8)
44
En este caso, como es lógico, al alterar el peso relativo de cada uno de los componentes de la
mezcla, varía el «porcentaje» que cada uno representa dentro del total: esta última indicación
aparece entre paréntesis en el Cuadro 3.3.
Una tercera opción que tendría el ejecutivo de nuestro caso hipotético sería la de distribuir el
aumento de precio entre dos o más de los restantes componentes de la mezcla. Aun dentro de
las limitaciones del modelo hipotético que estamos analizando, esta tercera opción presentaría
no menos de unas 80 variantes, razón por la cual en el Cuadro 3.4 presentamos, a título de
ejemplo, sólo algunas de ellas.
El ejecutivo de nuestro caso con mucha frecuencia tendrá que afrontar una situación distinta
de la analizada con anterioridad: mantener el nivel de precios actual (100) aunque se
presenten cambios en uno o varios de los componentes de la mezcla.
- de la inversión que decide realizar la empresa en cada componente; en este último caso se
trataría de un cambio estratégico.
CUADRO 3.4
DISTRIBUCIÓN DE UN AUMENTO DE PRECIO
PRODUCTO 25 30 35 40 25
DISTRIBUCIÓN 40 35 30 25 25
COMUNICACIÓN
30 30 25 25 40
RENTABILIDAD
25 25 30 30 30
45
Ejemplos:
En estos casos, generalmente las empresas adoptan una de las siguientes soluciones que
podríamos definir como matemáticas o «contables»:
Pero, desde el punto de vista estratégico del marketing, las soluciones podrían ser otras. Por
ejemplo:
46
EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING
Los cambios (aumento o disminución), así como la distribución que se haga de los mismos, se
pueden representar en cuadros similares a los que hemos presentado en este capítulo.
Otro caso correspondería a las reacciones posibles ante una necesaria disminución del precio.
También en este caso es posible:
También en este caso, las variantes y sus posibles combinaciones serían prácticamente
infinitas. Las mismas se pueden representar en cuadros similares a los que incluimos con
anterioridad en este capítulo.
6) Conclusión/advertencia importante
con lo que el modelo propuesto adquiere plena vigencia. En segundo lugar, el modelo nos
señala que
ya que constituye uno de los elementos con los que el ejecutivo de marketing puede «jugar» al
definir la mezcla que pretende aplicar.
Y, finalmente, el modelo nos indica que el MK-MIX constituye una mezcla cuya flexibilidad de
aplicación
es decir: el precio establecido por el mercado, los costes, gastos y los niveles de rentabilidad
deseados por la empresa.
Esta última consideración nos lleva a adelantar un breve comentario sobre un aspecto que
analizaremos más a fondo en el capítulo dedicado a los Factores condicionantes del marketing
mix.
48
Muchos autores presentan el marketing mix como un instrumento cuyo uso, estructuración e
implantación quedan a sujetos únicamente al
Al margen de los factores que veremos más adelante, y dado que uno de los objetivos
fundamentales de la acción de marketing es el de generar rentabilidad para las empresas, toda
acción que se ejecute en el área de marketing (y el MK-MIX no escapa a esta regla) está
sujeta a esas dos limitaciones básicas que hemos señalado y que, por su importancia,
repetimos:
Para estos fines, el modelo cuantitativo del marketing mix constituye una herramienta valiosa
como recordatorio permanente para el ejecutivo.
Cuando analicemos los aspectos estratégicos del marketing mix, volveremos a referirnos a
algunos ejemplos basados en el modelo cuantitativo.
Pero antes de iniciar ese análisis, pasemos inmediatamente a la Parte Segunda de este
manual: PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MARKETING MIX.
49
Capítulo IV
1) Introducción
OBJETIVOS DE MARKETING
establecidos en la empresa.
En ningún momento el ejecutivo de marketing deberá perder de vista esta característica básica
del MK-MIX.
Ahora bien, debido a su carácter eminentemente estratégico, que no puede quedar sujeto
el marketing mix, como toda acción de marketing, requiere un proceso de elaboración previa;
es decir, la inversión de determinada cantidad de tiempo y esfuerzos en su formulación,
análisis, evaluación y estructuración.
50
¿CUÁL ES EL PROCESO LÓGICO PARA LA
ELABORACIÓN DE LA MEZCLA?
Como es natural, para «comenzar por el principio», debemos plantear otra pregunta:
En otras palabras: ¿qué tipo de información debemos recopilar, elaborar y analizar para llegar
a definir los parámetros que nos permitan hacer una eficaz selección de la mezcla que
deberemos implantar?
2) Los instrumentos de análisis
No existe otro enfoque posible si se pretende que una acción de marketing sea eficaz.
Esto implica que para definir la mezcla que se habrá de adoptar, lo primero será conocer el
mercado y las características de la relación empresa-mercado.
Para lograr ese conocimiento el ejecutivo de marketing dispone de una serie de instrumentos
de análisis cuya aplicación ha demostrado su eficacia y eficiencia a lo largo de los años. Para
facilitar el desarrollo del texto de este manual, hemos preferido agrupar estos instrumentos en
el Apéndice 2 que aparece el final de este capítulo. En dicho apéndice incluimos una
presentación de los instrumentos en sí, los métodos para su elaboración y sus aplicaciones o
implicaciones estratégicas.
51
Estos instrumentos de apoyo para la selección de la mezcla fueron tomados del manual de esta
Colección titulado INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATÉGICO.
3) Importante
CUADRO 4.1
ESTRATEGIA BÁSICA: (a) RENTABILIDAD
OPCIONES
VERTIENTE OBJETIVOS
BÁSICAS
El tiempo que el ejecutivo invierta en su elaboración se verá compensado con creces con un
aumento, más que proporcional, en la productividad de sus acciones.
Disponiendo de la información básica para la toma de las decisiones que implica la selección de
la mezcla, el ejecutivo deberá, como segundo paso, considerar:
4) La estrategia básica
52
Tanto el concepto de la estrategia básica como el de sus distintas vertientes y opciones fue
analizado a fondo en el manual de esta Colección titulado, precisamente, LA ESTRATEGIA
BÁSICA DE MARKETING. En consecuencia, consideramos innecesario (e improcedente por su
extensión) repetir en este manual todo lo referente a dicho concepto.
Nos limitaremos, pues, a hacer algunas indicaciones sobre el concepto global, principalmente
en lo que que se refiere a las ventajas de su aplicación, y a presentar, en los cuadros del 4.1-
4.4, sus distintas vertientes y opciones básicas.
La estrategia básica de marketing define el marco de acción general dentro del cual habrán de
53
CUADRO 4.2
ESTRATEGIA BÁSICA: (b) PARTICIPACIÓN
OPCIONES
VERTIENTE OBJETIVOS
BÁSICAS
Posibilidades:
Posibilidades:
A partir de la identificación de las estrategias que se aplicarán en cada una de estas vertientes,
se establecen, como declaración global para la actividad que se analiza (empresa, división,
línea de producto o producto), las directrices básicas que se seguirán al elaborar las acciones
específicas para cada uno de los elementos que integran la mezcla: producto, precio,
distribución y comunicación.
54
Recurrir al concepto de estrategia básica aporta al ejecutivo una gran cantidad de ventajas
para las labores posteriores de planificación y desarrollo de las estrategias sectoriales de los
componentes del marketing mix. Entre sus principales ventajas podemos señalar:
- Permite lograr la necesaria coherencia entre todos los elementos que integran las distintas
estrategias sectoriales.
- Varía la visión estratégica de la gestión hacia todas las dimensiones del mercado, evitando la
fuerte tendencia a que se quede circunscrita únicamente en el producto y en la empresa.
55
CUADRO 4.3
ESTRATEGIA BÁSICA: (c) POSICIONAMIENTO
Posibilidades:
− Producto
− Precio
− Distribución
− Comunicación
56
CUADRO 4.4
ESTRATEGIA BÁSICA: (d) COMPETITIVIDAD
OPCIONES
VERTIENTE OBJETIVOS
BÁSICAS
5) Los objetivos tácticos
Como señalamos, la estrategia básica define el marco general de acción. Es necesario definir
las acciones específicas que se deberán implantar para alcanzar esa estrategia.
Estas acciones siempre corresponderán a una de las que integran la denominada «fórmula
CARA»:
- C - Convertir,
- A - Atraer,
- R - Retener,
- A - Aumentar.
Véanse, también, en el Cuadro 4.5 los propósitos prácticos de cada uno de estos objetivos
tácticos.
57
También en términos generales, las estrategias de conversión y atracción se aplican en
productos existentes y en productos nuevos en proceso de introducción, mientras que las
estrategias de retención y aumento se implantan para los productos existentes.
CUADRO 4.5
ACCIÓN PROPÓSITO
TÁCTICA
58
6) Observación
7) ¿Cuál es la secuencia para el tratamiento de los componentes?
No existe consenso respecto a cuál de los componentes de la mezcla debe ser analizado en
primer lugar. Algunos autores se inclinan por recomendar que se inicie por el precio
argumentando que este elemento es el que determina las disponibilidades totales de que
dispondrá la empresa para asignarlas a los componentes de la mezcla como conjunto y que, en
consecuencia, determinará, en gran medida, el peso que se le podrá asignar a cada uno de
ellos.
Sin lugar a dudas, este constituye un enfoque más práctico que formal ya que, en realidad (y
como señalamos con anterioridad), los demás componentes de la mezcla representan factores
de costes y gastos y, en consecuencia, van a incidir, necesariamente, en el precio.
Por otra parte, recuérdese lo que señalamos respecto a que el producto constituye el eslabón
fundamental entre la organización y sus mercados, ya que representa el «punto de partida» de
la respuesta de las empresas a las expectativas de sus consumidores.
En realidad, el producto define el «valor básico» que tendrá la oferta de la empresa para el
mercado. Se ha dicho, con toda razón, que una buena estrategia de marketing, para tener
éxito a largo plazo,
59
Estos razonamientos se encuentran en la base de una fuerte corriente de pensamiento que
recomienda que la secuencia para el análisis y estructuración de la mezcla debe seguir el orden
que propone Bell (op. cit.):
Este proceso de «ida y vuelta» constante es lógico e inteligible, ya que nada en la vida se
presenta de forma tan «perfecta» como para que pueda aplicársele un esquema rígido... ¡y
mucho menos en marketing!, que constituye un área en la que no existen fórmulas
matemáticas de aplicación universal. Todo depende (recuérdelo) de la realidad de la empresa y
de sus mercados.
− la información de apoyo,
− la estrategia básica,
− los objetivos tácticos, y
− la secuencia de trabajo,
60
8) ¿Cómo realizar el análisis de cada uno de los componentes?
Es decir: ¿qué papel debe cumplir cada uno de los componentes para que, entre todos, de
manera armónica y coherente, sean capaces de coadyuvar al logro de los objetivos de
marketing identificados con anterioridad y que generaron el desarrollo de la estrategia básica
específica que habrá de aplicarse al producto o línea de productos?
Así, por ejemplo, para una estrategia de crecimiento en los mercados actuales mediante una
acción de conversión de consumidores de las marcas de la competencia, los subobjetivos
podrían ser:
Como puede verse, las combinaciones que podrían producirse entre estrategias básicas,
objetivos tácticos y componentes de la mezcla, de citar ejemplos para cada una de ellas,
implicaría una extensión excesiva de páginas. Resulta poco práctico, en consecuencia,
presentar ejemplos para cada posible combinación. Valgan las que acabamos de señalar para
darle al lector una idea
Para facilitar este proceso, nos permitimos referirnos de nuevo a Bell (op. cit.) y a los que él
denomina como temas a considerar en la definición de las estrategias específicas para cada
componente. Estos temas, que constituyen una lista no exhaustiva y que los incluimos sólo
como directrices para guiar el pensamiento analítico del lector, aparecen en los cuadros del
4.6-4.9, incluyendo las adiciones y modificaciones introducidas por nosotros.
Sólo así podrá decirse que dichas estrategias responden a las necesidades de la empresa en lo
que respecta al logro de los objetivos de marketing establecidos con anterioridad para el
producto o la línea de productos.
62
CUADRO 4.6
63
CUADRO 4.7
64
CUADRO 4.8
INTERROGANTES:
— ¿Existe una oportunidad de mercado que podría ser explotada mediante actividades de
comunicación?
— ¿A quién debe ir dirigida la comunicación?
— ¿Cuál debería ser el mensaje?
— ¿Qué medios deberíamos utilizar?
— ¿Cuál es la percepción que crean en los consumidores los mensajes de la comunicación del
producto?
— ¿Posee nuestra comunicación un claro mensaje de ventas?
— ¿Comunica claramente los beneficios que el producto reporta al consumidor? ¿Existe una
justificación clara para esos beneficios?
— ¿Está la comunicación claramente orientada a consolidar el posicionamiento del producto?
— ¿Está dirigida con precisión al mercado objetivo definido con anterioridad?
— Las inversiones realizadas o por realizar ¿garantizan los niveles necesarios de continuidad, alcance
y frecuencia?
— ¿Cuál será la mezcla entre publicidad, promoción, «publicity», relaciones públicas?
— ¿Cuáles podrían ser las actividades específicas en cada área?
— ¿Cuál será el o los calendarios de ejecución para cada actividad?
— ¿Cuánto gastaremos en las actividades de comunicación?
9) Conclusión
Una vez agotada la etapa descrita en el punto anterior, se pasa a la consideración de los
factores que limitan la libertad del ejecutivo para seleccionar la estrategia que seguirá.
Pero, antes de ello, remitimos al lector al Cuadro 4.10 que contiene un esquema resumido del
proceso analizado hasta ahora. Igualmente, consideramos importante que el lector analice a
fondo y con detenimiento los instrumentos de análisis que incluimos en el Apéndice 2, ya que
éstos se encuentran en la base de todo el proceso. Por su importancia, le recordamos al lector
que toda estrategia de marketing debe responder con precisión a las situaciones y carac-
65
terísticas que presente el mercado y la relación empresa-mercado, y que la única manera de
identificar esas situaciones y características es mediante
CUADRO 4.9
INTERROGANTES:
— ¿Cuál es el aporte del producto a los beneficios considerando los costes del producto y los
presupuestos de las estrategias del producto, de la distribución y de la comunicación? ¿Se corresponden
con las expectativas de la empresa?
66
CUADRO 4.10
67
Apéndice 2
Instrumentos de análisis
1) Explicaciones
El modelo de Porter* aporta una nueva visión para el análisis de la situación de competencia
que existe dentro del sector que se esté analizando. Porter señala la existencia de cinco
fuerzas que van a determinar el nivel y las características de la competencia existente:
68
a) Nivel de competencia: que viene dado por el número de empresas que comercializan
«ofertas» similares, los índices de crecimiento (o declinación) del mercado, los niveles de
costes, la ausencia de diferenciación entre las «ofertas», la distinta naturaleza empresarial de
los competidores, el nivel de fortaleza de las barreras estratégicas existentes, el nivel de las
barreras que existan a la salida del sector. En cuanto a la competencia dentro del sector,
Porter la denomina como nivel de rivalidad.
c) Sustitutos: las empresas de un sector no sólo compiten entre sí, sino que, al mismo
tiempo, viven bajo amenaza constante de que se desarrollen o ingresen en su sector
productos, de distinta índole tecnológica, que podrían sustituir ventajosamente los existentes.
Generalmente, estos sustitutos provienen de otras áreas tecnológicas o sectores empresaria-
les.
69
2) Implicaciones estratégicas
Una de las grandes ventajas de recurrir al modelo de Porter es que permite ampliar la óptica
de análisis de la competencia y las amenazas que se le plantean a la empresa. La mayoría de
las veces el análisis de la competencia se circunscribe a lo que Porter define como nivel de
rivalidad dentro del sector, olvidando los demás factores. Si bien es cierto que en el marketing
operativo práctico, este nivel de «rivalidad» constituye una de las condicionantes principales
para el diseño de las estrategias, no es menos cierto que cuando se trata de examinar toda la
dimensión del sector es necesario ampliar la óptica e integrar nuevos factores o elementos a
dicho análisis. Por ejemplo, cuando una empresa se plantea el ingreso a un nuevo sector
siguiendo una estrategia de crecimiento, deberá analizar dicho sector a la luz de los
planteamientos de Porter, con el fin de identificar y evaluar las verdaderas «barreras» que
existen a su eventual ingreso y el coste que tendrá para la empresa superar esas «barreras».
Como puede verse, cualquiera que sea la estrategia que elija una empresa, el análisis de las
condiciones imperantes utilizando los criterios de Porter constituirá un aporte valioso al
diagnóstico inicial y, en consecuencia, a la toma de decisiones.
Explicación
La matriz de Participación en el crecimiento, también denominada matriz «BCG»*, evalúa los
productos o servicios de la empresa al interrelacionar dos criterios o factores de evaluación:
70
− Nivel de crecimiento del mercado que sirve el producto; y
− participación relativa del producto o servicio en ese mercado.
Las distintas combinaciones entre estos dos factores permiten calificar los productos o
servicios en cuatro categorías:
a) Casilla 1: VACAS LECHERAS: Son los productos que poseen una alta participación relativa
en un mercado de bajo crecimiento.
b) Casilla 2: PERROS (también llamados HUESOS): Productos con una baja participación
relativa en un mercado de bajo crecimiento.
d) Casilla 4: ESTRELLAS: Productos con alta participación relativa en un mercado con alta tasa
de crecimiento.
Elaboración
Como es lógico inferir, para elaborar la matriz se requieren dos informaciones básicas:
− BCG establece un 10 por 100 de crecimiento como el nivel mínimo para evaluar un
mercado como de alto crecimiento; en consecuencia, por debajo de un 10 por 100 de
crecimiento se considera como de bajo crecimiento (véase la matriz).
− Otros autores se inclinan por establecer la tasa de crecimiento en función del índice
de crecimiento del producto nacional bruto (PNB) del país y dicen que para considerar un
mercado como de alta tasa de crecimiento es necesario que el mismo esté creciendo más
rápido que el PNB.
Para establecer la posición relativa de mercado, se dividen las ventas del producto analizado
entre las ventas del principal competidor; es decir, aquel que, excluyendo el producto
analizado, tiene la mayor participación de mercado en términos absolutos.
71
El resultado de esta división podría ser uno de los siguientes:
− Si las ventas del producto analizado son mayores que las del principal competidor,
el resultado será superior a 1,0; esto indica que el producto analizado es el líder.
− Si las ventas del producto analizado son iguales a las del principal competidor, el
resultado será 1,0; es decir: el producto comparte el liderazgo con su principal
competidor.
− Si las ventas del producto analizado son menores que las del principal competidor,
el resultado será inferior a 1,0; el producto competidor es líder.
Nótese que en la matriz el valor 1,0 se sitúa en el centro de la escala horizontal o escala de la
participación relativa de mercado.
Una vez obtenidos estos resultados (crecimiento del mercado y participación relativa), se
califican los productos y se distribuyen en las cuatro casillas de la matriz, marcando con puntos
la posición de cada uno respecto a las dos escalas.
Aplicaciones
Esta matriz se ha convertido en un instrumento clásico en la evaluación del portafolio de
productos. De acuerdo con O'Shaughnessy, las principales aplicaciones del mismo son, entre
otras, las siguientes:
72
necesarias comparaciones entre los productos de la empresa y sus competidores.
− Capacidad de crecimiento: Si el mercado está creciendo de tal manera que se prevé
que a corto plazo saturará la capacidad de producción de la empresa, será necesario
realizar los ajustes e inversiones necesarios para afrontar adecuadamente ese
crecimiento.
− Análisis financieros: La posición de cada uno de los productos en la matriz permite
proyectar sus respectivos aportes al capital de operaciones o flujo de efectivo, así como
los requisitos de inversión para apoyar las respectivas estrategias de marketing.
73
A partir de esta situación, los movimientos internos de efectivo que se consideran ideales (o
que se recomiendan realizar), son los siguientes
74
a.) Posiciones proyectadas
b) Posiciones comparadas
75
Explicación
La matriz mostrada más arriba constituye la representación clásica del CICLO DE VIDA DE LOS
PRODUCTOS. Algunos autores le incorporan una etapa anterior: Desarrollo del producto o
servicio (fase de laboratorio), debido a que el área de marketing también ha de tener
participación en el proceso de concepción, diseño y desarrollo de un producto o servicio nuevo.
Sin embargo, desde el punto de vista de la gestión estratégica activa, las fases principales son
las cinco que aparecen en la matriz, ya que son las que están directamente relacionadas con
las ventas y con la generación de beneficios.
Originalmente se creía que este modelo o matriz se aplicaba sólo a un producto o servicio en
sentido genérico (es decir, concebido como categoría general) y no a marcas o productos
específicos dentro de la categoría. Las últimas experiencias indican que también las marcas o
tipos específicos de productos dentro de una categoría siguen comportamientos similares al
señalado en la matriz: Introducción, Crecimiento, Turbulencia competitiva, Madurez y
Declinación.
Es importante señalar que esta matriz constituye una representación del comportamiento
natural de la mayoría de los mercados de los distintos productos y servicios (categorías o
marcas) y que se llegó a la misma por observación de la realidad.
Características e identificación
Sin lugar a dudas, esta identificación no es una tarea fácil. De hecho, no existe una fórmula
exacta que permita llegar a esa identificación de forma precisa y «automática». Constituye,
más que nada, un proceso progresivo de aproximación. Es necesario partir de las
características que diferencian las cinco etapas y situar el producto de acuerdo con la situación
que presenta su mercado en función de dichas características. Algunos autores recomiendan
seguir el siguiente proceso práctico:
76
− en caso negativo, por eliminación, ir pasando a las etapas precedentes para hacer
la misma comparación; y, finalmente,
− calificar el producto en función de aquella etapa que mejor se corresponde con las
características del mercado específico que se está evaluando.
Las situaciones que caracterizan cada una de las etapas de la matriz, son, en términos muy
generales y esquemáticos, las siguientes:
a) Introducción
Mercado: Pequeño
Ventas: Bajas
Precios: Altos
Rentabilidad: Negativa
Consumidores: Innovadores
Competencia: Poca
b) Crecimiento
Mercado: En rápido crecimiento
Rentabilidad: Creciente
Competencia: Creciente
c) Turbulencia competitiva
77
Precios: Se acentúa la tendencia a la baja
Rentabilidad: Comienza a declinar la rentabilidad por unidad, pero se mantienen los niveles
globales debido al número creciente de unidades.
d) Madurez
Mercado: Estabilizado: bajo o nulo crecimiento
Ventas: Estabilizadas
78
e) Declinación
Mercado: En contracción
Ventas: Descendiendo
Rentabilidad: Baja
Consumidores: Tradicionalistas
Otros modelos
Existen mercados que constituyen excepciones al modelo clásico del CICLO DE VIDA ya que
escapan a las características del comportamiento típico del mismo. Muchos estudiosos e
investigadores han analizado el fenómeno.
79
De acuerdo con los autores que han analizado el fenómeno, estas cuatro representaciones
corresponden a:
− Ciclo clásico: se presenta en los casos de productos que han sido pioneros en la
categoría.
− Ciclo incompleto o trunco: este tipo de producto no se desarrolla lentamente (como
considera el modelo clásico), sino que pasa directamente a la etapa de Madurez debido a
que posee un alto y duradero poder de atracción para los consumidores, sin que sea
necesario que se someta a un largo periodo de conocimiento o «aprendizaje» por parte
de éstos.
− Ciclo «tipo cohete»: se refiere a los productos que son verdaderas novedades: las
ventas se «agotan» rápidamente, apenas ha pasado el «capricho» hacia el producto.
− Ciclo de la moda: en este tipo de mercado se producen oscilaciones en las
dimensiones del mismo y, en consecuencia, en las ventas.
Estrategias sugeridas
En términos generales (no como únicas guías posibles) se recomiendan seguir las siguientes
directrices estratégicas en función de la etapa del ciclo en que se encuentre el producto.
PRECIO: Introducción: Mantener precios «premium». Crecimiento: Penetración por la vía del
precio. Turbulencia competitiva y Madurez: Precios para hacer frente a la competencia.
Declinación: Precios para liquidar inventarios o «exprimir» el producto.
81
MATRIZ DE ANALISIS DE LOS ACTIVOS DE MARKETING
MARCA
PARTICIPACIÓN
DISTRIBUCIÓN
LEALTAD
PROVEEDORES
CLIENTELA
TECNOLOGÍA
OTROS:
Explicación
Antes de iniciar el desarrollo de una estrategia, es necesario analizar y evaluar: ¿con qué
contamos? En otras palabras: ¿de qué «elementos valiosos» disponemos para afrontar
eficazmente el desarrollo e implantación de la estrategia?
Estos «elementos valiosos» son los que se denominan como activos de marketing. Los activos
de marketing fundamentales de toda empresa son siete, los cuales vamos a analizar más
adelante. Sin embargo, bajo determinadas circunstancias y bajo muy específicas condiciones,
se pueden considerar otros factores adicionales muy propios de determinados sectores.
82
Los activos fundamentales son:
a) Valor de la MARCA. ¿Cuál es la «fortaleza» o valor que posee la marca de la empresa? ¿Cuál
es el valor acumulado a través de las inversiones en publicidad y promoción realizadas en el
transcurso de los años? Piénsese, por ejemplo, en el «valor» (o poder de mercado) de marcas
como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Maggi, Nestlé, etcétera.
d) Valor de los NIVELES DE LEALTAD. ¿Existe suficiente lealtad hacia nuestros productos tanto
por parte de los consumidores como de los canales de distribución? O, por el contrario, ¿el
vínculo con nuestros productos es débil y tanto los consumidores como los intermediarios
pueden cambiar fácilmente de marca? ¿Existe alguna parte del mercado que podríamos definir
conscientemente como «propia»?
e) Valor de las RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. La habilidad de la empresa para lograr
un acceso eficaz y económico a las fuentes de materias primas, componentes, servicios, etc.,
puede constituir un factor determinante para la gestión de la empresa, con un fuerte impacto
sobre el área de marketing y su posición en el mercado. Asimismo, mantener buenas y
estrechas relaciones con los proveedores puede conducir al desarrollo de nuevos e innovadores
productos.
83
f) Valor de las RELACIONES CON LA CLIENTELA. ¿Qué tipo de relaciones mantenemos con
nuestra clientela? ¿Son estables, ocasionales, esporádicbs? ¿Estamos en una posición de
preferencia o somos «uno más»? ¿Somos capaces de ofrecerle un producto idóneo y, además,
un servicio pre y postventa eficiente? ¿Cómo, realmente, nos percibe nuestra clientela? En los
años de la década de los 80 se impuso la frase «cuanto más cerca del cliente, mejor». Muchas
empresas son testigo del valor que representan estas relaciones.
Aplicaciones
El lector comprenderá que si a una oferta (producto + precio + distribución + comunicación),
bien estructurada y diseñada en función del mercado, se le une la posesión o la capacidad para
mejorar y reforzar los activos antes mencionados, las posibilidades de lograr a plenitud los
objetivos de la empresa se potencian considerablemente.
Además, la elaboración de este instrumento permite identificar los factores «valiosos» que
pueden ser utilizados en el desarrollo de las estrategias y definen el marco general dentro del
cual han de implantarse dichas estrategias. Por ejemplo, si se identifica que la lealtad de
marca es alta, posiblemente la empresa decida lanzar, dentro de la misma categoría, una
«extensión» a la marca actual, en vez de lanzar una marca completamente nueva. Asimismo,
si la empresa posee una red de distribución muy fuerte, sus estrategias para el lanzamiento de
nuevos productos, o el relanzamiento de uno existente, variarán sustancialmente respecto a
las que podría adoptar una empresa que se caracterizase por una red de distribución débil. Y
84
así, en cualquier caso, dependiendo del nivel de «fortaleza» de cada activo, afectará al
enfoque estratégico que se deba desarrollar.
Finalmente, es posible que una empresa no esté explotando a plenitud uno de sus activos de
marketing sencillamente porque no se ha detenido a analizarlo y evaluarlo. El análisis de los
activos de marketing le permite llegar a identificarlos con mayor precisión y, en consecuencia,
explotarlos más eficazmente para consolidar sus estrategias.
PROBLEMAS OPORTUNIDADES
Explicaciones
Se define como PROBLEMA todo aquello que necesita ser solucionado, resuelto, ya que
constituye un obstáculo al logro de los objetivos de marketing de la empresa.
85
Se denomina OPORTUNIDAD, por su parte, toda posibilidad o vía que se abre ante la empresa
y mediante la cual podrá lograrse algo valioso o favorable para la consecución de los objetivos.
- Analizando las desviaciones entre los resultados esperados y los resultados logrados; y
Al analizar obstáculos podemos detectar, por ejemplo: escaso suministro de materias primas,
baja calidad del producto, limitaciones en la capacidad de producción, imposibilidad de
penetrar en un mercado dominado por la competencia, incidencia del precio, etcétera.
Por definición, todo PROBLEMA al que se le encuentra una solución eficaz se convierte en una
OPORTUNIDAD. Sin embargo, las OPORTUNIDADES de mayor impacto a largo plazo serán
aquellas que se identifiquen en las fortalezas básicas de la empresa y en su capacidad para
aprovechar los cambios favorables del entorno. En esta última área se encuentran las
OPORTUNIDADES que se identifican a partir de un análisis constante, sistemático y crítico de
aspectos tales como: fortalezas de la empresa, análisis de sus activos de marketing, ventajas
competitivas del producto, cambios en los estilos de vida de los consumidores, introducción de
nuevas tecnologías, segmentación de los mercados, organización de ventas y de servicios al
cliente, capacidad de distribución, cambios en las necesidades de los consumidores, mejoras
en los procesos de producción, etcétera.
Aplicaciones
El análisis de PROBLEMAS y OPORTUNIDADES es fundamental para la evaluación de las
situaciones, positivas o negativas, que debe afrontar todo hombre de marketing. Asimismo, es
sumamente útil para evaluar las posibilidades reales de lograr los objetivos planteados
inicialmente e identificar objetivos verdaderamente viables que permitan desarrollar
estrategias realistas y concretas.
86
ETAPA EN QUE SE ENCUENTRA EL SECTOR
Objetivos
b) Etapa en que se encuentra el sector: Se refiere a las fases del Ciclo de vida de los
productos.
Implicaciones estratégicas
87
Capítulo V
1) Introducción
Señalamos con anterioridad que algunos autores plantean la elección de las distintas
estrategias que se pueden seguir en el marketing mix de un producto como si dicha decisión
estuviese limitada únicamente por el juicio y el criterio del ejecutivo de marketing. También
indicamos que, sencillamente, eso no es así.
Existe un apreciable número de factores que condicionan esa decisión y que, en muchos casos,
2) Factores externos
88
− y situación competitiva.
Claro está, cada uno de estos componentes del mercado, a su vez, se subdivide en una
multiplicidad de subcomponentes o de factores que se deben tomar en consideración en el
momento de hacer la elección de la estrategia.
Por ejemplo, al evaluar el entorno será necesario considerar aspectos como: tendencias,
peligros o «amenazas» que supone para la empresa, «oportunidades» que le ofrece a la
empresa, premisas o «supuestos» que permitan evaluar el comportamiento futuro, factores de
«incertidumbre», población actual y futura, estructura económica, tecnologías, etcétera.
Cuando se estudian las empresas, no sólo se debe considerar la propia empresa (lo que
veremos más adelante), sino también los competidores que intervienen en el mismo mercado
89
o segmento, considerando aspectos como: «fortalezas y debilidades» de los competidores,
estrategias que podrían seguir en el futuro, participación de mercado, etcétera.
Dentro de ese ámbito de consideraciones, el ejecutivo de marketing se dará cuenta de que uno
o varios de estos factores le supondrán, en cierto sentido, «camisas de fuerza» a las que
tendrá que ceñirse, SIN POSIBILIDAD DE «ESCAPE»
Por ejemplo, si una empresa se fija como objetivo dirigirse al gran mercado de consumo
masivo siguiendo una estrategia no diferenciada (caso: productos alimenticios industrializados)
necesariamente tendrá que:
Si, por el contrario, la empresa decide seguir una estrategia concentrada para llegar a un
segmento muy específico de ese mercado, por ejemplo: productos alimenticios dietéticos,
tendrá mayor libertad para diseñar el producto, fijar precio, elegir el canal de distribución,
etcétera.
90
Si el mercado objetivo está compuesto, por ejemplo, por los niveles de más altos ingresos del
mercado, este hecho condicionará el diseño del producto, los niveles de precios, la selectividad
o exclusividad de los canales de distribución, el mensaje y los medios de comunicación que
deberá utilizar, etc. Ejemplos: perfumes, ropa, cosméticos, accesorios, joyería, relojería, etc.,
de alto precio.
Podríamos citar (casi) tantos ejemplos como tipos de productos existen. Es cierto que una
empresa podrá «liberarse» de los cauces establecidos mediante acciones que le permitan:
En otras palabras: todo en la vida tiene un límite; la gestión de los componentes de la mezcla
también.
El concepto de estructura implica un enfoque, en cierto sentido estático, del mercado (cómo es
y cómo está compuesto en un determinado momento), mientras que el concepto de situación
se refiere a un enfoque dinámico del mercado.
91
Como se comprenderá, no es lo mismo diseñar una mezcla para un producto que se encuentra
en la fase de introducción o crecimiento en el «Ciclo de vida», que para uno que se encuentra
en la etapa de turbulencia competitiva, madurez o declinación. Al presentar la matriz del ciclo
de vida en el Apéndice 2, nos referimos a las distintas estrategias que deben seguirse para
cada etapa. En las mismas se nota como varía el tratamiento que se debe dar a cada
componente de la mezcla.
Asimismo, no es igual diseñar una mezcla para un producto «estrella» que para una «vaca
lechera», según la calificación de los productos y recomendaciones estratégicas que se
obtienen con la aplicación de la matriz de Participación en el crecimiento. (Véase Apéndice 2.)
En el primer caso, la orientación de la estrategia debe dirigirse a «ganar» participación en un
mercado en rápido crecimiento, mientras que en el segundo se centra en la obtención de la
máxima rentabilidad sin perder participación en un mercado que muestra un bajo índice de
crecimiento.
Lo mismo podemos señalar para la matriz ADL. Será muy distinta la mezcla que se utiliza, por
ejemplo, para un producto dominante que para uno que detenta una posición débil.
En otras palabras:
En la mayoría de los casos, la conjunción de los dos conceptos antes analizados (estructura y
situación del mercado) define la orientación global de la estrategia que debe seguir la empresa
y que la inclina hacia una de las siguientes tres opciones básicas:
- estrategia de tracción,
- estrategia de empuje, o
92
- una combinación de ambas.
En el segundo caso, las empresas productoras centran todas sus actividades en las estructuras
de distribución (propias o ajenas) para que éstas «empujen» la salida del producto hacia el
consumidor final.
Por ejemplo, nótese la fuerte y consistente tendencia existente en los hiper y supermercados
de favorecer los productos que siguen estrategias de tracción con el fin de no verse ellos
obligados a promocionar el producto y para lograr una mayor rotación de sus inventarios en
función del espacio ocupado. Si una empresa pretende participar en ese canal se verá forzada
a recurrir a estrategias de tracción.
Claro está, el tipo de estrategia global que se siga (tracción o empuje) determinará en gran
medida la gestión de los componentes de la mezcla, afectando, principalmente, las decisiones
que puedan tomarse respecto al precio, la distribución y la comunicación.
93
Como es lógico, las estrategias serán muy diferentes, por ejemplo, si el producto de la
empresa participa en un mercado muy fragmentado (en el que cada competidor ocupa una
participación muy baja) que si participa en un mercado compartido por muy pocas marcas:
situación de oligopolio. En el primer caso, las estrategias individuales tienen muy poco impacto
en los competidores, lo que reduce la presión competitiva, la dependencia de «lo que están
haciendo» los otros y las posibilidades de «represalias». En el segundo caso, todo cuanto haga
uno de los competidores, con cualquiera de los componentes de su mezcla, repercutirá
directamente en los demás, lo que, en consecuencia, elevará la tensión competitiva y las
«represalias» en acciones de «defensa».
Pero, sin lugar a dudas, la situación competitiva del producto en su mercado o segmento va a
incidir directamente sobre la mezcla a elegir y las posibilidades de gestión de sus componentes
por parte del ejecutivo de marketing.
3) Factores internos
- objetivos corporativos,
- limitaciones estructurales.
94
En principio, toda acción de marketing debe constituir un derivado lógico de los objetivos de
inversión que haya establecido la empresa en términos de:
- RENTABILIDAD,
- PARTICIPACIÓN DE MERCADO,
- POSICIONAMIENTO.
Como es lógico, ningún área de una empresa es totalmente libre para decidir sus acciones. El
área de producción no puede decidir por sí sola los productos que debe elaborar. El área de
finanzas no puede tomar decisiones unilaterales sin tomar en consideración sus posibles
repercusiones sobre las demás áreas funcionales de la empresa. Así tampoco el área de
marketing puede tomar decisiones de forma «autónoma».
Siempre (en todo momento) cada una de las áreas funcionales deberá tomar en consideración
el esquema estratégico que traza la dirección de la organización. En caso contrario, la empresa
se convertiría en un caos.
En otras palabras:
95
LA ELECCIÓN DE LA MEZCLA DEPENDERÁ DE LA ESTRATEGIA BÁSICA Y LOS
OBJETIVOS TÁCTICOS QUE SE HAYAN DEFINIDO
Este planteamiento puede parecerle a algunos como una declaración obvia. En realidad, lo
importante es repetir que la estrategia básica y los objetivos tácticos dependerán, en gran
medida, de los objetivos corporativos, lo que establece limitaciones adicionales a las
posibilidades de elección del ejecutivo en el momento de diseñar la mezcla.
Toda empresa es una estructura. Toda estructura tiene sus capacidades y habilidades, pero,
además, tiene sus limitaciones, ya que sus recursos (personal, dinero, tiempo, conocimientos,
etcétera) son limitados.
Por ejemplo, las posibilidades de acción del área de marketing estarán limitadas por las
capacidades financieras y/o de producción de la empresa. Este es sólo un caso. También
estarán limitadas por las capacidades de gestión, el «know how» tecnológico, la cultura de la
empresa, etcétera.
Para facilitarle al lector el análisis de este concepto y para su posible aplicación en su empresa,
le remitimos al Apéndice 3: GUÍA CONTROL DE «FORTALEZAS Y DEBILIDADES», que aparece
al final de este capítulo. Es decir: objetivos del consumidor.
Por su parte, respecto a los factores internos recuerde siempre que tan importante es conocer
96
RECONOCER LAS LIMITACIONES QUE LAS «DEBILIDADES» LE IMPONEN,
97
Apéndice 3
Guía control de
«fortalezas y
debilidades
98
«FORTALEZAS» Y «DEBILIDADES»
Autoconfianza.
Espíritu emprendedor.
Imagen de calidad.
Imagen de marca.
Orientación al consumidor.
99
ÁREAS ASPECTOS A EVALUAR
Participación de mercado.
M d t t i l l t d
5. FINANZAS Márgenes de beneficios.
Estabilidad y solidez.
Integración vertical.
Comentarios
a) Se trata de analizar estas fortalezas y debilidades desde el punto de vista del marketing; es
decir: evaluando su incidencia en el futuro de la organización en función de sus relaciones con
su o sus mercados.
b) Por lógica, una situación negativa en una de las fortalezas se convierte en una debilidad. En
otras palabras, podría haber tantas debilidades como fortalezas.
100
Capítulo VI
1) Introducción
Luego de finalizada la primera fase en la elaboración del marketing mix y disponiendo de toda
la información que asegure la eficacia de su implantación, es necesario
(¡Valga la redundancia!)
¿Por qué necesariamente por escrito? Por dos razones fundamentales: una formal y la otra
práctica.
En primer lugar, se considera que toda estrategia se elabora para ser aplicada. La única
manera de asegurar la eficacia de su implantación es estableciendo los mecanismos que
permitan controlar el proceso de ejecución. Para ejercer este control, es necesario disponer de
un punto de referencia que permita contrastar, de forma constante y sistemática, los
resultados logrados con lo planificado. Ese punto de referencia es el documento final que se
elabora y que se denomina
ENUNCIADO DE LA ESTRATEGIA
101
LA MEJOR FORMA PARA COMUNICAR LA ESTRATEGIA A LAS PERSONAS QUE
TENDRÁN A SU CARGO SU IMPLANTACIÓN TOTAL O PARCIAL, ES MEDIANTE
LA COMUNICACIÓN ESCRITA
2) Las características generales del enunciado de la estrategia
En primer lugar, y como es lógico, el enunciado de la estrategia del marketing mix deberá
contemplar los cuatro componentes básicos que integran la mezcla:
- PRODUCTO,
- PRECIO,
- DISTRIBUCIÓN, y
- COMUNICACIÓN.
Para cada uno de los componentes deberán desarrollarse y redactarse estrategias separadas,
específicas para ese elemento integrante de la mezcla.
Sin embargo, el hecho de que se redacten estrategias separadas para cada componente, no
quiere decir que
102
Muy al contrario.
Recuérdese que antes de la identificación de las estrategias que se deben seguir para los
componentes, se elaboró la estrategia básica y se definieron los objetivos tácticos, y que
dijimos repetidas veces que estos dos elementos de base suministran las directrices generales
para todos los componentes. En consecuencia, la estrategia básica y los objetivos tácticos
aportan
incluyendo en este caso la RENTABILIDAD, ya que cada una de las partes del enunciado debe
ser, necesariamente
Esto implica, entre otras cosas, que los distintos componentes interactúan, se influyen y
condicionan entre sí. Por ejemplo, el diseño del producto tendrá influencia directa sobre:
− los niveles de precios, en función de los costes que se convierten en el límite más
bajo para dichos niveles, una vez superada la etapa de introducción;
− el tipo de canal de distribución a elegir; por ejemplo, un producto o servicio muy
complejo (seguros) o que implique un alto nivel de servicios postventa (equipos)
requieren, necesariamente, de una red de distribución (propia o externa) que asegure un
103
alto nivel técnico en el personal de contacto con el consumidor o usuario final;
− el contenido de los mensajes y los medios que se utilicen en las actividades de
comunicación, al condicionar lo que debe decirse y cómo debe decirse en dichos
mensajes, el público objetivo del producto, etcétera; igualmente, por ejemplo,
condicionará el tipo de actividad que se podría realizar en el área de la promoción, de las
relaciones públicas, etcétera.
Por igual, el canal de distribución que sea necesario utilizar para llegar a determinado público
objetivo o para colocar determinados tipos de productos, condicionará y establecerá límites al
diseño del producto; por ejemplo, alimentos congelados. Asimismo, muchas veces las grandes
cadenas de comercios minoristas establecen los niveles máximos y mínimos de precios con los
que trabajan, obligando a las empresas que desean vender a través de esos canales a diseñar
productos que encajen dentro de esos parámetros de precios. El caso más común, es cuando
el tipo de canal de distribución utilizado condiciona el tipo del empaquetado (interior y
exterior) del producto. Por igual, un producto que utiliza una distribución multicanal
generalmente requiere, a su vez, de actividades de comunicación masivas.
GRÁFICO 6.1
104
todos los componentes interactúan entre sí y, al mismo, tiempo, condicionan la estructuración
de la oferta.
Una de las grandes ventajas de lograr la debida coherencia entre las acciones que se ejecuten
para cada uno de los componentes de la mezcla es que se puede provocar la multiplicación de
sus efectos mediante la
que tiene como consecuencia final que el resultado global logrado sea superior a la suma de
los efectos de los distintos componentes en caso de que actuaran por separado.
Claro está, para lograr esa coherencia y la eficacia de la mezcla, es necesario que, al elaborar
sus distintas partes, el ejecutivo de marketing tenga siempre presente
¿Cuáles son sus características? ¿Qué tipo de beneficios esperan lograr con el producto?
¿Cuántos son? ¿Cuáles son sus características sociodemográficas, sus estilos de vida? Etcétera.
105
En resumen, al redactar los enunciados de estrategias para los distintos componentes de la
mezcla, el ejecutivo de marketing deberá tener siempre presente:
GRÁFICO 6.2
106
− que, dentro de esos criterios, deberá redactar estrategias específicas para cada
componente de la mezcla: producto, precio, distribución y comunicación.
3) El enunciado de la estrategia del producto
La mayoría de los autores están de acuerdo en que el enunciado de la estrategia del producto
debe constituir
Esto implica que sea necesario referirse de nuevo al concepto de posicionamiento del producto.
Este concepto ha sido definido como
− segmentación de mercado, y
− diferenciación de la oferta.
Estos temas fueron tratados en dos manuales de esta Colección: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL
MARKETING y LA ESTRATEGIA BÁSICA DEL MARKETING. El Capitulo V de este último se dedicó
por completo a las Estrategias de posicionamiento. Resultaría imposible repetir en este manual
todos los conceptos emitidos en los precitados títulos. Sugerimos al lector que desee ampliar
sus conocimientos sobre el concepto de posicionamiento referirse a los manuales antes
citados.
Ahora bien, la identificación del posicionamiento (percepción que tiene el consumidor del
producto) constituye
107
ya que ésta es la forma lógica para poder desarrollar con mayor precisión aspectos como:
Siguiendo ese criterio fundamental, el enunciado de la estrategia del producto debe, por lo
menos, cubrir las siguientes áreas básicas:
− posición competitiva;
− beneficios principales del producto;
− beneficios secundarios del producto;
− objetivos estratégicos del producto;
− objetivos de rentabilidad;
− estrategia del producto.
a) Posición competitiva
b) Beneficios principales
El enunciado debe incluir una comparación de los beneficios principales del producto respecto a
la principal competencia.
c) Beneficios secundarios
Identificación de los beneficios secundarios que le ofrece el producto al consumidor. Para esta
identificación es útil analizar el producto en función de las tres categorías de funciones del
producto (véase Apéndice 1 al final del Capítulo II). También los beneficios secundarios deben
compararse con los de la competencia.
d) Objetivos estratégicos
Identificación de los propósitos que debe cumplir el producto con el fin de que
participe activamente en la consecución de los objetivos de marketing de la
empresa. En otras palabras:
CÓMO DEBE SER EL PRODUCTO
para que, al satisfacer al consumidor más eficazmente que los de la competencia, asegure la
participación de mercado, el logro de los objetivos y la implantación de la estrategia básica y
los objetivos tácticos en sus diferentes vertientes.
109
Para la elaboración de estos objetivos estratégicos del producto, aparte de los aspectos antes
señalados, deberán tomarse en consideración todos los aspectos relacionados con el
consumidor: hábitos de uso/consumo, actitudes, deseos y necesidades, etcétera.
Al final debe obtenerse una descripción general del producto que identifique claramente las
características que debería tener con el fin de que permita conducir una labor continua dirigida
a:
e) Objetivos de rentabilidad
f) Estrategias
Identificación de los planes y programas que deberán ejecutarse para lograr que el producto,
como parte de la mezcla, cumpla su cometido en el logro de los objetivos.
Como es lógico, existirán tantas estrategias del producto como relaciones empresa-mercado y
objetivos específicos existan. Sería imposible presentar ejemplos para cada una de ellas.
Observación
110
señalando los aspectos básicos y decisivos, sin que sea necesario hacer una exposición
demasiado amplia. Un buen enunciado de la estrategia del producto debe ser elaborado de
manera tal que no ocupe, como extensión máxima, más de dos páginas.
El perfeccionamiento continuo del producto es lo único que le permitirá sobrevivir a largo plazo
4) El enunciado de la estrategia de precios
Es importante repetir que el precio no debe ser establecido sólo en función de los costes, sino
(y fundamentalmente) dependiendo de los objetivos de marketing establecidos en función, por
ejemplo, de:
111
− posicionamiento: no diferenciada, diferenciada, concentrada;
− estrategia competitiva: con, por delante o al margen de la competencia;
− objetivos tácticos: convertir, atraer, retener, aumentar.
Estos objetivos y estrategias deberán estar sustentados por una explicación razonada, clara y
detallada, que contenga las justificaciones que soportan las recomendaciones incluidas en el
enunciado.
5) El enunciado de la estrategia de distribución
112
- establecer y planificar las actividades que se desarrollarán respecto a las estructuras de
distribución con el fin de facilitar el logro de dichos objetivos.
Debemos recordar que dentro del concepto distribución se incluye tanto la distribución física
propiamente dicha, como las actividades de ventas.
6) El enunciado de la estrategia de comunicación
En el área del mensaje el enunciado tiene un objetivo básico: identificar cuál es la impresión
final que pretende la empresa producir en la mente del consumidor.
Como es lógico, este planteamiento nos remite al concepto de posicionamiento al que nos
referimos con anterioridad. Para definir ese posicionamiento, el enunciado debe indicar
claramente:
114
público, público meta, etcétera). Responde a la pregunta: ¿a quiénes va dirigido nuestro
mensaje?: perfil demográfico, sociográfico, psicográfico, etcétera;
− tono y ritmo del mensaje: ¿dinámico, formal, humorístico, agresivo, comparativo,
«joven», «maduro», emocional, racional, sofisticado, rápido, lento, etcétera?
Para lograr su cometido respecto a este planteamiento básico, la estrategia de medios debe
incluir suficiente información para cubrir las siguientes seis interrogantes básicas:
Existe un enfoque analítico que, en la práctica, resulta muy útil para identificar y definir las dos
áreas de la estrategia de comunicación. Este es el denominado
CUADRO 6.1
LAS SEIS INTERROGANTES BÁSICAS DE LA ESTRATEGIA DE MEDIOS
115
¿QUÉ? ¿Qué resultados esperamos lograr con la inversión
a realizar?
Este proceso, que es un derivado del enfoque publicitario conocido como «problema-solución»,
remite a diez palabras clave que se encuentran en el centro o núcleo de toda actividad de
comunicación. El nombre de este proceso de análisis le viene de las iniciales de las 10 palabras
que lo conforman:
116
PROBLEMA PÚBLICO
PRODUCTO PLATAFORMA
PRIORIDAD PROMESA
PRUEBA PRESENTACIÓN
POSICIÓN PUNTO DE DIFERENCIA
Para los lectores que deseen ampliar sus conocimientos sobre la gestión de las actividades de
comunicación, le recomendamos referirse al manual de esta Colección titulado CÓMO EVALUAR
SU PUBLICIDAD.
CUADRO 6.2
LAS «10 P» DE LA COMUNICACIÓN
117
PLATAFORMA ¿Qué plataforma o conjunto de medios físicos vamos a
utilizar?
PROBLEMA
PRODUCTO
BENEFICIO
PROMESA PUBLICITARIA
PRUEBA
¿Qué pruebas ciertas podemos aportar para demostrar que
el beneficio prometido es real? ¿Por qué el consumidor debe
confiar en que el producto real efectivamente le aportará un
beneficio? («Reason why» o «razón del por qué».)
118
7) Presupuestos
8) Observaciones
Con este capítulo terminamos el proceso de elaboración de la estrategia del marketing mix. En
la Parte Tercera, estudiaremos la gestión estratégica de la mezcla.
119
Antes de ello, debemos hacer algunas observaciones prácticas al lector:
NUNCA POR CAPRICHOS DEL EJECUTIVO
o porque «se cansó de hacer lo mismo» o porque «el producto necesita un cambio» (sin hacer
un análisis a fondo de la situación global de la relación empresa-producto-mercado), etcétera.
Todo cambio en la estrategia debe estar suficientemente motivado y sustentado.
Por ejemplo: antes de desarrollar los planes promocionales; antes de que la agencia de
publicidad inicie el desarrollo de la plataforma creativa o la plataforma de medios; etcétera. Es
importante recordar que:
¡Muy al contrario! Primero la estrategia y luego el trabajo en las áreas específicas que
conforman cada uno de los componentes: producto, precio, distribución y comunicación.
120
Antes de pasar a ellos, veamos el Apéndice 4 en el que, como instrumento
CIÓN FINAL Y REDACCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DEL MARKETING MIX. Esta guía cumple una
doble función:
− constituye, por una parte, una presentación que, al aportar un resumen del
contenido de este capítulo, permite una revisión de los conceptos expuestos en él; y, en
segundo lugar,
− constituye un instrumento de guía y control para las tareas que deberá realizar el
ejecutivo en el momento de acometer la elaboración y redacción de las estrategias del
marketing mix, especialmente para verificar
Veámosla.
121
Apéndice 4
122
ELABORACIÓN FINAL Y REDACCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DEL MARKETING
MIX
1. CARACTERÍSTICAS GENERALES
• posición competitiva,
123
ÁREAS DE CONTROL Sí NO COMENTARIOS
3. ESTRATEGIA DE PRECIOS
ibilid
— ¿Se definen dd l
claramente en d l i
la estrategia:
• los objetivos de beneficios,
124
ÁREAS DE CONTROL SI NO COMENTARIOS
4. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
• indirecta:
exclusiva,
selectiva,
masiva,
• enfoque de ventas,
125
ÁREAS DE CONTROL SI NO COMENTARIOS
• qué,
• quién,
• dónde,
• cómo,
— ¿Se ha seguido el proceso de análisis de las «10
P» de la comunicación:
• problema,
• producto,
• prioridad,
• prueba,
• posición,
• público,
6. PRESUPUESTOS
7. EVALUACIÓN
126
127
Capítulo VII
Enfoque estratégico de
los componentes de
marketing mix
1) Introducción
A esa praxis estratégica le dedicaremos este capítulo; pero antes de hacerlo creemos
conveniente plantear la pregunta:
128
2) ¿Cómo se genera y elabora una estrategia?
En marketing existe un axioma que no está sujeto a discusión y con el que coinciden todos los
autores y estudiosos:
Como se sabe, los objetivos establecen adónde desea llegar la empresa en términos de
posiciones del mercado, mientras que las estrategias indican cómo vamos a llegar. En otras
palabras, los objetivos definen la meta que se desea alcanzar y la estrategia el camino que se
debe seguir.
Ahora bien, la identificación de los objetivos de marketing depende, en una secuencia lógica y
progresiva, de:
c) del diagnóstico de la situación o análisis de los datos básicos referidos a las características y
condiciones que presenta la relación empresa-producto-mercado.
Una vez definidos los objetivos corporativos y tomando en consideración los datos básicos, se
procede al análisis de los problemas y oportunidades con el fin de identificar
129
b) la estrategia básica que, como vimos, también se define en términos de rentabilidad,
participación, posicionamiento y, además, de estrategia competitiva, y
Estas estrategias se convierten en programas de acción para cada uno de los componentes
que, como señalamos con anterioridad, incluyen planes, presupuestos, controles, etcétera.
Finalmente, la implantación de estas estrategias tendrá una serie de efectos sobre el mercado
que implicarán cambios, mayores o menores, en sus estructuras, los que requerirán un
replanteamiento de todo el proceso a partir de un nuevo análisis de los datos básicos y de las
misiones y metas de la organización en un proceso permanente y dinámico de
retroalimentación.
Este proceso aparece esquematizado en el Gráfico 7.1: Modelo de desarrollo del pensamiento
estratégico.
Además, para facilitar el trabajo del ejecutivo hemos incluido en el Apéndice 6 dos modelos
adicionales que pueden ayudarle en el desarrollo de las estrategias.
Como hemos visto, el proceso brevemente descrito en los párrafos anteriores tiene como
propósito definir, a partir de los objetivos,
130
GRÁFICO 7.1
MODELO DEL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Esta pregunta nos lleva a analizar cada uno de estos componentes por separado.
131
3) Observación al lector
Al analizar las acciones posibles de ejecutar, hemos preferido presentarlas de la manera más
esquemática posible con el propósito de que su ejecución por parte del directivo sea fácil,
práctica y directa.
Para estos fines, hemos dividido esta presentación en dos grandes partes.
En primer lugar, en los breves comentarios que incluimos en las páginas siguientes,
presentamos las acciones básicas o generales que se pueden ejecutar en cada uno de los
componentes de la mezcla.
Ahora bien, como hemos indicado repetidas veces, estas acciones deben ser tomadas y
decididas a partir y en función:
b) de la estrategia básica y los objetivos tácticos que se hayan decidido seguir para el producto
o la línea de productos.
Esto nos llevó, en segundo lugar, a presentar las acciones recomendadas para cada una de las
posibles situaciones que se presentan en la relación empresa-producto-mercado. Por ejemplo,
las estrategias recomendadas para el producto en función de la etapa en que se encuentra el
mercado en la Matriz del Ciclo de vida, de la posición del producto en la Matriz BCG, en función
de la estrategia básica definida, etcétera.
Así también lo hicimos para cada uno de los componentes de la mezcla. Para facilidad de
empleo y referencia, agrupamos todas esas recomendaciones o «directrices» en el Apéndice 5
que aparece al final de este capítulo.
Sin embargo, debemos señalar que las mismas son sólo eso: recomendaciones y nada más.
Deben tomarse como «directrices» de trabajo:
132
Cada mercado y cada situación de la relación empresa-mercado puede presentar
características muy propias que, incluso, pueden inducir al ejecutivo a adoptar (correctamente)
decisiones completamente opuestas a las «recomendaciones» generalmente aceptadas.
En esta área,
4) Acciones estratégicas de los componentes de la mezcla
Ahora bien, en lo que respecta al producto, al actuar sobre uno o varios de los
subcomponentes del producto (véase Capitulo Primero),
Algunos estudiosos (como Booz, Allen & Hamilton) agregan a esta lista las acciones de
reposicionamiento del producto. Otros autores (con los que coincidimos) rebaten este
133
planteamiento aduciendo que si la acción de reposicionamiento no implica la modificación de
las características del producto, todo el plan de trabajo
(no sobre el producto en sí) y que si, por el contrario, requiere algún tipo de transformación o
alteración de dichas características, cae dentro de una de las acciones mencionadas con
anterioridad.
En función de las recomendaciones ya señaladas, los «caminos» estratégicos que puede tomar
el ejecutivo respecto al precio y sus distintos subcomponentes son:
- del mercado,
- permanentes: modificaciones de precios que pasan a formar parte del «catálogo oficial de
precios» de la empresa; o
- temporales o coyunturales: que se adoptan como parte de una estrategia global y que se
aplican mediante descuentos, actividades promocionales, etcétera.
134
4.3. Estrategias de la distribución
En términos generales, estas estrategias son excluyentes entre sí, aunque en la actualidad
muchas empresas están recurriendo a «reforzar» sus estructuras de distribución indirecta con
actividades de marketing directo que, en realidad, constituyen acciones de distribución directa.
Posiblemente una de las áreas donde mejor se puede deslindar la incidencia de la estrategia
básica y de los objetivos tácticos lo es la estrategia de comunicación.
135
Por su parte, los objetivos básicos definen lo que debe decirse en las actividades de
comunicación con el fin de cumplir el propósito táctico de convertir, atraer, retener o
aumentar. Este planteamiento nos lleva a afirmar que, dentro del marco general de la
estrategia básica, las acciones en las actividades de comunicación pueden ir dirigidas a:
Véase Apéndice 5.
CUADRO 7.1
4.
Ampliación de la línea.
5.
Simplificación de la línea.
DISTRIBUCIÓN 1. Directa.
136
2. Indirecta.
— exclusiva,
— selectiva,
— masiva.
COMUNICACIÓN 1.
Conversión.
2. Atracción.
3. Retención.
4. Aumento.
5) Conclusión
Como puede verse, al agruparlas en su concepción básica, las opciones de que dispone el
ejecutivo para actuar sobre los distintos componentes de la mezcla son, en el fondo, limitadas.
Para los distintos componentes existen dos, tres, cuatro o seis opciones básicas.
Este último punto nos obliga a recordarle al lector la necesaria coherencia que debe existir
entre las acciones a implantar para cada uno de los componentes de la mezcla: todas
(repetimos) deben ir orientadas al logro de un mismo objetivo específico.
137
Apéndice 5
1) Estrategias sugeridas para el producto
138
ESTRATEGIA
ETAPA OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
SUGERIDA
1. Introducción Perfeccionamiento Eliminar las deficiencias técnicas propias
de un producto nuevo.
desciende.
Perfeccionamiento
Ofrecerle al consumidor razones más
sólidas para preferir el producto.
y menos rentables.
decreciente.
139
1.2. En función de la MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO
ESTRATEGIA
ETAPA OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
SUGERIDA
1. Estrellas Perfeccionamiento.
Mejorar el producto para lograr mayor
participación en un mercado en
rápido crecimiento.
Profundizar la diferenciación de la
oferta.
Ampliar la línea. Aprovechar la posición de liderazgo
de la marca para incursionar en
nuevos segmentos.
140
1.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
Y OPCIONES SUGERIDA
1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
141
2. ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO (continuación)
VERTIENTES ESTRATEGIA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
Y OPCIONES SUGERIDA
2.4. Crecimiento
Incorporar consumidores
Perfeccionamiento. provenientes de otros mercados o
Con productos
a) segmentos al consumo del
actuales y
producto.
mercados
Incorporar consumidores
nuevos provenientes de otros mercados o
Perfeccionamiento. segmentos al consumo del nuevo
Con productos
b) producto.
Introducción.
nuevos en
Inducir a los actuales consumidores
mercados
a que consuman el nuevo producto.
nuevos
3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
4.1. Con la
Modificar el producto en función de los
Mantener.
competencia cambios que introduzca la competencia.
Perfeccionamiento.
4.2. Por delante
Perfeccionamiento. Mantener la calidad y la funcionalidad del
de la cliente en un nivel más alto que el de la
Introducción. competencia.
competencia
Ampliación de la línea. Innovaciones, novedades, nuevos estilos.
2.1. En función del CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
SUGERIDA
1. Introducción Precios altos.
Aprovechar la novedad del producto
y la escasa competencia para
generar altos niveles de rentabilidad.
143
2.2. En función de la MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO
ESTRATEGIA
ETAPA OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
SUGERIDA
144
2.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
VERTIENTES ESTRATEGIA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
Y OPCIONES SUGERIDA
1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
145
mercados de rentabilidad.
nuevos Precios bajos Para inducir las primeras pruebas del producto
coyunturales y/o desalentar nuevos «que llegan».
3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
4. ESTRATEGIA COMPETITIVA
competencia la competencia.
4.2. Por delante Indefinida. Utilizar el precio en alza para diferenciarse de
la competencia o para generar recursos que
de la
financien las acciones de perfeccionamiento
competencia del producto.
competencia
146
3) Estrategias sugeridas para la distribución
ESTRATEGIA
ETAPA OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
SUGERIDA
1. Introducción Selectiva. Consolidar la posición del producto en
los canales que le permitan llegar a los
segmentos más importantes del
mercado.
Nota: Las recomendaciones que aparecen en éste y en los siguientes cuadros sobre la
distribución tienen dos grandes áreas de excepción:
147
3.2. En función de la MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO
ESTRATEGIA
POSICIÓN OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
SUGERIDA
148
3.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
VERTIENTES ESTRATEGIA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
Y OPCIONES SUGERIDA
1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
149
el producto.
3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
4. ESTRATEGIA COMPETITIVA
150
4) Estrategias sugeridas para la comunicación
ESTRATEGIA
ETAPA OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
SUGERIDA
1. Introducción Atracción. Atraer consumidores de otros
mercados o segmentos.
Crear conocimiento de la marca,
de las funciones y de los beneficios
151
4.2. En función de la MATRIZ DE PARTICIPACION EN EL CRECIMIENTO
ESTRATEGIA
POSICIÓN OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
SUGERIDA
1. Estrellas Atracción. Lograr mayor penetración en un mercado
en rápido crecimiento, aun a costa de la
rentabilidad a corto plazo.
3. Niños Atracción.
Consolidar la posición del producto en los
problema segmentos más prometedores para su
desarrollo.
152
4.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
VERTIENTES ESTRATEGIA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
Y OPCIONES SUGERIDA
1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
Conversión.
Aumento.
2. ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO
a) Con productos
Inducir las primeras pruebas entre los
actuales y mercados consumidores de los segmentos o mercados más
nuevos importantes para el producto.
153
c) Con productos Atracción.
nuevos en mercados
154
VERTIENTES ESTRATEGIA
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
Y OPCIONES SUGERIDA
3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
4. ESTRATEGIA COMPETITIVA
competencia
competencia
155
5) OBJETIVOS TÁCTICOS SUGERIDOS PARA TODOS LOS
COMPONENTES DE LA MEZCLA
4. titi
Declinación Retener.
4. Perros Retener.
156
5.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
1.1. Explotación
Cualquiera de los cuatro, dependiendo de la situación
específica de cada mercado.
1.2. Estabilidad
Cualquiera de los cuatro, dependiendo de la situación
específica de cada mercado.
2.4. Crecimiento
b) Atraer, convertir.
Con productos nuevos
en mercados actuales
3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
Concentrada
4. ESTRATEGIA COMPETITIVA
competencia
competencia
157
Apéndice 6
Modelos para el
desarrollo de
estrategias
158
ETAPA 1: PLANTEAMIENTO
159
160
ETAPA 2: DESARROLLO E IMPLANTACIÓN
161
GUÍA CONTROL PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
¿Qué se prevé que harán los principales competidores en los próximos dos o
tres años?
¿Qué se prevé que sucederá a corto, medio y largo plazo en los siguientes
factores:
— población,
— estructura económica,
— tecnologías.
— comportamientos sociales,
— hábitos de consumo,
— regulaciones oficiales?
162
¿Cuáles son los objetivos a medio y largo plazo de la empresa?
ANÁLISIS DE
¿Cuáles son los objetivos prioritarios a nivel corporativo?
LA
¿Cuáles son los puntos fuertes de la empresa?
SITUACIÓN DE
LA ¿Cuáles son sus puntos débiles?
163
ÁREA FACTORES A ANALIZAR
164
Capítulo VIII
1) Introducción
Al ser considerada como un todo, la mezcla puede ser estructurada de manera tal que el
énfasis, el peso o la importancia de uno de sus componentes inclinen el instrumento total hacia
una de las cuatro posibles orientaciones:
− orientación al producto,
− orientación al precio,
− orientación a la distribución,
− orientación a la comunicación.
PRECIO 100
PRODUCTO 25
165
DISTRIBUCIÓN 25
COMUNICACIÓN 25
RENTABILIDAD 25
Tal y como señalamos al presentar el modelo, «esta distribución hipotética implica, entre otras
cosas, que se le asigna igual importancia a todos los componentes de la mezcla (incluyendo al
precio)».
También en el mismo Capítulo III nos referimos a la posible distribución que podría tener un
aumento de precio y señalamos que la diferencia obtenida con dicho aumento podría ser
destinado a:
166
En otras palabras, si la empresa considera, por ejemplo, que el precio es el factor
determinante en la decisión del consumidor o usuario, se inclinará por cuidar más eficazmente
este componente, afectando negativamente, de ser necesario, los demás elementos de la
mezcla.
En la práctica, de forma consciente o no, todas las empresas adoptan una determinada
orientación en las mezclas que utilizan, siempre como una respuesta a las expectativas y
condiciones del mercado (o a las que la empresa considera o percibe como tales). Lo
importante
Al adoptar una decisión y posición consciente, el ejecutivo de marketing podrá analizar más a
fondo las potencialidades de cada una de estas orientaciones y estar atento a las «trampas» o
peligros que las mismas le tiendan.
En las páginas siguientes de este capítulo final analizaremos los conceptos básicos de cada una
de estas cuatro orientaciones básicas de la mezcla, evaluando, para cada una de ellas:
Veámoslas.
2) La mezcla de marketing orientada al producto
167
ELEVAR AL MÁXIMO LA CALIDAD TÉCNICA Y COMERCIAL DEL PRODUCTO
Y SU FUNCIONALIDAD
aun a costa de forzar el precio al alza o de reducir las actividades de la empresa en las
áreas de distribución y comunicación, incluso hasta llevarlas casi a cero.
PRECIO 100
PRODUCTO 60
DISTRIBUCIÓN 10
COMUNICACIÓN 5
RENTABILIDAD 25
El ejemplo clásico de este tipo de orientación lo tenemos en los productos y servicios del
área de la alta tecnología que están, a su vez, dirigidos a consumidores o usuarios
altamente tecnificados.
168
− en términos relativos, pocos ofertantes y pocos compradores;
− distribución mediante estructuras propias (vendedores, representantes
exclusivos, sucursales, etcétera).
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla
orientada al producto se encuentran:
Recomendaciones básicas:
Centrar los esfuerzos de la empresa en:
169
3) La mezcla de marketing orientada al precio
PRECIO 80
PRODUCTO 50
DISTRIBUCIÓN 25
COMUNICACIÓN 0
RENTABILIDAD 5
170
El sector de los productos básicos está caracterizado, entre otros factores, por:
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla
orientada al precio en los mercados de los productos básicos se encuentran:
171
Recomendaciones básicas:
Centrar los esfuerzos de la empresa en:
a) seguimiento estricto y continuo de las tendencias del mercado: alta flexibilidad para
las «respuestas» a los cambios;
e) comunicación de imagen.
PRECIO 80
PRODUCTO 40
COMUNICACIÓN 15
DISTRIBUCIÓN 15
RENTABILIDAD 10
Como señalamos, esta situación se presenta cuando las ofertas de las distintas empresas
que compiten en el mercado son muy similares entre sí en sus características y
funcionalidad e, incluso, muchas veces ¡hasta en su apariencia externa!
Tal es el caso, por ejemplo, de alimentos (procesados o no), productos para la higiene
personal y del hogar, servicios bancarios masivos, tarjetas de crédito regulares, seguros
de vida personales, repuestos para automóviles, algunas categorías de
electrodomésticos, cintas de grabación o casetes, etcétera.
172
Si las empresas que compiten no logran crear una diferencia importante en
173
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla
orientada al precio en los mercados de consumo masivo se encuentran:
Recomendaciones básicas:
Centrar los esfuerzos de la empresa en:
− distribución;
− estructura de ventas;
− actividades de promoción en el punto de la venta: «merchandising», material
174
PLV, etcétera, para lograr la inducción en el momento de la compra y lograr la
repetición de compra por hábito;
− acciones de reducción de costes sin afectar la percepción de calidad del
producto;
− búsqueda permanente de un elemento diferenciador.
4) La mezcla de marketing orientada a la distribución
Es decir, empresas que venden únicamente por catálogo, por correo directo, por
televisión promocionando un número de teléfono en el que se reciben los pedidos, por
teléfono, por telemática, etcétera.
175
PRECIO 100
PRODUCTO 40
DISTRIBUCIÓN 40
COMUNICACIÓN 0
RENTABILIDAD 20
El sector del marketing directo está caracterizado, entre otros factores, por:
− altos márgenes relativos de beneficios por unidad para poder hacer frente a
los altos costes de distribución por unidad vendida;
− productos cuya decisión de compra se toma por impulso: no requieren un
largo proceso de evaluación;
− sectores poco sensibles al precio: reaccionan positivamente a la «comodidad»
de la compra más que a las posibles diferencias de precio;
− las actividades de comunicación que no tengan una relación directa con la
venta se eliminan completamente;
− los servicios postventa se limitan a «garantías de devolución» en caso de que
el cliente no quede satisfecho con el producto;
− las empresas ofertantes deben mantenerse en un continuo proceso de
retroalimentación del mercado, debiendo seguir muy de cerca sus tendencias,
hábitos y preferencias;
− estrecho contacto directo y personalizado entre las empresas proveedoras y
cada cliente individual;
− en términos relativos, pocos ofertantes y muchos consumidores;
− la percepción de competencia es inapreciable a nivel del consumidor: tienen
muy pocas oportunidades de comparar las ofertas;
− distribución sólo mediante estructuras propias que establecen el vínculo
directo entre empresa y consumidor final;
− las empresas deben limitar sus ofertas a determinados rangos o escalas de
precios que, por una parte, hagan rentable la operación y, por otra, no excedan los
limites psicológicos muy estrictos que tiene el cliente para comprar a distancia.
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla
orientada a la distribución en los mercados de consumo masivo se encuentran:
176
− descuidar hasta el extremo las actividades de comunicación (publicidad,
promoción de ventas, «merchandising», etcétera) orientadas a fortalecer la lealtad
por hábito en los consumidores finales;
− no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados debido a la
falta de contacto con éste;
− permitir la despersonalización total de su marca y que, conscientemente o no,
se convierta en un producto yo también;
− descuidarse en la búsqueda de una ventaja competitiva que le permita
diferenciar su oferta.
En el área del marketing directo o «venta a distancia» existe una trampa fundamental
que, a su vez, encierra un número importante de pequeños (pero importantes)
«peligros»:
La experiencia y los amplios estudios realizados alrededor del marketing directo lo han
convertido en una especialidad dentro del área global de las actividades de
comercialización. Sólo para nombrar algunas, las actividades de marketing directo
requieren:
177
teléfono, etcétera;
− análisis de costes y rentabilidad completamente distintos de los que se aplican
en otros tipos de distribución;
− hábil manejo de los elementos que aceleran la decisión de compra: concursos,
descuentos, regalos por compra, regalos «gratis», planes de pago; etc.
El marketing directo y las técnicas que lo integran han dejado de ser «un invento» de
algunos pioneros, con el que se puede «experimentar», para convertirse en una
estructura especializada de conceptos, conocimientos, capacidades, habilidades y
acciones cuyo dominio es absolutamente necesario para asegurar
Recomendaciones básicas:
5) La mezcla de marketing orientada a la comunicación
178
aun a costa de afectar negativamente a los demás elementos de la mezcla, incluyendo la
calidad o las acciones de perfeccionamiento del producto, limitar la distribución (en
determinados casos), forzar el precio en alza, etcétera. Este gran sector constituye el
ejemplo típico de empresas que recurren a estrategias de «tracción» (véase Capítulo V).
PRECIO 100
PRODUCTO 35
DISTRIBUCIÓN 20
COMUNICACIÓN 35
RENTABILIDAD 10
Los ejemplos de este tipo de sector se encuentran en aquellos productos ligados, de una
manera u otra, al concepto global de esparcimiento y/o que no satisfacen necesidades
básicas del consumidor pero que son demandados por una amplia base de consumidores:
179
− tarjetas de crédito regulares, sistemas de financiación, algunos sistemas de
ahorro;
− etcétera.
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla
orientada a la comunicación en los mercados de consumo masivo se encuentran:
180
marca en los consumidores finales;
− caer en un estado de dependencia total ante los intermediarios: esto sucede
muy a menudo en empresas que recurren de manera sistemática a actividades de
promoción a los canales y quedan «entrampadas» ya que llega un momento en que
los intermediarios sólo compran aquellos productos objeto de algún tipo de
promoción;
− no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados debido a la
falta de contacto con éste: este tipo de empresa requiere continuos y sofisticados
sistemas de investigación de marketing;
− permitir la despersonalización total de su marca y que, conscientemente o no,
se convierta en un producto yo también o, como ha sucedido muchas veces, que la
marca se convierta en el nombre «genérico» de la categoría;
− descuidarse en la búsqueda constante de nuevas ventajas competitivas que le
permitan mantener la diferenciación de sus ofertas;
− descuidar el necesario proceso de perfeccionamiento y renovación constante
de su portafolio de productos, acciones que son necesarias ante el carácter
altamente dinámico y cambiante de estos mercados;
− perder, en algún momento, la necesaria orientación al mercado que debe
caracterizar toda la organización (incluso empresas líderes, en algún periodo de su
historia han perdido esta visión y han tenido que afrontar luego serios problemas
para recuperarse satisfactoriamente).
Es sabido que en este segmento fue donde se generaron originalmente las técnicas que
hoy en día se conocen, en su conjunto, como marketing. Esto ha producido que todo el
marketing esté marcado por las orientaciones que se aplican en este sector.
Y ha ocasionado (también) que algunos ejecutivos que laboran en otros sectores y que,
en consecuencia, están sujetos a otras necesidades estratégicas, caigan en la
181
Esta peligrosa «trampa» ha inducido a algunas empresas que operan, por ejemplo, con
determinadas clases de servicios, a pretender comercializar sus «productos» en base a
estrategias de tracción, cuando las necesidades del mercado recomiendan que una
estrategia de empuje es más eficaz. (Este es sólo un ejemplo de los miles que podrían
citarse.)
Recomendaciones básicas:
a) fuertes actividades de comunicación orientadas a la imagen de la marca;
b) continuas acciones de perfeccionamiento del producto;
c) profundo conocimiento del mercado en todas sus dimensiones;
d) actividades coyunturales de promoción para mantener la lealtad de compra;
e) estrechas relaciones con los intermediarios sin perder el control sobre ellos;
f) mantener altos niveles de exposición al público en los puntos de venta.
− limitaciones en la distribución;
− mayor atención a la calidad técnico-comercial del producto;
− más altos niveles de rentabilidad por unidad;
− mayor dependencia de la marca y de la imagen.
PRECIO 100
PRODUCTO 35
DISTRIBUCIÓN 20
COMUNICACIÓN 20
RENTABILIDAD 25
182
Los ejemplos de este tipo de sector se encuentran en aquellos productos ligados, de una
manera u otra, al concepto global de lujo y status y a productos que no satisfacen
necesidades básicas del consumidor, pero sí necesidades sociales:
− perfumería de lujo;
− cosmética cara;
− ropa de diseñadores;
− relojes de joyería;
− automóviles de altos precios;
− servicios especializados de decoración, arquitectura, etcétera; — servicios
«exclusivos»;
− etcétera.
183
hábitos, preferencias, gustos, etcétera;
− mercados fuertemente sujetos a la influencia de las modas: determinadas
marcas, modelos, nombres, se hacen «populares» en este pequeño segmento del
mercado, pero pueden ser rápidamente desplazados por otros;
− en términos relativos, pocos ofertantes y pocos consumidores;
− alta percepción de competencia entre los consumidores, lo que implica
un proceso de comparación constante entre las marcas competidoras;
− como es lógico, estables actividades de comunicación en todas sus vertientes:
publicidad, promoción, «merchandising», relaciones públicas, etcétera, muy
claramente orientadas a los segmentos seleccionados por su poder de compra y
estilo de vida.
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla
orientada a la comunicación en los mercados de distribución selectiva se encuentran:
Recomendaciones básicas:
Centrar los esfuerzos de la empresa en:
184
a) acciones orientadas a «justificar» los altos precios;
b) alta calidad técnico-comercial del producto, especialmente en su presentación
o empaquetado externo;
c) comunicación orientada a la imagen, incluso cuando se haga referencia a las
características técnico-funcionales de los productos;
d) relaciones y control muy estrechos de los intermediarios (si existen);
e) acciones en el punto de venta para potenciar la exhibición e imagen del
producto.
6) Advertencia final
El hecho de que hayamos presentado cada una de las cuatro orientaciones básicas por
separado,
Muy al contrario.
Por ejemplo, algunas empresas siguen una estrategia a largo plazo mediante la cual, en
un primer tiempo, se dedican a crear una fuerte imagen de marca para luego,
consolidada esta posición, «popularizar» dicha marca, sea directamente o sea mediante
185
el desarrollo y lanzamiento de extensiones de líneas. Tal es el caso de BRUT y BRUT-33.
Tal podría ser el caso de esos nombres/marcas de diseñadores famosos que han
«popularizado» algunos elementos de su producción: corbatas, zapatos, carteras,
camisas, etcétera.
y, en segundo lugar,
en términos de:
− RENTABILIDAD,
− PARTICIPACIÓN DE MERCADO,
− POSICIONAMIENTO,
− ESTRATEGIA COMPETITIVA y
− OBJETIVOS TÁCTICOS
186