DESPLIEGUE DE LA

ESTRATEGIA
Ing. Carlos Medina Calderón
Abril 2016

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 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
Quizá la etapa más importante del proceso
de gestión de la estrategia, el despliegue
de la misma, inicia con la formulación de
objetivos, indicadores metas, planes de
acción operativos y presupuestos a nivel
de cada unidad.

Para las organizaciones que trabajan bajo

el enfoque del Balanced Scorecard esto
significa el diseño de los tableros de las
unidades.
 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
Adicionalmente, será necesario identificar
objetivos, indicadores y metas a nivel
individual.
Es ideal que estos sean definidos para
todo el personal de la organización, sin
embargo, en algunos casos, se prefiere
realizar esta actividad sólo para los
funcionarios clave.
Sea como fuere el alineamiento efectivo se
alcanza en buena medida con el uso de los
llamados tableros de control individuales.
 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
Una buena práctica en este punto es la de
establecer “contratos de gestión”
individuales que formalizan los acuerdos
asumidos individualmente por cada
colaborador con la organización.

En este punto también es usual que las

organizaciones lleven a cabo el detalle del
planeamiento operativo.
 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

Un paso fundamental, de extrema

importancia en la etapa de Despliegue es
la fijación de reforzadores, inductores de
desempeño y reconocimientos alineados
con el cumplimiento de los objetivos.

También es usual en esta parte revisar el

sistema de remuneraciones para asegurar
su coherencia con la estrategia definida
 SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA
La organización necesita crear una instancia para
la revisión, evaluación, es decir, para el
seguimiento de los objetivos, indicadores, metas,
planes de acción a nivel de toda la organización,
de las unidades y de los individuos.

Esto puede trabajarse fácilmente con la ayuda de

un cronograma anual de reuniones que esté
articulado a agendas específicas para cada fecha,
de manera que se pueda revisar oportunamente
cada uno de los componentes del planeamiento.
 ALINEAMIENTO Y CONTROL ESTRATEGICO

Una organización exitosa requiere de una

estrategia adecuada, pero además necesita
traducir esa estrategia en objetivos concretos y
medibles, con metas desafiantes pero
alcanzables.
También requiere establecer las contribuciones y
compromisos efectivos de cada nivel
organizacional. Esos objetivos, medidas y metas
son los que luego deben ser instrumentalizados
de tal forma de orientarlos hacia el fin último de la
organización
 ALINEAMIENTO Y CONTROL ESTRATEGICO

El alineamiento estratégico abarca la visión, la

estrategia, la responsabilidad, la cultura, las
aptitudes, el trabajo en equipo y los sistemas de
compensación

La responsabilidad de los empleados debe estar

alineada con la visión y la estrategia.
Despliegue y Traducción de la Estrategia

Para que las organizaciones alcancen

visiones como por ejemplo "Ser una Línea
Aérea de Clase Mundial" o "Duplicar el
Valor de la Empresa", se necesita realizar
un proceso de "despliegue" y "traducción"
de esos objetivos hacia los diferentes
niveles organizacionales.
 Despliegue y Traducción de la Estrategia
Por "despliegue" entendemos la
proyección de los objetivos y metas desde
las unidades superiores a las unidades
más operativas, identificando y explicitando
en cada nivel los aportes específicos que
cada una de las partes debe realizar a los
objetivos y metas generales, y las
responsabilidades que asumen en este
sentido.
Despliegue y Traducción de la Estrategia

Por "traducción" entendemos la búsqueda

de objetivos, medidas y metas atingentes y
comprensibles para el nivel
correspondiente.

El "despliegue" y "traducción" de objetivos

y metas sigue la estructura de la
organización desde los niveles jerárquicos
superiores a los niveles operativos.
 Despliegue y Traducción de la Estrategia
Para determinar los objetivos y metas que le
corresponden a cada nivel organizacional se
requiere además de una metodología de
planificación y alineamiento.
Si bien es cierto que este trabajo podría ser
realizado en forma centralizada por una
unidad de Planificación y Control o similar, se
ha demostrado durante los últimos años la
conveniencia de hacerlo en forma
participativa.
 Ejercicios en Cascada

Una forma práctica de llevar los objetivos y metas

estratégicas hacia el interior de la organización es
mediante ejercicios de planificación y alineamiento
realizados "en cascada", desde los niveles
directivos hacia los más operativos.
Estos ejercicios se acoplan al proceso de
planificación estratégica de la organización, donde
se revisan los grandes objetivos y metas
organizacionales y se definen los principales
lineamientos o directrices que orientan la
planificación y el accionar de las unidades
internas.
 Ejercicios en Cascada

En estos ejercicios también se determinan los

planes de acción y los proyectos orientados a
"apalancar" los resultados esperados, y/o a
superar eventuales limitaciones o "cuellos de
botella" en los procesos de agregación de valor.

El ejercicio de planificación y alineamiento

consiste en una reunión anual de trabajo, de uno o
dos días de duración, donde participan el
encargado de cada unidad de un determinado
nivel organizacional y los responsables de las
unidades dependientes.
 Ejercicios en Cascada

En esta reunión se busca asegurar el alineamiento

estratégico desde dos puntos de vista: el "vertical" y el
"horizontal".
• El alineamiento horizontal tiene que ver con la relación de
tipo cliente-proveedor entre unidades de igual jerarquía.
Su participación conjunta en este ejercicio promueve la
coordinación y la calidad del trabajo en conjunto.
• Por su parte el alineamiento vertical se construye desde
la perspectiva de los accionistas, la gerencia general, y
así sucesivamente desde las unidades superiores a las
unidades supervisadas.
 Ejercicios en Cascada
Acá el foco de atención es la rentabilidad, la
proyección a largo plazo y cualquier otro objetivo
del "dueño" de la organización.
Como producto del ejercicio de planificación y
alineamiento se genera el instrumento de control
estratégico para la unidad propia, y los
lineamientos, planes y proyectos a ser abordados
por las unidades dependientes.
Estos procesos terminan con el acuerdo y
compromiso con los objetivos, medidas y metas;
los cuales deberán ser evaluados a través de la
medición del desempeño de los responsables en
la ejecución de los planes de acción.
 Factores clave de una estrategia exitosa
Asunción de riesgo:

Las estrategias de éxito suelen incorporar

cambios: innovaciones y renuncias. Hacer cosas
nuevas, o hacerlas de un modo distinto. Y dejar de
hacer cosas viejas. Muchas estrategias fracasan
porque no se dice NO a nada de lo que se viene
haciendo. Y todas las empresas deben analizar si
en alguna combinación de producto-cliente no son
excelentes ni lo serán nunca de forma rentable.
Las mejores estrategias son innovadoras y
enfocadas. Aunque, claro está, ello implique un
riesgo. Donde no se asumen riesgos difícilmente
hay rentabilidad.
 Factores clave de una estrategia exitosa
Creación de valor:
Debe tenerse claro que la estrategia no es un fin en si
mismo, sino un medio para conseguir el fin último de toda
empresa: crear valor.
Cuando se habla de creación de valor, hay que entenderlo
desde una triple perspectiva:
1. Ante todo, para el cliente, porque sin él no hay negocio.
2. En segundo lugar, para el empleado, que es la empresa.
3. Y en definitiva, para el accionista, que es quien tiene la
última palabra.
Las empresas de más éxito son aquellas que saben
combinar en armonía las propuestas de valor de accionista,
empleado y cliente.
 Posicionamiento Estratégico
Como paso previo o paralelo a la preparación del
mapa estratégico de un negocio, hay que obtener
lo siguiente:

• Un buen análisis de la competencia

• Un buen análisis de los atributos del producto
que vendemos
• Un buen análisis del mercado potencial (de los
clientes actuales y potenciales)
• Un buen conocimiento del cliente y sus
mecanismos de compra: quién es el cliente, y qué
quiere
• Una valoración clara de las oportunidades y
amenazas que se van a encontrar en el mercado
 Posicionamiento Estratégico
• Una valoración de las debilidades y fortalezas de
la empresa
• Una valoración de la posición de la empresa en
el mercado, en relación a clientes, proveedores y
competidores.

A partir de ello, el comité de dirección debe

reflexionar sobre las opciones competitivas que se
le presentan, y escoger aquella que considere que
es la mejor entre las posibles: ser el mejor en
calidad, ser el mejor en determinados productos,
concentrarse en determinados clientes, ser el
mejor en costos, etc
 Plan de Negocios
Todas las metas derivadas del ejercicio del BSC, así como
los proyectos que se quieran abordar para hacerlas posible,
se han de plasmar en un Business Plan, en el que se
concrete la evolución prevista, aproximada, durante los 3 a 5
años de duración del ciclo estratégico, al menos cinco
conceptos a nivel de cada negocio:

1. Cifra de ventas
2. Cifra de beneficio antes de intereses e impuestos (EBIT)
3. Cifra de inversiones
4. Cifra de capitales empleados
5. Rentabilidad sobre los capitales empleados prevista
(ROCE)

Y dos conceptos más a nivel corporativo:

6. Cifra de beneficio neto

7. Rentabilidad sobre fondos propios prevista (ROE)
 La clave del éxito en su implantación y su
seguimiento

La clave de que el BSC se implante exitosamente, y

se mantenga, es que la dirección lo asuma como
propio. Que lo considere útil, y que adopte su
disciplina, porque aprecie sus ventajas, y acepte el
esfuerzo que conlleva seguir la metodología, en aras
a una mejor funcionamiento global.
Si es así, estamos ante una empresa enfocada a la
estrategia.
Los resultados a largo plazo (5 años vista) suelen ser
excelentes.
 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA : CONTROL DE
GESTIÓN PARA LA CREACIÓN DE INDICADORES
Una primera finalidad de la gestión es asegurar que los
componentes operativos permitan realizar los objetivos
estratégicos de la institución.

Los sistemas de control deben estar concebidos

explícitamente para poner en practica la estrategia; deben
asegurar el despliegue de la estrategia en la organización.
Sin este despliegue, la estrategia queda solo como una
proclamación ilusoria y el control de gestión perseguirá
objetivos obsoletos.
 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA : CONTROL DE
GESTIÓN PARA LA CREACIÓN DE INDICADORES
El despliegue de la estrategia y el diagnóstico son dos
aspectos dobles de una misma amplitud : entender las
causas de un resultado, producir un resultado actuando
sobre las causas.
Para realizar un despliegue de la estrategia del sistema de
control, es necesario realizar un diagnostico en donde se
ponga de manifiesto los encadenamientos causas/efectos
que generan un nivel de eficiencia global , lo que se
expresa en un objetivo estratégico. Por lo tanto es
necesario analizar la génesis de la eficiencia, es decir
desarrollar una capacidad de diagnóstico .
 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA : CONTROL DE
GESTIÓN PARA LA CREACIÓN DE INDICADORES
1.- Diagnóstico de eficiencia
El diagnóstico debe responder a las dos preguntas ¿qué
hay que mejorar y cómo? y ¿qué hay que mejorar actuando
sobre qué?.
La respuesta a la primera pregunta consiste en identificar
las actividades en las que están situados los principales
retos de progreso: las actividades críticas.
La respuesta a la segunda pregunta consiste en identificar
los principales factores (inductores de eficiencia) que tiene
influencia sobre las actividades críticas y que generalmente
constituirán las principales palancas de acción para actuar
sobre ellas.
 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA : CONTROL DE
GESTIÓN PARA LA CREACIÓN DE INDICADORES
1.- Diagnóstico de eficiencia
Acá la empresa ya está dotada de una estrategia y ha
traducido esta estrategia en un cierto número de factores
claves de éxito (FCE), en general los factores claves de
éxito se expresan en objetivos de eficiencia: son los
factores que influyen en que sea exitoso o menos exitoso la
salida de un producto o servicio.

Ejemplo: el plazo de entrega de los productos a los clientes.

Salida = producto entregado al cliente.
Objetivo de eficiencia = plazo de entrega a partir del pedido.
 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA : CONTROL DE
GESTIÓN PARA LA CREACIÓN DE INDICADORES

1.- Diagnóstico de eficiencia

Para implantar un control de gestión eficaz exige dar a las

actividades unos indicadores de control pertinentes desde
el punto de vista de los FCE , a fin de traducir los objetivos
formulados a nivel de la organización FCE en objetivos a
nivel de las actividades; “ desplegar la estrategia al nivel de
las actividades.
 Diagnóstico de eficiencia
Primera etapa: “identificación del proceso”

Esta etapa consiste en recopilar las actividades que

participan en la salida que concierne al factor clave de
éxito, es decir determinar el proceso correspondiente.

Por ejemplo si el FCE es el plazo de entrega a partir de un

pedido de cliente, la salida que interesa al FCE es la
ejecución de la entrega .por lo tanto se debe identificar
todas las actividades desencadenadas por un pedido y
orientadas a la entrega del pedido del cliente, es decir este
conjunto de actividades constituye el proceso
“pedido/entrega”.
 Diagnóstico de eficiencia
Primera etapa: “identificación del proceso”

La mayoría de las veces, analizar un proceso consiste en

confeccionar un Diagrama de Tareas cuyo punto de partida
es un FCE.
Para identificar las actividades del proceso
correspondiente, es posible dejarse guiar por :
- Un factor de activación común: todas las actividades
desencadenadas específicamente por un pedido de cliente
constituyen un proceso de “satisfacción /tratamiento de un
pedido”. Todas las actividades desencadenadas por una
reclamación de cliente constituyen un proceso ”tratamiento
de reclamación”
 Diagnóstico de eficiencia

Primera etapa: “identificación del proceso”

- Una finalidad común : todas las actividades destinadas

específicamente a asegurar la calidad del producto
constituyen un proceso “control de calidad”; todas las
actividades destinadas a proporcionar un modelo de
muestra de un nuevo producto constituyen un proceso
“desarrollo”
 Diagnóstico de eficiencia

Primera etapa: “identificación del proceso”

- Un diagrama de flujo destinado a poner de manifiesto los
principales flujo de materiales o de información (cadenas
de entrada-salida) en la organización: lejos de contemplarlo
como una herramienta infalible, el diagrama de flujo tiene
que considerarse como un soporte visible destinado a
facilitar el análisis y a controlar el curso del planteamiento,
por ejemplo, puede poner de manifiesto procesos
importante y olvidados, así como “ocultos” o “clandestinos”
Por lo tanto desplegar la estrategia en la organización
consiste en controlar los procesos apropiados y no los
productos.
 Diagnóstico de eficiencia

Segunda etapa: determinar las actividades efectivas

Esta etapa consiste en determinar, entre las actividades del

proceso, cuáles son las actividades efectivas, las que
realmente se incluyen en el tipo de eficiencia que figura en
el FCE.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el FCE es el tiempo
transcurrido entre pedido y entrega, por lo tanto, se debe
identificar entre las actividades del proceso pedido/ entrega,
cuales son las que están en un camino crítico y tiene una
influencia real sobre el plazo de entrega global.
 Diagnóstico de eficiencia
Tercera etapa: determinar las actividades significativas

Esta etapa consiste en ir mas lejos en la selección de las

actividades, teniendo solamente en cuenta, entre las
actividades efectivas para el FCE, las significativas, es decir
las que tienen mayor influencia. En el ejemplo citado, en la
secuencia de actividades que determinan el plazo pedido/
entrega (osea las situadas en el camino crítico),
supongamos que tres de ellas por sí solas representan el
85% del plazo total al pedido realizado por el cliente, en
este caso, sólo se tendrán en cuenta éstas para la
realización del análisis.
 Diagnóstico de eficiencia

Tercera etapa: determinar las actividades significativas

El análisis de actividades establecido en las tres etapas que

vimos anteriormente -“proceso”, “actividades efectivas” y
“actividades significativas”- conduce a una lista de
actividades críticas (efectivas y significativas) desde el
punto de vista del FCE: las principales apuestas están
identificadas y la dirección por objetivo asegurada.
 Diagnóstico de eficiencia
Tercera etapa: determinar las actividades significativas

El objetivo prioritario del control de gestión consiste

entonces en mejorar la eficiencia de las actividades
críticas. Para esto es necesario identificar las palancas
eficaces para actuar sobre ellas, lo que constituye la cuarta
etapa del análisis causas / efectos: el análisis de eficiencia,
de las actividades criticas.
Por lo tanto se trata de determinar lo que hace variar el
rendimiento de la actividad crítica y de esta manera,
identificar las palancas con las que se podrá mejorar.
 Diagnóstico de eficiencia
Cuarta etapa: el análisis de eficiencia
El análisis de eficiencia se aplica a un par actividad/eficiencia, es
decir, a una actividad crítica (actividades efectivas y significativas),
examinada bajo el ángulo e un atributo de eficiencia bien
determinado como: plazo, coste, calidad, etc.
El análisis de la actividad implica la búsqueda de las causas, es
decir, los factores que influyen sobre la eficiencia (plazo, coste o
calidad) de esta actividad. Estos factores causales desempeñan un
papel esencial en la gestión por actividades. Los llamaremos
“inductores de eficiencia” que son los que constituyen la base de
los planes de acción para el progreso continuo, o sea, la base de
los indicadores de control.
 Diagnóstico de eficiencia
Cuarta etapa: el análisis de eficiencia
Los inductores de eficiencia deben ser verdaderas causas y no
simplemente síntomas, por lo tanto, es esencial ir a la fuente,
porque se puede equivocar totalmente el objetivo si no se tiene
cuidado. Por ejemplo, retraso recurrentes de proveedores pueden
aparecer como la causa de un tiempo de ciclo de
aprovisionamiento mal gestionado. Pero si los proveedores tiene
una visión mediocre y una anticipación pobre sobre las
necesidades de la organización. Pero si los pedidos le son
enviados de manera errática el verdadero inductor de eficiencia
no es el retraso de los proveedores, sino la mediocridad de la
planificación de la organización.
 Diagnóstico de eficiencia
Tipología de los inductores
Para una actividad dada, un inductor puede caracterizarse por:
•El tipo de eficiencia sobre la que influye: inductor de coste, de
calidad, de plazo.
•Su grado de controlabilidad y de accionabilidad, dentro de un
sistema analizado: si el sistema es la organización en su conjunto,
es evidente que la eficiencia dependerá de los factores que la
organización controla. Por ejemplo: la simplicidad y la claridad de
su organización., pero también de factores de entorno sobre los
cuales no tiene mucha influencia como las condiciones climáticas
o la situación macroeconómica. Los inductores más apropiados
son los que tienen mayor accionabilidad.
 Diagnóstico de eficiencia

Tipología de los inductores

•La posibilidad de ser medido: el inductor será tanto más útil para
el control de gestión , cuanto mas pueda utilizarse para la
medición de un parámetro.
•Su posición relativa a la actividad: un inductor controlable dentro
de la organización puede ser interno (factor controlado dentro de
la actividad analizada) o externo (factor controlado por una
actividad distinta de la actividad analizada). En general, los
factores externos son bastantes más numerosos e importantes
que los internos, lo que ilustra la importancia de la
interdependencia en la base de la organización.
 Diagnóstico de eficiencia
Para identificar a los inductores:
La identificación de los inductores es un procedimiento clásico de
análisis causas/efectos. Para realizarla se pueden utilizar
herramientas de análisis causal desarrolladas por la calidad o el
mantenimiento: diagrama de flujo,, tablas de control estadístico,
hoja de control, diagrama de Paretto, diagrama de relaciones,
diagrama en árbol (análisis del valor de la organización y de los
procesos)diagrama matricial, etc. Todos estos y otros son útiles
para realizar el análisis de eficiencia y para la identificación de los
inductores.
 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA : CONTROL DE
GESTIÓN PARA LA CREACIÓN DE INDICADORES

2.-Características del sistema de control:

Recordemos que el control es ante todo, un asunto de
comportamiento: se trata, mediante la elección de los fenómenos
medidos, de orientar los comportamientos individuales o
colectivos en un sentido que se ha juzgado favorable para la
organización y de conseguir el cumplimiento de la estrategia. Por
lo tanto el sistema de control tiene que ser:
•Muy sencillo, que sea fácil de manejar y modificar, generalmente
estará constituido por un pequeño número de objetivos y de
indicadores de control por cada actividad(no es probable que
pueda tener más de cinco o seis indicadores en sus decisiones).
 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA : CONTROL DE
GESTIÓN PARA LA CREACIÓN DE INDICADORES
2.-Características del sistema de control:
•Claro, o sea, constituido por indicadores concretos, perfecta y
fácilmente comprensibles por el personal involucrado y no
ambiguo; varios indicadores diferentes pueden presentar
mensajes contradictorios; por lo tanto, un sistema de control
estará constituido solamente por indicadores, sino también por
las reglas para la utilización de estos indicadores, especialmente
reglas de prioridad, para evitar ambigüedades y conflictos entre
objetivos.
•Terminado por la estrategia: los indicadores de control deben
traducir la estrategia al nivel de la actividad, es decir, al nivel del
centro de decisión que tiene la actividad a su cargo.
 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA : CONTROL DE
GESTIÓN PARA LA CREACIÓN DE INDICADORES
2.-Características del sistema de control:
•Evolutivo, que pueda adaptarse en función de los cambios de
circunstancias y de la estrategia.
•Tan integrado como sea posible: los indicadores de control no se
eligen de abajo hacia arriba , según la inspiración, en función de
lógicas puramente locales, sino que después de la formulación de
los FCE, de análisis de los procesos de las actividades, y la
identificación de los principales inductores de eficiencia; sólo
cumpliendo esta condición se conseguirá que los indicadores no
constituyan únicamente un mosaico de lógicas locales, sino un
sistema colectivo de lógicas parciales que traduzcan una
estrategia global.
 Características del sistema de control
Los indicadores de control:
•Basarse en un indicador de rendimiento: la base de los indicadores de control
son los indicadores de redimiendo, es decir, las principales causas de la
eficiencia de las actividades. Los indicadores se basan en los inductores.
•Basarse en un parámetro que pueda expresarse fácilmente en cifras, de
manera no ambigua.
•Corresponder en un horizonte temporal determinado, porque se inscribe en
un plan de acción provisto de un registro de vencimientos preciso, al alcanzar
el horizonte, se planteara la conveniencia de mantener o abandonar el
indicador.
•Un objetivo: el indicador de control tiene que servir para perseguir un
objetivo preciso , explícito , en cifras y aceptado por los actores involucrados.
•Una palanca de acción: la medida para el indicador debe manifestare en un
fenómeno cuya actividad tenga un control efectivo y unas palancas de acción
bien identificadas para actuar sobre ella.