Cultura organizativa

Caso práctico del módulo El liderazgo innovador

“Fidgi S.A.” es una empresa Española que produce y comercializa electrodomésticos. La empresa
empezó en los años 80 comercializando electrodomésticos de las grandes marcas en dos tiendas,
en Madrid y Barcelona. A los pocos años, el dueño Tomás Soles, observó una oportunidad de
negocio.

España se encontraba en una fase de crecimiento importante y los clientes cada vez más deman-
daban productos de alta gama y que fueran estéticos. La mayor parte de la oferta de aquella época
era más funcional que estética, por lo tanto Tomás decidió empezar sus propias líneas de producto.

En la actualidad Fidgi dispone de una buena posición competitiva y continua diferenciándose de la

competencia por tener una gama de producto elegante, creativa y de alta calidad.

Aunque los recursos de los que dispone Fidgi son menores frente a las grandes marcas, Tomás
siempre ha fomentado un clima propicio a la creatividad y, basándose en la observación, ha sabido
aportar modificaciones y mejoras sencillas pero de gran impacto en el mercado. También ha sabido
concienciar al conjunto de sus empleados sobre la importancia estratégica de la innovación, de
forma que la mayoría aporta a menudo ideas creativas, desde cómo modificar la forma de trabajar
hasta ideas de desarrollo de nuevos productos.

En definitiva, el éxito de la compañía se basa en gran parte en la actitud de Tomás quien, según
sus empleados, es todo un líder.

En los últimos años, Tomás ha observado que el porcentaje de su clientela de origen extranjero
estaba aumentando y que incluso algunos clientes realizaban pedidos para sus viviendas en su
país de origen. Así pues, junto con el resto del equipo, se decide empezar la expansión y abrir una
planta de producción y unas oficinas en Praga. Además de por su posición geográfica central en
Europa, la decisión se fundamenta también por los costes de producción que son relativamente
bajos en República Checa.

Para dirigir las nuevas instalaciones la junta directiva nombra a un equipo especialmente constitui-
do para este propósito, entre ellos se designa al director de desarrollo de nuevos productos y al
director de operaciones.

Al cabo de unos meses los resultados obtenidos están muy por debajo de los objetivos fijados por
la compañía. Entre otras cosas los productos no están teniendo gran éxito en los mercados de
Europa central y la cartera de proyectos propia a esas oficinas es mucho más pobre que la existen-
te en España.

Para discutir la situación se convoca una junta en las oficinas centrales en España. Tras discutir
con los representantes de las instalaciones de Europa Central, se llega a la conclusión que no se
ha conseguido recrear el mismo clima de trabajo en Praga.

El problema es que el éxito en España se basa en el poder de movilización que tiene Tomás sobre
el conjunto de la organización. No obstante, para la empresa, esta no es una situación sostenible y
el éxito de la empresa no puede depender de una única persona.

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Orbita 97 SL - València,300 entlo 1ª - 08009 Barcelona - 93 272 14 88 - orbita97@orbita97.com

Inscrita en el Registro Mercantil de Barcelona, Tomo 29725, Folio 90, hoja B-161230, inscripción 1ª. CIF B61343075
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Así pues, se decide instaurar un seminario anual de liderazgo para preparar a los diferentes
directivos, no sólo a dirigir y a tomar decisiones sobre su ámbito de acción sino también a gestionar
y liderar a los diferentes equipos. De esta forma, a largo plazo, sí que se dispondrá de directivos
aptos a liderar, no obstante en cuanto a la situación de las plantas de Europa central se ha de
encontrar una solución más rápida. En primer lugar se decide cambiar el equipo directivo de las
instalaciones de Praga; esta vez, la decisión no se fundamenta en la experiencia y los conocimien-
tos técnicos de las personas, sino en su aptitud para liderar y para fomentar la creatividad entre los
empleados.

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