El Gerente Coach:

Hacia un Nuevo Modelo de Gestión

Roberto Sanvido
Director Newfield Consulting Argentina

Buenos Aires, 21 de julio de 2006

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 La Crisis del Modelo
Tradicional de Gestión y
la Figura del “Gerente Coach”

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 El modelo tradicional de gestión

Surge cuando el trabajo manual era preponderante

• Mando y control
• Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar
• Fija óptimos, fija “techos” en el desempeño
• Modelo impositivo
• Se sustenta en la autoridad formal
• Es coercitivo
• La figura de autoridad: gerente / capataz
• Descansa en el miedo
• El poder del miedo
• El error: gran enemigo del desempeño

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 El modelo tradicional está en crisis

• Predominio del trabajador de conocimiento

• Warren Bennis: 20 % del potencial de rendimiento

• El jefe (la gerencia), el principal obstáculo del

desempeño

• Los subordinados suelen saber más que sus jefes

en sus áreas respectivas de experticia

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 Estudio 2005: HIPO Retention & Engagement

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 Jac Fitz Enz (Estudio 19.000 personas, 3 años de análisis, 2005).

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 El desafío

• Los términos del actual debate empresarial: Peter Drucker

• Reconocimiento del cambio en el carácter del trabajo
• La emergencia del trabajador de conocimiento
• El modelo de gestión vigente no se adecúa al nuevo
carácter del trabajo y se muestra incapaz de aprovechar
su potencial
• La necesidad de avanzar hacia un nuevo tipo de gestión
• La gestión de conocimiento
• El problema de la productividad del trabajo de
conocimiento

• Sin embargo, ello no logra producir resultados convincentes

• ¿Por qué? ¿Cuál es el problema?

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 ¿Trabajo de conocimiento?

• “Un problema sin solución suele ser un problema mal

formulado” (G. Bachelard)

•¿Trabajo de conocimiento?
¿Es ésta la mejor caracterización del nuevo carácter del
trabajo?
¿No habrá una forma mejor de caracterizarlo? ¡Veamos!

• La tridimensionalidad del trabajo

• La tarea individual
• Las actividades de coordinación
• El trabajo reflexivo de aprendizaje

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 De la gestión del conocimiento
a la gestión de conversaciones

• Aprender a gestionar el conocimiento es importante, pero

insuficiente

• El gerente de hoy requiere ser, además, un diseñador y gestor

de espacios conversacionales expansivos
• Articuladores de sentido, de interpretaciones poderosas
• Generadores de posibilidades
• Sostén de altos niveles de efectividad
• Constructores de relaciones sólidas

• Su principal herramienta para hacerlo son sus propias

conversaciones

• Su objeto es el conjunto de conversaciones de su equipo

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 Factores del nuevo modelo de gestión

• Gestión capaz de proveer espacios de “autonomía

responsable”
• Gestión por resultados.
• Gestión por procesos.

• Re-legitimar el error
• Innovación, mejoramiento, aprendizaje, generación de
nuevas oportunidades de negocios requieren del error.
• Implican riesgos.
• Requiere del error
• El error: condición de logro

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 Factores del nuevo modelo de gestión

• Disolución del miedo y generación de confianza

• Una gestión al servicio de la disolución de los

obstáculos que comprometen el desempeño

• El gerente es un líder
• No un líder de seguidores, sino un líder de líderes: Warren
Bennis
• Jim Collins y los líderes de nivel 5

• Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada

• Fija mínimos, fija “pisos” a partir de los cuales permite
que la capacidad de iniciativa de su gente lo “sorprendan”

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 Dificultades de esta nueva modalidad de gestión

• Es relativamente fácil ser un gerente/capataz

• Basta con conferirle poder de mando
• El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente

• El nuevo tipo de gerente, requiere competencias

muy diferentes
• Su autoridad no puede descansar sólo en su poder de
mando, en su autoridad formal
• Gran parte de su autoridad descansa ahora en su
“ascendencia”: su autoridad es informal
• Ella requiere ser “ganada” con personas con las cuales
no tenemos ninguna autoridad formal: colegas, clientes,
posibles aliados, proveedores, autoridades políticas, etc.

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 Dificultades de esta nueva modalidad de gestión
• Normalmente no tenemos esas competencias
• Somos incompetentes para responder a los desafíos de
este nuevo modo de gestión
• Siendo quienes somos, no tenemos las condiciones
para ejercer las nuevas responsabilidades gerenciales

• Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente

• Se requiere un aprendizaje profundo
• Un tipo de aprendizaje que nos transforme como
personas
• El tipo de persona que somos “no da la marca”
• No sólo en la empresa: la vida familiar

• La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa Internacional

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 El gerente del futuro es un agente
conversacional
• Diseñador y principal responsable del espacio
conversacional que su gente requiere

• Observador privilegiado de los obstáculos que su

equipo encuentra en su desempeño

• Michael Hammer nos señala,

• El “gerente/capataz” ha muerto
• El nuevo gerente será un “gerente/coach”

Uno de nuestros desafíos es contribuir a producirlo.

• The Art of Business Coaching (ABC)
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 El “Coach Ontológico
Empresarial”

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 Hacia una mirada “ontológica” del mundo empresarial

¿Qué tipo de entidad es una empresa o una

organización? ¿Qué tipo de sistema son ambas?
• Una organización es una red dinámica de conversaciones
en conversación con su entorno
• Es un sistema conversacional
• Su gestación, límites y estructura son conversacionales

• La manera como una organización conversa,

condiciona:
• El umbral de posibilidades dentro del cual se desempeña
• El nivel de efectividad que alcanza
• En último término, su viabilidad: su éxito o su fracaso

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 ¿De dónde viene esto del “coaching”?

Viene de los deportes

• Agente responsable del mejoramiento en el
desempeño de individuos y equipos

¿Qué hace el coach deportivo?

• Desarrollo de competencias individuales y
grupales
• Entrenamientos
• Desarrollo de tácticas y estrategias de juego
frente a un adversario
• ¡¡¡¡Motivación!!!

La importación a la empresa del quehacer del

coach deportivo

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 Resultados de la importación

Los resultados son altamente insatisfactorios

• Posibles razones

La necesidad de colocar la práctica del coaching en

una plataforma interpretativa más poderosa

Búsqueda de diferentes plataformas y la gran

variedad de propuestas de coaching

El “coaching ontológico” utiliza como plataforma

conceptual la propuesta de la “Ontología del
lenguaje”

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 Fundamentos de la “Ontología del lenguaje”

1. La centralidad de los fenómenos conversacionales en la

comprensión de individuos y de sistemas sociales

Los tres dominios de las conversaciones y las “competencias

conversacionales” resultantes:
• El lenguaje
• La emocionalidad
• La corporalidad

La particular “estructura de coherencia” constituída por tales

dominios

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 Fundamentos de la “Ontología del lenguaje”

2. La prioridad de la acción (incluyendo las acciones de lenguaje)

y el aprendizaje

La orientación hacia los resultados

El reconocimiento del carácter discontínuo, no lineal, de la acción

y los resultados
• La noción de límites que no nos es posible trascender
• Si otros pueden, es posible
• Y si otros no pueden, quizás también sea posible

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 Los condicionantes “visibles” del
comportamiento

Condicionantes que todos podemos reconocer espontáneamente

• Predisposiciones biológicas particulares: el “talento”

• El desarrollo de nuevas competencias
• La tecnología
• Los factores emocionales: la motivación

Cuando todo eso resulta insuficiente ...

¿Hay algo más que podamos hacer?

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 Los condicionantes “ocultos” del
comportamiento
No forman parte de nuestra conciencia espontánea. Solemos no
reconocerlos, a menos que seamos introducidos en ellos.

Ellos sólo son reconocidos a partir de una práctica reflexiva que los
descubre.
• Requerimos aprender a reconocerlos.

Estos condicionantes “ocultos” son: el observador y el sistema.

Los límites que encontramos en nuestro comportamiento suelen

encontrarse en ellos y una vez detectados permiten ser disueltos.

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 Modelo del observador, la acción
y los resultados

SISTEMA
Evaluación

Observador Acción Resultados

Aprendizaje
Aprendizaje
transformacional Aprendizaje de primer orden
Aprendizaje de segundo orden

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 Reconstrucción de la petición de coaching

“ Tengo un problema. No se sómo resolverlo. Dado

que eres un coach y tienes distinciones y
competencias que yo no tengo, te pido que me
muestres lo que no veo y que me ayudes a tomar
las acciones que hoy no puedo, de manera que ellas
me conduzcan a la resolución de este problema.”

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 Aplicaciones del coaching en la empresa

Reiteramos la amplia variedad en las propuestas de

coaching

El “coaching ontológico empresarial” es una de las

propuestas existentes

Su aplicación en el ámbito empresarial

• Modalidad de gestión: el “gerente coach”
• El coach como consultor interno, al servicio de:
• Gestión de conflictos
• Problemas de desempeño
• Gestión del cambio
• Gestión de clima organizacional

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 Preguntas???

Muchas gracias por su atención!

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