CLASE 2

EL PROCESO DECISORIO

El sujeto decisor visualiza una situación actual y proyecta, en función de ésta, una situación deseada. A partir de esta
proyección establece uno o varios objetivos para alcanzarla.

A su vez, evalúa los cursos de acciones posibles para arribar al objetivo planteado. Entendemos por estos cursos de
acciones posibles las diferentes decisiones que se pueden tomar para resolver el problema identificado y analizado
inicialmente.

ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO

Se refiere a desarrollar actividades estructuradas en pasos para llegar a una decisión que propone ser la mejor alternativa
posible entre otras varias que también han sido analizadas

IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

A partir del momento que percibimos estímulos que alteran nuestros propósitos desencademamos una serie de procesos
que nos conducirán a enfrentar los acontecimientos:

1.-Identificar y analizar la situación que demanda la decisión

La primera tarea del proceso es redefinir la naturaleza del problema que requiere de la acción decisoria.

Algunas aclaraciones conceptuales para identificar con claridad ese “algo” que implica la necesidad de tomar una decisión

PROBLEMA: Cuestión o punto discutible que se intenta resolver. Discrepancia entre un estado actual y un estado deseado.
Situación de difícil solución. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin.

CONFLICTO: Situaciones en las que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo porque sus posiciones,
intereses, necesidades, deseos o valores son incompatibles, o son percibidos como incompatibles, donde juegan un papel
muy importante las emociones y sentimientos y donde la relación entre las partes en conflicto puede salir fortalecida o
deteriorada en función de cómo sea el proceso de resolución del conflicto

Como vimos anteriormente, “problema” y “conflicto” no son sinónimos. Por lo tanto no pueden ser abordados por igual.
En este sentido, resulta realmente relevante poder distinguir si es un problema o un conflicto que lo genera “la situación
no deseada”. Es importante destacar que un conflicto también es un problema, pero no siempre un problema es un
conflicto.

2.- Analizar las causas potenciales

Es importante considerar una serie de preguntas que colaborarán en esta etapa inicial del proceso de toma de decisiones,
para delinear y elaborar el diagnóstico, analizar las causas potenciales del problema, establecer los objetivos, y reflexionar
sobre los métodos más aptos para la acción.

A continuación, mencionamos algunas de ellas:

¿Cuáles son los elementos claves de la situación?

¿Qué limitaciones la afectan?

¿Con qué recursos cuento para su abordaje?

¿El problema se plantea con claridad?

¿Los participantes del proceso decisorio entienden de igual modo el problema y los objetivos?

DIAGNOSTICO : Prefijo -diag- que significa “a través de”; la palabra –gnosis - que es un sinónimo de “conocimiento”, y el
sufijo -tico-que se define como “relativo a”

¿Cómo sé si cuento con un buen diagnóstico del problema?

Si bien no hay una fórmula para saberlo, es de gran ayudar haber logrado una minuciosa descripción de la situación real y
de los factores que pudieron intervenir para que ella suceda. Considerar todos estos factores será vital para el abordaje de
los pasos subsiguientes del proceso decisorio porque me dan conocimiento sobre el sistema en sus totalidad.

Una vez realizado el diagnóstico, ¿cómo sigo?

Debo generar variadas soluciones alternativas que pudieran dar respuesta a ese problema, ya que éste seguramente puede
abordarse desde varios caminos. Aquí es importante pensar todas aquellas opciones posibles para arribar a la problemática
detectada y diagnosticada en la etapa anterior. En este punto, la consulta y el trabajo en equipo son aliados para obtener
diversas miradas

3.- Generación y evaluación de alternativas posibles

El paso siguiente es evaluar tales alternativas planteadas, es decir, conocer el valor de cada una de ellas y la probabilidad
de que generen buenos resultados:¿Cuál sería la mejor solución dentro de todas las alternativas planteadas y
analizadas? ¿Cuáles son los riesgos máximos y cuáles los riesgos mínimos de cada opción?

Es primordial considerar las distintas consecuencias que se derivan de la evaluación de las posibles soluciones. Por
supuesto que se debe intentar prever los efectos sobre las políticas y objetivos de cada organización con sus
particularidades, como por ejemplo, medidas financieras u otras de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias
menos definidas que hay que atender.

Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si éste será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por
supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. En ese caso, se pueden generar planes de contingencia,
esto es, cursos alternativos de acción que se pueden implantar en el desarrollo de los acontecimientos.

Pasos

SELECCIÓN DE FORMAS DE ACTUAR – ALTERNATIVAS

Es el registro exhaustivo y excluyente de las opciones que se tienen, que están en competencia y que deben ser evaluadas
en forma homogénea y equitativa.

PREDICCION DE LAS CONSECUENCIAS – PRONOSTICO

Predicción de la evolución de un proceso o de un hecho futuro a partir de ciertos criterios lógicos o científicos, tengamos
en cuenta que es una probabilidad de ocurrencia con cesteza limitada.
VALORACION DE LAS CONSECUENCIAS – FACTIBILIDAD Y RIESGO

Establecer beneficios y/o perjuicios de diferente naturaleza ocasionados en el futuro por las decisiones tomadas en el
presente.

Este paso no lleva a analizar el IMPATO, que resulta ser la consecuencia de una acción o actividad que interactúa
recíprocamente con su entorno.

Una vez que se han considerado las posibles consecuencias de las diferentes opciones generadas y evaluadas, es necesario
elegir una de las alternativas o realizar una articulación entre ellas

4.- Selección de la mejor alternativa posible

ELECCION DE LA ALTERNATIVA – CRITERIO DE DECISION

Capacidad de formarse un juicio, para establecer estrategias o una línea de acción, tiene que ver con identificar las pautas
sobre las que se toma la decisión, son las condiciones pertinentes que buscamos que tengan las alternativas para elegir
una de ellas. (ej.: urgencia, costo, garantía, calidad, soporte, almacenaje…)

Algunos métodos

 Ponderar priorizar y jerarquizar los criterios asignando a cada uno un peso relativo en función de la situación a
resolver, adjudicando puntuación a cada variable tomando como base el valor del criterio establecido como mas
importante - PARETO
 Evaluar la alternativa contra criterios y ponderaciones para seleccionar la mejor – MATRIZ FOLA (Una herramienta
para formar juicio y tomar una decisión)

Factores Internos

Factores. Externos FORTALEZAS LIMITACIONES

¿Cómo usar las fortalezas para ¿Cómo superar las

aprovechar las oportunidades? limitaciones aprovechando
OPORTUNIDADES
las oportunidades?

¿Cómo usar las fortalezas para ¿Cómo reducir las

evitar las amenazas? limitaciones y evitar las
AMENAZAS
amenazas?

IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISION

Una vez seleccionada la mejor alternativa para el problema analizado (que no significa que sea la ideal, sino sólo la más
apta según nuestro análisis contextual), es necesario ocuparse de su implementación: desarrollar un plan de acción

PILARES

QUE - Comprensión total sobre la decisión tomada para medirla y evaluarla, las razones que la motivan
QUIEN/QUIENES - Identificación de cada persona que participan del proceso, de cada etapa y de cada tarea.

Cualquiera fuese el rol o el nivel de alcance de la decisión

CUADO y COMO - Especificidad sobre los tiempos y las formas de ejecución cada tarea

CON QUE - Conocimiento real de los recursos con los que se cuenta para darle sentido a ese cuándo y cómo.

CLAVEES PARA PLANEAR LA ETAPA DE EJECUCIÓN

 Establecer una visión –flexible- de cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté implementada

 Crear un orden cronológico de tareas/actividades

 Considerar los recursos disponibles para la implementación de cada tarea

 Tener en cuenta el tiempo que tomará cada actividad

 Asignar responsabilidades

 Establecer medidas de control

Para finalizar con esta etapa de implementación, es interesante tener en cuenta que cuando se toma una decisión se
generan ciertos problemas durante su ejecución. Por lo tanto, se debe

dedicar tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes, así como también ver la oportunidad potencial que
estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental el planteo de los interrogantes:

¿Qué problemas podría causar esta acción y qué podríamos hacer para impedirlo?

¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?

¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

EVALUACION DE LA DECISIÓN IMPLEMENTADA

¿La situación deseada al inicio del proceso es igual a la nueva situación real?

Evaluar la decisión” implica el seguimiento y análisis de los resultados generados en función de la elección tomada. Esta
etapa requiere de una constante recopilación de información que dará sustento a la comparación entre lo esperado, los
deseado, los planificado y lo que realmente sucedió .

La evaluación será un aporte para continuar con el plan de acción e incluso se podría aplicar la misma decisión a otras
áreas de la organización. A su vez, también podría ser que la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos
o diferentes alternativas. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente valiosas sugerencias
que nos ayudarán a evaluar nuevas alternativas.

Es recomendable establecer evaluaciones durante la ejecución de las acciones, dado que de las variaciones que de estas
mediciones nos muestren podremos desarrollar un ciclo que nos oriente el accionar hacia el nuevo propósito establecido.
Las decisiones son… ¿buenas o malas…? Son unicamente decisiones , la diferencias esta en los resultados.

Podemos inferir que las decisiones pueden ser:

MAL TOMADAS: Adversas a los resultado previstos. Generalmente resultan en errores en los pasos del proceso, en
establecer brecha sin definición clara, contar con información escasa o excesiva, con objetivos propuestos difusos
o ambiguos…

BIEN TOMADAS: Certeras

OPTIMAS: Los mejores resultados considerando la limitación de los recursos disponibles la incertidumbre y el riesgo

Muchas veces, al analizar retrospectivamente las decisiones tomadas las calificamos como “malas”. Generalmente,
solemos afectar los “errores” a pasos que mencionamos a lo largo de la presentación del proceso, por ejemplo: el
problema no estaba claramente definido, no se contaba con toda la información necesaria para contextualizar la situación,
los actores que ejecutaron la decisión no poseían la información previa que les daría sustento para su aplicación, etc.
(Hammond, Kenney y Raiffa, 2004).

Sin embargo, los autores J. Edward Russo y Paul J.H Schoemaker dan cuenta de 10 “trampas” que deben tenerse en cuenta
en la etapa de planificación y de evaluación para estar más cerca de alcanzar “decisiones exitosas.

1. Precipitación. Obtener información y llegar a conclusiones sin tomarse el tiempo para pensar sobre el fondo de la
cuestión. Aquí los factores tiempo, responsabilidad y dedicación son fundamentales.

2. Falta de visión y marco de referencia. Proyectar la solución a un problema equivocado, por haber creado un marco de
referencia inadecuado. Perder de vista los objetivos importantes y las mejores opciones.

3. Imposibilidad de mantener la claridad sobre el objetivo planteado inicialmente. Aquí la influencia externa o la
equivocada definición inicial del problema son claves.

4.Sobreestimar nuestro propio juicio. Es decir, cometer errores al seleccionar la información y confiar demasiado en
propias opiniones o suposiciones.

5. Falta de amplitud. Anclarse en modelos ya utilizados, recetas que sirvieron para otro problema, pero quizás no sean
aplicables al nuestro.

6. Falta de estructuración. Creer que uno domina toda la información y no establecer esquemas que nos ayuden con la
sistematización de los datos, esto podría ocasionar pérdida de una parte importante de nuestro problema o alternativas.

7. Error en el manejo de grupos. Es fundamental el rol del líder en la administración de un proceso grupal de toma de
decisiones.

8. Equivocarse al no pedir opiniones ajenas. Es importante pedir feedback sobre nuestro trabajo. Genera mayor amplitud y
una visión más critica que redundará en beneficio para la tarea.

9. Falta de seguimiento posterior. La relevancia de la última etapa de seguimiento y evaluación de las decisiones tomadas.
Implementar seguimientos sistemáticos y leer de manera correcta los datos relevados.

10. Error en el control del proceso. Equivocarse al crear y organizar un proceso decisivo, lo que hace que uno siempre esté
expuesto a las nuevas trampas enunciadas hasta aquí.
A modo de cierre de esta clase, destacamos cinco características importantes en la toma de decisiones que nos permitirán
evaluar ciertos aspectos de la decisión:

ASPECTOS EVALUABLES

EFECTOS FUTUROS - Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro.
Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

IMPACTO - En que medida se ven afectadas otras áreas o actividades

CALIDAD - Relaciones, valores éticos, consideraciones legales, imagen de la organización, principios básicos de
comportamiento entre otros aspectos

PERIODICIDAD - La decisión se toma frecuentemente o excepcionalmente

REVERSIBILIDAD - Refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este
cambio

“Si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo.

Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo.

Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo”

J. Harrington