SESIÓN 2

“LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO EN EL

CONTEXTO DE LA GESTIÓN PARA RESULTADOS”

Ing. Vlado Castañeda Gonzales

Master de Estudios Políticos Aplicados
vladomaestria@gmail.com
La Nueva Gerencia Pública
 Dificultades a vencer……

• Burocratización.

• Decisiones superiores.

• Intereses políticos.

• Poca disposición al cambio en instituciones.

• Inadecuada estructura administrativa para incluir

alternativas.

• Presupuestos etiquetados y poco transparentes.

 ……..Dificultades a vencer

• Malos sistemas de información.

• Escasos indicadores desarrollados.

• Malos sistemas de retro alimentación.

• Escaso nivel de consulta directa a involucrad@s,

beneficiari@s.

• Organización civil poco desarrollada.

 Pilares del Modelo de Gestión
Burocrático-Tradicional

control de los cumplimiento logro de

insumos (número detallado de productos
de funcionarios, normas y (número de
gastos procedimientos inspecciones,
autorizados, etc.) definidos viviendas o
centralmente atenciones)
 Definición del problema en relación a la
Gestión Pública

Fuente: Alvaro V. Ramirez Alujas (Magíster en Gestión y Políticas Públicas; Universidad de Chile)
 Pilares del Modelo de Gestión Nueva
Gerencia Pública
Medición de Dimensiones
Resultados Cualitativas de la
Gestión

Ciudadanos
Participación pueden evaluar
Ciudadana y calidad, cantidad y
Transpa- oportunidad de los
rencia bienes y servicios
recibidos
Principios de Buen Gobierno según la OCDE
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

1. Respeto al marco normativo

2. Imparcialidad
3. Transparencia y rendición de cuentas
4. Justicia y equidad en las relaciones con los ciudadanos,
incluyendo mecanismos de consulta y participación.
5. Servicios eficientes y efectivos
6. Claridad y transparencia en la aplicación de leyes y
regulaciones
7. Consistencia y coherencia en el desarrollo de políticas
8. Altos estándares de conducta ética
Gestión Pública Orientada a
Resultados
 GESTIÓN PARA RESULTADOS

• Gestionar para obtener resultados constituye un cambio de

paradigma, un cambio cultural, implica un cambio en la forma de
pensar y actuar en la Administración Pública y por ende, en las
funciones de comportamiento que guían el proceso de decisión y
acción de los políticos y burócratas según corresponda y en las calidad
y naturaleza de relaciones que en materia de supervisión se
establecen entre el Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Sociedad Civil
(o Ciudadanía en general).
• La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la
de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e
integrada de su proceso de creación de valor público a fin de
optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de
su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la
mejora continua de sus instituciones (BID/CLAD, 2007).

12
 GESTIÓN PARA RESULTADOS

Es una estrategia de gestión centrada en el

desempeño y en las mejoras sostenibles en
los resultados del país.
Proporciona un marco coherente para la
eficacia del desarrollo en la cual la
información del desempeño se usa para
mejorar la toma de decisiones, e incluye
herramientas prácticas para la planificación
estratégica, la gestión de riesgos, el
monitoreo y la evaluación de los resultados(*)

(*) La definición se basa en el convenio de la Mesa Redonda de Resultados de

Marrakech, 2004.
13
 EL ESTADO y la Gestión para Resultados
(GpR)

FUENTE: Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. BID y CLAD (Julio 2007)
NUEVO ENFOQUE: PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PARA RESULTADOS
 Gestión Pública por Resultados
INFORMACIÓN GESTIÓN DESICIONES
PÚBLICA

INVERSIÓN EN
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA

INVERSIÓN EN
CAPITAL HUMANO
RECURSOS HUMANOS

OTROS GASTOS
RESULTADOS SERVICIOS

E IMPACTOS

PRODUCTOS PROCESO INSUMOS

La GpRD y la Cadena de Resultados

Insumo Proceso Producto Efecto Impacto

Operaciones Resultados

La gestión basada en resultados genera cambios que se

muestran en una “cadena de resultados”, “marco de
resultados”o “cadena del valor público”.

Los tomadores de decisiones deben analizar de forma

regular el grado en que sus actividades de implementación
y resultados tienen una probabilidad razonable de lograr los
resultados deseados y hacer ajustes continuos según sea
necesario para asegurar el logro de los resultados.
17
 Pilares del Ciclo de Gestión
Se determina
Planificación
cinco pilares en para
Resultados

el ciclo de
gestión
orientados a
Monitoreo y Presupuesto
examinar los Evaluación por Resultados

elementos Gestión
indispensables Pública

para la creación
de valor público
orientado a
Gestión
resultados. Gestión de
Programas y
Proyectos
Financiera ,
auditoría y
adquisiciones

18
 GESTIÓN PARA RESULTADOS

Presupuesto Participativo Gestión para

Resultados
Nivel de Bienestar

Proceso Presupuesto
Presupuestario Programación Formulación Ejecución Evaluación x Resultados
+
SIAF

Compras y
Proceso Adquisiciones
Logístico Disponibilidad de Disponibilidad de +
Gestión Admin.
Personal Bienes y Servicios +
Control
Institucional

Provisión Nueva Gerencia

de Servicio SERVICIO FINAL Pública
(institucional)

Población con
mayor bienestar

Población Tiempo
 Gestión pública: Para resultados

Presupuesto Gestión Gestión de Monitoreo

Planificación Por Financiera, Programas y &
Resultados Auditoria y Proyectos Evaluación
Adquisic.

Capacidad Presupuesto Gestión Evaluación Ex- Uso del

Estratégica de la Basado en Financiera ante de Sistema de
Planificación Programas Sistema de Programas y Monitoreo
Operativ. de la Marco adquisiciones Proyectos Sistemas
Planificación presupuestario Auditoria Gestión Estadísticos y
Carácter de mediano Interna y Sectorial de de
Participativo de plazo Externa Bienes y Información
la Planificación Evaluación de Servicios para el MyE
la Efectividad de Estrategia de Uso del
Gasto Gestión Basada Sistema de
en Resultados Evaluación
20
 Gestión para Resultados

Presupuesto Gestión Gestión de Monitoreo

Planificación Por Financiera, Programas y &
Resultados Auditoria y Proyectos Evaluación
Adquisic.

Capacidad Presupuesto Gestión Evaluación Ex- Uso del

Estratégica de la Basado en Financiera ante de Sistema de
Planificación Programas Sistema de Programas y Monitoreo
Operativ. de la Marco adquisiciones Proyectos Sistemas
Planificación presupuestario Auditoria Gestión Estadísticos y
Carácter de mediano Interna y Sectorial de de
Participativo de plazo Externa Bienes y Información
la Planificación Evaluación de Administ. y Servicios para el MyE
la Efectividad de logística Estrategia de Uso del
Gasto Gestión Basada Sistema de
Planificación
en Resultados Evaluación
estratégica
U.O. de apoyo U.O. de línea
Dimensiones del Desempeño y SME
Eficiencia Eficacia
Relación entre los insumos y los productos Grado de cumplimiento de los objetivos

PRODUCTOS EFECTOS IMPACTOS

INSUMOS PROCESOS Corto Mediano Largo
Plazo Plazo Plazo

Calidad
Calidad de los bienes y los servicios producidos

Economía Gestión de proyectos , bienes y

Ausencia de desperdicio en la obtención de un resultado servicios

Monitoreo y
Aprendizaje Organizacional
Evaluación

Sistemas institucionales de
información Planificación Estratégica

Control Ex Post Presupuesto por Resultados

Rendición de Cuentas

22
Modernización de la Gestión
Pública
MODERNIZACION DEL ESTADO

El proceso tiene como finalidad la

obtención de mayores niveles de
eficiencia del aparato estatal.

24
OBJETIVOS DE LA MODERNIZACION

 Al servicio de la ciudadanía.
 Con canales efectivos de participación
ciudadana.
 Descentralizado y desconcentrado.
 Transparente en su gestión.
 Con servidores públicos calificados y
adecuadamente remunerados.
 Fiscalmente equilibrado

25
 Ley Marco de Modernización de la Gestión del
Estado – Ley N° 27658 – 29/01/2002

Reglamento de la Ley Marco de Modernización del

Estado D.S. N° 030-2002 – 02/05/2002
 PRINCIPALES ACCIONES DEL PROCESO DE
MODERNIZACION DEL ESTADO
• Priorización de la labor de desarrollo Social .
• Concertación con la participación sociedad civil y las fuerzas
políticas.
• Descentralización a través del fortalecimiento de los
Gobiernos Locales y Regionales.
• Mayor eficiencia en la utilización de los recursos del Estado.
• Revalorización de la Carrera Pública.
• Institucionalización de la evaluación de gestión por
resultados.
• Regulación de las relaciones intersectoriales.
 ENFOQUE DE LA MODERNIZACION DEL ESTADO
2012 - 2021

• Estrategia de Modernización, aprobada a través del

D.S. 109-2012-PCM.

• Política Nacional de Modernización de la Gestión

Pública, aprobada por D.S.Nº 004-2013-PCM.

• Plan de Implementación de la Política Nacional de

Modernización de la Gestión Pública 2013 – 2021;
aprobado mediante RM N° 125-2013-
PCM.(16.Mayo.2013)
 Principales Deficiencias de la Gestión Pública
en el Perú
• Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación
con el sistema de presupuesto público.
• Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones.
• Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos.
• Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente.
• Inadecuada política y gestión de recursos humanos.
• Limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y
monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y
actividades.
• Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el
conocimiento
• Débil articulación intergubernamental e intersectorial
Objetivo General de la Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública

Orientar, articular e impulsar en todas las

entidades públicas, el proceso de
modernización hacia una gestión pública
orientada a resultados que impacte
positivamente en el bienestar del ciudadano y el
desarrollo del país.
 Política Nacional de Modernización
Referencia: Decreto Supremo N° 004-2013-PCM aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
1. Promover que las entidades públicas en los tres niveles de gobierno cuenten con objetivos claros, medibles, alcanzables y acordes
con las Políticas Nacionales y Sectoriales.
2. Conseguir que el Estado disponga, asigne y ejecute los recursos presupuestales para financiar los resultados que los ciudadanos
esperan y valoran.
3. Redefinir a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones de las entidades en concordancia con el proceso de
descentralización.
4. Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas a fin de generar
resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas.
5. Promover que el sistema de recursos humanos asegure la profesionalización de la función pública a fin de contar con funcionarios
y servidores idóneos para el puesto y las funciones que desempeñan.
6. Monitorear y evaluar la eficiencia y eficacia en la transformación de los insumos, en los productos y resultados que los
ciudadanos demandan
7. Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento integrado al sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión
pública, que permita obtener lecciones aprendidas de los éxitos y fracasos y establezcan mejores prácticas para un nuevo ciclo de
gestión.
8. Promover el gobierno electrónico a través del uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación (TIC) como soporte
a los procesos de planificación, producción y gestión de las entidades públicas permitiendo a su vez consolidar propuestas de
gobierno abierto.
9. Asegurar la transparencia, la participación, la vigilancia y la colaboración ciudadana en el debate de las políticas públicas y en la
expresión de opinión sobre la calidad de los servicios públicos y el desempeño de las entidades.
10. Promover, apoyar y participar en espacios de coordinación interinstitucional con entidades del mismo nivel como de otros niveles
de gobierno, para multiplicar la capacidad de servicio del Estado en beneficio de los ciudadanos mediante la articulación de
políticas, recursos y capacidades institucionales.
11. Articular las Políticas Públicas Nacionales y Sectoriales, las cuales se analizan, diseñan, aprueban, implementan, evalúan y mejoran
promoviendo el debate y la participación ciudadana.
12. Fomentar la creación de mecanismos de articulación necesarios para lograr una coordinación eficiente entre las entidades
públicas de los tres niveles de gobierno.
13. Promover la descentralización de las funciones, responsabilidades, capacidades y recursos de las entidades públicas en los tres
niveles de gobierno a fin de prestar de manera eficaz, eficiente y transparente los bienes y servicios públicos que los ciudadanos
demandan.
14. Articular, simplificar y actualizar los sistemas y promover un funcionamiento que considere la heterogeneidad de las entidades
públicas en lo referente a sus funciones, tamaño y capacidades.
 La apuesta central: una gestión pública orientada a
resultados al servicio del ciudadano
• Una gestión en la que funcionarios públicos calificados se preocupan -en el marco
de políticas públicas- por entender las necesidades de los ciudadanos y organizan
los procesos con el fin de trasformar insumos en productos que satisfagan estas
necesidades al menor costo posible.
GESTIÓN POR RESULTADOS

POLÍTICAS DE ESTADO
Y DE GOBIERNO

Procesos de producción de bienes y servicios

DEMANDAS DE LOS

SATISFECHOS
CIUDADANOS

CIUDADANOS
Insumo Proceso Producto Resultado Impacto

Procesos de soporte

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Ciclo de Producción de los Bienes y
Servicios Públicos
 El Problema del Control de Gestión en el Sector
Público: Contraste con la Empresa Privada …

Insumos Bienes y Servicios

PROVEEDOR CONSUMIDORES
DE RECURSOS COMPAÑIA

BALANCE
COSTOS INGRESOS
$$$
$$$ $$$
El Problema del Control de Gestión en el Sector Público:
Agencia Pública
INSUMOS BIENES Y SERVICIOS PUBLICOS

PROVEEDOR DE ENTIDADES
RECURSOS CIUDADANOS
DE GOBIERNO
INFORMACION DE
DESEMPEÑO

COSTOS ITEMES
PRESUP.
$$$ IMPUESTOS
+
EVALUACION PRESUPUESTO
DEL DESEMPEÑO PUBLICO
=
PRESUPUESTO POR RESULTADOS
Gestión a partir del Valor Público
 ¿Qué es el valor público?

• Valor
“Grado de utilidad o aptitud de
las cosas, para satisfacer las
necesidades o proporcionar
bienestar o deleite”

(Diccionario de la Lengua Española, Real Academia

Española, 22a edición, 2002)

Referencia: Cortázar, J.C.

 ¿Por qué el sector público es
diferente?

a. El proceso de toma de decisiones es

distinto al mercado
b. El Estado utiliza el poder público
para imponer decisiones
c. El valor público tiene cualidades
distintas a las del valor de mercado
d. Es extremadamente difícil medir el
valor público

Referencia: Cortázar, J.C.

 ¿Qué pasa en el ámbito público?
• Las preferencias no son individuales sino
colectivas: no un consumidor sino múltiples
interesados
• No hay un ordenamiento racional de las
preferencias: múltiples intereses y visiones
contrapuestas

¿Cómo decidir qué es valioso?

Mediante el debate y la
negociación política
Referencia: Cortázar, J.C.
 ¿Qué pasa en el ámbito público?

• No existe un indicador simple del valor de los bienes

y servicios: no hay un “precio de equilibrio”
• Tampoco del éxito de la organización que crea valor:
no hay un “balance”

¿Cómo decidir cuán valioso es

algo?
Mediante el debate y la
negociación política

Referencia: Cortázar, J.C.

 TRIANGULO ESTRATEGICO DE MARK MOORE
(temas complejos a tener en cuenta antes o durante la acción organizativa)

• ¿Cuál es el valor público que la organización debe buscar

producir?
• ¿Con qué fuentes de legitimidad y apoyo se podrá contar para
autorizar a la organización a tomar acción y proveer los
recursos necesarios para sustentar el esfuerzo de crear valor
público?
• ¿Con cuáles capacidades operativas (incluyendo nuevas
inversiones e innovaciones) se podrá contar (tener o
desarrollar) para generar los resultados deseados?
• ¿Cómo se mide el valor público?

Fuente: http://www.slideshare.net/confirm/MjI1NzkyMzE7bWF5ZW4=/529219-6eb54f51bbe639b8137c4245918527caea5cbf5e-slideshow
Referencia: Ugarte, Mayen
 ¿Qué es el valor público?
• Se define en función a dos esferas:

El beneficio generado para los

usuarios/consumidores directos

El beneficio generado al
responder a los intereses,
aspiraciones y valoraciones de la
ciudadanía
Referencia: Cortázar, J.C.
 ¿Qué es el valor público?
• Dos puntos de referencia

Generación de bienes y servicios que

responden a problemas relevantes para
ciudadanos/ usuarios

El proceso de producción de los bienes y

servicios aporta valor por su carácter
deliberativo: es la única forma de definir
qué es valioso y qué es más valioso
Referencia: Cortázar, J.C.
 Dificultades para medir el VP

VP= B(i + c) - (REC + COP + PLIB)

• No hay un indicador como el precio para

medir cada elemento (beneficios/ costos)
 Usualmente el presupuesto refleja sólo los costos
directos
• Dificultad para establecer la relación entre
resultados (output) e impacto (outcome)

Referencia: Cortázar, J.C.

 • Existen muchas externalidades positivas
• Volatilidad de las aspiraciones ciudadanas y
contradicción de intereses en juego
• Alternativas
 búsqueda exclusiva de la eficiencia (autonomía de
la administración)
 uso de técnicas analíticas (análisis políticas,
evaluación, análisis costo- efectividad, análisis
costo - beneficio)
 implementar perspectiva de satisfacción del cliente

Referencia: Cortázar, J.C.

 • ¿Cómo desarrollar una perspectiva estratégica capaz
de identificar valor en el mundo público?
Mirada hacia arriba
Tres cálculos ¿El programa tiene el respaldo
estratégicos básicos: político y social necesario?

Mirada hacia afuera

¿El programa responde a
problemas valiosos para
alguien?

Mirada hacia abajo

Moore (1995) ¿Tenemos capacidad
organizativa para implementarlo?

Referencia: Cortázar, J.C.

 1. Mirada hacia afuera

• El programa debe ser sustantivamente valioso

para alguien (ciudadano/usuario)
Genera valor para los ciudadanos al hacer visible y
enfrentar problemas relevantes para ellos,
mediante servicios de calidad y al menor costo
posible (eficiencia)
• Este es el campo de la gestión programática
Objetivos y metas
Características del producto/ servicio (calidad)
Características del sistema de entrega
Referencia: Cortázar, J.C.
 2. Mirada hacia arriba

• El programa debe obtener respaldo político

(autoridades) y apoyo social (ciudadanos) de
manera que sea legítimo y viable

capaz de atraer apoyo de actores cuya

autorizacion o participación es necesaria

capaz de generar autoridad (moldear mandato)

capaz de atraer recursos
capaz de generar responsabilidad
• Este es el campo de la gestión política
Referencia: Cortázar, J.C.
 3. Mirada hacia abajo/adentro

• El programa debe ser operativamente viable

El marco administrativo debe permitir el despliege
de las capacidades legales, financieras, materiales y
humanas necesarias
La organización debe generar incentivos adecuados
para el desempeño de los involucrados (compromiso,
cooperación, flexiblidad, participación)
La organización debe tener procesos de trabajo
que promueven calidad y eficiencia (rediseño)

• Este es el campo de la gestión operativa : acción

sobre la estructura, sistemas y procesos organizativos

Referencia: Cortázar, J.C.

 Gestión política
Obtención de recursos y autoridad mediante
negociación con entorno autorizante
Mirada hacia arriba
¿El programa tiene el respaldo
Tres dimensiones de la político y social necesario?
gestión pública:

Mirada hacia afuera

¿El programa responde a
problemas valiosos para
alguien?

Gestión programática
Establecimiento de políticas, Mirada hacia abajo
programas y proyectos ¿Tenemos capacidad
organizativa para implementarlo?

Gestión organizativa
Referencia: Cortázar, J.C. Gestión de estructuras, sistemas
y procesos operativos
 Bibliografía
• Bardach, E. (1979) The Implementation Game. What Happens
After a Bill Becomes a Law. Cambridge: MIT.
• Cortázar, J.C. (2007) Una mirada estratégica y gerencial de la
implementación de los programas sociales. En: Cortázar, J.C.
(Ed) Entre el diseño y la evaluación. El papel crucial de la
implementación de los programas sociales. Washington DC: BID.
• Leonard-Barton, D. (1995) Wellsprings of Knowledge. Building
and Sustaining the Sources of Innovation. Boston: Harvard
• Lynn, L.E. (1996) Public Management as Art, Science and
Profession. N.Jersey: Chatham House Publishers.
• Mintzberg, H.; Ahlstrand, B. y Lampel, J. (1999) Safari a la
Estrategia. Una visita guiada por la jungla del management
estratégico. Buenos Aires: Girjalbo.
• Moore, M. (1995) Gestión Estratégica y creación de valor en el
sector público. Buenos Aires: Paidós.
Referencia: Cortázar, J.C.
 • Moore, M. (2000) Gerencia para la generación de valor:
Estrategia organizativa en las instituciones con fines de lucro
sin fines de lucro y gubernamentales. En: Nonprofit and
Volunteer Sector Quarterly, vol. 28, 1.
• Simons, Robert (1995) Levers of Control. How Managers
Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal.
Boston: Harvard Business School Press.

Referencia: Cortázar, J.C.

Presupuesto por Resultados
 Demanda creciente
LIMITACIONES por Efectividad
DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO
TRADICIONAL

• Salhuana (2010), Shack (2006), Mostajo (2002) y otros, plantean:

 Preponderancia del principio único de asignación institucional, sin que exista una
correspondencia real entre las demandas ciudadanas (resultados) y la oferta de
bienes y servicios provistos por el Estado (productos);
 Asignación histórica, mediante la cual, las entidades financian su accionar, que se
mantiene entre años, sin uso de información de evidencias sobre eficacia de las
mismas;
 Adquisiciones y contrataciones con baja conexión a servicios (productos) claves o
prioritarios;
 Unidades operativas, prestadoras de servicios, que no cuentan con insumos, en
estructuras y proporciones adecuadas, para proveer los productos;
 Población no necesariamente acude a centros prestadores de servicios.
 Baja ejecución efectiva de los recursos asignados
 Incentivos perversos para gastar antes de fin de cada período para no perder los
recursos y en compras no alineadas con los servicios sino con temas administrativos.

55
Conceptualizando un UN
CONCEPTUALIZANDO POR
PpR
Es un conjunto de metodologías, procesos de trabajo e
instrumentos que permiten incorporar de manera sistemática,
explícita y transparente la información sobre desempeño
Elaborar
pasado, presente y futuro (pasado, por lo menos en el año
fiscal anterior; presente, en lo que va del ejercicio fiscal
corriente y con una previsión al cierre del mismo; y previsto
para un futuro inmediato, en el año fiscal para el cual se está
formulando el proyecto de presupuesto) en cada uno de los
procesos de toma de decisiones en cada nivel de las

Establ
luar
organizaciones públicas durante cada fase del proceso
presupuestario y generar un cambio en la estructura de Información

Eva
Elabo
sobre
incentivos (más flexibilidad y responsabilidad) que gobierna

ecer
Desempeño
el comportamiento de los actores.
De esta manera, se fortalece la capacidad efectiva del Estado
para generar valor público, a través de acciones
gubernamentales que contribuyan a la solución efectiva de los
problemas que aquejan a la colectividad, a través de un
complejo pero eficiente y transparente proceso de
transformación de insumos en productos y resultados que Ejecutar
impacten positivamente en el bienestar de la población
(Shack, 2007).

56
 CONCEPTUALIZANDO UN PpR

Su existencia no sólo deviene de una firme voluntad política de cambiar el estado

actual de cosas en la administración pública sino de que exista además del marco jurídico, un cambio
efectivo en los procesos de trabajo que permita transitar progresivamente de un enfoque centrado en la
ejecución de medios a uno donde el centro de la atención gire en torno al logro de los fines y objetivos
que se expresan en resultados concretos, medibles y verificables, sobre los cuales los distintos actores del
proceso decisional técnico y político que caracteriza el proceso presupuestario se responsabilizan ante la
ciudadanía de los resultados obtenidos por la gestión…..Conlleva en principio a hacer más (y mejor) con lo
mismo …
Esto significa que el POR supone cambios más allá del
sistema administrativo de presupuesto, involucrando al Contabilidad
sistema de administración financiera en su conjunto
Endeudamiento
(tradicionalmente compuesta por los sub sistemas de Tesorería
presupuesto, tesorería, endeudamiento y contabilidad) y
al resto de sistemas administrativos que gobiernan la
gestión pública (control, adquisiciones, personal, GESTIÓN
Adquisiciones

inversiones y demás). Desde la perspectiva PÚBLICA

Presupuesto
presupuestaria, implica necesariamente trascender la
esfera estrictamente de la programación y formulación
Personal
presupuestaria y contemplar la perspectiva de (la Planeamiento
e Inversión Patrimonio
orientación hacia) los resultados durante todas las fases
del ciclo presupuestario.
Control

57
 Tipos de PpR
Nexo entre la información de
Propósito en el proceso
Tipo de PpR desempeño y asignación de Grado de Uso
presupuestario
recursos

Se usa en países con un grado

desarrollado de responsabilidad
Informativo No existe Rendir cuentas
social, como los países
escandinavos.

Planifcar y/o rendir Es el más común en los países

Sustentado Indirecto
cuentas miembros de la OCDE.
Asignar recursos y rendir Se usa solamente en programas
Decisional Directo
cuentas específicos y en Corea del Sur.

Un estudio realizado por la OCDE (2007) sobre las prácticas

presupuestarias clasifico el PpR en 03 tipos según la función
que cumple la información sobre el desempeño en el proceso
de elaboración del presupuesto.

58
 CONCEPTUALIZANDO UN PpR

Esto conlleva a la necesidad de plantearse, del inmenso

Medios de
total de acciones públicas, ¿dónde se concentrará Objetivos Indicadores verificación Supuestos

nuestro foco de atención (pues también debiera existir

un análisis costo beneficio respecto de hasta dónde se
Fin
llega con el enfoque y con el esfuerzo de tratar de medir
todo)?. Propósito

Componentes
Y para ello, la existencia de procesos de planificación
estratégica (para poder incidir en lo esencial), la Actividades
concepción integral de la actividad estatal (las
conexiones entre el gasto corriente y de capital son
inseparables a la hora de llevar adelante los programas y
políticas gubernamentales, los cuales
independientemente de qué institución los ejecute
deben responder a una lógica de intervención articulada
e integrada), la claridad que debe existir en lo que se
financiará (qué se hará, cómo, a qué costo, con qué
propósito y cómo se medirá) a partir de la existencia de
marcos lógicos, sistemas de costeo asociados a bases
contables devengadas y en lo que se espera lograr (a
partir de la contrastación de líneas de base de
referencia) resulta fundamental.

59
Aspectos de Interés sobre Presupuesto por
Resultados en la Ley del Presupuesto
Público 2011 – Ley Nº 29626
Aspectos de Interés sobre Presupuesto por
Resultados en la Ley del Presupuesto
Público 2012 – Ley Nº 29812
 El enfoque por resultados en el Proceso
Presupuestario

1. Programación
Definir intervenciones
coherentes

2. Formulación
5. Evaluación
Presupuestar
Rendición de cuentas y
productos y
aprendizaje
actividades

3. Aprobación
Orientar hacia discusión
4. Ejecución
de prioridades en la
Eficiencia técnica
asignación
presupuestaria

Programas Presupuestales 64
Fuente :MEF
 Formulación presupuestaria: Vinculando
planificación y presupuesto

Planificación Programación Presupuestación

(Planes estratégicos) (Programa presupuestal) (Clasificación del
gasto)
Objetivo del PND Función / Prog. Fun.
/ PESEM Resultado final / Subprog. Fun.

Objetivo del Resultado Programa

PESEM / PEI específico presupuestal

Acciones
estratégicas Productos Productos

Actividades Actividades
Indicador RF
Resultado Final

Indicador RE Resultado Resultado Resultado Resultado

Especifico 1 Especifico 2 Especifico 3 Especifico 4

Programa
Presupuestal
Producto
Actividades
Presupuestal

Acciones Comunes
Acciones de
Insumos
(**)
Inversión/ Obras

Conglomerado de
Proyectos

Acciones Centrales
(*)

Clasificador
Programa Producto Actividad Programático

(*) Bienes y servicios indivisibles utilizados por el Pliego para su funcionamiento, no asignables a ningún Programa
(**) Bienes y servicios indivisibles utilizados en más de un producto
 Monitoreando y Evaluando el Desempeño

Insumo Proceso Producto Resultado

Familias de Indicadores

Secundario(s) Adjetivo(s) Parcial(es) Intermedio(s)

Principal Sustantivo Terminal Final

Eficiencia
Contexto
Programación
del Gasto

Recursos Insumo Proceso Producto Resultado

Economía Oportunidad Eficacia Calidad

Ejecución
del Gasto

Recursos Insumo Proceso Producto Resultado

Productividad Efectividad

69
Fuente: Shack (2007b, 2008)
Tipos de indicadores

 Indicadores de Medición del Desempeño:

Son instrumentos de medición de las principales variables o acciones
asociadas al cumplimiento de los objetivos, los cuáles son expresión
concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico.

Tipos: Insumo; Producto ; Resultado ; Impacto

 Indicadores de Análisis o Evaluación del Desempeño:

El análisis de la medición del desempeño se realiza una vez

culminada la acción o la intervención, y permite analizar las diferentes
dimensiones de la gestión institucional.

Tipos: Eficacia; Eficiencia; Economía; Calidad

70
Aspectos de Interés sobre Presupuesto por Resultados en la Ley del Presupuesto
Público 2011 – Ley Nº 29626
 DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES -DCF

Ver adicionalmente:
Art. 13º (evaluación); Quinta DCF (Eval. PPMGE); Vigésima Tercera DCF (enfoque de genero); Trigésima
Quinta y Sexta DCF (Implementación PPE: responsables); Sexagésima Séptima DFC (prioridades en la gestión
de logros)
Aspectos de Interés sobre Presupuesto por Resultados en la
Ley del Presupuesto Público 2012 – Ley Nº 29812

DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA TRANSITORIA

 Impacto Planificación
Estratégica

Resultados

Productos
Planificación
Operativa

Operaciones

Acciones

Recursos

Formulación
Presupuestaria
 Planificación
Estratégica
•Identificación de problemas
•Definición de objetivos estratégicos
•Definición de resultados
•Operaciones tentativas

Planificación
Operativa

•Identificación de productos
•Definición de operaciones

•Red programática •Listado de acciones

institucional •Requerimientos de insumos

•Vinculación operaciones / •Valorización

actividades
presupuestarias

Formulación
Presupuestaria
 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores
críticos
• Rol de las entidades centrales con competencias en Planificación, Presupuesto y Evaluación
• Incentivos para los Jerarcas y funcionarios: cómo potenciar un uso efectivo como insumo para la
Programación y formulación presupuestaria
• Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan, asegurarse que funcione
• Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre la Planificación Institucional y Programática
• Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para su
formulación
• Internalización de la PE en los procesos de la institución
• Unidad de control de gestión, profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación,
indicadores, evaluación)
• Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de
gestión.
• Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de
compromisos alcanzados y generar acciones correctivas.
• Comunicación de los resultados de la planificación estratégica

77
Fuente :MEF
 Formulación presupuestaria: Vinculando
planificación y presupuesto

Planificación Programación Presupuestación

(Planes estratégicos) (Programa presupuestal) (Clasificación del
gasto)
Objetivo del PND Función / Prog. Fun.
/ PESEM Resultado final / Subprog. Fun.

Objetivo del Resultado Programa

PESEM / PEI específico presupuestal

Acciones
estratégicas Productos Productos

Actividades Actividades
Indicador RF
Resultado Final

Indicador RE Resultado Resultado Resultado Resultado

Especifico 1 Especifico 2 Especifico 3 Especifico 4

Programa
Presupuestal
Producto
Actividades
Presupuestal

Acciones Comunes
Acciones de
Insumos
(**)
Inversión/ Obras

Conglomerado de
Proyectos

Acciones Centrales
(*)

Clasificador
Programa Producto Actividad Programático

(*) Bienes y servicios indivisibles utilizados por el Pliego para su funcionamiento, no asignables a ningún Programa
(**) Bienes y servicios indivisibles utilizados en más de un producto
NUEVA CLASIFICACIÓN PRESUPUESTAL
 Categorías para la programación presupuestal

1. Programas Presupuestales

2. Acciones Centrales
Aplica al 100% del
3. Asignaciones presupuestales que no resultan Presupuesto

en productos

Asignaciones presupuestales que no lograron definir programas

• Las asignaciones presupuestales que no lograron definirse bajo un programa
presupuestal y prestan bienes y servicios que buscan lograr un resultado alineado con
los objetivos de política y los mandatos institucionales, será registrado como
asignación presupuestal que no resulta en productos.

Fuente :MEF
1. Programa Presupuestal con Enfoque de Resultados: Un programa
consiste en la provisión de un conjunto de productos (bienes y servicios que
reciben sus beneficiarios), mediante el desarrollo de actividades integradas y
articuladas, que atacan las principales causas de un problema específico que
afecta a una población objetivo.

Fuente :MEF
 2. Acciones Centrales: Comprende las actividades orientadas a la gestión de
recursos humanos, materiales y financieros de una entidad, que contribuyen
al logro de los resultados de todo sus programas presupuestales con enfoque
de resultados. En resumen, en esta categoría programática se agrupan todas
aquellas acciones presupuestarias que tienen que ver con las funciones de
apoyo a toda la gestión productiva institucional.

Tipos de Acciones Centrales

• Conducción y orientación superior
• Gestión administrativa
• Gestión de recursos humanos
• Asesoramiento técnico y jurídico
• Planificación y presupuesto
• Defensa judicial del estado
• Acciones de control y auditoría

Fuente :MEF
3. Asignaciones presupuestales que no resultan en productos:
Comprende las asignaciones que se aprueben en el presupuesto para la
atención de una finalidad específica de la entidad. Dichas asignaciones no
tiene relación con el proceso de generación productiva de la entidad.

Tipos de asignaciones presupuestales

que no resultan en productos

• Reserva de contingencia
• Administración de la deuda interna
• Administración de la deuda externa
• Suscripción de acciones y contribuciones
• Obligaciones previsionales
• Administración de bonos de reconocimiento
• Subvenciones personas naturales
• Subvenciones personas jurídicas
• Transferencias financieras

Fuente :MEF
 Tendencias Internacionales de la Planificación y Presupuesto en el
Sector Público

Enlace Financiación / Resultados

Enlace suelto…………………………………………..estrecho vinculo

Metas
Programa de Presupusto relacionadas Formula de Comparador
Presupuesto Base Cero con el Financiación Proveedor
presupuesto

86
 ESTRATEGIAS, CONDICIONES PREVIAS E
INSTRUMENTOS
1. ¿Es más conveniente una estrategia de implementación gradual
y progresiva?

2. ¿Cuán importante es el Liderazgo y la Credibilidad?

3. ¿Un conjunto bueno de Indicadores de Desempeño es

suficiente?

4. ¿Se requiere cambiar los procesos de trabajo y la organización

de las instituciones?

5. ¿Existe un modelo único de POR a implementar?

6. ¿Se requiere una Norma para implementar un POR?

7. ¿Podemos tener una GpR sin una gran dosis de transparencia y

de participación?
87
 CONDICIONES INSTITUCIONALES Y
ORGANIZACIONALES PARA UN PpR

Voluntad y liderazgo político

Actualización de los objetivos de la política pública

Participación de los servidores públicas

Mirada plurianual

Capacidad de trabajo intergerencial e interagencial

Definición de objetivos para la ejecución del presupuesto

Responsabilidades individuales y compartidas en el

diagnóstico y diseño de la intervención

Rendición de cuentas transparente

Fuente: Ausejo (2010) 8888

 FIN DE SESIÓN

Ing. Vlado Castañeda Gonzales

Master de Estudios Políticos Aplicados
vladomaestria@gmail.com