El material de esta unidad se relaciona con el tema de

presupuesto de capital. Este tema es vital, ya que nos facultará

para tomar decisiones a mediano y largo plazo, sobre todo en lo
relacionado con las inversiones de largo plazo y la adquisición de
activos de capital. Además, examinaremos otros temas
relacionados con el impacto de los costos en las decisiones de
corto plazo, tales como la subcontratación y la alternativa de
producir o comprar.

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El presupuesto es un plan detallado, expresado en términos
cuantitativos, en el que se establece cómo la empresa cumplirá
con sus planes de acción. Cuando preparas un presupuesto
determinas los ingresos y los costos que se asocian con cada
meta o expectativa operacional, estableces quién llevará a cabo
las metas, para qué periodo de tiempo y bajo cuáles
condiciones.

Para los contadores gerenciales y la gerencia, el presupuesto es

una herramienta que demuestra cuáles son la implicaciones
económicas de la toma de decisiones en una empresa.

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Piensa en la importancia del presupuesto y en los distintos
factores que debemos tener en cuenta en su diseño e
implantación. Algunos de estos factores son los siguientes:

1. La gerencia debe ser entusiasta y estar altamente

comprometida con el presupuesto establecido.
2. Los gerentes operacionales no deben usar el presupuesto
como una camisa de fuerza para presionar a los empleados y
culparlos cuando este no se satisface. El presupuesto debe ser
un mecanismo de motivación.
3. Las metas y objetivos cuantificados en el presupuesto deben
ser realizables.

A continuación veremos un esquema para el diseño de un

presupuesto maestro.

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Podemos decir que el presupuesto maestro es la suma de
distintos presupuestos interdependientes los cuales, a su vez,
determinan las cantidades globales que se presentan en el
primero.

En esta ilustración puedes ver un esquema del presupuesto

maestro para una empresa manufacturera. Nota cómo a partir
del presupuesto de ventas podemos producir el presupuesto de
compras, el presupuesto de todos los factores de producción,
esquemas de gastos e ingresos y hasta el presupuesto de
efectivo. Como verás en la unidad 7, podemos proyectar los
estados financieros de ese periodo basándonos en la
información que proviene del presupuesto maestro.

Examinarás un problema abarcador de diseño de presupuesto

en la Ilustración #1 que se incluye bajo esta unidad.
El presupuesto maestro se puede dividir en dos presupuestos
principales: el presupuesto operacional y el presupuesto
financiero.

En el presupuesto operacional se presentan todas las partidas

presupuestarias que determinan el resultado de las operaciones
de una empresa para un periodo de contabilidad particular.
Como ves en la diapositiva anterior, la suma de todos los sub-
presupuestos convergen en la preparación del Estado de
Ingresos y Gastos Proyectado, el cual representa el eslabón final
del presupuesto operacional.

Por otra parte, el presupuesto financiero nos presenta

información relacionada con todas las fuentes de financiamiento
y de efectivo que la empresa espera manejar. El Estado de
Situación Financiera, el Estado de Flujos de Efectivo y el

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presupuesto de capital (el cual discutiremos en otra unidad), son
las bases para construir este presupuesto. A continuación
presentaremos el presupuesto de efectivo.

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El presupuesto de efectivo es un informe sobre las entradas y
salidas proyectadas de efectivo, de modo que la empresa pueda
demostrar cuán hábilmente espera manejar ese preciado
recurso durante un periodo de operaciones.

Algunas entradas posibles de efectivo son los cobros, las ventas

de activos, los reembolsos y los intereses. Algunas salidas
posibles de efectivo son las compras, los salarios, los impuestos,
los dividendos y los intereses.

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El presupuesto de efectivo muestra las posibles mermas o
excedentes de efectivo que se esperan o estiman en los
próximos periodos.

En todo mes que haya un exceso de efectivo, este debe

invertirse. Si hay un déficit de efectivo a fin de mes, la empresa
debe tomar dinero prestado, es decir, buscar financiamiento.

El manejo de un presupuesto requiere un alto grado de

responsabilidad. A continuación discutiremos algunos aspectos
de lo que se conoce como contabilidad basada en
responsabilidad.

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La contabilidad basada en responsabilidad implica que los
gerentes son responsables por aquellas partidas de ingresos,
costos o gastos sobre las cuales pueden ejercer control y dar
cuenta de su comportamiento. El desempeño de todo nivel
gerencial será evaluado en términos de cómo se manejaron las
partidas controlables por los gerentes. Los gerentes deben
preparar un informe que sirva par rendir cuentas de cómo
manejaron tales partidas.

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En la contabilidad basada en responsabilidad, la obligación de
rendir cuentas y preparar informes de desempeño se divide en
varios tipos de centros: centro de costos, centro de ganancias y
centro de inversión.

En el centro de costos, los gerentes mantienen control solo

sobre las partidas de costos. Un ejemplo de un centro de costos
sería la manufactura.

En el centro de ganancias, los gerentes mantienen control sobre

las partidas de costos e ingresos. Un ejemplo sería el mercadeo.

Por último, en el centro de inversión los gerentes mantienen

control solo sobre partidas de costos, ingresos e inversiones en
activos operacionales.

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Recuerda que en la contabilidad basada en responsabilidad se
evalúa el desempeño de todo nivel gerencial. A continuación
veremos cómo se realiza esta evaluación.

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Al evaluar el desempeño organizacional de algún nivel gerencial
tenemos que seleccionar medidas de ejecución que estén
alineadas con los objetivos organizacionales y sobre las que
podamos brindar información precisa.

Algunas de las medidas de evaluación más comunes son el

rendimiento sobre inversión (conocido como ROI por sus siglas
en inglés), el ingreso residual y el valor económico añadido
(conocido como EVA por sus siglas en inglés). Vamos a discutir
cada una de estas medidas en detalle.

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Una de las medidas de evaluación de desempeño más utilizadas
es el rendimiento sobre la inversión o ROI, por sus siglas en
inglés. El rendimiento sobre la inversión vincula información que
afecta a todos los centros de responsabilidad (costos, ganancias
e inversión) en un mismo porcentaje. Además, se puede usar
como medida de comparación con la industria.

Sin embargo, si se usa el rendimiento sobre la inversión para

evaluar a un gerente y este tiene que manejar un segmento de
operaciones con varios costos ya comprometidos (no
controlables), su desempeño tendrá problemas para ser
comparable con el de otros segmentos más flexibles. Otro
problema es que un gerente pudiera verse precisado a rechazar
inversiones que producen ganancia, pero que tengan un efecto
negativo sobre su evaluación de desempeño.

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El rendimiento sobre la inversión puede servir mejor al análisis si
se divide en dos medidas: una medida operacional que mide
ganancia (net margin) y otra medida de rotación (turnover) que
demuestra cuán bien se manejaron y reinvirtieron los activos.
Esta se conoce como la fórmula DuPont. Como puedes ver en la
diapositiva, el rendimiento sobre la inversión se calcula
multiplicando el margen por la rotación.

Debes estudiar el problema Ilustrativo #2 que acompaña a esta

unidad, en donde se demuestra cómo se usan esta y otras
medidas para evaluar el desempeño. A continuación
discutiremos la medida de evaluación conocida como ingreso
residual o residual income.
El rendimiento sobre la inversión mide el impacto en el ingreso
operacional dado el manejo de los activos operacionales. El
ingreso residual presume que la empresa puede reinvertir sus
activos a una tasa mínima o razonable de rendimiento y que
vale la pena determinar si el ingreso operacional excede ese
mínimo. En la próxima diapositiva, veremos una medida de
evaluación que es mejor que el ingreso residual.
El valor económico añadido (EVA, por sus siglas en inglés) supera
al valor residual como medida, ya que mide el efecto que tienen
los impuesto sobre el desempeño y toma en cuenta toda la
estructura de deuda y capital de la empresa al usar el promedio
ponderado del costo de capital. El promedio ponderado del
costo de capital es la tasa a la que se presume que la empresa
financia su estructura de deuda y capital. El valor económico
añadido es más eficiente como medida.

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Antes de concluir esta presentación debemos mencionar
algunos aspectos sobre la distribución de los costos en los
departamentos de servicios. Los departamentos de servicio
asisten o apoyan a los departamentos operacionales de una
empresa. Los departamentos operacionales son los que
encargan de la producción de productos o la prestación directa
de los servicios.

Cuando los departamentos de servicio incurren en costos

indirectos que se relacionan con el producto o servicio, debes
distribuir tales costos entre los costos de los departamentos
operacionales, de modo que se pueda medir mejor el costo
total. Los tres métodos principales a través de los cuales se logra
tal distribución son el método directo, el método escalonado
(step-down) y el método recíproco. Debes examinar la
Ilustración #3 que acompaña a esta unidad para entender cómo

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se hace esta distribución para cada uno de los métodos.

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En esta presentación discutimos el tema del diseño del
presupuesto maestro. Además, examinamos la evaluación del
desempeño organizacionales utilizando las herramientas del
rendimiento sobre inversión, ingreso residual y valor añadido.
Por último, vimos cómo se pueden distribuir los costos
indirectos de los departamentos de servicio entre los
departamentos operacionales.

Repasa el contenido de esta presentación, revisa los ejercicios

ilustrativos y lee los capítulos correspondientes del libro de
texto. Aclara tus dudas con el profesor para que puedas
completar las actividades.

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