Trabajo Práctico “Divide y reinarás” Solución

F.C.E. – Sistemas Administrativos

CASO: “De buena madera S.A.”

INTRODUCCIÓN

A continuación se describe la situación actual en materia de estructuración de una organización

dedicada al negocio de la madera.

LA SITUACIÓN

De buena madera S.A. es una empresa de gran tamaño, comercializadora de una larga línea de
muebles y con un alto grado de integración vertical hacia atrás y adelante, está organizada del siguiente
modo:
Existen varias gerencias dependientes jerárquicamente del Gerente General, estas son Gerencia de
Forestación y Maderas; Gerencia de Transporte; Gerencia de Fabricación de Muebles; Gerencia de
Mueblerías; Gerencia de Comercio Mayorista e Internacional. Las gerencias coinciden con la cadena
productiva, desde la materia prima hasta la venta al comprador o consumidor.
Las áreas de producción de las Gerencias de Forestación y Maderas; y de Fabricación de Muebles
tiene jefes de producción por producto y jefaturas de producción de muchos subproductos o materias
primas y servicios comunes a los productos finales (por ejemplo: material de embalaje, logística,
mantenimiento).
Las actividades de cada división se encuentran detalladas en los manuales de procedimientos
respectivos. Se persigue la eficiencia, los ingenieros analizan las técnicas aplicadas en cada proceso ya
sea en el área forestal como en la fabricación con el objeto de que todos los empleados apliquen las
mejores prácticas en cada actividad. Sin embargo, pese a los esfuerzos por lograr procesos más
económicos, De buena madera S.A. está debajo del punto de equilibrio económico. Las gerencias
muestran resultados de gestión en equilibrio excepto las gerencias de Mueblerías y de Comercio
mayorista e Internacional que muestran resultados negativos. En la determinación de los resultados de
cada gerencia, excepto el correspondiente a la última etapa de comercialización que está en contacto
con un mercado en competencia, se determina contabilizando los costos directos propios, los costos
totales acumulados hasta la etapa anterior y una proporción de los generales. Como determinó la
gerencia general cada gerencia vende a la que le sigue en la cadena productiva al costo determinado
como se describió anteriormente y sigue las normas productivas y de calidad preestablecidas. Las
decisiones sobre inversiones y recursos humanos son tomadas por la gerencia general.

Frente a los resultados obtenidos, la dirección está analizando la continuidad en el negocio. En caso de
continuar, debe determinar si continuará con todas las áreas, enajenará las no rentables o por el
contrario enajenará las otras.

EL ROL

Usted ha sido consultado como consultor organizacional para asesorar a los directivos de esta empresa.

HOJA DE RUTA

Realice un análisis de la situación actual y determine las características del modelo estructural más
apropiado acorde con la estrategia de continuar con todas las áreas de la empresa. Luego de su
opinión con respecto a las opciones de enajenar divisiones. Utilice las grillas que se presentan más
abajo para estructurar sus respuestas.

No cuelgues ningún archivo de los que dicen solución. Gracias

ANEXO

Bibliografía de soporte:

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 F.C.E. – Sistemas Administrativos

Henry Mintzberg, La estructuración de las organizaciones, Editorial Ariel, Capítulos 20 y 22.

Peter Drücker, La gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas, Editorial Ateneo, Capítulos 46.

DOCUMENTO A ENTREGAR

Este es el documento que usted deberá presentar el día de la fecha de entrega del trabajo. Sólo deberá
presentar la portada del trabajo y estas grillas completas.

De buena madera:

Modelo actual Modelo recomendado

1. Tipo estructural: Descentralización 2. Tipo estructural: Descentralización federal
Simulada / Forma divisional

3. Parte clave: Tecnoestructura 4. Parte clave: Línea media

5. Coordinación: Normalización de 6. Coordinación: Normalización de

procesos resultados

7. Dirección de la visión: Hacia la Función 8. Dirección de la visión: Hacia los resultados

9. Tecnología: Simple 10. Tecnología: Simple

11. Perpetuidad: Baja 12. Perpetuidad: Alta

13. Capacitación: Baja 14. Capacitación: Alta (línea media), Baja en

el resto.

15. Ambiente: 16. Ambiente:

Simple Simple
Estable Estable
Diversificado Diversificado
Favorable Favorable
17. Flexibilidad: Baja 18. Flexibilidad: Alta

19. Economía: Baja 20. Economía: Alta

21. Descentralización: Limitada a la 22. Descentralización: Vertical paralela y

tecnoestructura limitada hacia la línea media

Recomendación acerca de la enajenación de divisiones:

Inicialmente no sería recomendable enajenar ninguna división ya que la estructuración actual y el sistema de
medición de resultados no permite determinar adecuadamente las áreas rentables y no rentables. Dado que los
precios de transferencias entre divisiones no son establecidos de acuerdo al mercado sino por acumulación de
costos de cada división, es probable que estén trasladando ineficiencias de una división a otra. Como resultado
la última división, que es la única que tiene que competir en el mercado, se ve perjudicada ya que acumula los
costos de todas las demás. Una vez reestructuradas las áreas como divisiones con responsabilidad por los
resultados, podrá identificarse claramente cuales son las rentables y cuales no. Allí podrá determinarse si vale
la pena enajenar alguna división o es posible hacerla rentable.