Kaizen: cuando la mejora

se hace realidad

JUAN EUGENIO PARA

CONESA
Esta metodología de mejora continua se caracteriza por su implantación
pequeños pasos, sin grandes inversiones y con la participación de todos
en
empleados de la
los
empresa
Se habla mucho de mejorar la Desarrollo de los talleres Esta propuesta simulada en taller
produc-
tividad y la competitividad de de Kaizen es se presenta a la dirección el
la que
nues-
tras empresas, quizás sin tener claroEn la aplicación de Kaizen, realizadaúltimodía de la
so-
bre qué parámetros actuar. Los en
MTU, se sigue el esquema semana.
Es tremendamente motivador para
índices
de productividad no siempre son representado
en la figura las
personas que han intervenido en el
fá-
cilmente entendibles, dificultando3. En la fábrica existe una estructura taller de Kaizen presentar a la dirección su
la
toma de acciones necesarias para que
mantiene el sistema de mejora, dirigetra-
bajo
los y ésta, con su presencia, apoya y esti-
su
mejora. talleres de Kaizen y forma a sus mula este sistema de mejora
El binomio productividad- miem-
bros. continua.
Cuando el proceso de
competiti-
vidad carece de sentido si no va unido El taller tiene una duración de deimplantación
la mejora requiere de un tiempo
al
concepto calidad. Es cierto que la una de lunes a
semana, supe-
rior al de una semana, que es el
mejora
de la calidad lleva aparejada una viernes.
El equipo, creado expresamente tiempo de trabajo o vida de cada grupo, la
mejo-
ra de la productividad y de la esepara
taller, inicia su trabajo el lunes, estruc-
tura de Kaizen en la compañía realiza
competiti-
vidad de la compañía. Por ello, los con
una formación previa de las técnicas su
seguimiento durante el año de plazo
pro- a
fesionales de la industria tenemos la obli-
utilizar y conociendo el puesto de que
ha definido la organización para
gación de trabajar en la mejora trabajo
objeto del estudio de mejora. implan-
tar las mejoras
continua
de los sistemas productivos. Una Continúan
martes y miércoles analizando la planteadas.
El contacto dirección-empleados
buena
herramienta para ayudarnos en esta proble-
mática actual y posibles soluciones,blece y esta-unas relaciones de confianza en
tarea
es Kaizen. el
jueves concretan la propuesta de la necesidad de mejora y en la seguridad
A continuación se describe la mejora.
Finalmente, el viernes presentan de que
a las mejoras aportadas no acabarán
implan-
tación Kaizen llevada a cabo en la
dirección el trabajo en
el cajón de los olvidos o de asuntos varios,
Alema-
nia por el prestigioso fabricante de realizado.
Durante la semana de duración y permite alimentar el sistema
moto-
res diésel, MTU. de taller de Kaizen, los
cada continua-
mente con nuevas e ilusionantes
integrantes
de los equipos están dedicados el 100% ideas.
de
¿Qué es Kaizen? su tiempo a esta tarea, Identificación de muda
Kaizen es una palabra japonesa que “liberándose”
de su trabajo o desperdicio
sig-
nifica “cambiar para bien” o habitual.
Los grupos están formados por Muda o desperdicio es todo
“cambiar
para mejorar” (figura 1). Kaizen esmáximoun de seis personas, donde la aquello
que no añade ningún valor, es la
una
metodología de mejora continua opi-
nión de cada uno de ellos tiene el antíte-sis del valor
basada
en un enfoque que se caracteriza mismopeso independientemente de su añadido.
Todos los trabajadores tienen que
por:
1. mejora en pequeños estatus
jerárquico o de su grado de ser
capaces de identificar, de modo
pasos
2. sin grandes conocimiento
directo del taller de mejora sistemá-
tico, los desperdicios asociándolos a
inversiones
3. con la participación de todos planteado.
En los grupos también participan las diversas fuentes donde se originan o
los
empleados per- ajenas a los departamentos pue-
sonas dan originarse, como son:
4. actuando, implantando involu-
crados directamente en la ejecución
material, técnica utilizada,
lasrápidamente
mejoras. problemática
a analizar y de diferente rango. De método,
tiempo, instalaciones, útiles,
Se trata, estableciendo un símil este
modo el trabajo de grupo se herramien-
tas, materiales, existencias, esperas, forma
el con
mundo de la agricultura, de enriquece
con unas visiones externas más de pensar,
realizar
un riego gota a gota y no un riego amplias
y “menos contaminadas” por la rutinaetc. Los desperdicios objeto de
por
inundación. De la constancia de del trabajo conanálisis,
la finalidad de su eliminación
ese
goteo dependerá la eficacia del diario. El trabajo del grupo sigue las tres porparte de los talleres de Kaizen,
sis-
tema. paseta-
de la metodología Kaizen, son:
1.
La metodología Kaizen requiere planifica-
ción, análisis y Gemba, reflejadas en sobreproducción
2. inventario
la
aportación de todas las personasla figura elevado
3. superficie en planta no
de 4. En la etapa de planificación se
la empresa y sirve para aumentar su moti- aprovechada
u optimizada
vación. Anima al trabajo en equipo la realiza
toma de datos en planta, gráficos 4. movimientos de piezas y
y
enseña a sus integrantes a trabajar demovimientos
en y desplazamientos, lesmateria-
la
mejora de forma sistemática y tiem-
pos de proceso invertidos, 5. tiempos perdidos por esperas,
ordenada, identificación
evitando en todo momento la fácil adop-
de Muda o desperdicios, elección sultas, con- averías,
ción de la idea feliz o de la idea de
objetivos de mejora y se plantean etc. 6. reprocesos y rechazos de piezas
sugerida
por el “más jefe”. posi-
bles alternativas de solución a la o
productos
A diferencia de lo que ocurre proble-
mática fabricados
7. movimientos de personas
tradi-
cionalmente en nuestras planteada. impro- por búsquedas, consultas,
En la segunda etapa de análisis se ductivos,
pro-
empresas
cuando tratamos de analizar un cede a simular en “sala” las posibles etc. solu-
pro-
blema para introducir una mejora, ciones. Siguiendo el criterio Kaizen,Técnicas a utilizar
Kai-
zen aumenta el valor añadido se
exigen un mínimo de siete Entre las diferentes técnicas
mediante
la supresión de desperdicios, en alternativas
objeto de evaluación y simulación. Seempleadas
por
ele-MTU para el desarrollo de su
japonés
Muda, y no por forzar girá la mejor de ellas y sólo ésta pro- grama de mejora continua basado en Kai-
mejoras.
Como se muestra en la figura 2,pasará
a la tercera etapa o Gemba. En esta zen, destacan las siguientes: 5 S,
la
auténtica mejora consiste en etapa,
la solución elegida se simulará en TPM, Poka Yoke, Autocontrol, Mapa del
sustituir
desperdicio por valor añadido y notaller
y después de su simulación “espa-
gueti” y Chaku-
en
comprimir el valor añadido al forzar tendremos Chaku.
criterios acerca de su viabilidad e implan- A continuación se describe
una
determinada tación. breve-
mente su
mejora. contenido.

Técnica Industrial 271 / Septiembre - Octubre 2007 31

 Técnica 5 S
La técnica de las Cinco Eses, 5 S, toma su
nombre de cinco palabras japonesas,
KAI = Cambiar ZEN = Bien
Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que
se
traducen como eliminar lo innecesario, esta-
blecer orden, esmerarse en la limpieza, cui-
Cambios para mejorar dar el uniforme y la seguridad personal
y
ser disciplinado y respetar las reglas.
Su filosofía se basa en el principio
Figura 1. Significado de Kaizen. de
la imposibilidad de “hacer” calidad en
un
puesto de trabajo que no esté
limpio,
organizado y
ordenado.
Se
“Mejoras forzadas” = Comprimir valor añadido pretende:
1. evitar errores por utilización
bidainde-
de planos o documentos no
actua-
lizados
V Valor añadido V
2. reducir pérdidas de tiempo por
V
V V bús-
quedas
Desperdicio D D 3. reducir gastos por deterioro de
D
lesúti-
debidos a una mala
conservación
4. eliminar fuentes de
suciedad
5. reducir gastos por compra de
mate-
riales innecesarios
“Mejora” = Sustituir desperdicio por valor añadido
6. mejor utilización del espacio dispo-
nible
Valor añadido V V 7. detección temprana de
V
enanomalías
máquinas o medios
Desperdicio D D D productivos
El concepto organización alcanza
D
V a
mantener en el puesto de trabajo
exclu-
sivamente lo necesario, entendiendo
por
necesario aquello sobre lo que no
hay
duda de su próxima
Figura 2. Aumento del valor añadido. utilización.
La S correspondiente a orden
esta-
blece la manera en que los
materiales
necesarios deben ubicarse e
Figura 3. Desarrollo del taller de Kaizen. identificarse
para que “cualquiera” pueda
encontrar-
los. Para poder ordenar, los
materiales
deben estar identificados
previamente.
Sin identificación no hay
orden.
La tercera S, limpieza, va a
dirigida el entorno limpio y
a mantener
Externos MantenimientoFormador eliminar
las fuentes de suciedad. La limpieza,
Planificación ade-
más de contribuir a una eliminación
Equipos para cada taller de KaizenOperarios de
riesgos laborales y a una mejora en el de
-sarrollo de la producción, es una
herra-
mienta importante de inspección y
ésta
es su principal utilidad. Cuando el
Ingeniería ope-
rario limpia su máquina, aprende a
Dirección cono-
cerla, descubre, por ejemplo, puntos
Lunes Calidad Coordinador
Logística de
engrase que estaban ocultos por la
Formación básica
Situación actual sucie-
dad y que estaban sin utilizarse no se
Martes sa-
be cuánto tiempo, descubre
Búsqueda de ideas pérdidas
de aceite en su inicio, descubre
fallos
de conexionado o deterioros en
Miércoles Control mensual ciertos
aislamientos, descubre fuentes de
Introducir mejoras, conta-
¡Hazlo!
de implantación de minación, etc. En definitiva, gracias a esta
propuestas labor de limpieza-inspección, nos
Jueves
Finalizar propuesta pode-
mos adelantar al fallo, a la avería de
la
máquina, antes de que se produzca,
Esquema de trabajo equipos Viernes con
todas las ventajas que
Kaizen - Gemba Presentación trabajo conlleva.
La cuarta S, cuidar el uniforme y
la
seguridad personal, establece unas
pau-
tas de control visual. A primera vista,
es

32 Técnica Industrial 271 / Septiembre - Octubre 2007

decir, de un modo sencillo, tenemos
que
ser capaces de distinguir una
situación
normal de otra que no lo
es.Finalmente, la quinta S hace
al referencia
compromiso que adopta cada
persona
con la implantación de esta técnica y Planificación Análisis Gemba (Taller)
que
no es otro que el de trabajar Estudio y posibles Simulación de lo diseñado Procesos existente
permanente-
mente con las reglas establecidas. soluciones y propuesto

Implantación (Taller)
TPM Proceso de implantación
TPM o mantenimiento productivo
total
es una técnica de gestión del
manteni-
miento que persigue como objetivoFigura 4. Etapas desarrollo talleres Kaizen.
un
uso más eficiente del equipo,
mejorando
la eficacia global, y establece un
sis-
tema de mantenimiento productivo
en
toda la empresa, para toda la vida
del
equipo. Para ello es necesaria la Limpieza
implica-
ción de todos los departamentos y
per-
sonas, incluso desde el momento en
que
se piensa adquirir un determinado Combustible Nivel aceite
equipo
productivo
. Se implanta a través de gestión de
la
motivación, desarrollando
actividades
autónomas de mantenimiento,
realiza-
das por los propios operadores de
las
máquinas. Presión neumáticos
Nivel agua refrigeración
TPM sucede cronológicamente a
los
conceptos de mantenimiento
reactivo,
mantenimiento predictivo y
manteni-
miento Inspección luces
productivo.
TPM se basa
en:
1. Diseño de actividades de
mejora
para aumentar la eficacia del
equipo.
2. Disponer de un sistema de Limpieza
mante- autónomo realizado por
nimiento
sus
operarios. Limpieza filtros
Nivel lubricante
3. Disponer de un sistema de
mante- planificado realizado por
nimiento
el
departamento de
mantenimiento.
4. Establecer necesidades de
forma-
ción y adiestramiento para que los
ope-
rarios adquieran capacidades de
mante-
nimiento. Estado refrigerante Estado dispositivos medida
5. Gestión temprana del
equipo,
incluso antes de la compra del
equipo.
Gráficamente podemos
TPMcomparar
con las actividades de
Estado general máquina
manteni-
miento de nuestro propio vehículo,
figu-
ra 5. Cuando adquirimos un
vehículo
nuevo, tratamos de que se mantenga
el
mayor tiempo posible en las mejores con-
Figura 5. Actividades de mantenimiento propias.
diciones o en las mismas condiciones
en
que lo adquirimos. Y resulta obvio
que
el usuario de un vehículo no sea sabremos de las disciplinas técnicas Pues esto, que tan sencillo es de enten-
experto
en todas las disciplinas técnicas decita-
das, pero sí sabremos de comprobar der en la vida real con nuestro coche,
que
consta el mismo. Para conducir el
nivel de aceite, de líquido de frenos,se traduce como TPM al entorno
nuestro
coche, no tenemos que saber de de agua de refrigeración y de cómo industrial.
El “conductor” de la máquina, el
mecá-
nica, de electricidad, electrónicacomple-
tar dichos niveles. Y también opera-
rio, es el que debe comprobar
o
hidráulica, pero al menos sí sabremos
cuándo hay que acudir a revisión, presiones,
niveles de aceite y otros parámetros
tendremos
que tener unas mínimas precauciones cuándo
hay o se produce algún ruido anormal, de
funcionamiento propios de su
si
efectivamente queremos mantener a qué taller acudir o si ese taller es de nues- equipo.
Preocuparse de que tal ruido es
nues-
tro automóvil como el primer día. Y tra confianza o anormal,
de que las prestaciones de la máquina
no no. son

Técnica Industrial 271 / Septiembre - Octubre 2007 33

 personas se sienten motivadas al
recibir
y asumir esa responsabilidad. Por
añadi-
dura, se mejoran los costes de no
calidad
y disminuyen los rechazos y
Personal Calidadreproce-
sos.
Este nivel de confianza y de
M5 M2 Producción implan-
tación del autocontrol se ha
conseguido,
además de por la implicación de los
Productividad Logísticaope-
rarios, por una estrecha
M6 M1
cooperación
entre los departamentos de calidad y
Competitividad
pro-
ducción. Los procesos o
Figura 6. Poka Yoke: colocación de guías de posicionado. procedimientos
de trabajo se han realizado de forma
que
se puedan compaginar instrucciones
Final Inicio téc-
nicas propias de fabricación e
diferentes a las de ayer y, en definitiva, Las soluciones son sencillas, de instruccio- nes de control queTiempo recojan y aseguren
de
todas las actividades encaminadas a coste bajoe ideadas por los propios
man- el
cumplimiento de todos los requisitos
tener la operatividad de los equipos operarios. a de
calidad exigidos al
su
cargo
Figuracomo el primer
8. Disposición Chaku-Chaku. Autocontrol producto.
El departamento de calidad pasa
día.Hay actividades de El autocontrol es un concepto por el controlar de a auditar y a asesorar y
mantenimiento
planificado que, por su cual
el propio operario que elabora un formar a los operarios de producción en
especialización,
las tendrá
En las queáreasseguir
de montaje
realizando de el pro-
ducto
sar eadquiere
intentar el conseguir
compromiso una de su todos
loscompañía
aspectos ynecesarios
mantenerpara activoasegurar
el
depar-
tamento
MTU motores,
hade desarrollado
mantenimiento. el concepto
Este rea-
disposición
lización
en planta en calidad,
tipo Chaku-Chaku
cantidad y que
losespíritu
deerrores
mejorano entre
se trasladen
los empleados,
al el sistema
depar-
de
tamento
“supermercados”
tiene que actuar
con la como
finalidad de plazo.
aunque
no
Autocontrol
llegue a ejecutarse
rompe losal esquemas cliente. se complementa con auditorías de
garante
deleli-
minar
sistema,
los desplazamientos
actuando como formador 100%.
del de calidad convencional,
de sus control pro-
ducto
Mapa dely“espagueti”
proceso así como de una
en
lasopera-
rios
actividades
causados ypor competencias
la falta o búsqueda donde
seKaizen
establecencomodos base clases de
del sistema Unointegra-
ción deo los
estandarización
mayores Muda de olos logros
“transfe-
de
ridas”
piezas a los
o elementos normalizados. trabajado-
res, los que producen y los que
productivo desperdi-
con-
cios
seguidos.
se encuentra en los
operarios.
El
“supermercado” es una zona de contro- lanMTUlo producido.
quiere y trabaja
Aparteparade laconseguir movimientos
innecesarios
MTU ha superado
que realizan la cifra
los de
almace-
namiento
Poka Yoke de elementos conflicti-
la
vidad
excelencia
inevitableen los a corto-medio
productos operarios
por 100
talleres
diferentes
de Kaizen
razones.
realizados
Estasen tres
normalizados,
Esta
situada
nueva enexpresión o área de plazo,
el puesto japonesa, entregados
entre
a suslas clientes.
personas Por que ha basadoyrazones
ello,controlan suaños
pueden
de trabajoestar motivadas
con esta metodología
por la
Poka
trabajo
Yoke,
de cadasignifica
operario, dondedeseerrores”las
a “prueba ysis-
controladas,
tema productivo el control de calidad búsqueda
y la búsqueda dede
mejora.
herramientas,
Siendo materiales
los resultados o
la encuentran,
técnica
en cantidad
que llevasuficiente,
su nombre aquellas con- continua
vencional
de mejoras ni aporta
que incrementen
valor añadido, su utillajes,
porconse-
guidos
consultas
tangibles
técnicas,
y cuantiosos,
por aún
pretende
piezas
cambiar
necesarias la actitud
para un mental
montaje que ni com-
garantiza
petitividad al en
100%torno la adetección demovimiento
Kaizen, (figura o resulta
más
ubicación
valiosa delamaterias
alta motivación
primas eoimpli -
tenemos
determinado
cuando
que por aparece
su tamaño
o se comete
se pueden un los9).Los talleres de Kaizen son los que
defectos. pro-
ductos
cación elaborados
de sus empleados
o simplementey la por
determi-
perder
nado
fácilmente,
error. Esta poractitud
ejemplo, se una
puedearandela día mejoran
a¿Cuándo
día se genera la calidad dela
los procesos adopción
propia
de la mejora
distribución
continua en como
plantacultura
de
resu-
miro
anillo
en la tórico,
frase o“losporerrores
su repetitividad
no productivos
unlo concerniente
producto?,
en ¿durantea su calidad,
fabricación las
logística de
máquinas
empresa.y restantes medios de
pueden
se
evitarse,
puedenequivocarse
agotar en unesmomento o y
durante
productividad
el proceso condela participación produc-
ción.Esta nueva cultura empresarial
humano”.
determi-
nado.
Con este De este
planteamiento
modo se evitan los medición?
estaremos de
todos
La respuesta
los empleados.
es obvia, Se definen
la calidad rece Confavo-
y
laestimula
realización el trabajo
de los mapas
en equipo,
tiem-
en perdidos
disposición
pos de aceptar
por esperasque loso búsquedas
errores índices
se medición
genera
de cuando que se fabrica.
permitan Y siseguir
la la el
del continuo
espagueti
flujo o de desplazamiento
de ideas y acciones ( figura
se de
producen,
este pequeño que son material.
normales Lasque lasrespuesta
esevo-
lución
tan obvia,de la¿por
calidad,
qué no costos
aceptar y que 7),de
podemos
mejora yconocer
la implicación
cuántos demetros
los
per-
compañías
sonas
suministradoras
no son máquinas, de estos
en definitiva,
materialesel cumpli-
propio
miento señor
de plazos
que fabrica
de diga si la dia- trabajado-
rios
resrecorre
de la compañía
un determinado
para entregar
que
losse
encargan
errores son de su reposición in situ, pieza es
enentrega.
correcta
En lo relativo
o no? aSimplemente
personal, se por operario
trabaja produc-
para
tos realizar
sin errores su que
trabajo.
satisfagan
Y las
inevitables.
el
propio
La aportación
puesto de Poka trabajo,
Yoke se des- en deElgestión
confianza.
tareas control como
de calidad
el desarrollo analizando
expec-
estos
tativasmapas,
del cliente.
estaremos en
enmejorándose
refleja
deelforma
siguienteconsiderable
principio:la“Los gestión tradicio-
nalde
equipos,
se basaacordar
en la desconfianza, y la condiciones
objetivos o encauzar de optimizar y reducir esos
errores
logís-
pueden
tica deevitarse
estos si empleamos el des-
la
confianza
retroalimentación
no ayuda dealosmotivar
empleados,a movimien-
tos innecesarios y que no aportan
tiempo
elementos.
necesario en conocer cuándo y por las en
personas.
tareas dePor cualificación
el contrario, comoel valor,
redefiniendo el puesto de trabajo
qué
suceden”
Chaku-Chaku autocon-
formación
trol
y rotación,
genera un y en
clima
tareas
de confianza
de yen
cuestión.
. Chaku-Chaku
La mayoría de es errores
una disposición
tiene su lascomunicación,
definición clara de tareas y papeles y con-
enenorigen
planta
olvidos, dedesconocimiento,
los medios productivos exceso cienciación en materia
de en
confianza
forma deoUpor o herradura,
circunstancias medioambiental
(figura 8).Figura
yEsde7. riesgos
Mapa del “espagueti”.
inadver-
la
tidas.
disposición ideal para reducir los laborales.
En la parcela de calidad se
movi-
mientos
Las accionesde lospreventivas
operarios y o para enprofundiza
el logro de procesos estables,
vasraciona-
correcti-
lizar
determinadas
el flujo de materiales
por el durante
uso de su pro- análi-
sis de fallos y relación con el
Poka
Yoke
cesopretenden
de atacar las fuentes cliente,
externo e
de fabricación.
erroresSiendo
citadas
las ventajas
por medio anteriores
de interno.
En el área de logística interna se presta
dispositi-
vostes,eviden-
sencillos,
también combatiendo
hay inconvenientes para atención especial a la consecución de
cualquier
su
posibilidad
implantación, de error
comoporel rutina del una
la tamaño producción ordenada, a la AUTOR
tra-
peque-
bajo
ño decontinuado
los lotes deo fabricación,
faltas desaparición
la posibili-
de tiempos perdidos por esperas de Juan Eugenio Para Conesa
imprevistas
dedad de duplicar medios de producción riales y a la consecución de un flujo jepara@navantia.es
mate-
atención.
o
eEn
l coste
la figura
económico
6 se visualiza
del movimiento
la ade-
cuado de Ingeniero técnico mecánico por la Escuela
de
cióninstala-
máquinas
de una guía parade suposicionado para materiales. El cuadrante productividad se Universitaria Politécnica de Cartagena (1978) y
evi-
tarreubicación.
que
Siendolas conscientes
culatas del cilindro
de estas orienta
hacia la mejora permanente de doctor ingeniero industrial por la UNED, Madrid
(1997). Actualmente desempeña el puesto de
puedan dificulta-
colocarse
des, se consiguen
en una posición
resultados de procesos.
Para consolidar las mejoras director de producción en Navantia Motores.
incorrecta
mejora
antes
importantes
de su teniendo como objetivo das, consegui-
aumentar la competitividad de
mecanizado.
pen- la

34 Técnica Industrial 271 / Septiembre - Octubre 2007 Técnica Industrial

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