Guía Didáctica 5 PDF

Gestión del Talento Humano
GUÍA DIDÁCTICA N° 5
M2-DV38-GU05
MÓDULO 5: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
© DERECHOS RESERVADOS – POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2018

Medellín, Colombia
Proceso: Gestión Académica

Realización del texto: Sandra Milena Quintero, Docente
Revisión del texto: Jehison Posada, Asesor Gramatical
Diseño: Cristian Quintero, Diseñador Gráfico
Editado por el Politécnico de Colombia
DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 2

| GUÍA DIDÁCTICA 5- EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Índice
Presentación ........................................................................................................................... 4
Competencias ......................................................................................................................... 5
Contenidos temáticos.............................................................................................................. 6
Tema 1 .................................................................................................................................... 7
Evaluación de desempeño ....................................................................................................... 7
Tema 2 .................................................................................................................................. 15
Aprendizaje Organizacional ................................................................................................... 15
Recursos disponibles para el aprendizaje .............................................................................. 22
Aspectos clave....................................................................................................................... 23
Referencias Bibliográficas...................................................................................................... 24

ORGANIZACIONAL
Presentación
La Guía Didáctica No. 5 del MÓDULO 5: EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, fue desarrollada para
facilitar el aprendizaje en los participantes del Diplomado en Gestión del
Talento Humano en la implementacion de evaluaciones de desempeño
por competencias, y el conocimiento de la fundamentación del
aprendizaje organizacional.
El estudio de la Guía Didáctica y los recursos disponibles para el
quinto módulo del proceso formativo, permitirán al participante la
construcción y aplicación de evaluaciones de desempeño por
competencias; igualmente, le facilitará las herramientas necesarias para
promover un ambiente de aprendizaje organizacional. Información
sumamente útil en el área de Gestión Humana.
La Guía Didáctica está organizada en dos (2) contenidos temáticos,
basados en competencias, a saber: (a) Evaluación de desempeño por
competencias: definición, pasos para su construcción y aplicación;
modelo, errores frecuentes, consideraciones y (b) Aprendizaje
Organizacional: definición, elementos y principios.
“Escoge un trabajo que te guste, y nunca tendrás que trabajar ni un

solo día de tu vida.” Confucio

ORGANIZACIONAL
Competencias
Los temas a desarrollar en la Guía Didáctica No. 5 del MÓDULO 5:

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL,
permitirán al estudiante lograr la siguiente competencia específica:
 Diseñar y aplicar evaluaciones de desempeño por

competencias.
Resultados de Aprendizaje:
o Diseña y aplica evaluaciones de desempeño por competencias

en una organización.
o Conoce la fundamentación del Aprendizaje Organizacional y
su influencia en las organizaciones actuales.

ORGANIZACIONAL
Contenidos temáticos
Ilustración 1: Contenidos temáticos.

Fuente: Autor

ORGANIZACIONAL
Tema 1
Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño es un procedimiento sistemático y

objetivo del desempeño de cada colaborador con relación a su manual de
responsabilidades o funciones designadas. Se realiza con el fin de identificar
y medir el aporte del empleado a los objetivos estratégicos y su potencial
para ser desarrollado.
El proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias tiene como
objetivo principal medir el desempeño de cada colaborador de la
organización en cuanto a las competencias definidas en el perfil de cargo.
Según (Rio, 2015), el primer paso para realizar una Evaluación de
Desempeño es decidir para cada puesto de trabajo, qué competencias se
quieren incluir y qué grado de exigencia requiere cada una de ellas. En
general, para cada puesto de trabajo se consideran dos tipos de
competencias, a saber:
(a) Competencias Generales. Son competencias no relacionadas

directamente con un puesto de trabajo concreto. Son
competencias dirigidas a fomentar la cultura y valores de la
organización así como requerimientos que la organización quiere
hacer extensibles a todos sus miembros. Por ejemplo: Trabajo
en Equipo, Honestidad, Compromiso, etc.
(b) Competencias Específicas. Competencias necesarias y

específicas para el puesto de trabajo. Pueden cambiar para cada
puesto de trabajo o requerir de un nivel de exigencia diferente.
Por ejemplo, el puesto ―Comercial‖ puede requerir la
competencia ―Hablar en público‖ en un grado mayor que para el
puesto ―Operador‖.

ORGANIZACIONAL
Así las cosas, se debe hacer un listado con todas las competencias que
se deben evaluar para cada puesto de trabajo; además, se debe tener
presente el grado de cumplimiento que se requiere para cada una de ellas.
Con estas competencias se creará luego la encuesta con la que cada
integrante de la organización será evaluado.
Ilustración 2: Principales factores que afectan el desempeño en el cargo

Fuente: Gestión del talento humano pag. 198
Al respecto, (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002, pag.

198), afirma que,
El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de una

persona a otra, y de situación en situación, pues depende de innumerables
factores condicionantes que influyen bastante. El valor de las recompensas y la
percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el

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volumen del esfuerzo individual que la persona estará dispuesta a realizar. Cada
persona evalúa la relación costo-beneficio para saber cuánto vale la pena hacer
determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual depende de las
habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que debe
desempañar. En consecuencia, el desempeño en el cargo es la función de todas
estas variables que lo condicionan, como lo muestra en la Ilustración anterior .
El segundo paso es decidir que metodología se aplicará para evaluar

cada puesto de trabajo: 90, 180, 270 o 360 grados. En la siguiente
ilustración se muestra la correspondencia del grado en relación al rol.
Ilustración 3: Grados & Rol

Fuente: Autor
(a)90º en esta evaluación el colaborador solo será evaluado por su jefe

inmediato o líder de proceso.

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(b)180º en esta evaluación además de su jefe inmediato el colaborar será
evaluado por sus pares o colegas.
(c) 270º en este evaluación al colaborador lo evaluara su jefe inmediato,

sus pares y también sus compañeros o subalternos.
(d)360º en esta evaluación además de todos los anteriores lo evaluarán

también sus clientes, internos o externos.
La evaluación de 360° es la más completa y se acerca más al

verdadero desempeño de colaborador, ya que con esta podemos tener una
visión holística del empleado al ser evaluado por todas las personas que
mantienen alguna interacción con él, por tanto es más objetiva.
El tercer paso es crear la encuesta que se va a aplicar. En este paso
es importante tener total claridad de los objetivos estratégicos asociados a
cada proceso o área, que a su vez son bajados a cada colaborador y que,
además, deben estar ligados al perfil de cargo de cada empleado.
Por consiguiente, con la información de las competencias descritas en
el perfil de cargo y los indicadores de los objetivos estratégicos se crea la
encuesta de evaluación de desempeño.
Es importante resaltar que el colaborador debe tener total claridad
desde la inducción y el entrenamiento de lo que se espera de él
(competencias por las cuales será evaluado) y su aporte al logro de la
planeación estratégica de la organización.
Ejemplos de algunas competencias y sus definiciones:
(a)Innovación y Creatividad: Generar ideas creativas y desarrollarlas para

construir soluciones a problemas en el trabajo.
(b)Trabajo en Equipo: Capacidad para trabajar con otras personas con la

finalidad de lograr metas en común para la organización.

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(c) Planificación y Organización: Determinar eficazmente las metas y
prioridades, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los
objetivos propuestos.
(d)Habilidades de Comunicación: Expresar ideas y opiniones de manera

clara y comprensible para el equipo de trabajo.‖ (ABE, s.f)
A continuación, se inserta modelo
MODELO
APRECIACION DESEMPEÑO 360 GRADOS.xls
El cuarto paso, después de tener el diseño del documento a aplicar,

se debe comunicar a toda la organización acerca del procedimiento que se
va a realizar y cómo será su aplicación. Al comunicar, es indispensable dejar
claro:

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 El objetivo principal
 Los beneficios tanto para los colaboradores como para la organización
 La responsabilidad del colaborador en el procedimiento
 El paso que seguirá después de la aplicación
El quinto paso es su aplicación, para cual es prudente seguir las

siguientes recomendaciones, expuestas por (Perez, 2014):
1. Establece una agenda en la cual se incluya la revisión del empleado,

tiempo para comentarios y dudas de parte del mismo y la identificación
de áreas de mejora.
2. Enfócate en la acción, es decir, evitando adjetivos que puedan

resultar personales, recuerda que se trata de evaluar el trabajo no de
juzgar a la persona.
3. Retroalimenta: Escucha con atención, da sugerencias y vuelve a

escuchar a tu colaborador sin criticar.
4. Establece expectativas: Hazle saber al evaluado qué se espera de él

y el tiempo que tiene para realizar ese trabajo.
5. Identifica consecuencias: Es importante que el colaborador sepa las

consecuencias positivas por cumplir con los objetivos o negativa por
no hacerlo.
6. Establece un plan de acción: Has que el colaborador desarrolle un

plan de acción para mejorar las competencias donde su puntaje fue
bajo, fomenta su compromiso para lograrlo dando seguimiento al
mismo.
El sexto paso es tabular los resultados de las evaluaciones de todo el

personal. Para tal fin, se deben identificar cuales competencias se deben
desarrollar y darles prioridades; además, con este informe, se podrán
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desarrollar planes de reinduccion, capacitación, plan de carrera, entre otras
mejoras al personal.
Errores frecuentes en una Evaluación del Desempeño
Supongamos que va a calificar el desempeño de un trabajador o de un

grupo de trabajadores, y que las calificaciones tienen un mínimo de uno (1)
y un máximo de cinco (5).
(a)Tendencia Central: Es la tendencia a calificar con la nota promedio, en

este caso tres (3), para evitar tomar una decisión positiva o negativa
sobre la calificación del trabajador.
(b)Lenidad o Indulgencia: Tendencia a calificar con puntajes altos sin que

el trabajador realmente lo merezca.
(c) Severidad: Al revés de la lenidad o indulgencia, es la tendencia a ser

muy severos, calificando con puntajes muy bajos a pesar del buen
desempeño del trabajador.
(d)Recencia: Tomar en cuenta el desempeño más reciente en el tiempo

(por ejemplo las últimas dos semanas) y generalizar la calificación
sobre todo el periodo evaluado, recuerda que no se deben tomar en
cuenta sucesos anteriores al periodo que se está evaluando.
Algunas consideraciones finales
 Los objetivos deben ser medibles y fáciles de comprender por todos

sus trabajadores, también deben ser medianamente alcanzables para
evitar falta de motivación.
 La forma de calificar el desempeño del trabajador debe ser claramente

conocida por él, debe conocer cómo y sobre qué será evaluado.
 No espere el fin del periodo de evaluación para revisar el desempeño

de sus trabajadores, promueva revisiones periódicas (cada uno o dos

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meses) para que el trabajador sepa qué está haciendo bien (para que
lo siga haciendo) y qué está haciendo mal (para que lo corrija).
 Es importante entender que se evalúa el desempeño del trabajador y

que la evaluación debe ser realizada de manera objetiva e imparcial
para darle credibilidad al programa.
 El cronograma debe cumplirse puntualmente para no restar

credibilidad ni seriedad al Programa.
 El PED (programa de evaluación de desempeño) debe ser conocido y

entendido por todo el personal, especialmente por aquellos
colaboradores que dirigen y/o lideran equipos de trabajo:
supervisores, jefes, etc. Sugerimos que convoque a una reunión con
los líderes de equipo de su empresa, y junto con ellos revise esta guía
para informarles sobre el programa, así como para aclarar preguntas y
dudas al respecto.‖ (ABE, s.f)

ORGANIZACIONAL
Tema 2
Aprendizaje Organizacional
Por aprendizaje se entiende el proceso en el que los conocimientos y

habilidades se construyen, complementan y organizan, con la finalidad de
adaptar y mejorar capacidades del individuo.
El aprendizaje organizacional contempla un proceso dinámico en el que
las habilidades teóricas y prácticas conocidas por cada miembro de la
empresa se orientan a la mejora y desarrollo de capacidades individuales,
grupales y organizacionales para ser competitivos.
Considerar el desarrollo del aprendizaje organizacional dentro de una
empresa, obedece a la necesidad de: afrontar cambios, impulsar el
desarrollo económico y productivo, promover el incremento de las
capacidades de los empleados; además, crear una diferenciación de servicio.
Para impulsar este proceso se debe tener presente varios elementos.
En primer lugar, se debe involucrar a cada uno de los colaboradores de la
organización, a cada equipo de trabajo que la integra y, finalmente, a toda
la empresa que realiza esfuerzos conjuntos para lograr los objetivos
estratégicos.
Cada empleado asume una responsabilidad en la organización, por lo
que al estar desempeñando sus funciones, van desallorando sus
capacidades, destrezas y conocimientos para ser enriquecidas sus
experiencias. Éstas, se hacen potencialmente mayores al momento de
compartirse con sus compañeros de trabajo y en el instante en que se
establecen, a nivel empresa, políticas de: empoderamiento, confianza,
comunicación, motivación y compromiso laboral.
Para que se dé todo lo anterior es necesario involucrar varios
elementos tal como se pueden observar en la siguiente ilustración:

ORGANIZACIONAL
Ilustración 4: Elementos contextuales del aprendizaje organizacional para la competitividad
Fuente: https://degerencia.com/articulo/el-aprendizaje-organizacional-una-estrategia-para-
la-competitividad/
A continuación, se listarán los elementos que facilitarían la aplicación de

este proceso:
(a) Cultura de Aprendizaje: Conjunto de conocimientos, creencias,
valores, costumbres, normas y saberes que son compartidos y
transmitidos de generación en generación. Lo anterior constituye un
modo de vida o una forma particular de interacción y de relación de
determinada Organización
Si una organización trabaja para crear una cultura orientada al
aprendizaje y se compromete a comunicarla y reforzarla, facilitará los

ORGANIZACIONAL
procesos de desarrollo de: conocimientos, habilidades, destrezas y vivencias,
que finalmente se refleja en un desempeño más eficiente de los empleados.
(b) Ambiente para el aprendizaje: La consolidación de esta cultura de
aprendizaje, requiere de la creación de un ambiente en el que: la
confianza, el empoderamiento, la información compartida y el valor
que se le dé al talento humano, sean constantes en el desarrollo de
cualquier actividad.
La organización que se preocupe por crear y respaldar acciones de
apoyo y libertad de aprendizaje, motivará a sus miembros a actuar con
seguridad para ejercer actividades, vivenciar aportaciones, concluir
resultados y compartir conocimientos que van aprendiendo en sus procesos
de interacción con su medio laboral.
Imagen 2: Ambiente de Aprendizaje

Fuente: http://lieambientesdeaprendizaje.blogspot.com/2015/04/mapa-mental-ambientes-
de-aprendizaje.html

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(c) Comunicación abierta y compartida: La formación de un ambiente
para el aprendizaje siempre debe estar acompañado de una buena
comunicación hacia todos los niveles de la organización.
Compartir la información pertinente entre los niveles jerárquicos y
áreas de trabajo, crea un ambiente de colaboración, en el cual todos los
empleados se sentiran incluidos y buscaran aportar en el proceso.
(d) Integración escalar de sus miembros: El flujo de información se
enriquece gracias al trabajo compartido entre cada colaborador,
equipo, área y organización en conjunto, a lo que llamo integración
escalar.
Si existe cohesión y adhesión entre los individuos para: compartir
experiencias, transferir conocimientos a fin de desarrollar competencias y
potencializar talentos, favorecerá el crecimiento productivo y eficiente de
actividades que multiplican resultados a nivel organización.
(e) Razón de crecimiento: La necesidad de una organización estará
orientada a cubrir objetivos: financieros, comerciales, productivos, de
mercado, etc., para lograrlos en un entorno impredecible, los factores
ambientales (tanto internos como externos) se convierten en la razón
de crecimiento.
La capacidad de sobrevivencia estará en razón a la capacidad de
aprendizaje para saber resolver problemas y enfrentar conflictos que
impidan el desarrollo de los individuos, grupos y empresa en general.
Al respecto, hablar de capacidad de aprendizaje, implica tomar en
cuenta las aportaciones de los colaboradores a la empresa, quienes van
generando madurez en sus actuaciones, siempre y cuando la organización se
preocupe por involucrarlos en una cultura de: crear, asimilar, difundir y
utilizar los conocimientos antiguos y nuevos, dentro de la dinámica
procedimental y operativa de las jornadas de trabajo.

ORGANIZACIONAL
Como puede observarse, el centro de un aprendizaje organizacional es el
talento humano, ya que es la fuente que aporta: conocimientos,
experiencias y comportamientos para desarrollar la competitividad de la
empresa. (Hernandez, 2013)
¿Qué es una organización que aprende?
Las organizaciones —desde una empresa que da sus primeros pasos

hasta los grandes grupos internacionales— también deben que encontrar
maneras de aprender continuamente o, en caso contrario, se verán forzadas
a abandonar la carrera. Convertirse en una organización que aprende es una
forma segura de mantenerse en la pista, al ritmo adecuado y por delante de
los competidores. No existe un modo único y garantizado de convertirse en
una organización que aprende pero, con carácter general, estas
organizaciones poseen las siguientes características:
 El sistema de la organización aprende como un todo, casi como si la

organización fuese un único cerebro.
 Las personas de la organización reconocen que el aprendizaje continuo
en todo el ámbito organizativo es decisivo para el éxito actual y futuro
de la organización.
 El aprendizaje es un proceso continuo que, utilizado estratégicamente,
se integra en el trabajo y es paralelo a éste.
 La atención se centra en la creatividad y en el aprendizaje generativo.
 Se cree que el pensamiento sistémico es fundamental.
 Las personas disponen de un acceso continuo a la información y a los
recursos de datos que son importantes para el éxito de la compañía.
 El clima de la organización estimula, premia y acelera el aprendizaje
individual y en grupo.
 Los empleados son innovadores y establecen contactos, tanto dentro
como fuera de la organización.

ORGANIZACIONAL
 La organización se compromete con el cambio, y considera que las
sorpresas y los fracasos imprevistos constituyen oportunidades para
aprender.
 La organización es ágil y flexible.
 Las personas de la organización están impulsadas por un deseo de
calidad y de mejora continua.
 La mayoría de las actividades de la organización se caracterizan por
aspirar a metas elevadas, reflexionar y conceptualizar.
 Las competencias esenciales adecuadamente desarrolladas sirven
como rampas de lanzamiento de nuevos productos y servicios.
 La organización puede adaptarse, renovarse y revitalizarse
continuamente como respuesta a los cambios en el entorno.
 Las personas Las organizaciones que aprenden consideran que la
formación en toda la empresa es crucial. Se potencia a las personas
con objeto de que aprendan todo lo que necesiten conocer para el
éxito continuo.
 Los empleados deben planificar las futuras competencias, emprender
acciones y asumir riesgos.
 Los directivos deben actuar como tutores y asesores de sus
empleados, sirviendo de modelo de conductas de aprendizaje
adecuadas.
 Los clientes deben identificar sus necesidades de productos y servicios
de la organización, y recibir la formación adecuada a ese respecto.
 El entorno social recibirá conocimientos de la organización que
aprende y, al mismo tiempo, los proporcionará a ésta, cuando la
organización se introduce en el campo social y educativo.
Una auténtica organización que aprende nunca acaba de

trans-formarse definitivamente en una organización que aprende. Es decir,

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el proceso nunca termina porque el cambio nunca termina. Siempre existirá
la necesidad de aprender.‖ (Performance, 2014)

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Recursos disponibles para el aprendizaje
Si quieres ampliar la información que se ha propuesto en el desarrollo

de los contenidos temáticos de este módulo de formación, te sugerimos
revisar los siguientes libros y observar los siguientes videos:
 Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Libro - Martha

Alles, Ediciones Granica S.A.
 Las organizaciones que aprenden – Libro - Elizabeth Lank, Andrew Mayo
 Video, Administración de PERSONAL; EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

SISTEMA de RRHH EXPERTO en RRHH| Ana Maria Godinez
o https://www.youtube.com/watch?v=uRzzPo7eiqY&t=14s
 Video, Aprendizaje organizacional: Acciones prácticas para construir

organizaciones inteligentes| Cristian Soto
https://www.youtube.com/watch?v=8C59hnIc43k

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Aspectos clave
Recuerda algunos aspectos abordados en el módulo:
 El empleado siempre debe conocer las competencias por las cuales va

a ser evaluado y que se espera de su desempeño, en este punto es
importante la comunicación para establecer objetivos claros y
consensuados.
 En la evaluación de desempeño solo se tiene en cuenta el periodo a
evaluar, los acontecimientos o hechos anteriores no se incluyen.
 Nunca omitas la retroalimentación de la evaluación de desempeño,
crea un ambiente adecuado en el cual el empleado se sienta en
confianza para comunicarse y proponer acciones de mejoramiento a
partir de los resultados entregados.
 Escucha a los empleados, no solo se trata de evaluarlos a ellos
también es una oportunidad de evaluar tu gestión e identificar
necesidades de reentrenamiento, capacitación, planes carrera, entre
otros.
 Promueve un ambiente de aprendizaje, la comunicación y promoción
de espacios de creatividad e innovación te ayudaran a que las
personas se sientan parte de los objetivos estratégicos y aporten
activamente a su cumplimiento.

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Referencias Bibliográficas
ABE. (s.f). Asociacion de buenos emplados. Recuperado el 27 de 10 de

2018, de Asociacion de buenos emplados:
https://www.amcham.org.pe/abe/descargas/GUIA_ABE_EVALUACION
_DESEMPENO.pdf
Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. En I. Chiavenato,

Gestión del Talento Humano (pág. 306). Bogota : Mc Graw Hill.
Hernandez, N. C. (25 de 09 de 2013). deGerencia.com. Recuperado el 02 de

11 de 2018, de deGerencia.com: https://degerencia.com/articulo/el-
aprendizaje-organizacional-una-estrategia-para-la-competitividad/
Perez, O. (18 de 11 de 2014). PeopleNext. Recuperado el 27 de 10 de 2018,

de PeopleNext: https://blog.peoplenext.com.mx/7-pasos-para-
realizar-una-evaluacion-de-desempeno-en-tu-empresa
Performance, H. (31 de 07 de 2014). Human Performance. Recuperado el 02

de 11 de 2018, de https://www.hpsconsultores.com/que-es-una-
organizacion-que-aprende-2/
Rio, D. d. (23 de 02 de 2015). HRider. Recuperado el 24 de 10 de 2018, de

HRider: https://www.hrider.net/cms/blog/1902/1/el-proceso-de-
evaluacion-de-desempeno-i-diseno.html

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Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como
material de consulta de los participantes en el Diplomado Virtual en
Gestión del Talento Humano del Politécnico de Colombia, y solo
podrá ser reproducida con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los
usuarios referirla en los escritos donde se utilice la información que
aquí se presenta.
Derechos reservados - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2018

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Gestión del Talento Humano

© DERECHOS RESERVADOS – POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2018

Proceso: Gestión Académica

Editado por el Politécnico de Colombia

DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 2

Evaluación de desempeño ....................................................................................................... 7

Aprendizaje Organizacional ................................................................................................... 15

Recursos disponibles para el aprendizaje .............................................................................. 22

DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 3

La Guía Didáctica No. 5 del MÓDULO 5: EVALUACIÓN DE

“Escoge un trabajo que te guste, y nunca tendrás que trabajar ni un

DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 4

Los temas a desarrollar en la Guía Didáctica No. 5 del MÓDULO 5:

 Diseñar y aplicar evaluaciones de desempeño por

o Diseña y aplica evaluaciones de desempeño por competencias

DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 5

Ilustración 1: Contenidos temáticos.

DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 6

La evaluación de desempeño es un procedimiento sistemático y

(a) Competencias Generales. Son competencias no relacionadas

(b) Competencias Específicas. Competencias necesarias y

DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 7

Ilustración 2: Principales factores que afectan el desempeño en el cargo

Al respecto, (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002, pag.

El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de una

DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 8

El segundo paso es decidir que metodología se aplicará para evaluar

Ilustración 3: Grados & Rol

(a)90º en esta evaluación el colaborador solo será evaluado por su jefe

DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 9

(c) 270º en este evaluación al colaborador lo evaluara su jefe inmediato,

(d)360º en esta evaluación además de todos los anteriores lo evaluarán

La evaluación de 360° es la más completa y se acerca más al

(a)Innovación y Creatividad: Generar ideas creativas y desarrollarlas para

(b)Trabajo en Equipo: Capacidad para trabajar con otras personas con la

DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 10

(d)Habilidades de Comunicación: Expresar ideas y opiniones de manera

A continuación, se inserta modelo

El cuarto paso, después de tener el diseño del documento a aplicar,

DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 11

 Los beneficios tanto para los colaboradores como para la organización

 La responsabilidad del colaborador en el procedimiento

 El paso que seguirá después de la aplicación

El quinto paso es su aplicación, para cual es prudente seguir las

1. Establece una agenda en la cual se incluya la revisión del empleado,

2. Enfócate en la acción, es decir, evitando adjetivos que puedan

3. Retroalimenta: Escucha con atención, da sugerencias y vuelve a

4. Establece expectativas: Hazle saber al evaluado qué se espera de él

5. Identifica consecuencias: Es importante que el colaborador sepa las

6. Establece un plan de acción: Has que el colaborador desarrolle un

El sexto paso es tabular los resultados de las evaluaciones de todo el

Errores frecuentes en una Evaluación del Desempeño

Supongamos que va a calificar el desempeño de un trabajador o de un

(a)Tendencia Central: Es la tendencia a calificar con la nota promedio, en

(b)Lenidad o Indulgencia: Tendencia a calificar con puntajes altos sin que

(c) Severidad: Al revés de la lenidad o indulgencia, es la tendencia a ser

(d)Recencia: Tomar en cuenta el desempeño más reciente en el tiempo

Algunas consideraciones finales

 Los objetivos deben ser medibles y fáciles de comprender por todos

 La forma de calificar el desempeño del trabajador debe ser claramente

 No espere el fin del periodo de evaluación para revisar el desempeño

DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 13

 Es importante entender que se evalúa el desempeño del trabajador y