MAESTRÍA EN

ADMINISTRACION Y
DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Asignatura: Dirección del TalentoHumano

SEMANA 03:
DISEÑO DE PUESTOS, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DEL
TALENTO HUMANO

07 y 08 de noviembre de 2020 Mg. Carlos Medina Sánchez

UNIDADES DE APRENDIZAJE

Se desarrollan las siguientes unidades de aprendizaje:

✓ SEMANA 01: Desafíos de la dirección del talento humano.

✓ SEMANA 02: Dimensionamiento organizacional.

✓ SEMANA 03: Diseño de puestos, selección y evaluación del talento humano.

✓ SEMANA 04: Desarrollo, bienestar y salud del talento humano.

OBJETIVOS DE LA SEMANA 03:
DISEÑO DE PUESTOS, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DEL
TALENTO HUMANO.

1. Aprender a diseñar puestos y perfiles de puestos.

2. Conocer las técnicas de reclutamiento y selección de talento humano.
3. Evaluar el desempeño del talento humano.
INDICE

1. Diseño de puestos: Análisis y descripción de puestos.

2. Reclutamiento y selección de talento humano.
3. Evaluación de desempeño, cultura y clima organizacional.
1. DISEÑO DE PUESTOS: ANALISIS Y
DESCRIPCION DE PUESTOS
DEFINICIÓN DE CARGO = PUESTO = POSICION = PLAZA

Cargo = Puesto

Es la denominación o título jeráquico que desempeña un trabajador en una

determinada organización, inferido de autoridad y responsabilidad para el
desarrollo de sus actividades y tareas, dependiente de un jefe inmediato o a
cargo de subordinados.
Posición = Plaza
Cantidad de trabajadores que ocupan un determinado o mismo cargo o
puesto.
DEFINICIÓN DE AUTORIDAD = RESPONSABILIDAD

Autoridad

Se puede delegar y es ejercida por le persona que reemplaza iterinamente al

titular del cargo o puesto, se otorga con resolución o memorándum de
designación de encargatura o reemplazo y de carácter “temporal”..

Responsabilidad
No se puede delegar y corresponde al titular del cargo o puesto mientras
labore en la empresa siempre que no se encuentre de descanso médico,
vacaciones o pasantía en otra organización.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
TIPOS DE CARGOS
DISEÑO DE CARGOS

Los puestos de trabajo o cargos constituyen el elemento básico de

la productividad de toda organización.

Del diseño de los cargos dependerá en mucho que la organización se

pueda orientar hacia sus objetivos.

El diseño de cargos implica:

• Definir el OBJETIVO DEL CARGO

• Determinar el CONTENIDO DEL CARGO
• Establecer los METODOS Y PROCESOS DE TRABAJO
• Asignar la RESPONSABILIDAD
• Delegar la AUTORIDAD
DISEÑO DE CARGOS

RETROALIMENTACIÓN

ELEMENTOS
ORGANIZATIVOS

PUESTO
ELEMENTOS PUESTO
PRODUCTIVO Y
AMBIENTALES DISEÑADO
SATISFACTORIO

ELEMENTOS
CONDUCTUALES

El diseño de los puestos tiene una interrelación global con la organización.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Para que las labores de la GCH en toda empresa sea efectiva y eficaz, sus
componentes deben tener una sólida comprensión de los puestos de la
organización, y para esto es esencial un buen sistema de información sobre cada
puesto.

DESCRIPCION DE CARGOS: (Aspectos intrínsecos del cargo)

Proceso por el cual se describen de manera secuencial las tareas que conforman
un cargo y que lo diferencian de los otros, la periodicidad con que lo hace, los
métodos que emplea, los objetivos de la tarea.
-¿Qué hace?
-¿Cuándo lo hace?
-¿Cómo lo hace?
-¿Por qué lo hace?
-¿Dónde lo hace? (en algunos cargos es necesario)
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

DESCRIPCIÓN DE
Aspectos intrísecos del cargo
CARGOS

ANÁLISIS DE
Aspectos extrísecos del cargo
CARGOS
 DESCRIPCION DE CARGOS

FICHA DE DESCRIPCION DE CARGOS

NOMBRE DEL CARGO FECHA DE ELABORACION FECHA DE REVISION

Día .......... Mes ............ Año.......... ´ Dí a .......... Mes ............ Año.........

CÓDIGO DEL CARGO. NIVEL SALARIAL

UBICACION EN EL ORGANIGRAMA: GERENCIA DEPARTAMENTO SECCION O UNIDAD ORG.

...................................... ............................................. ..................................................
SUPERVISADO POR ............................................... SUPERVISA A:.........................................................................

RESUMEN DEL PUESTO

(DESCRIPCION GENERAL)
...................................................................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................................................................

DESCRIPCION DE TAREAS
(DESCRIPCION DETALLADA)
1.- ...................................................................................................................................................................................................................
2.- ...................................................................................................................................................................................................................
3.- ...................................................................................................................................................................................................................
4.- ...................................................................................................................................................................................................................
5.- ...................................................................................................................................................................................................................
 DESCRIPCION DE CARGOS

FICHA DE DESCRIPCION DE CARGOS

FICHA DE DESCRIPCION DE CARGOS

NOMBRE DEL CARGO FECHA DE ELABORACION FECHA DE REVISION

Jefe del Dpto de Almacenes Día .......... Mes ............ Año.......... ´ Día .......... Mes ............ Año.........
............................................................................................................................................................................................................
CODIGO DEL CARGO. PA01 NIVEL SALARIAL:

UBICACION EN EL ORGANIGRAMA: GERENCIA DEPARTAMENTO SECCION O UNIDAD ORG.

Logistica Almacenes
SUPERVISADO POR Gerente de Logística SUPERVISA A: Asistentes de Almacén (8)
RESUMEN DEL PUESTO
(DESCRIPCION GENERAL)

......................................................................................................................................................................................................
.
......................................................................................................................................................................................................
.

DESCRIPCION DE TAREAS
(DESCRIPCIÓN DETALLADA)
1.- ....................................................................................................................................................................................................
2.- ....................................................................................................................................................................................................
3.- ....................................................................................................................................................................................................
4.- ....................................................................................................................................................................................................
5.- ....................................................................................................................................................................................................
REVISIÓN DE LA DESCRIPCION DE CARGOS

INDICADORES DE LA NECESIDAD DE REVISAR LA DESCRIPCION

DE UN PUESTO:

✓ Cuando los trabajadores no saben exactamente que se espera de ellos.

✓ Responsabilidades abiertas, de modo que se duplican esfuerzos.
✓ Selección de personal no calificado para el cargo.
✓ Inadecuado o pobre entrenamiento, con la consecuente baja producción
y baja calidad.
✓ Demora en la prestación de servicios o entrega de productos.
✓ Cuando los salarios son inequitativos o la estructura salarial es
inconsistente.
✓ Cuando los salarios son inequitativos o la estructura salarial es
inconsistente.
ANALISIS DE CARGOS

1
2
ANALISIS DE CARGOS
ANÁLISIS DE CARGOS

ANALISIS DE CARGOS (Aspectos extrínsecos del cargo)

Determina los requisitos que el cargo exige al que lo desempeña, es la

comparación de los aspectos intrínsecos con los extrínsecos.

Si bien hay una relación estrecha entre Descripción y el Análisis de

puestos, sus finalidades, están claramente diferenciadas:

La descripción se ocupa del contenido del cargo mientras que el análisis

estudia los requisitos , las responsabilidades y las condiciones que el
cargo demanda de quien lo ocupa, para que alcance los objetivos
deseados.

Sirva para elaborar el PERFIL DE CARGO (Para las convocatorias de

selección de talento humano).
 ANÁLISIS DE CARGOS

Estructura del análisis de Cargos

Generalmente está referido a cuatro áreas muy definidas:

REQUISITOS INTELECTUALES RESPONSABILIDAD:

• Instrucción necesaria
• Experiencia requerida
• Iniciativa necesaria
• Aptitudes necesarias
REQUISITOS FISICOS
• Esfuerzo físico que demanda
• Nivel de concentración
requerido
• Agudeza visual requerida
• Por supervisión de personas
• Por procesos
• Por materiales y equipos
• Por dinero y especies valoradas
• Por información confidencial
• Por seguridad de terceros
CONDICIONES DE TRABAJO
• Ambiente de trabajo
• Condiciones de trabajo (posturas)
• Riesgos inherentes
 FICHA DE ANALISIS DE CARGOS
REQUISITOS INTELECTUALES:
ESTUDIOS Primaria ………...…Secundaria………..…...……Técnica ………….….……Superior ………..…………...Otros……………….
EXPERIENCIA Antes de la Empresa años……meses….. Previa al cargo ……años….…meses….…En el cargo…años…meses….
RESPONSABILIDAD:
POR PERSONAS Número ……..…Profesionales ….……No profesionales…..….Técnicos………No calificados………No tiene……..
POR PROCESOS: Reservados …….…Complejos……..… Poco complejos….…. Simples………Rutinarios…..….No tiene…………
POR MATERIALES Y EQUIPOS:
Materiales Peligrosos……..…Estratégicos….……Importados…….…Nacionales………De Reposición: fácil…….. Compleja………
Equipos de oficina…………..…Electrónicos…….……..…Mecánicos…………….……Complejos…………….…..…Simples………………….
POR DINERO Y VALORES:
Dinero en efectivo: Más de S/. 100,000….. Más de 50,000.… Más de 25,000… Más de 10,000… Más de 5,000… No tiene
Valores que representan: Más de S/. 50,000… Más de S/. 25,000 …Más de S/.10,000… Más de S/. 5,000… No tiene…….
POR INFORMACIÓN CONFIDENCIAL: …………………………………………
POR SEGURIDAD DE TERCEROS: …………………………………………
. ……
REQUISITOS FISICOS:
Esfuerzo físico Muy elevado……. Elevado……. Medio……. Bajo ……..No demanda……….
Esfuerzo mental Muy elevado……. Elevado……. Medio……. Bajo ……..No demanda……….
Esfuerzo visual Muy elevado……. Elevado……. Medio……. Bajo ……..No demanda……….

CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente con agentes contaminantes .....Ambiente con varias personas.... Ambiente privado ....
* OBSERVACION DIRECTA
VENTAJAS:
➢ Veracidad de los datos.
➢ No demanda tiempo del ocupante del cargo.
➢ Aplicable en cargos simples y repetitivos.
DESVENTAJAS:
➢ Costo elevado y demanda mucho tiempo.
➢ No aplicable a cargos que no sean simples y repetitivos.

* CUESTIONARIOS
VENTAJAS:
➢Implica una participación masiva y proporciona una visión más amplia del
contenido del cargo.
➢ Es muy económico.
➢ Demanda poco tiempo y es ideal para cargos de alto nivel.
DESVENTAJAS
➢ No recomendable para cargos muy simples y repetitivos.
➢ Exige elaboración cuidadosa y puede ser susceptible de distorsiones.
➢ ENTREVISTAS
VENTAJAS:
➢ Los datos se obtienen de quienes lo conocen mejor.
➢Hay posibilidades de dialogar y poder aclarar las dudas que pudieran
surgir.
➢ El de mejor calidad.
➢ No tiene contradicciones.
DESVENTAJAS:
➢La entrevista mal dirigida puede ocasionar pérdida de confianza de los
trabajadores en el proceso.
➢ Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
➢ Demanda mucha preparación del analista.
➢ Costo muy elevado.
➢ METODOS MIXTOS
➢ Cuestionarios y entrevistas con el trabajador.
➢ Cuestionario con el trabajador y entrevista con el supervisor.
➢ Cuestionario y entrevista con el supervisor.
➢ Observación directa con el trabajador y entrevista con el supervisor.
➢ Cuestionario y observación directa con el trabajador.
➢ Cuestionario con el supervisor y observación directa con el trabajador.
ETAPAS DE LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

PLANEACION:
Determinación de los cargos a describirse:
✓ Elaboración del organigrama.
✓ Establecer el cronograma de actividades.
✓ Determinar el o los métodos a emplear.
✓ Determinación de los factores a utilizar en el análisis:
- Criterio de generalidad
- Criterio de intensidad
✓ Gradación de los factores.
ETAPAS DE LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

PREPARACION:
✓ Conformar el equipo de analistas.
✓ Preparar el material.
✓ Comunicación a todo el personal comprendido en el proceso.

EJECUCION:
✓Obtención de la información, de acuerdo al método determinado y al
cronograma.
✓ Análisis de datos y redacción preliminar.
✓ Redacción definitiva y aprobación.
BENEFICIOS DE LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS

✓ Posibilita comparar puestos y clasificarlos.

✓ Es una herramienta muy importante para el Reclutamiento,
Selección y contratación.
✓ Inducir, Entrenar y Desarrollar Personal.
✓ Estandarizar rendimientos.
✓ Posibilita una adecuada Evaluación de Personal.
✓ Vital para los planes de carrera y de sucesión.
✓ Otros como el poder analizar los flujos de información, etc.
ACTIVIDADES VINCULADAS AL DESCRICPIÓN Y ANÁLISIS
DE PUESTOS

✓ Reclutamiento y Selección de Personal.

✓ Inducción o Socialización de Personal.
✓ Capacitación de Personal.
✓ Líneas de Carrera y Planes de Sucesión.
✓ Determinación de Estructuras Salariales.
✓ Evaluación del Desempeño.
✓ Seguridad y Salud en el Trabajo.
✓ Es una guía para el supervisor y el trabajador.
CONSTRUYENDO EL PERFIL DE UN CARGO O PUESTO

• REQUISITOS INTELECTUALES:
Especificar los conocimientos mínimos que demandan las tareas
asignadas al cargo (nivel de conocimientos formales alcanzado y
conocimientos adicionales deseados).
Especificar el tipo de experiencia previa que debe poseer quien ocupe el
cargo (señalando tipo de trabajo desempeñado y tiempo)

• REQUISITOS PERSONALES:
Señalar las características de personalidad y la actitud que deberá tener
el que ocupe el cargo (tener en cuenta los desafíos que se suelen
presentar en el desempeño del cargo)
CONSTRUYENDO EL PERFIL DE UN CARGO O PUESTO

• RESPONSABILIDAD:
Señalar el tipo de responsabilidades que deberá asumir (por
dirección de personas, materiales, valores, contactos etc.)

• CONDICIONES AMBIENTALES:
Describir el ambiente de trabajo en el que deberá desarrollar sus
actividades (considerar el ambiente físico y psicológico que
predomina en el área)
2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL
TALENTO HUMANO
PROCESOS DE CONTRATACIÓN

EXISTEN DIVERSAS MANERAS DE PREDECIR LAS NECESIDADES DE PERSONAL:

•ANALISIS DE TENDENCIAS:
Implica el estudio de los niveles de empleo de la organización durante un
determinado período de tiempo, (Ej. Los últimos 5 años), para predecir las
necesidades futuras.

•ANALISIS DE LA RAZON:
Se realizan pronósticos basados en la razón entre un factor causal (Ej. Volumen de
ventas), y el número de empleados requeridos, (número de vendedores).

•EL JUICIO DIRECTIVO:

Este, que no es otra cosa que el análisis personal de un directivo, es muy importante
para la planeación laboral. No es común que alguna tendencia razón o relación
histórica permanezcan sin cambio en el futuro.
PROCESOS DE CONTRATACIÓN
El proceso de contratación se compone de 3 actividades claramente
diferenciadas:
•Reclutamiento
•Seleccción
•Inducción ( Socialización )

ESTABLECIMIENTO
DE
NECESIDADES

PERFIL DEL
RECLUTAMIENTO SELECCION INDUCCION
PUESTO
PROCESOS DE CONTRATACIÓN

CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO:

Recursos Humanos es un área de STAFF en consecuencia cuando un área de

línea requiere sus servicios, esta se convierte en un CLIENTE INTERNO que
requiere ser atendido.

EVALUACION DE LAS REALES NECESIDADES DE LA LINEA:

En el momento de revisar el perfil del puesto, es muy importante descubrir la reales

necesidades del cargo. De muy buena fe, nuestro “cliente” puede tener una idea
equivocada de lo que necesita, y es muy importante tener claro este concepto,
pues será clave para el proceso que se inicia.
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓ DE RRHH

RECLUTAMIENTO:

Conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos

calificados y con posibilidades de ocupar determinado cargo.

Es un sistema de comunicación de la Organización con el Mercado

de Trabajo. La organización comunica al mercado las posibilidades
que ofrece.

La respuesta del mercado será la llegada de los candidatos

deseados, tanto en cantidad como en calidad.
RELACIÓN EMPRESA – MERCADO.
SALARIOS OFRECIDOS
BENEFICIOS OFRECIDOS
IMAGEN PROYECTADA POR LA ORGANIZACION
PUESTOS DE TRABAJO OFRECIDOS
SEGURIDAD Y FUTURO OFRECIDO
ORGANIZACION MERCADO
REACCIONES ANTE LOS SALARIOS
REACCIONES ANTE LOS BENEFICIOS
REACCIONES ANTE IMAGEN PERCIBIDA DE LA EMPRESA
INTERES POR LOS PUESTOS OFRECIDOS
SEGURIDAD Y FUTURO PERCIBIDOS

De manera general, estos son los términos de intercambio en las relaciones de

las organizaciones con el mercado de trabajo.

Son muchos los factores que intervienen en estas manifestaciones y muchas

veces los manejamos descuidados o inconscientemente, enviando al mercado
mensajes no siempre positivos para la organización.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Conjunto de personas empleadas (mercado aplicado) o desempleadas

(mercado disponible), aptas para trabajar:

Situaciones de referencia del mercado:

Oferta
De
candidatos > Demanda
de
candidatos
{Mercado en
oferta

Oferta
De
candidatos = Demanda
de
candidatos {Mercado en
equilibrio

Oferta
De
candidatos < Demanda
de
candidatos { Mercado en
demanda
FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Es necesario establecer fuentes de reclutamiento, de acuerdo a las características

de cada organización. Una de las fases más importantes del reclutamiento está
constituida por:

• IDENTIFICACION DE LA FUENTE

• SELECCION DE LA FUENTE

• MANTENIMIENTO DE LA FUENTE

Con esto mejoramos el rendimiento del proceso, aumentando la cantidad de

candidatos pre-escojidos y calificados, disminuyendo el tiempo de
reclutamiento y reduciendo costos operacionales.
TIPOS DE RECLUTAMIENTO

El proceso de reclutamiento se inicia al identificar una vacante de trabajo, que

puede ser originada por una rotación externa, una rotación interna, como
consecuencia de algún movimiento de personal o por la creación de un nuevo
puesto de trabajo y conseguir la autorización correspondiente para ser cubierta.

El reclutamiento puede ser:

INTERNO: LO QUE IMPLICA ALGUNO DE LOS SIGUIENTES

MOVIMIENTOS
•TRASNSFERENCIA DE PERSONAL
•ASCENSOS DE PERSONAL
•TRANSFERENCIA CON ASCENSO

EXTERNO: LO QUE REPRESENTA SALIR AL MERCADO DE TRABAJO

OFRECIENDO UNA VACANTE, ES AQUI CUANDO DEBEMOS HACER USO DE
LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO PREVIAMENTE DETERMINADAS
RECLUTAMIENTO ITERNO

Implica el análisis permanente de los recursos humanos con que cuenta la organización, a
través de:

➢ Resultado de las evaluaciones de personal.

➢ Resultado de los programas de entrenamiento y desarrollo.
➢ Planes de carrera establecidos.
➢ Otras consideraciones de políticas de RR HH de cada organización.

VENTAJAS:
➢ Es más económico.
➢ Es más rápido.
➢ Más válido y seguro.
➢ Fuente de motivación.
➢ Se aprovecha la inversión de la organización en capacitación y desarrollo.
➢ Desarrolla un sano espíritu de competencia.
RECLUTAMIENTO ITERNO

DESVENTAJAS:
➢ Puede generar conflicto de intereses.
➢ Mal manejada puede conducir al principio de peeter.
➢Cuando es muy frecuente puede llegarse a un estado de pérdida de
creatividad y actitud de renovación. también puede llegar a ser, para
la organización, un factor de descapitalización del recurso humano.
PROCESOS DE CONTRATACIÓN

Es recurrir al mercado laboral para la búsqueda de candidatos, lo que se puede concretar

mediante:

➢ La búsqueda en archivos de candidatos que se presentaron anteriormente a otros

puestos de la empresa.
➢ Presentación de candidatos por parte del personal.
➢Contactos con centros de estudios y colegios profesionales (NUESTRAS
FUENTES).
➢ Empresas o agencias de reclutamiento.
PROCESOS DE CONTRATACIÓN

VENTAJAS:
➢ Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
➢ Aprovecha la inversión de otros en la capacitación y desarrollo de personal.

DESVENTAJAS:
➢ Mayor tiempo invertido en el proceso.
➢ Es más costoso.
➢ Puede ser menos válido y seguro.
➢ Requiere de una inducción de mayor tiempo.
➢Si solo se recurre a él puede ser causa de frustración del personal de la
organización.
PROCESOS DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO.

La selección de personal debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos
variables:
1. El perfil del cargo.
2. El perfil de los candidatos.
PERFIL DEL CARGO PERFIL DEL
COMPARACION CANDIDATO
REQUISITOS
EXIGIDOS CARACTERISTICAS
POR EL DEL
CARGO CANDIDATO
CONOCIMIENTOS PERSONALIDAD
HABILIDADES CONOCIMIENTOS
APTITUDES VALORES
INTERESES
DESCRIPCION TECNICAS DESEOS
Y ANALISIS DE MOTIVACION
DEL CARGO SELECCIÓN
PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO

La selección busca, entre otras cosas, solucionar dos problemas:

1. LAADECUACION DEL HOMBRE AL CARGO.

2. LA EFICIENCIA DEL HOMBRE EN ELCARGO.

Lo que hace necesaria la existencia de la Selección de Personal son las

diferencias individuales.

Por ello se configura como un proceso de COMPARACION y de DECISION,

para el cual es necesario aplicar algunas técnicas, las mismas que se
decidirán de acuerdo al tipo y la jerarquía del cargo que se requiere cubrir.

UN BUEN PROCESO DE SELECCION DEBE SER BENEFICIOSO TANTO

PARA LA EMPRESA CONTRATANTE COMO PARA EL NUEVO
COLABORADOR.
Si bien la secuencia de las instancias de la Selección pueden variar de
acuerdo a los casos y las empresas, es recomendable aplicar el siguiente
procedimiento:

DECISION

EVALUAR COMPETENCIAS
SELECCION E INDAGAR SUS MOTIVACIONES

EVALUAR
CONOCIMIENTOS
PRIMERA SELECCION

RECLUTAMIENTO
EL PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO

Las técnicas de selección que se elijan deberán representar el mejor método

predictivo del desempeño futuro de la persona, y pueden ser:

• Entrevista inicial.

• Pruebas de conocimientos (generales y técnicas).

• Pruebas de personalidad (expresivas, proyectivas de inventario).

• Psicométricas (de aptitudes).

• Técnicas de simulación (psicodramas y role-playing).

•Entrevista final (estructurada, derivada, situacionales y de

presión).
EL PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO

ERRORES COMUNES EN LAS ENTREVISTAS

•JUICIOS INSTANTANEOS:
Algunas veces los entrevistadores se forman juicios sobre los candidatos en los
primeros minutos de la entrevista.
•ENFASIS NEGATIVOS:
Los entrevistadores están más influidos por los datos desfavorables que por los
favorables observados en la hoja de vida.
•DESCONOCIMIENTO DEL PUESTO VACANTE:
El entrevistador que no conoce bien las características del puesto ni el perfil del
candidato deseado, desarrollan estereotipos incorrectos sobre quien es un buen
candidato.
EL PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO

ERRORES COMUNES EN LAS ENTREVISTAS

•CONDUCTA NO VERBAL

DEJARSE IMPRESIONAR POR LA CONDUCTA NO VERBAL DEL

ASPIRANTE. Estudios revelan que aspirantes que demuestran mayor contacto
con los ojos, movimientos de cabeza, sonrisas y otras conductas no verbales
reciben mejor calificación.

•ERROR DE HALO

LLAMADO ASI AL HECHO DE QUE LOS ENTREVISTADORES SE FORMEN

UN CRITERIO, SEA POSITIVO O NEGATIVO DE UN ASPIRANTE, SOLO A
PARTIR DE UNA IMPRESIÓN DETERMINADA. Cuando a partir de una
respuesta o actitud que el entrevistador juzga positiva, deduce que todas su
demás actitudes sean igualmente positivas; o viceversa.
PASOS DE UN PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO
1 Necesidades de cubrir una posición.
2 Revisión de la descripción del cargo.
3 Preparación del perfil del cargo.
4 Análisis sobre eventuales candidatos internos.
5 Decisión sobre reclutamiento interno o externo.
6 Definición de las fuentes de reclutamiento.
7 Acercamiento a la fuentes de reclutamiento.
8 Recepción de CV.
9 Revisión de CV.
10 Entrevista preliminar.
11 Exámenes de conocimientos y de aptitudes.
12 Entrevista final.
13 Selección de finalistas para el cliente.
14 Selección del finalista por el cliente interno.
15 Negociación con el finalista.
16 Comunicación con postulantes fuera del proceso.
17 Proceso de Inducción.
SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO

INTELIGENCIA INTELIGENCIA
COGNITIVA 20% EMOCIONAL 40%

▪ Motivaciones
▪ Educación ¿Está ¿Hará el
▪ Expectativas
▪ Conocimientos preparado Trabajo ?
PERSONA ▪ Intereses
▪ Destrezas para hacer el PARA EL
trabajo? PUESTO
CORRECTO

¿Se adaptará ▪ Personalidad

INTELIGENCIA a la empresa? ▪ Adaptación a la Cultura
SOCIAL 40%
EL PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO

INDUCCION O SOCIALIZACION DE PERSONAL

•ETAPA FINAL DEL POCESO DE SELECCION DE PERSONAL.

Consiste en familiarizar al trabajador con la empresa, sus autoridades
compañeros, y con su puesto de trabajo

•OFRECERLE E INSTRUIRLO SOBRE LOS REGLAMENTOS DE

TRABAJO, LOS USOS Y COSTUMBRES DE LAEMPRESA

•BRINDAR AL NUEVO TRABAJADOR UNA VISIÓN DE LA EMPRESA

•Misión
•Visión
•Cultura Organizacional

•PRESENTACION DEL CANDIDATO A SUS SUPERIORES YCOMPAÑEROS.

EL CONTRATO PSICOLÓGICO

Una ves seleccionada y entrenada la persona, la Organización debe

preocuparse por crear condiciones que permitan mantener por
bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan a cada
empleado satisfacer sus necesidades más apremiantes.

Todos esperamos que la Organización nos trate bien, como seres

humanos y que nos brinde trabajo y facilidades que resuelvan nuestras
necesidades, nos brinde oportunidades de crecer y que nos deje saber
cómo estamos haciendo las cosas.

La Organización tiene también expectativas más sutiles, a parte de

que el trabajador desarrolle adecuadamente sus labores, que le sea
leal, que le dé buena imagen, que guarde los secretos de la
Organización.
¿CUÁNDO RECURRIR A UNA CONSULTORA EXTERNA’

CUANDO EL
PROCESO REQUIERA CUANDO EL
ESPECIAL PROCESO
CONFIDENCIALIDAD REQUIERA DE UN
ENFOQUE MÁS
IMPARCIAL

CUANDO LA
POSICION
CUANDO LA
EXCEDA EL NIVEL DE
COMPLEJIDAD DEL
RECURSOS HUMANOS
TEMA REQUIERA
UN ESPECIALISTA
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 143-2019-SERVIR-PE
Directiva N°01-2019-SERVIR-SGDRH, Normas para la Gestión de los Procesos de Selección en la Ley N° 30057,
Ley del Servicio Civil.

En cuanto al modelo del Concurso Público de Méritos, para los profesionales de carrera,
se mantienen los tipos de evaluaciones, así como su naturaleza eliminatoria:
1. Evaluación de conocimientos (obligatoria)
2. Evaluación psicométrica (obligatoria) y psicológica (opcional)
3. Evaluación de competencias (obligatoria en el caso de Directivos)
4. Evaluación de competencias (para los otros grupos solo en caso la entidad se
encuentre acreditada)
5. Evaluación curricular (obligatoria)
6. Entrevista final (obligatoria)
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 068-2019-SERVIR-PE
Directiva N°01-2019-SERVIR-GDGP, Lineamientos que regulan la Selección e Incorporación al Cuerpo de
Gerentes Públicos.

En cuanto al modelo de Concurso Público de Méritos, para los gerentes públicos, se

mantienen los tipos de proceso de selección:
• Ordinario (Aprobar todas la etapas y el curso introductorio)
• Simplificado (Para gerentes públicos excluidos por vencimiento del plazo en la situación
de disponibilidad).
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 068-2019-SERVIR-PE
Directiva N°01-2019-SERVIR-GDGP, Lineamientos que regulan la Selección e Incorporación al Cuerpo de
Gerentes Públicos.

El proceso de selección se compone de dos etapas:

PRIMERA ETAPA:
• Convocatoria
• Reclutamiento (Aprobar la ficha de postulación “CALIFICA”)
• Evaluación Curricular
SEGUNDA ETAPA:
• Evaluación de Competencias Genéricas y Transversales.
• Evaluación de Caso Práctico
• Curso en ENAP (Aprobar el curso de 1-2 meses)
• Entrevista Final (Por uno o varios Comités por el Consejo Directivo de SERVIR)
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 068-2019-SERVIR-PE
Directiva N°01-2019-SERVIR-GDGP, Lineamientos que regulan la Selección e Incorporación al Cuerpo de
Gerentes Públicos.

PRIMERA ETAPA, La Evaluación Curricular se compone de las siguientes sub-etapas:

1. Formación Académica
2. Experiencia Laboral, general y específica y el nivel Jerárquico alcanzado
3. Verificación de Datos (Llamadas centro de trabajo y referencias personales)
4. Evaluación Masiva
a) Evaluación Psicométrica.
b) Evaluación Psicológica.
c) Evaluacion por Competencias y/o
d) Evaluación de Conocimientos Técnicos que se aplican.
e) Calificación por puesto tipo.
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 068-2019-SERVIR-PE
Directiva N°01-2019-SERVIR-GDGP, Lineamientos que regulan la Selección e Incorporación al Cuerpo de
Gerentes Públicos.

SEGUNDA ETAPA, La Evaluación por Competencias Genéricas y Transversales se

compone de las siguientes sub-etapas:

1. Evaluación mediante metodologías interactivas.

2. Dinámicas y/o Exposiciones Individuales y/o Grupales.
3. Evaluación de Competencias Genéricas y Transversales y/o Técnicas segúnel Perfil de
Puesto Tipo.
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 068-2019-SERVIR-PE
Directiva N°01-2019-SERVIR-GDGP, Lineamientos que regulan la Selección e Incorporación al Cuerpo de
Gerentes Públicos.

SEGUNDA ETAPA, La Evaluación de Caso Práctico se compone de las siguientes sub-

etapas:
1. Evaluación aplicada mediante el desarrollo y exposición de caso práctico para identificar
y evaluar el grado de conocimiento del candidato en materias relacionadas al perfil de
puesto tipo al cual postula.
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 068-2019-SERVIR-PE
Directiva N°01-2019-SERVIR-GDGP, Lineamientos que regulan la Selección e Incorporación al Cuerpo de
Gerentes Públicos.

SEGUNDA ETAPA, Curso a cargo de la Escuela Nacional de Administración Pública:

1. Aprobar el curso de aproximadamente de 1 mes en ENAP, los servidores públicos
durante las etapas de evaluación e inclusive en el caso práctico tienen la autorización
de la entidad pública para asistir a las evaluaciones.
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 068-2019-SERVIR-PE
Directiva N°01-2019-SERVIR-GDGP, Lineamientos que regulan la Selección e Incorporación al Cuerpo de
Gerentes Públicos.

SEGUNDA ETAPA, Entrevista Final:

1. Evaluación realizada por uno o mas Comités de Evaluación designados por el Consejo
Directivo de SERVIR.
2. Evaluación Global de las Competencias y la idoneidad del candidato para la
incorporación al Cuerpo de Gerentes Públicas.
3. De aprobar la entrevista final los ADMITIDOS son incorporados al Cuerpo de Gerentes
Públicos de SERVIR mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva.
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 068-2019-SERVIR-PE
Directiva N°01-2019-SERVIR-GDGP, Lineamientos que regulan la Selección e Incorporación al Cuerpo de
Gerentes Públicos.

La duración aproximada total desde la convocatoria hasta la entrevista final, está en el

rango de 2 a 3 meses.

CUADRO DE PUNTAJES EN LAS SUB ETPAS DE EVALUACIÓN:

PUNTAJES CALIFICACIÓN
De 1.00 a 1.99 Muy por debajo de lo esperado
De 2.00 a 2.99 Por debajo de lo esperado
De 3.00 a 3.99 Dentro de lo esperado
De 4.00 a 4.99 Por encima de lo esperado
5 Muy por encima de lo esperado
 3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO,
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
CICLO DE RRHH

Compensación

Desempeño
Evaluación MISIÓN
Mantención

Desarrollo
POSTULADOS

1. “Lo que no se puede medir, no se puede mejorar”

• En cuánto tiempo corres 400 metros?

• Bajé 5 kgs. de peso

• Obtuve 6.5 de promedio en mis estudios

2. “En las mismas circunstancias, los resultados de las organizaciones

son diferentes, dependiendo de la actuación de sus participantes”

9
“No se pueden modificar los comportamientos
de una organización sin modificar los
sistemas que los crearon”
PODEMOS CAMBIAR LAS PERSONAS

• Tolstoi: “ Todo el mundo quiere cambiar el mundo, pero nadie quiere

cambiarse a si mismo”

• La única persona a la que puedes cambiar es a ti mismo.

• Lo más que podemos hacer es proporcionar el ambiente adecuado y la

presión necesaria de forma que la gente pueda elegir cambiar y crecer.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO

• La autoridad o poder.

• La habilidad para comprender que los seres humanos tienen fuerzas

motivadoras diferentes en situaciones y momentos distintos.

• La habilidad para actuar en forma tal que se propicie un clima que

responda a las motivaciones y las fomente.

• El estilo de líder.
PODER Y AUTORIDAD

PODER: La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste,

aunque prefiera no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posición o tu
fuerza

AUTORIDAD : El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo

que tú quieres debido a tu influencia personal.

Hay que recurrir al ejercicio del poder, porque ha fallado

nuestra autoridad, o pero aún, puede que no tuviéramos ninguna
DISCIPLINA

• Los conceptos básicos y premisas teóricas y de contenido fueron extraídas del

Ejército (Tsun Zu, 2da. Guerra Mundial)

• Disciplinar viene de la misma raíz que discípulo y significa enseñar o entrenar.

• El objeto de cualquier acción disciplinaria debe ser corregir o cambiar un

comportamiento, entrenar a la persona, no castigarla.

DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La Evaluación del Desempeño es una

apreciación sistemática del rendimiento y
potencial de desarrollo del individuo en el
cargo.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

D Planes de Sucesión
E Promoción, etc.
S
E
M Plan de carrera
P Organizacional
E
Ñ
O Refuerzo del Contrato
Psicológico
NUEVAS PRÁCTICAS LABORALES

➔Trabajo remoto y con el Covid-19

R
E ➔ Lugares de trabajo distintos e informales
T ➔ Experiencia laboral inspiradora
R ➔ Calidad de Vida -Atención a familia, ocio, bienestar
I
personal y salud (Felicidad del Trabajo)
B
➔ Cultura e Imagen de Empresa - Institucionalización
U
C de escala de valores
I ➔Planes remunerativos flexibles “a la carta”
Ó ➔ Capacitación Trans-empresa
N
➔ Paquetes de beneficios
FACTORES QUE AFECTAN LAS RELACIONES ENTRE
ESFUERZO Y DESEMPEÑO

Valor de las
Sabe
recompensas Capacidades
Quiere
❑ Intrínsecas del individuo
❑ Extrínsecas Puede

Esfuerzo Desempeño
individual en el cargo

Probabilidades
Percepción
de que las
acerca del
recompensas
papel
dependan del
desempeñado
esfuerzo
FORMULA DE RENDIMIENTO

Rendimiento en
Capacidad X Impulso
= el trabajo

Habilidad Conocimiento
Auto confianza
Compromiso
Experiencia
Proactivo Energía en
las tareas
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El objetivo básico es mejorar los resultados de las personas en la empresa. Para

alcanzar este objetivo básico, se deben lograr las siguientes metas:

1. Adecuación del individuo al cargo, competencias genéricas y técnicas.

2. Detectar necesidades de entrenamiento.

3. Ayuda a evaluar y “objetivizar” promociones en un contexto general de la

empresa.

4. Establecer compensaciones e Incentivos por buen desempeño.

5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Auto perfeccionamiento del empleado.

2. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos.

3. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

4. Estímulo a la mayor productividad.

5. Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la

empresa.

6. Retroalimentación de información al propio individuo evaluado.

7. Otras decisiones de personal, como traslados, etc.

EN RESUMEN LOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES SON:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicación.

2. Permitir el tratamiento de los RH como un recurso básico de la empresa y

cuya productividad puede desarrollarse, dependiendo de la forma de
administración y liderazgo.

3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a

todos los miembros de la organización, considerando los objetivos
empresariales y los individuales.

Gestionar y Alinear el Talento Humano

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Alineamiento estratégico.

2. Gestionar el Talento para enfrentar el futuro.

3. Reforzar ciertos comportamientos que ayudan al fortalecimiento de la
Cultura organizacional.

4. Conocer el liderazgo de los niveles medios y superiores.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Beneficios para el jefe.

2. Beneficios para el subordinado.

3. Beneficios para la empresa

BENEFICIOS PARA EL JEFE

1. Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados en

base a las variables y factores de evaluación y, sobre todo, contar con un
sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

2. Proponer medidas para mejorar el patrón de comportamiento de sus

subordinados.
3. Comunicarse con sus subordinados, para que entiendan y validen
objetivamente esta herramienta de medición del desempeño.

4. Se produzca el momento de la verdad.

BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO

1. Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de

desempeño que la empresa valora más en sus empleados.

2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus

fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

3. Sabe qué medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y
las que el propio empleado debe tomar por su cuenta.

4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su

autodesarrollo y autocontrol.
BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

1. Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazo

y definir la contribución de cada empleado.

2. Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o capacitación en

determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen
condiciones de promoción o transferencia.

3. Puede dar mayor dinámica a su política de RH, ofreciendo oportunidades a los

empleados (no sólo de promociones, sino principalmente de progreso y de
desarrollo personal), estimulando la productividad y las relaciones humanas en
el trabajo.
LA RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. El área de Recursos Humanos.

2. El Supervisor directo.

3. El Empleado.

4. La comisión de Evaluación del Desempeño

EL ÁREA DE RECURSOS HUMANO

1. La mayor parte de las veces, la evaluación del desempeño es responsabilidad

de línea, con apoyo y dependencia administrativa de Recursos Humanos.

2. RH proyecta, prepara y luego acompaña y controla el sistema de evaluación de

desempeño.

3. RH mantiene su autoridad de staff, asesorando a todas las jefaturas mediante la

orientación y las instrucciones necesarias para la buena aplicación del Plan.

4. Evalúa y analiza los resultados

SUPERVISOR DIRECTO

1. Aplica y desarrolla el Plan de RH dentro de su circulo de acción.

2. Entrenarse en las técnicas y procedimientos del proceso, para lograr la

objetividad deseada.

3. Potenciar al máximo el resultado de la entrevista de evaluación con el

subordinado, la idea es que éste salga motivado a mejorar y desarrollarse.
DEL EMPLEADO

1. Conocer y documentarse acerca de la política y proceso de evaluación

de desempeño.
2. Conocer la forma, factores y objetivos por los que será evaluado.
3. Dejar constancia de los aspectos y discrepancias que tiene con
respecto a la evaluación de su jefe.
4. Plantear sus necesidades de desarrollo y capacitación para el logro de
metas y objetivos.
DE LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Analiza los resultados del proceso de evaluación del desempeño.

2. Actúa como juez ante discrepancias entre evaluadores y evaluados.

3. Proponer modificaciones al sistema de evaluación del desempeño.

4. Generar objetivos al área de RH, sobre temas detectados en el

proceso de evaluación del desempeño
ASPECTOS CLAVES PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

D
E
S
E
Entrenamiento
M Herramienta Instructivo
Evaluadores
P
E
Ñ
O Confianza - Credibilidad
PASOS CLAVES ANTES DE EVALUAR DESEMPEÑO

1. Tener claro que objetivo se persigue con esta herramienta.

2. Tener una Política de Evaluación del Desempeño.

3. Tener muy claro que vamos a medir y entender como desempeño.

4. Cómo pensamos hacerlo (elegir un método).

5. Generar un cronograma del proceso.

6. Generar un Plan Comunicacional al interior de la empresa sobre la

Política de Evaluación del Desempeño y el proceso en sí.

7. Entrenar a los Evaluadores y Evaluados.

8. Cómo RH monitoriará el proceso.

9. Que pasará con los resultados.

POLITICA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Esta debe explicitar los siguientes aspectos:

1. Objetivo de la política.

2. Alcance de la política, es decir a quienes involucra.

3. Nivel mínimo requerido para actuar como evaluador y antigüedad en el

cargo como evaluador y evaluado.

4. Método, tipos y formas de evaluación que se aplicará.

5. Periodicidad de ella.

6. Que pasará con los resultados.

QUE VAMOS A MEDIR Y ENTENDER COMO DESEMPEÑO

Esta pregunta es clave, suele confundirse desempeño con nivel de habilidades o

destrezas de un individuo para desarrollar el cargo, pero son cosas distintas,

aunque en la práctica forman un todo.

✓ El desempeño está asociado al cumplimiento de metas y objetivos que el cargo

requiere, con eficiencia y eficacia.

✓ Las habilidades y destrezas son las competencias necesarias para

desempeñar el cargo.
EJEMPLO: JEFE DE CONTABILIDAD

Desempeño:

• Tener y mantener al día el sistema contable.

• Emitir balances y estados de resultados por unidad de negocios a más tardar el

día 5 del mes siguiente.

Competencias:

• Liderar al grupo de contadores y administrativos bajo su dependencia.

• Capacidad de relacionarse con todas las áreas de la empresa.

DEFINICIÓN N° 01

“Una competencia es el conocimiento, actitudes y

destrezas necesarias para desempeñar una
ocupación dada”. (Norton, 1995)
TIPOLOGÍA DE COMPETENCIAS

1. Competencias genéricas: Son aquellas que se repiten

sistemáticamente de un puesto a otro y que son, además, aplicables
a un conjunto amplio de puestos de trabajo.

2. Competencias técnicas: Son particulares de cada puesto de trabajo

y consideran los conocimientos necesarios para poder manejarse
adecuadamente en el cargo. Deben ser definidas en cada
oportunidad.
QUÉ OTRAS COSAS PODEMOS DETECTAR CON ESTA
HERRAMIENTA

✓ Potencial: Capacidad de un individuo de crecer como persona y desarrollarse

profesionalmente, lo que le permitiría asumir posiciones de mayor
responsabilidad en la empresa.

✓ Gaps de desarrollo de competencias

✓ Necesidades de capacitación y entrenamiento.

✓ Recomendaciones a cargos paralelos

✓ Promociones

✓ Compensaciones
¿CÓMO VAMOS A HACERLO?

✓ Aspectos a considerar en el diseño:

✓ Cultura Organizacional

✓ Perfil del puesto

✓ Establecimiento de planes de trabajo

✓ Soporte tecnológico

✓ Elegir el método

✓ Diseñar el formulario y el medio de aplicación

✓ Grados de alcance de los evaluadores

INTRODUCCIÓN A LOS MÉTODOS DE E.D.

• El sistema y método a emplear, sirve a determinados objetivos trazados en la

Política de Recursos Humanos.

• El sistema de ED es un medio, una herramienta y no un fin en sí mismo.

• Para que sean eficaces, deben basarse en los resultados de la actividad del
empleado en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad
MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA

Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante

factores de evaluación previamente definidos y graduados.

✓ Este método utiliza un formulario de doble entrada, en que las filas

representan los factores de evaluación y las columnas los grados de
variación de tales factores.

✓ Algunas empresas utilizan este método con atribución de puntos.

MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA

FACTORES ADICIONALES DE EVALUACION

1. EXCELENCIA 2. SOBRE LAS 3. ACORDE A LAS 4. NO CUMPLE 5. INSATISFACTORIO COMENTARIO

EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS EL TOTAL DE
EXPECTATIVAS

1.Manejo técnico y conceptual

de la labor que realiza.

2.Diagnóstico y solución de problemas:

habilidad para determinar causas y
desarrollar soluciones efectivas.

3.Innovación y creatividad: desarrollo

de ideas,métodos,procedimientos pro-
ductos o servicios con valos agregado.

4.Eficiencia y orientación a resultados :

acepta responsabilidades de un trabajo.
Seguridad en la espera de resultados
de alta calidad,cumplidos dentro de los
plazos y presupuestos.

5.Planificación y organización,capacidad
de priorizar,dando cursos de acción a
los objetivos dentro de un plan eficiente
y un adecuado manejo de costos.
MÉTODO ESCALA GRÁFICA CON PUNTOS

FACTORES ADICIONALES DE EVALUACION

1. EXCELENCIA 2. SOBRE LAS 3. ACORDE A LAS 4. NO CUMPLE 5. INSATISFACTORIO

COMENTARIO EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS EL TOTAL DE

12 PTOS. 11-10 PTOS. 9-8 PTOS. 7-6-5-4 PTOS 3-2-1 PTO.

1.Manejo técnico y conceptual

de la labor que realiza.

2.Diagnóstico y solución de problemas:

habilidad para determinar causas y
desarrollar soluciones efectivas.

3.Innovación y creatividad: desarrollo

de ideas,métodos,procedimientos pro-
ductos o servicios con valos agregado.

4.Eficiencia y orientación a resultados :

acepta responsabilidades de un trabajo.
Seguridad en la espera de resultados
de alta calidad,cumplidos dentro de los
plazos y presupuestos.

5.Planificación y organización,capacidad
de priorizar,dando cursos de acción a
los objetivos dentro de un plan eficiente
y un adecuado manejo de costos.
MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA

VENTAJAS:
✓ Brinda a los evaluadores un instrumento de fácil comprensión y de aplicación
simple.
✓ Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación.
✓ Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.
DESVENTAJAS:
✓ No permite al evaluador tener mucha flexibilidad.
✓ Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
✓ Requiere de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones.
✓ Genera efectos de subjetivismo ( halo y proteccionismo)
MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas

de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque el
evaluador debe escoger forzosamente sólo una o las dos que más aplican al
desempeño del empleado evaluado
MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA

VENTAJAS:
✓ Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de halo.
✓ Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa de los evaluadores.
DESVENTAJAS:
✓ Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento
muy cuidadoso y lento
✓ Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados
globales, discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar
mayor información.
✓ Es necesario complementarlo con información acerca de las necesidades de
capacitación, etc.
✓ Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con
respecto a sus subordinados
MÉTODO DE EVALUACIÓN POR RESULTADOS

✓ Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se
basa en una comparación periódica entre los resultados esperados para cada
empleado y los resultados efectivamente alcanzados.

✓ El análisis de los resultados permite identificar los puntos fuertes y débiles del
empleado, así como, las medidas necesarias para el próximo período.
 RESULTADOS

1. R E S U L T A D O S
D e s c r i b e lo s lo gr o s de l e m p l e a d o e n r e lació n al P l a n d e O b je t i vo s , al P l a n d e De s a r r o llo y las
r e s po n s a b i l i d a d e s significativas d e l p u e s t o a lo la r go de l a ñ o . E xp lica c u a lq u ie r c a m b i o a lo s
o bje tivo s o cur r ido s d u ra n t e el a ñ o .

A. O B J E T I V O S D E D E S E M P E Ñ O (Indica a la izquierda del objetivo la po nder ación original

asignada)

Objetivo 1:
Cumplimiento: [ ] 0 % [ ] 30% [ ] 60% [ ] 90% [ ] 100%
Explica:

Objetivo 2:
Cumplimiento: [ ] 0 % [ ] 30% [ ] 60% [ ] 90% [ ] 100%
Explica:

Objetivo 3:
Cumplimiento: [ ] 0 % [ ] 30% [ ] 60% [ ] 90% [ ] 100%
Explica:

Objetivo 4:
Cumplimiento: [ ] 0 % [ ] 30% [ ] 60% [ ] 90% [ ] 100%
Explica:

Objetivo 5:
Cumplimiento: [ ] 0 % [ ] 30% [ ] 60% [ ] 90% [ ] 100%
Explica:
GRADOS DE ALCANCE DE LOS EVALUADORES

Vertical Matricial
directa
GRADOS DE ALCANCE DE LOS EVALUADORES

360º 180º

Auto evaluación
GENERAR UN CRONOGRAMA

Es importante generar un cronograma en el que se establezcan las fechas y plazos

de cada uno de los pasos que el proceso de Evaluación del Desempeño considera.
GENERAR UN PLAN COMUNICACIONAL

✓ Previo al inicio del proceso de Evaluación del Desempeño, es necesario

comunicar a toda la organización sobre su implementación, destacando:

✓ La política ( objetivos, alcance, etc).

✓ Entrenamiento de evaluadores y evaluados.

✓ Resultados
 Entrenamiento a evaluadores

D Fijación de
E Objetivos
Herramienta de
S Evaluación
E Analizar conductas
M Ponderar frecuencias
P
E
Objetivos
Ñ Entrevista de
Preparación previa
O Evaluación Comunicar /Gana gana
ENTRENAR EVALUADORES Y EVALUADOS

1. Es clave en el proceso el entrenamiento de evaluadores y evaluados.

2. Lo anterior aminora la ansiedad en la organización y disminuye errores de
subjetividad por parte de los evaluadores.
3. Permite conocer claramente QUE y COMO se evaluará.
4. Permite aclarar dudas a todos los involucrados sobre cualquiera etapa del
proceso.
CÓMO RH MONITORIARÁ EL PROCESO

El área de RH, es responsable de administrar y monitorear el proceso, por tanto

debe informar a la organización como se efectuará dicho proceso y, sobre todo ser
una instancia de apoyo y consulta, tanto para los evaluadores como para los
evaluados.

Los evaluados necesitan tener seguridad de la objetividad del proceso y las

instancias de apelación.
Los evaluadores siempre encontrarán el formulario rígido, y querrán hacer
modificaciones.
QUÉ PASARÁ CON LOS RESULTADOS

No olvidemos que la evaluación del desempeño es sólo una herramienta para otros
fines, por tanto, los resultados de ella deben tener incidencia en los objetivos
deseados.
El premio y castigo, así como, las oportunidades de mejora deben ser tangibles y
explícitas.
El área de RH procesa los resultados y emite un informe consolidado a la Gerencia
General y Gerencias de área.
ANÁLISIS DE RESULTADOS

El área de RH debe hacer un exhaustivo análisis del proceso y del resultado del
mismo, retroalimentando los subsistemas de compensaciones, capacitación,
desarrollo, etc.
Hacer un análisis estadístico de los resultados, para eliminar los factores que no
discriminan y establecer los estándares de desempeño.
LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

Es clave dentro del proceso, por tanto el evaluador debe prepararla con
responsabilidad.

Debe tener un argumento claro para cada uno de los aspectos que evaluó.

Preparar un ambiente grato, sin interrupciones, de forma que el evaluado se sienta

cómodo en ella.

El resultado de ella debe ser GANA GANA, el evaluado debe salir con la sensación
de que se le plantearon nuevos desafíos y oportunidades de mejora, y no con su
autoestima destruida.
EN RESUMEN LA E. D. DEBE CONTENER..

✓ Determinación y medición de objetivos para el período a evaluar.

✓ Evaluación del grado de competencias genéricas y técnicas.

✓ Actividades de capacitación necesarias para el evaluado.

✓ Diagnóstico del potencial del evaluado.

✓ Factibilidad de promociones y grado de preparación.

EN RESUMEN LA E.D. DEBE CONTENER..

1. Resultado de la entrevista de evaluación.

2. Opinión del evaluado acerca de la evaluación y la entrevista.

3. Firma del evaluador y evaluado.

Y lo más importante, que acciones generará este proceso en

Desarrollo Organizacional
 Evaluación 360 - beneficios

➔ Panorama amplio Interno y Externo

D ➔ Variedad de Perspectivas
E
S ➔ Elimina parcialidades ( Ideal 8 personas)
E ➔ Reduce Sesgo y Prejuicios
M ➔ Plan de Carrera individual y propio
P
➔ Plan de desarrollo y capacitación
E
Ñ ➔ Fortalezas y Debilidades a nivel empresa
O ➔ Énfasis en Clientes Internos / Externos y equipos
➔ Orienta a empowerment
 Evaluación 360 grados

Compañeros Clientes
D de Trabajo
Yo Externos
E
S
E
Clientes YO Supervisor
M internos
P
E
Ñ
Subordinados Jefe del
O Jefe
Otros
 360 por equipos

D
E
S
Supervisor
E
M Pares
P
E Equipo YO
Ñ
O
Clientes Subordinados
 Proceso de Evaluación 360º

D ➔Definición de Competencias
E ➔Diseño de la herramienta
S ➔Elección de Personas
E
M ➔Lanzamiento del proceso
P ➔Procesamiento de Datos
E ➔Comunicación de resultados a interesados
Ñ
➔Informes
O

Cultura Organizacional
Claves para el éxito de la aplicación 360

➔ La Herramienta
D
E ➔ Prueba Piloto
S ➔ Entrenamiento a evaluadores y evaluados
E
➔ Manuales de instrucción (Ejemplos)
M
P ➔ Procesamiento Externo
E ➔ Informes generales
Ñ ➔ Devolución y seguimiento a Evaluados
O
➔ Continuidad
 Evaluación 360 - compañeros

D
E ➔ Concurso de popularidad
S ➔ Pérdida de Control de los Gerentes
E
➔ Sentimientos de Venganza
M
P ➔ Calificaciones estereotipadas
E ➔ Fuga de Información
Ñ ➔ Hostilidades mutuas
O

Limitaciones
 Evaluación 360 - subordinados

¿Qué se evalúa?
D
E ➔ Liderazgo
S ➔ Comunicación
E ➔ Delegación de autoridad
M
➔ Coordinación de esfuerzos
P
E ➔ Interés en Subordinados
Ñ ➔ Brinda Oportunidades de desarrollo
O
 Evaluación 360 - subordinados

¿Qué NO se evalúa?
D
➔ Tareas Gerenciales Específicas
E
S ➔ Planeamiento
E ➔ Organización
M
➔ Presupuesto
P
E ➔ Creatividad
Ñ ➔ Capacidad de Análisis
O
 Evaluación 360 - dificultades

D
E ➔ Complejidad del sistema
S ➔ Sentimientos de “TODOS CONTRA MÍ”
E
➔ Opiniones en conflicto aunque precisas
M
P ➔ Necesidad de capacitación?
E ➔ Colusión de empleados?
Ñ
O
 Evaluación 360 - Precauciones

D
E ➔ Asegurar el anonimato
S
➔ Responsabilizar a las personas que responden
E
M ➔ Impedir que el sistema se utilice como “casería”
P ➔ Utilizar procedimientos estadísticos
E ➔ Identificar y cuantificar sesgos
Ñ
O
 Evaluación 180 Grados

D
E Opción intermedia entre evaluación
S tradicional y evaluación 360
E
M
P ➔ Jefe
E ➔Pares
Ñ ➔Clientes
O
 TEST DE EQUILIBRIO DEL EQUIPO

Factores Bajo Moderado Moderado Moderado Alto

Bajo Alto
Liderazgo

Comunicación

Paciencia

Precisión

Competitividad

Optimismo
 TEST DE EQUILIBRIO DEL EQUIPO

Factores Bajo Moderado Moderado Moderado Alto

Bajo Alto

Control de sí
mismo
Analítico

Orientado a
resultados
Emociones

Integrante del
equipo
Orientado a
calidad
Equilibrio del equipo
EJEMPLO PRÁCTICO
COMPONENTES SISTEMA

Evaluación Determinación
Desempeño Potencial

Sistema
Evaluación

Evaluación Desarrollo
Competencias Profesional
EVALUACIÓN DE POTENCIAL

Opinión Opinión
Supervisor Evaluador
Cruzado

Determinación PROGRAMAS DE
Potencial CARRERA Y
SUCESIÓN

Aspiraciones del evaluado

DESARROLLO PROFESIONAL

•Rol General / Ventas

• Evaluación de Potencial

• Necesidades de Capacitación

•Rol Ejecutivo / Supervisor

• Objetivos de Desempeño

• Objetivos Personales

• Medidas de Desarrollo
EFECTOS POSIBLES

Carrera Incentivo /
Laboral Sistema Reconocimiento
Evaluación

Desarrollo /
Capacitación Desvinculación
 Errores de evaluación

D ➔ Error de Halo (Centro en un solo aspecto)

E
➔ Error de Tendencia Central
S
E ➔ Error de Suavidad o Firmeza
M ➔ Error de Novedad
P
E ➔ Error de Contraste
Ñ ➔ Error de Similitud
O
 ELEMENTOS DE SUBJETIVIDAD QUE PRODUCEN
DISTORSIONES

Los prejuicios personales:

✓ Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la

evaluación, basada en estereotipos o juicios.

La tendencia a la medición central:

✓ Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

El efecto de acontecimientos recientes:

 ELEMENTOS DE SUBJETIVIDAD QUE
PRODUCEN DISTORSIONES

La interferencia de razones subconscientes:

Movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos

evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.

El efecto de halo:

Cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación

aún antes de llevar a cabo el análisis de su desempeño basado en la simpatía o
antipatía que el empleado le produce ( amigos, no amigos).
RESUMEN….

✓ El proceso de Evaluación del Desempeño es una herramienta, no un fin por si

mismo.
✓ Debe estar indexado a otros procesos claves de RH, como compensaciones,
desarrollo, etc.

✓ Es el proceso de RH que genera más ansiedad en las organizaciones,

fundamentalmente por su subjetividad e impacto.

✓ Hay que romper una serie de paradigmas…comunicar 2,3,4..veces…

✓ Su diseño tiene que ser especifico a cada empresa y dinámico.

✓ Se debe entrenar muy bien a los participantes. Sobre todo a los evaluadores para
evitar la subjetividad.
RESUMEN….

✓ Es relevante por sus objetivos estratégicos. No olviden que estamos midiendo

el desempeño, pero asociado a metas, potencial y talento.

✓ Si no se va a implementar bien, es mejor no hacer nada.

✓ El proceso bien realizado, es una gran herramienta para la gestión de recursos

humanos…….el principal activo de la empresa.
TAREA ACADÉMICA Grupal 03

De la Revista EKOS NEGOCIOS – Los Retos del Talento Humano (2018). El Talento:
Valor Diferenciado. Páginas 22 a 30.
Basado en los ‘Desafíos que se indican en la Lectura’, realice lo siguiente:
1. Elabore un Plan de Trabajo para implementar de manera efectiva la ‘Gestión del
Capital Humano’ en una organización.
2. Cuáles serían las limitaciones que actualmente se tienen en las organizaciones
para implementar un gestión efectiva de capital humano.

Fecha de entrega: Hasta el 15 de noviembre de 2020.

NOTA: Las Tareas Académicas son remitidas por el Coordinador del Grupo al Aula Virtual dentro los plazos
establecidos, no se calificará cuando se remita al correo ni wasap del docente.
COORDINACIONES DE SESIONES ASINCRÓNICAS

Carlos Medina Sánchez

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