CollinsPorras1995Empresas Que Perduran Cap 3 158166 PDF

CAPÍTULO 3 Más que
utilidades
Nuestros principios básicos han permanecido intactos desde que los

concibieron nuestros fundadores. Distinguimos entre valores
centrales y prácticas; los valores centrales no cambian pero las
prácticas sí pueden cambiar. También hemos tenido siempre muy
claro que las utilidades, a pesar de ser tan importantes, no son la
razón de la existencia de Hewlett-Packard Company; ella existe por
razones más fundamentales.
JOHNYOUNG, EXPRESIDENTEDEHEWLETI-PACKARD, 1992
Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida humana. Todas

nuestras acciones tienen que medirse por el éxito que logremos en la
realización de esta meta.
MERCK & COMPANY, GUÍA INTERNA DE ADMINISTRACIÓN, 1989
Anteponer las personas y los productos a las utilidades fue algo

mágico en Ford.
DON PETRSEN, EX PRESIDENTE DE FORD, 1994
Collins y Porras, Empresas que perduran, Cáp. 3, “Más que Utilidades”, Editorial Norma, Bogotá, 1995.
1
Cuando Merck & Company cumplió cien años, publicó un libro titulado Values and
Visions: A Merck Century. Observemos que el título ni siquiera n1enciona lo que hace la
compañía. Bien podía haber titulado el libro From Chemicals to Pharmaceuticals. A Merck
Century, o A Hundred Years of Financial Success at Merck. Pero no lo hizo así. Prefirió en
cambio recalcar que a lo largo de su historia ha sido una compañía guiada e inspirada por ciertos
ideales. En 1935 (decenios antes de que se popularizaran las "declaraciones de principios")
George Merck II expresó esos ideales diciendo: "Somos trabajadores en la industria, a quienes
inspiran genuinamente los ideales de avance de la ciencia médica y del servicio a la
humanidad".4 En 1991 - después de 5 6 años y tres generaciones completas de liderazgo el
presidente de Merck P. Roy Vagelos cantó la misma tonada idealista: "Por sobre todo,
recordemos que el éxito de nuestro negocio significa la victoria sobre la enfermedad y la ayuda a
la humanidad" .
Con estos ideales corno telón de fondo, no nos sorprende que Merck resolviera desarrollar y
regalar la droga Mectizan, cura para la "ceguera de río", enfermedad que infectaba a más de un
millón de personas en el Tercer Mundo con un gusano parásito que invadía los tejidos orgánicos
y al fin llegaba hasta los ojos, donde producía una dolorosa ceguera. Un millón de clientes son un
mercado nada despreciable, salvo que éstos eran clientes que no tenían con qué pagar. Aunque la
compañía sabía que el proyecto no iba a producir un gran rendimiento sobre la inversión (si es
que algo producía), siguió adelante, con la esperanza de que alguna dependencia gubernamental u
otra entidad comprara y distribuyera el producto una vez que estuviera disponible. No tuvo esa
suerte, de modo que resolvió regalarles la droga a todos los que la necesitaban.6 Merck intervino
también directamente en los esfuerzos de distribución, costeándolos ella, para asegurarse de que
el medicamento llegara efectivamente a los millones de personas que corrían peligro por la
enfermedad..
Cuando se le preguntó por qué Merck tornó esa decisión sobre el Mectizan, Vagelos señaló
que el no haber seguido adelante con el
producto tal vez habría desmoralizado a los científicos de Merck científicos que trabajaban
para una compañía que explícitamente se veía a sí misma "en el negocio de conservar y mejorar
la vida humana".
Igualmente comentó: .
Cuando fui por primera vez al Japón, hace quince años, la gente de negocios de ese
país me dijo que Merck había sido la que llevó la estreptomicina al Japón después de
la Segunda Guerra Mundial, para eliminar la tuberculosis que estaba acabando con su
sociedad. Eso lo hicimos, es cierto. No ganamos dinero. Pero por algo Merck es hoy
la mayor compañía farmacéutica estadounidense en el Japón. Las consecuencias a
largo plazo [de esas acciones] no siempre se pueden prever, pero yo creo que de una
u otra manera siempre son recompensadas.
IDEALISMO PRAGMÁTICO
2
(NO A LA "TIRANÍA D E LA DISYUNTIVA")
¿La decisión sobre el Mectizan obedeció a los ideales de Merck, ideales que habían definido
consecuentemente la identidad de la compañía desde los últimos años 20? ¿O Merck tomó la
decisión por razones pragmáticas - buen negocio a la larga y buenas relaciones públicas? Nuestra
respuesta es: Ambas cosas. Los ideales de Merck desempeñaron un papel importante en la
decisión, y los datos que tenemos indican que la compañía habría seguido adelante con el
proyecto, creara o no creara beneficios comerciales a largo plazo. Pero los hechos también
indican que Merck actuó sobre el supuesto de que tales actos de buena voluntad "de una u otra
manera siempre son recompensados". Éste es un ejemplo clásico en que "el genio de la
agregación" prevalece sobre "la tiranía de la disyuntiva". Merck ha mostrado a lo largo de su
historia altos ideales, lo mismo que intereses pragmáticos. George Merck II explicó esta paradoja
en 1950:
Deseo... expresar los principios que nos hemos esforzado por observar en nuestra
compañía... Se pueden compendiar así: Tratamos de recordar que la medicina es para
el paciente. Tratamos de no olvidar que la medicina es para el público. No es para
hacer ganancias. Las utilidades vienen por añadidura, y siempre que lo hemos
recordado, nunca han dejado de aparecer. Cuanto más lo recordamos, mayores han
sido.
Merck, en efecto, es un ejemplo de la naturaleza ideológica - el idealismo pragmático - de las

con1pañías visionarias. Nuestra investigación reveló que un elemento fundan1ental en el "reloj
que anda" de una compañía visionaria es una ideología central- valores centrales y un sentido de
propósito que va más allá de sólo ganar dinero - que guía e inspira al personal de toda la
organización y permanece relativamente fija durante largos períodos de tiempo. En este capítulo
describimos, apoyamos e ilustramos este elemento crucial que coexiste paradójicamente con el
hecho de que las compañías visionarias son también empresas eficientes que ganan dinero.
Desde luego, alguien podría pensar: "Claro, es fácil para una compañía como Merck
proclamar y perseguir inspiraciones idealistas porque ella produce drogas que realmente salvan
vidas, curan enfermedades y alivian el sufrimiento". Una buena afirmación. Estamos de acuerdo.
Pero, en contraste con su compañía de comparación, Pfizer - una compañía que está en la misma
industria, una compañía que también produce drogas que salvan vidas, curan enfermedades y
alivian el sufrimiento - encontramos que Merck ha tenido un impulso más ideológico.
Merck tituló su historia Values and Visions, al paso que Pfizer tituló la suya Pfizer... An
Informal History. Merck ha afirmado de manera explícita y en forma muy visible un conjunto
armónico de altos ideales durante cuatro generaciones, mientras que no encontramos indicio
alguno de similares discusiones en Pfizer hasta fines del decenio de los 80. Ni encontramos en
Pfizer ningún episodio parecido a las decisiones sobre el Mectizan o la estreptomicina de Merck.
George Merck II explicó un criterio paradójico de las utilidades ("la medicina es para el
3
paciente... las utilidades vienen por añadidura"), mientras que John McKeen, presidente de Pfizer
durante la misma época de George Merck II, mostró una perspectiva un poco más sesgada: "En
cuanto sea humanamente posible, nos proponemos obtener una utilidad de todo lo que hagamos".
Según un artículo de Forbes, McKeen creía que "el dinero ocioso es un pecaminoso activo no
productivo". Merck acumulaba efectivo para invertir en nuevos esfuerzos de investigación y
desarrollo de drogas, mientras que McKeen se lanzó a una loca carrera de adquisiciones; compró
catorce compañías en cuatro años y diversificó en áreas tales como productos agrícolas, artículos
de tocador para señora, productos para afeitarse y pigmentos para pinturas. ¿Por qué? Para hacer
más dinero, cualquiera que fuera la línea de negocios. "Yo prefiero ganar el 5% sobre US$ l 000
millones de ventas que el 10% sobre US$ 300 millones (en drogas recetadas)", declaró McKeen.
No queremos aquí discutir estrategias (diversificación por adquisiciones contra concentración e
innovación mediante investigación y desarrollo); pero los hechos indican que, durante esta época,
Pfizer mostró una orientación a las utilidades más puramente pragmática que Merck.
Desde luego que una compañía como Merck podía darse el lujo de tener altos ideales. En
1925, cuando George Merck TI sucedió a su padre, la compañía ya tenía una trayectoria de gran
éxito comercial y un colchón financiero muy apreciable. ¿Será entonces que tener altos ideales es
sólo un lujo para compañías como Merck que han tenido tanto éxito que ya pueden proclamar
una ideología? No. Encontramos también altos ideales - una ideología central - en compañías
visionarias no sólo cuando tienen éxito sino también cuando están luchando por sobrevivir.
Considere usted los dos ejemplos siguientes: Sony en el momento de su fundación y Ford durante
la crisis de recuperación de 1983.
Cuando Masaru Ibuka inició a Sony, en 1945, en medio de las ruinas del Japón derrotado y
destruido por la guerra, tomó en arrendamiento un cuarto abandonado para un operador
telefónico, en lo que quedaba de un edificio bombardeado e incendiado que había sido una tienda
de departamentos en el sector comercial de Tokio, y con siete empleados y US$ 1.600 de
economías personales empezó a trabajar. Pero ¿cuáles debían ser sus prioridades? ¿Qué era lo
primero que tenía que hacer en tan deprimentes ruinas? ¿Generar flujo de caja? ¿Resolver qué
negocio debía emprender? ¿Lanzar productos? ¿Conseguir clientes?
Ibuka se concentró, en realidad, en todas esas tareas (recuerde la olla de hacer arroz, la sopa
de pasta de fríjoles y los burdos cojines de calefacción mencionados en el capítulo 2). Pero
también hizo otra cosa - algo notable para un empresario que luchaba con el problema de
sobrevivir, día tras día: codificó una ideología para su recién fundada compañía. El 7 de mayo de
1946, menos de diez meses después de haberse establecido en Tokio y mucho antes de obtener
ingreso alguno, creó un "Prospecto" para la compañía, en que incluyó los puntos siguientes (ésta
es una traducción parcial, pues el documento original es muy extenso):
Si fuera posible establecer condiciones en que las personas puedan unirse con un
firme espíritu de equipo y ejercer con toda libertad su capacidad tecnológica...
4
entonces esa organización podría proporcionar un placer indecible y producir
beneficios incalculables... Los que piensan así se han juntado naturalmente para
embarcarse con estos ideales.
Propósitos de la fundación
 Establecer un lugar de trabajo en que los ingenieros puedan experimentar el placer de la
innovación tecnológica, tener conciencia de su misión en la sociedad, y trabajar sin
restricción ninguna.
 Llevar a cabo actividades dinámicas en tecnología y en producción para la reconstrucción

del Japón y la elevación de la cultura nacional.
 Aplicarle tecnología avanzada a la vida del público general.
Reglas de administración
 Eliminaremos toda búsqueda injusta de utilidades, y pondremos énfasis persistentemente en
el trabajo sustancial y esencial, no meramente en el crecimiento.
 Haremos frente a las dificultades técnicas y nos concentraremos en productos altamente

sofisticados que sean de gran utilidad para la sociedad, cualesquiera que sean las cantidades
necesarias.
 Pondremos nuestro principal énfasis en habilidad, rendimiento y carácter personal, de modo

que todo individuo pueda mostrar lo mejor en habilidad y destreza.
Deténgase a reflexionar en esto un momento. ¿Cuántas compañías empresariales conoce usted

que hayan incluido esos sentimientos idealistas en sus documentos de fundación? ¿Cuántos
fundadores de corporaciones ha encontrado usted que piensen en unos valores yen un sentido de
propósito tan grandes cuando apenas están luchando por conseguir con qué mantener abiertas las
puertas? ¿Cuántas compañías ha encontrado que expongan una ideología clara al comenzar la
empresa, sin tener aún una idea clara de qué productos van a hacer? (Entre paréntesis, si usted
está en las primeras etapas del desarrollo de una compañía y ha venido aplazando la exposición
de una ideología corporativa hasta que haya logrado éxito en el negocio, bien podría detenerse a
considerar el ejemplo de Sony. Nosotros encontramos que la ideología de Ibuka expuesta tan a
comienzos de la historia de su compañía desempeñó un papel importante para guiar a esta
empresa en su evolución.)
En 1976, Nick Lyons observó en su libro The Sony Vision que los ideales incorporados en el
Prospecto "han sido una fuerza directriz para la compañía durante estos últimos treinta años,
modificados sólo ligeramente a medida que [Sony] crecía con extraordinaria rapidez" .12
Cuarenta años después de que Ibuka escribió el Prospecto, el presidente de Sony, Akio Morita,
volvió a exponer la ideología de la compañía en una declaración sencilla y precisa, titulada "El
5
espíritu pionero de Sony": .
Sony es una pionera, y nunca imitará a otros. Por medio del progreso quiere servir al mundo
entero. Siempre explorará lo desconocido. Sony tiene el principio de respetar y fomentar la
habilidad de uno, y siempre trata de sacar lo mejor que hay en cada persona. Ésta es la fuerza
vital de Sony.13
En contraste con Sony está Kenwood, la compañía con la cual la comparamos en este estudio.
Tratamos de obtener directamente de Kenwood cualquier documento que describiera su filosofía,
sus valores, sus visiones y sus ideales. Kenwood contestó que no tenía tales documentos y sólo
nos mandó una serie bastante estándar de informes anuales recientes. Tratamos de obtener
escritos externos sobre la materia, pero no encontramos nada. Tal vez Kenwood haya tenido una
ideología consecuente, pasiva, que, como la de Sony, se derive del momento de la concepción de
la empresa; pero no pudimos encontrar rastro alguno de ella. Sobre la ideología de Sony, no nos
costó ningún trabajo localizar muchos libros, artículos y documentos, tanto internos como
externos, mientras que no encontramos casi nada publicado al respecto sobre Kenwood.
Por otra parte, encontramos pruebas sustanciales de que la ideología de Sony ha sido
directamente traducida en características y prácticas tangibles, tales como una cultura altamente
individualista y una estructura descentralizada (en comparación con otras compañías japonesas) y
prácticas de desarrollo de productos que explícitamente desechan la tradicional investigación de
mercados. "Nuestro plan es encabezar el mercado con nuevos productos más bien que
preguntarles qué clase de productos quieren... En lugar de hacer una gran cantidad de
investigación de n1ercados, nosotros refinamos un producto y tratamos de crear un mercado para
él educando al público y comunicándonos con él". Y de estas prácticas tangibles, in1pulsadas
por una ideología, se ha derivado una serie de decisiones de lanzar productos para los cuales no
existía una den1anda comprobada, incluso la primera grabadora magnetofónica del Japón (1950),
el primer radio totalmente transistorizado (1955), el primer radio de bolsillo (1957), la primera
videograbadora de cinta para uso casero (1964) y el Walkman Sony (1979).
Ciertamente, Sony quería productos que se vendieran; no quería ponerse a inventar cosas que
la llevaran a la quiebra. A pesar de todo, los ideales del "espíritu pionero Sony" tienen sus raíces
en los primeros días de la compañía, mucho antes de que ésta fuera una empresa rentable, y han
permanecido intactos como fuerza guiadora durante casi medio siglo. Es cierto que Sony hizo
burdos cojines de calefacción y sopa de pasta de fríjoles para poder vivir (pragmatismo), pero
siempre soñó con ser pionera en contribuciones (idealismo), y luchó por ello.
Veamos ahora una compañía en el otro extremo del espectro -un gigante envejecido, en una
desesperada crisis de recuperación. En los primeros años del decenio de los 80, Ford Motor
Company se encontró tambaleando, sangrando tinta roja de heridas causadas por los repetidos
golpes que recibió de sus con1petidores japoneses. Deténgase usted un momento y póngase en el
lugar de la alta administración de Ford: un equipo administrativo en la cumbre de una compañía
que había sufrido durante tres años pérdidas de US $3 300 millones (el 43 % de su valor neto).
6
¿Qué debían hacer? ¿Cuáles debían ser sus más altas prioridades?
Desde luego, el equipo Ford se lanzó a tomar frenéticas medidas de emergencia para detener
la hemorragia y mantener a la compañía respirando. Pero también hizo algo más, algo
desacostumbrado para un equipo que se ve ante tan tremenda crisis: se detuvo a aclarar sus
principios guiadores. Según Robert Schook (quien investigó y escribió un libro sobre la
recuperación de Ford en los años 80), "el objetivo era crear una proclama que expusiera
claramente lo que significaba Ford Motor Company. A veces la discusión más parecía una clase
universitaria de filosofía que una junta de negocios". 16 (No encontramos ningún dato de que
General Motors, enfrentando el mismo ataque a la industria y también perdiendo dinero, se
detuviera, como Ford en 1983, a sostener fundamentales discusiones filosóficas.) De te proceso
resultó la exposición de Ford titulada "Misión, valores, principios guiadores". El ex presidente
Don Petersen comentó:
Se habló mucho de la secuencia de las tres prioridades -las personas, los productos y las
utilidades. Se decidió que lo primero, indudablemente, eran las personas [los productos
después y en tercer lugar las utilidades]
Si usted está familiarizado con la historia de Ford, bien podría ser escéptico en cuanto a dicho
orden. Nosotros tampoco creemos que la conducta de Ford haya sido ejemplar en toda su historia
de relaciones laborales y calidad de productos. Las sangrientas y brutales disputas con los
trabajadores en los años 30 y el fracaso del Ford Pinto en los años 70 ciertamente dejan a la
compañía con un récord muy desigual. A pesar de todo, encontramos pruebas de que las
deliberaciones del equipo Ford en torno a las tres prioridades se remontaron en el tiempo para
reavivar una ideología propuesta por Henry Ford en los primeros tiempos de la compañía. El
equipo que realizó la recuperación de los años 80 no estaba inventando ideales completamente
nuevos, pero sí les infundió nueva vida a los ideales que habían permanecido largo tiempo
dormidos. Describiendo la relación entre las tres prioridades en los primeros días de la compañía,
Henry Ford dijo en 1916:
Yo no creo que debamos ganar demasiado en nuestros vehículos. Una utilidad razonable
está bien, pero no exagerada. Yo sostengo que es mejor vender un gran número de
automóviles con una utilidad razonable, pequeña. Esto lo sostengo porque les permite a
más personas comprar y disfrutar un automóvil y porque les da empleo a más hombres con
buenos jornales. Éstas son las dos finalidades que yo persigo en la vida.
¿Cháchara idealista? ¿Cínicas afirmaciones para aplacar al público? Tal vez. Pero no hay que
olvidar que Ford transformó la vida de 15 millones de familias estadounidenses con el Modelo T
(el "auto del pueblo") que puso a su alcance reduciendo los precios en un 58 por ciento entre
7
1908 y 1916. En esa época, Ford recibía más pedidos de los que podía satisfacer, y bien podía
haber subido los precios. El señor Ford continuó manteniéndolos bajos aun frente a un juicio
entablado por los accionistas para impedir esa práctica.19 Y durante la misma época, introdujo
audazmente la paga de US$ 5 al día para los obreros, lo cual era aproximadamente el doble de lo
que se pagaba en la industria, y escandalizó y enfureció al mundo industrial, con lo describió
Robert Lacey en Ford:
El Wall Street Journal acusó a Henry Ford de "disparates económicos, si no crímenes" que
muy pronto "volverían a atormentado a él y a la industria que representa, lo mismo que a la
sociedad organizada". Con su ingenuo deseo de mejora social, declaró el periódico, Ford
había inyectado "principios espirituales en un campo donde no tienen cabida" - crimen
horrible - y los capitanes de la industria cerraron filas para condenar "la mayor tontería que
se haya intentado en el mundo industrial".
Digamos de paso que Henry Ford, según parece, emprendió "la mayor tontería que se haya
intentado en el mundo industrial" por influencia del filósofo idealista Ralph Waldo Emerson, y,
en particular, de su ensayo Compensación1 Sin embargo, no estando dominado por la "tiranía de
la disyuntiva", también emprendió ese camino con pleno conocimiento de que los trabajadores
que ganaban US$ 5 al día, combinados con los bajos precios de los automóviles, llevarían a
mayores ventas del Modelo T. ¿Pragmatismo? ¿Idealismo? Sin duda.
Otra vez debemos recalcar que no queremos presentar a Ford como si perteneciera a la misma
escala ideológica de Merck y de Sony; tiene una historia mucho más desigual en esta dimensión.
Pero, comparada con GM, Ford se ha guiado mucho más por una ideología. En efecto, GM
presenta un caso fascinante de cómo una orientación de construir relojes no basta de por sí.
Alfred P. Sloan, arquitecto principal de GM, tenía claramente una fuerte orientación de
constructor de relojes, pero su reloj no tenía alma; era frío, impersonal, inhumano; era puro
negocio y totalmente pragmático. Peter F. Drucker, quien estudió cuidadosamente a General
Motors y a Alfred Sloan, dice en su notable libro Concept of the Corporación:
El fracaso de GM como institución - porque es un fracaso - obedece en gran parte... a una

actitud que podríamos llamar "tecnocrática"... muy bien ilustrada en el libro del propio
Alfred P. Sloan My Years with General Motors... Este libro se concentra exclusivamente en
políticas, decisiones de negocios y estructura... Es tal vez el libro más impersonal de
memorias que se haya escrito - yeso fue, indudablemente, intencional. El libro de Sloan...
sólo conoce una dimensión: la de administrar una compañía en una forma que permita
producir eficientemente, proporcionar empleos, crear mercados y ventas y generar
utilidades. La compañía en la comunidad; la compañía como una vida, más bien que como
una manera de ganarse la vida; la compañía como un vecino; y la compañía como un centro
de poder - estas cosas faltan en el mundo de Sloan.
8
En su libro Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Drucker agrega: "General Motors
ha conservado el legado de Sloan. y en términos de Sloan ha tenido un éxito admirable. Pero
también ha fracasado en forma abismal".
IDEOLOGÍA CENTRAL: EL MITO DE LAS UTILIDADES
Merck, Sony y Ford, cada una ofrece un aspecto distinto de un patrón general: la existencia de
una ideología central como elemento primario en el desarrollo histórico de las compañías
visionarias. Lo mismo que los ideales fundamentales de una gran nación, una iglesia, una escuela
o cualquier otra institución perdurable, la ideología central de una compañía visionaria es un
conjunto de preceptos básicos que clavan una estaca firme en tierra. "Esto es lo que nosotros
somos; esto es lo que representamos". Lo mismo que los principios directivos incorporados en la
Declaración de Independencia de los Estados Unidos ("Sostenemos que estos principios son
evidentes...") y reiterados 87 años después en la Oración de Gettysburg ("una nación concebida
en la libertad y consagrada a la proposición de que todos los hombres fueron creados iguales"), la
ideología básica es tan fundamental para la institución que rara vez o nunca cambia.
En algunos casos, como el de Sony, la ideología viene desde sus raíces; en otros, como el de
Merck, proviene de la segunda generación; y en otros, como el de Ford, la ideología permaneció
definida y fue reavivada años después. Pero en casi todos los casos encontramos pruebas de una
ideología central que existió no sólo de palabra sino como una fuerza vital formativa. Pronto
entraremos a discutir más a fondo los matices de la ideología central y sus dos partes
componentes, sus valores centrales y su propósito; pero, antes, vamos a explorar uno de nuestros
más intrigantes hallazgos.
Al contrario de lo que enseña la doctrina de las facultades de administración de negocios,
nosotros no encontramos que "maximizar la riqueza de los accionistas" o "maximizar las
utilidades" fuera la fuerza impulsora dominante o el objetivo principal en la historia de las
compañías visionarias. Éstas han buscado un conjunto de objetivos, de los cuales ganar dinero
era uno, pero no necesariamente el principal. En efecto, para muchas compañías visionarias el
negocio ha sido históricamente más que una actividad económica, más que una simple manera de
hacer dinero. A lo largo de la historia de la mayoría de estas compañías vimos una ideología
central que iba más allá de consideraciones puramente económicas. Y han tenido una ideología
central - y éste es el punto clave - en mayor grado que las compañías de comparación de nuestro
estudio.
Un análisis detallado, pareja por pareja, mostró que las compañías visionarias han sido en
general más motivadas ideológicamente y menos por las utilidades que las compañías de
comparación en 17 de nuestras 18 parejas. (Véase la tabla AA del apéndice 3.) Ésta es una de las
más claras diferencias que encontramos entre unas y otras.
9
No vamos a decir, por supuesto, que las compañías visionarias no se hayan interesado en la
rentabilidad o en la riqueza de los accionistas a largo plazo (observe que decimos que son más
que entidades económicas, no que son otra cosa). Desde luego que buscan utilidades, pero
también persiguen ideales más amplios y más significativos. La maximización de las utilidades
no predomina en las compañías visionarias; pero ellas persiguen sus fines lucrativamente. Hacen
ambas cosas.
La rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio de alcanzar fines más
importantes, pero no es un fin en sí misma para muchas de las compañías visionarias. Las
utilidades son como el oxígeno, el alimento, el agua y la sangre para el organismo; no son el
objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida.
Damos a continuación unos pocos ejemplos de cómo las compañías visionarias adoptaron el
"genio de la agregación" - ideología CON utilidades - en mayor grado que las compañías de
comparación en una gama de diversas industrias en nuestro estudio.
Hewlett - Packard frente a Texas Instruments
Póngase usted en el lugar de David Packard el 8 de marzo de 1960. Tres años antes, la compañía
vendió por primera vez acciones al público. Ahora la revolución electrónica la ha lanzado por una
explosiva trayectoria de crecimiento. Usted ha venido luchando Con todos los retos de un rápido
crecimiento, pero lo que más le preocupa es la capacidad de HP para preparar dentro de la
empresa misma gerentes sumamente competentes (un elemento clave de su reloj en marcha es la
política de ascensos desde las filas). Por tanto, usted inició un programa de desarrollo gerencial,
programa que considera fundamental para la salud de la organización a largo plazo, y tiene que
hacer una exposición ante las personas a quienes se ha confiado la responsabilidad de llevar dicho
programa a la práctica. Usted quiere enviar a la mente de esas personas un mensaje clave que les
sirva como tema guía a medida que desarrollan programas para socializar y capacitar a
generación tras generación de gerentes de HP. ¿Cuál debe ser el tema de su exposición? ¿Qué
mensaje quiere que ellas recuerden?
Después de unas palabras de bienvenida, Packard empezó así:
Deseo examinar, en primer lugar, por qué existe una compañía. En otras palabras, por qué
estamos aquí. Me parece que muchos suponen, equivocadamente, que una compañía
existe simplemente para hacer dinero. Aun cuando ése es un resultado importante de la
existencia de una compañía, debemos profundizar un poco más y descubrir nuestra
verdadera razón de ser. Al investigado, inevitablemente llegamos a la conclusión de que
10
un grupo de personas se reúnen y existen como la institución que llamamos una compañía
para poder alcanzar colectivamente algo que ninguna de ellas puede alcanzar por sí sola.
Hacen una contribución a la sociedad, frase que puede parecer trillada pero que es
fundamental... Si miramos en torno [en el mundo de los negocios], aún encontramos
individuos a quienes sólo les interesa el dinero y nada más, pero el impulso subyacente
viene del deseo de hacer otra cosa - fabricar un producto, prestar un servicio -, en general,
hacer algo que sea de valor. Así, teniendo esto en cuenta, examinemos por qué existe
Hewlett- Packard Company... La verdadera razón de nuestra existencia es que nosotros
damos algo que es único [que hace una contribución].
Los que trabajaron con Packard describen su estilo gerencial como práctico, exigente, con la
actitud de "remanguémonos la camisa, y manos a la obra". En la universidad, Packard estudió
para ingeniero, no para profesor de filosofía, pese a lo cual meditaba sobre lo que se podría
denominar el existencialismo corporativo, reflexionando acerca de la "razón de ser" filosófica, no
comercial, de su compañía. "Las utilidades", según decía, "no son la finalidad y meta apropiada
de la administración - son lo que posibilita las finalidades y las metas apropiadas" .
David Packard ejemplificó perfectamente el "genio de la agregación" acogiendo
explícitamente la tensión entre utilidades y propósito más allá de utilidades. Por una parte,
sostuvo con absoluta claridad que Hewlett-Packard Company tenía que ser administrada "ante
todo para hacer una contribución a la sociedad" y que "su tarea primordial era diseñar, desarrollar
y manufacturar el mejor equipo electrónico para el avance de la ciencia y el bienestar de la
humanidad". Pero, por otra parte, puso igualmente en claro que como las utilidades le permiten a
HP perseguir esas finalidades más amplias, "para el que no pueda aceptar [las utilidades] como
uno de los objetivos más importantes de esta compañía, no hay puesto ahora ni lo habrá en el
futuro en el equipo directivo de esta compañía".
11
Además, institucionalizó este punto de vista, y se lo transmitió a John Young (presidente de
HP de 1976 a 1992), quien nos comentó en una entrevista:
Maximizar la riqueza de los accionistas siempre ha estado muy abajo en la lista. Sí, las
utilidades son la piedra angular de cuanto hacemos - son una medida de nuestra
contribución y un medio de crecimiento autofinanciado - pero nunca han sido el fin en sí
mismas. El fin, en realidad, es triunfar, y triunfar se juzga por el criterio del cliente y por
hacer algo de lo cual podamos enorgullecernos. En esto hay una simetría de lógica. Si le
proporcionamos satisfacción real a clientes reales, seremos rentables.
Al comparar a Texas Instruments con Hewlett- Packard, revisamos más de cuarenta artículos
históricos y casos de estudio, y no pudimos hallar ni una sola declaración de que TI exista por
razones más allá de ganar dinero. Tal declaración tal vez exista, pero no encontramos rastro
alguno de ella. Por el contrario, TI parece definirse a sí misma en función de tamaño, crecimiento
y rentabilidad - pero muy poco en función de lo que David Packard llamó "el porqué del
negocio". En 1949, el presidente de TI, Pat Haggarty, publicó un concepto para TI: "Somos una
buena compañía pequeña. Ahora tenemos que convertirnos en una buena compañía grande". 30
Esta obsesión con el tamaño
y muy poco con "el porqué" - ha persistido a lo largo de toda la historia de TI. Observamos, por
ejemplo, que todas las metas corporativas impulsoras de TI, a diferencia de las de HP, estaban
orientadas exclusivamente al crecimiento financiero:
Principales metas corporativas de Texas Instruments
 .Alcanzar ventas de US$ 200 millones (fijada en 1949).

 Alcanzar ventas de US$ l 000 millones (fijada en 1961).
 Alcanzar ventas de US$ 3 000 millones (fijada en 1966).
Para ser justos, digamos que también encontramos metas financieras parecidas en las
compañías visionarias, especialmente en Wal-Mart. Pero TI, a diferencia de la mayor parte de las
visionarias, y ciertamente, a diferencia de HP, parecía hacer de las metas financieras de ventas la
única fuerza propulsora, y ponía mucho menos énfasis en el porqué de todo aquello. Para TI,
cuanto más grande, mejor, aun cuando los productos fueran de inferior calidad o no hicieran una
contribución técnica. Para HP, ser más grande era mejor únicamente dentro del contexto de hacer
una contribución.36 TI, por ejemplo, se puso a hacer calculadoras de bolsillo baratas y relojes
digitales desechables de US$ 10 con una explícita estrategia de "cuanto más grande, mejor" en
los años 70. Teniendo ante sí las mismas oportunidades de mercado, HP resolvió específicamente
no entrar en el mercado de los artículos baratos, justamente porque no ofrecía la oportunidad de
12
hacer una contribución.
Johnson & Johnson frente a Bristol-Myers
Johnson & Johnson, lo mismo que HP, habla primero de ideales más allá de utilidades, y después
recalca la importancia de las utilidades en el contexto de esos ideales. En 1886, Roben W.
Johnson fundó la compañía con el propósito idealista de "aliviar el dolor y la enfermedad".38 En
1908, había ampliado esto a una ideología de negocios que anteponía tanto el servicio a los
clientes como el interés por los empleados al rendimiento para los accionistas Fred Kilmer, uno
de los primeros gerentes de J &J, explicó a comienzos de 1900 cómo esta filosofía enmarcaba las
labores del departamento de investigación:
El departamento no se conduce con un estrecho espíritu comercial y no se mantiene

operando con el propósito de pagar dividendos o únicamente para beneficio de Johnson &
Johnson sino para contribuir al progreso del arte de curar.
En 1935 Robert W. Johnson, hijo, se hacía eco de estos sentimientos con una filosofía que
llamó "egoísmo ilustrado" en la cual "está primero el servicio a los clientes... segundo el servicio
a los empleados y administradores, y por último, el servicio a los accionistas".41 Más tarde (en
1943), agregó a la lista servicio a la comunidad (incluso antes que a los accionistas) y codificó la
ideología de J &J en un documento titulado "Nuestro Credo", que se imprimió en pergamino al
estilo antiguo y con un tipo como el que se empleó en la Declaración de Independencia de los
Estados Unidos. "Cuando estas cosas se hayan realizado", escribió, "los accionistas deben recibir
un rendimiento equitativo" .42 Aunque después de 1943 J &J ha revisado periódicamente el
Credo y le ha hecho ligeras modificaciones, la ideología esencial -la jerarquía de
responsabilidades descendentes desde clientes hasta accionistas y el énfasis explícito en
rendimiento equitativo, no máximoe- ha permanecido constante a lo largo de la historia del credo.
Este es el texto del Credo original que redactó en 1943 R. W. Johnson , hijo.
13
Nuestro Credo
CREEMOS QUE NUESTRA PRINCIPAL RESPONSABILIDAD ES PARA CON LOS MÉDICOS, LAS
ENFERMERAS, LOS HOSPITALES, LAS MADRES Y TODAS LAS DEMÁS PERSONAS
QUE USAN NUESTROS PRODUCTOS. NUESTROS PRODUCTOS TIENEN QUE SER SIEMPRE DE LA
MÁS ALTA CALIDAD. TENEMOS QUE ESFORZARNOS POR REDUCIR CONSTANTEMENTE EL COSTO
DE ESTOS PRODUCTOS. HAY QUE DESPACHAR LOS PEDIDOS CON PRONTITUD Y EXACTITUD.
NUESTROS DISTRIBUIDORES DEBEN REALIZAR UNA UTILIDAD EQUITATIVA.
NUESTRA SEGUNDA RESPONSABILIDAD ES PARA CON LOS QUE TRABAJAN CON NOSOTROS - LOS
HOMBRES Y LAS MUJERES DE NUESTRAS PLANTAS Y OFICINAS. ELLOS DEBEN TENER UN
SENTIMIENTO DE SEGURIDAD EN EL EMPLEO. LOS SUELDOS TIENEN QUE SER EQUITATIVOS Y
ADECUADOS, LA GERENCIA JUSTA, LAS HORAS RAZONABLES Y LAS CONDICIONES DE TRABAJO
LIMPIAS Y ORDENADAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER UN SISTEMA ORGANIZADO PARA HACER
SUGERENCIAS O PRESENTAR QUEJAS. LOS SUPERVISORES Y LOS JEFES DE DEPARTAMENTO
TIENEN QUE SER CALIFICADOS Y JUSTOS. DEBE HABER OPORTUNIDADES DE AVANCE PARA LOS
CALIFICADOS, Y TODA PERSONA DEBE CONSIDERARSE COMO UN INDIVIDUO QUE VALE POR SU
PROPIA DIGNIDAD Y SU MÉRITO.
NUESTRA TERCERA RESPONSABILIDAD ES PARA CON LA ADMINISTRACIÓN. NUESTROS

EJECUTIVOS TIENEN QUE SER PERSONAS DE TALENTO, EDUCACIÓN, EXPERIENCIA Y HABILIDAD.
TIENEN QUE SER PERSONAS DE SENTIDO COMÚN Y PLENA COMPRENSIÓN.
NUESTRA CUARTA RESPONSABILIDAD ES PARA CON LAS COMUNIDADES EN QUE VIVIMOS.

DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS - SOSTENER LAS BUENAS OBRAS
Y LA BENEFICENCIA Y SOBRELLEVAR LA CUOTA DE IMPUESTOS QUE EN JUSTICIA
NOS CORRESPONDA. DEBEMOS CONSERVAR EN BUENAS CONDICIONES LA PROPIEDAD QUE
TENEMOS EL PRIVILEGIO DE USAR. DEBEMOS PARTICIPAR EN LA PROMOCIÓN DE MEJORAS
CÍVICAS, SALUD, EDUCACIÓN Y BUEN GOBIERNO Y HACER CONOCER NUESTRAS ACTIVIDADES A
LA COMUNIDAD.
NUESTRA QUINTA Y ÚLTIMA RESPONSABILIDAD ES PARA CON NUESTROS ACCIONISTAS. EL

NEGOCIO TIENE QUE REALIZAR UNA BUENA UTILIDAD. ES PRECISO CREAR RESERVAS, LLEVAR
ADELANTE LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS AUDACES Y PAGAR LAS
EQUIVOCACIONES. HAY QUE PREVER TIEMPOS ADVERSOS, PAGAR IMPUESTOS ADECUADOS,
COMPRAR NUEVAS MÁQUINAS, CONSTRUIR NUEVAS PLANTAS, LANZAR NUEVOS PRODUCTOS Y
DESARROLLAR NUEVOS PLANES DE VENTAS. TENEMOS QUE EXPERIMENTAR CON NUEVAS IDEAS.
CUANDO ESTAS COSAS SE HAYAN REALIZADO, LOS ACCIONISTAS DEBEN RECIBIR RENDIMIENTO
EQUITATIVO. ESTAMOS RESUELTOS, CON LA AYUDA DE LA GRACIA DE DLOS, A DESEMPEÑAR
ESTAS OBLIGACIONES LO MEJOR QUE PODAMOS.
14
A principios del decenio de los 80, el presidente Jim Burke (quien calculaba que él dedicaba el
cuarenta por ciento de su tiempo a comunicarle el Credo a toda la compañía), describía con estas
palabras la relación entre el Credo y las utilidades:
Toda nuestra administración está engranada para realizar utilidades día tras día. Para eso,
entre otras cosas, está uno en los negocios. Pero con mucha frecuencia, tanto en este
negocio como en otros, la gente se inclina a pensar: "Mejor es que hagamos esto porque si
no, se va a reflejar en los números a corto plazo". Este documento [el Credo] les permite
pensar: "Un momento, yo no tengo por qué hacer eso. La administración me ha dicho que
espera que yo trabaje bajo este conjunto de principios, así que no lo haré".
En Bristol-Myers, encontramos una compañía mucho menos guiada ideológicamente que

Johnson & Johnson. J & J formalizó y publicó su Credo en los primeros años 40, y tenía un claro
sentido de su ideología desde 1900; en cambio, no encontramos nada parecido en Bristol-Myers
hasta 1987, año en que publicó la "Promesa Bristol-Myers" (que huele a plagio del Credo de J
&J). Tampoco encontramos datos de que la Promesa, una vez promulgada, se convirtiera en un
documento guiador tan difundido en Bristol-Myers. Los empleados de J &J hablaban
explícitamente de la conexión entre el Credo y las decisiones claves, mientras que no
encontramos comentarlos análogos entre los empleados de Bristol-Myers.%
La Facultad de Administración de Negocios de Harvard dedicó todo un caso de estudio a la
forma en que J &J tradujo su Credo en acción - en estructura organizacional, procesos de
planificación interna, sistemas de remuneración, decisiones estratégicas y guías tangibles en
épocas de crisis. Por ejemplo, J &J usó el Credo como la base de su respuesta a la crisis del
Tylenol en 1982, cuando la muerte de siete personas en el área de Chicago reveló que alguien
(que no era un empleado) había envenenado algunos frascos de Tylenol con cianuro. J &J
inmediatamente retiró todas las cápsulas del medicamento que había en la totalidad del mercado
de los Estados Unidos (aun cuando sólo en el área de Chicago se habían registrado víctimas) con
un costo que se calcula en US$ l00 millones y organizó un equipo de comunicaciones de 2 500
personas para alertar al público y hacer frente al problema. Comentando la crisis, el Post de
Washington dijo:
“Johnson & Johnson se ha mostrado claramente ante el público como una compañía que está
dispuesta a hacer lo que es correcto, cualquiera que sea el costo”.
A los pocos días de la crisis del Tylenol, Bristol-Myers se vio ante un problema casi idéntico:
unas tabletas de Excedrin habían sido adulteradas en el área de Denver. En lugar de proceder a
recogerlas en todo el mercado de los Estados Unidos, como lo había hecho J & J, Bristol-Myers
sólo retiró las tabletas del Estado de Colorado, y no lanzó ninguna campaña para alertar al
público. El presidente de la Junta directiva de Bristol-Myers, Richard Gelb, quien se describió a
sí mismo como "un administrador prudente que gusta de contar las cosas hasta el último grano",
se apresuró a recalcar en el Business Month de Dun que el caso del Excedrin "produciría un
efecto insignificante en las utilidades de Bristol-Myers". J & J tenía en vigor una ideología
15
codificada que guió su respuesta a la crisis (para bien o para mal), mientras tanto que los datos de
que disponemos indican que Bristol-Myers no tenía ninguna guía semejante.
Boeing frente a McDonnell Douglas
En mucho mayor grado que McDonnell Douglas, Boeing ha tomado 1:1s decisiones estratégicas
de su historia tanto por seguir una visión idealizada de su identidad como por pragmatismo. En
particular, Boeing tiene una larga tradición de correr grandes riesgos fabricando aeronaves más
grandes y más avanzadas. Estas audacias han sido recompensadas, y Boeing es una compañía
muy rentable (más rentable que McDonnell Douglas) - decisiones pragmáticas, sin duda. Pero los
datos disponibles indican que las utilidades no han sido lo esencial en Boeing, ni a la larga, ni a
corto plazo.49 Su ambición ha sido ser pionera en la aviación - construir aviones grandes,
veloces, avanzados, de mejor rendimiento; dilatar las fronteras de la tecnología aeronáutica; la
aventura, el reto, la realización y la contribución; tener lo que conviene. Boeing no puede realizar
estos propósitos sin utilidades; pero las utilidades no son "el porqué" de todo. Refiriéndose al
propósito de Boeing en el trabajo, Bill Allen (presidente de 1945 a 1968) comentó:
Boeing siempre está mirando al mañana. Esto sólo lo pueden hacer los que viven, respiran,
comen y sueñan lo que están haciendo... [Y o estoy] asociado con un numeroso grupo [de
gente] conocedora, consagrada, que come, respira y sueña con el mundo de la aeronáutica...
El objetivo del hombre debe ser la oportunidad de mayor realización y mayor servicio. El
placer más grande que la vida depara es la satisfacción que produce participar en una
empresa difícil y constructiva.
Veamos, por ejemplo, la decisión de Boeing de hacer el 747. Sin duda, tuvo sus motivos
económicos, pero también tuvo motivos que no eran financieros. Boeing construyó el 747 tanto
por su propia identidad como por su deseo de utilidades -porque creía que debía ir a la vanguardia
en transportes aéreos. ¿Por qué hacer el 747? "¡Porque somos Boeing!" Cuando un miembro de la
junta directiva, Crawford Greenwalt, le preguntó a un miembro de la alta administración cuál era
el rendimiento sobre la inversión que se esperaba del proyecto del 747, le contestó que se habían
hecho algunos estudios al respecto, pero que no recordaba los resultados. En Legend and Legacy,
Robert Serling escribe: "Greenwalt se tomó la cabeza a dos manos, y murmuró: '¡Dios mío, estos
tipos ni siquiera saben cuánto va. a producir esa inversión! "
16
Motorola frente a Zenith
El fundador de Motorola, Paul Galvin, veía la rentabilidad como un medio necesario para
perseguir los objetivos de la compañía, pero no como el fin en sí misma. Es cierto que
continuamente instaba a sus ingenieros a reducir los costos y a mejorar al mismo tiempo la
calidad para proporcionarle a la empresa una base rentable. Igualmente cierto es que él
consideraba que una persona de negocios necesitaba hacer una utilidad para obtener satisfacción
de su. esfuerzo. Pero nunca permitió que las utilidades se convirtieran en el objetivo primario y
dominante de la compañía - y creía que no debían serlo para ninguna compañía. Durante la
Depresión de los años 30, alguien propuso en Motorola, que era entonces una empresa pequeña
que luchaba con la adversidad, seguir la práctica común en la industria de darles a los
distribuidores una falsa idea de la situación financiera y los beneficios de los productos de la
compañía. Paul Galvin contestó que él no hacía caso de las prácticas de la industria. "Digámosles
la verdad", dijo, "en primer lugar, porque es lo correcto, y en segundo lugar, porque de todas
maneras lavan a descubrir". Esta respuesta ¡nuestra una vez más la doble naturaleza - el idealismo
pragmático - de las compañías visionarias de nuestro estudio. No son puramente idealistas, pero
tampoco son puramente pragmáticas. Son ambas cosas.
Las compañías visionarias como Motorola no lo ven como una elección entre practicar sus
ideales o ser pragmáticas; lo ven como el reto de encontrar soluciones pragmáticas y, al
mismo tiempo, permanecer fieles a sus valores centrales.
Además, Paul Galvin institucionalizó esta paradójica perspectiva en Motorola como fuerza
directriz para las generaciones futuras. En 1991 Robert W. Galvin (hijo y sucesor de Paul)
escribió una serie de ensayos para los empleados sobre el tema de "quiénes somos y por qué". En
31 ensayos trató de la importancia de la creatividad, la renovación, la satisfacción total del
cliente, la calidad, la ética, la innovación y temas parecidos; pero ni una sola vez escribió de
maximizar las utilidades ni dio a entender que éste fuera el propósito básico, "el porqué" de todo.
Consecuente con lo anterior, la declaración oficial de propósito de Motorola (contenida en una
publicación interna titulada "Lo que nosotros representamos: Declaración de propósito, principios
y ética") vincula las utilidades con un propósito más amplio, asignando a utilidades adecuadas (a
diferencia de utilidades máximas) un papel de apoyo:
El propósito de Motorola es servir honorablemente a la comunidad proporcionándole productos y

servicios de superior calidad, a un precio equitativo para los clientes; hacer esto a fin de ganar
17
una utilidad adecuada, que es necesaria para que la empresa crezca, y en esa forma darles a
nuestros empleados y accionistas la oportunidad de realizar sus objetivos personales razonables.
En Zenith, por el contrario, su fundador, el comandante Eugene F. McDonald, no le infundió

a la compañía ninguna ideología duradera. Durante su época, el propósito de la empresa parecía
ser principalmente servir de juguete y plataforn1a para su fundador. Después de la muerte de
McDonald, la con1pañía languideció sin guía ni inspiración de ninguna clase y sin otra
perspectiva que la clásica de obtener utilidades. Revisando artículos sobre Motorola y Zenith,
observamos que los relativos a Motorola constantemente ponían énfasis en los aspectos
"intangibles" de la compañía -su informalidad, igualitarismo, impulso tecnológico y sentido
optimista de ir siempre adelante mientras que los artículos sobre Zenith después de la muerte de
McDonald ponían más énfasis en la situación económica, la participación de mercado y otros
puntos puramente financieros. No encontramos en Zenith ningún documento parecido al de
Motorola, "Lo que nosotros representamos". En realidad, después de la muerte de McDonald, en
1958, no encontramos ningún rastro de ideología significativa fuera de la búsqueda de una
participación siempre mayor en el mercado y maximización de las utilidades.
Marriott frente a Howard Johnson
Marriott Corporation, lo mismo que Motorola y que HP, adoptó explícitamente la paradoja del
idealismo pragmático. Cuando le preguntaron a J. Willard Marriott, padre, si había fundado la
compañía para ganarse un millón de dólares o para construir un imperio, contestó:
No, de ninguna manera. Yo tenía tres ideas generales, todas igualmente importantes. Una
era prestarles un servicio amistoso a nuestros huéspedes. La segunda era ofrecer comida de
gran calidad a precios módicos. La tercera era trabajar lo más que yo pudiera, día y noche,
para ganar una utilidad... Quería cosechar las recompensas del crecimiento: empleos para
más personas, dinero para poder cuidar de mi familia y contribuir a las buenas causas. ...El
negocio de servicios es muy satisfactorio. Hace un gran aporte a la sociedad. Una buena
comida cuando uno está lejos de su casa, una buena cama, trato amistoso... Es importante
que cuando las personas están lejos de su casa sientan que están entre amigos y que
realmente se les estima.
Y, como en los ejemplos antes citados, Marriott institucionalizó esta perspectiva para que
continuara viva mucho después de su muerte. Inició detallados procesos de selección y
adoctrinamiento de empleados para reforzar la idea de que los empleados son número uno y los
clientes son huéspedes, y creó programas de desarrollo gerencial para asegurar que
continuamente se dispusiera de una administración preparada en Marriott. Preparó
cuidadosamente a su hijo y sucesor, J. Willard Marriott, no sólo para los detalles de manejar la
corporación sino también para sacar adelante sus ideales. En un artículo de 1991 se comentó:
18
"Con cierta solemnidad, los ejecutivos de Marriott siguen lineamientos de administración que J.
Willard incluyó en una carta a su hijo cuando éste asumió la vicepresidencia ejecutiva en
1964".58 Encontramos una copia de la larga carta, y observamos un parecido notable entre esos
lineamientos y los que propuso su hijo dos decenios más tarde. (Véase el cuadro de esta página.)
Consecuente con los principios guiadores establecidos en la compañía hace años por su padre,
Marriott, hijo, comenta que el factor motivador de la empresa "no es el dinero" sino más bien el
sentido de orgullo y realización que proviene de hacer el trabajo realmente bien.61 Señala que
cuidando espléndidamente de los empleados y dándoles a los clientes un valor extraordinario
(tratándolos como huéspedes) el resultado natural será utilidades "atractivas" (no "máximas")
para los accionistas.62
Si bien la información disponible revela que Howard Johnson, padre, también tenía una
ideología (con énfasis en uniformidad y calidad) no encontramos ninguna prueba de que se la
hubiera infundido a su hijo y sucesor, ni que en alguna forma se la hubiera infundido a su
compañía como un conjunto de principios perdurables. No hay prueba de enseñanza ideológica
de la primera generación a la segunda; ni hay rastro alguno de desarrollo deliberado de procesos
de selección y adoctrinamiento ideológico con10 en Marriott.
1964 1984
J. Willard Marriott, padre J. Willard Marriott, hijo
Las personas son el número 1: su desarrollo,

lealtad, interés, espíritu de equipo. Su Estamos en el negocio de la gente...
desarrollo es nuestra primera respon- Enséñeles a todos y ayúdeles a cuidar de sí
sabilidad...Ver lo bueno que hay en ellas y mismos. Déles una justa oportunidad.
tratar de desarrollar esas cualidades. Enséñeles destrezas; ayúdeles a triunfar;
hágalos a todos ganadores.
Delegar y exigir la responsabilidad de los
resultados. Si un empleado es obviamente Consiga gente capaz y exíjale rendimiento.
incapaz para un empleo, buscarle otro oficio Despache pronto y con equidad a un
que pueda hacer, o prescindir de él empleado si usted se equivocó al escogerlo.
inmediatamente. No esperar.
Administre usted su tiempo. Haga que todo

minuto en el oficio cuente. Mantenga sentido Trabaje mucho, pero también diviértase. Es
del humor. Haga que el negocio sea divertido hacer las cosas y hacer que se
divertido para usted y para los demás. hagan. La clave está en mantener las cosas
en marcha.
19
A mediados de los años 70, Howard Johnson, hijo, dirigía activamente la compañía con un
criterio unilateral puramente financiero (crecimiento de ventas y rendimiento sobre la inversión),
con poco énfasis o ninguno en clientes o en1pleados. Según tres artículos distintos (dos en
Business Week y uno en Forbes), Howard Johnson explotaba a los clientes cautivos de la
autopista con precios altos por comida mala, habitaciones descuidadas y servicio lento y de mala
gana. 63 Johnson, hijo, al fin le vendió la compañía a un inversionista británico por un buen .
precio.64
Philip Morris frente a R.J. Reynolds
En Philip Morris, a diferencia de R .J. Reynolds, encontramos evidencia de que la compañía

enmarca su trabajo en el contexto de una ideología, en lugar de sólo maximizar la riqueza del
accionista. Ross Millhiser, vicepresidente de la junta directiva de Philip Morris, declaró en 1979:
A mí me encantan los cigarrillos. Son una de las cosas que hacen que valga la pena vivir la
vida... Los cigarrillos corresponden a algún deseo, a algún [aspecto] de la ecuación humana
fundamental. La ecuación humana siempre está tratando de equilibrarse, y el cigarrillo
desempeña en ello algún papel.
¿Ideología o autoengaño? ¿Simplemente buenas relaciones públicas? Es imposible decido.

Pero vimos en Philip Morris un esprit de corps y un sentido de propósito común que,
sencillamente, no observamos en los últimos 30 años en R.]. Reynolds. Los ejecutivos de Philip
Morris se muestran mucho más apasionados acerca de sus cigarrillos que los de R. J. Reynolds.
Los de Philip Morris expresan en forma mucho más desafiante su ideología favorable a fun1ar,
mientras que a los de RJR después de 1960 no parece que les importe mucho el producto, excepto
como manera de hacer dinero. Según el presidente de la junta directiva de R.]. Reynolds en 1971,
si la compañía pudiera ganar más dinero para los accionistas abandonando el negocio de
cigarrillos, así lo haría; a diferencia de Millhiser, no tenía lealtad ideológica para con el tabaco.66
Los ejecutivos de Philip Morris, por el contrario, enmarcaban la lucha sobre el cigarrillo en
tonos casi de una cuestión moral: Tenemos el derecho de fumar; es una cuestión de libertad de
elección. N o nos quiten el cigarrillo. No nos atropellen. Revisando artículos sobre Philip Morris,
vimos muchas fotos de ejecutivos en una pose rebelde, cigarrillo en mano, mirando directamente
a la cámara, en una actitud que parecía decir: "Ni piensen en pedirme que deje este cigarrillo". Un
artículo de la revista Fortune comentó:
Una cultura de fumar casi desafiante satura las oficinas ejecutivas, cuyos ocupantes sacan
del bolsillo cajetillas de cigarrillos... encienden uno... y tiran las cajetillas sobre los
escritorios o las mesas para que todos las vean.
Parece que se vieran a sí mismos como el solitario y fieramente independiente cowboy que
20
aparece en sus vallas de Marlboro. Una ex empleada de Philip Morris describió el trabajo en esa
empresa como "el culto del fumar", y nos dijo que la compañía las obligaba a ella y a sus
compañeras a llevar a casa cajetillas de cigarrillos junto con el cheque de su sueldo. Un miembro
de la junta directiva nos dijo (mientras acariciaba una cajetilla de cigarrillos con filtro): "A mí me
encanta estar en la junta de Philip Morris. Es realmente una gran compañía. Es como formar parte
de algo muy especial - es una compañía que representa algo y ser parte de ella es una cosa de la
cual uno se puede enorgullecer".68 En 1971, un artículo de Forbes, refiriéndose a Joseph
Cullman, presidente de la junta directiva de Philip Morris, dijo:
Muchos lo critican por su defensa agresiva de fumar cigarrillo. En lugar de disculparse, él

señala los "efectos benéficos de fumar" en el área de la salud mental.
Esperamos que no nos interpreten mal. No creemos que Philip Morris esté trabajando en
forma altruista por el bien de la humanidad. Su ideología se refiere principalmente a la libertad
personal de elegir, la iniciativa individual y el trabajo fuerte, la oportunidad basada en el n1érito,
el triunfo y la automejora continua - ganar el orgullo que proviene de hacer negocios
extraordinariamente bien, por el negocio mismo. Michael Miles, que asumió el cargo de
presidente de Philip Morris en 1991 ya quien la revista Fortune describe como "un adicto a los
negocios... pragmático, despiadado, decidido... de sangre fría" que "piensa en negocios en todos
los minutos de su vida", comentó: "Yo no veo nada n10ralmente malo en el negocio del tabaco...
Yo no veo nada n1a10 en venderle a la gente productos que no necesita". Éstos no son ideales
muy altos o humanitarios que digamos. Y los cigarrillos, al fin y al cabo, no curan la ceguera del
río.
Pero lo que sí puede sorprender al lector (como nos sorprendió a nosotros) fue que
encontramos que Philip Morris comparte con Merck un esprit de corps vinculado a una fuerte
ideología central. Sin duda, la ideología de Philip Morris es sumamente distinta de la de Merck,
pero ambas compañías se destacan por encima de las compañías con las cuales las comparamos
en el estudio, por el grado en que son guiadas ideológicamente. Por este aspecto, Philip Morris ha
tenido más en común con Merck durante los últimos 40 años que con R. J. Reynolds, y Merck ha
tenido más en común con Philip Morris que con Pfizer. .
21
¿HAY UNA IDEOLOGÍA "CORRECTA"?
El hecho de que tanto Merck como Philip Morris - dos compañías que están en los extremos
opuestos del espectro en cuento a lo que sus productos hacen para la gente - se muestren como
compañías visionarias guiadas por ideologías vigorosas, aunque radicalmente distintas, plantea
algunas preguntas interesantes. ¿Hay una ideología central "correcta" para ser una compañía
visionaria? ¿Importa el contenido de la ideología? ¿Hay elementos comunes o pautas que
prevalezcan en todas las ideologías centrales de las compañías visionarias?
Compilamos en la tabla 3.1 (véase la página 83) las ideologías centrales de las compañías
visionarias de nuestro estudio, y encontramos que, si bien ciertos temas aparecen en varias de
ellas (contribución, integridad, respeto al empleado, servicio al cliente, ir a la vanguardia creativa
o responsabilidad ante la comunidad), no hay ni un solo ítem que aparezca sistemáticamente en
todas las compañías visionarias.
 Algunas compañías, como Johnson & Johnson y Wal-Mart, hacen de sus clientes el foco
central de su ideología; otras, como Sony y Ford, no.
 Algunas compañías, como HP y Marriott, colocan su interés por los empleados en el foco
central de su ideología; otras, como Nordstrom y Disney, no.
 Algunas compañías, como Ford y Disney, hacen de sus productos o servicios el foco central
de su ideología; otras, como IBM y Citicorp, no.
 Algunas compañías, como Sony y Boeing, tienen como punto central de su ideología correr
riesgos; otras, como HP y Nordstrom, no.
 Algunas compañías, como Motorola y 3M , hacen de la innovación el foco central de su
ideología; otras, como P &G y American Express, no.
En resumen, no encontramos ningún contenido ideológico específico esencial para ser una
compañía visionaria. Nuestra investigación indica que la autenticidad de la ideología y el grado
en que una compañía logre conformidad sostenida con ella cuentan más que el contenido de
dicha ideología.
En otras palabras, no importa que uno esté o no esté de acuerdo con la ideología de Philip
Morris - a menos que uno trabaje en Philip Morris; tampoco importa que las personas de fuera
estén o no estén de acuerdo con la ideología de Merck, o de Marriott, o de Motorola, o de Disney
o de HP. Llegamos a la conclusión de que la cuestión crítica no es si una compañía tiene una
ideología central “correcta” o que guste, sino más bien si tiene una ideología central –guste o no
guste- que guíe e inspire a la gente que está dentro de la compañía..
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¿Palabras o hechos?
¿Cómo podemos estar seguros de que las ideologías centrales de las compañías visionarias
representan algo más que un puñado de lugares comunes que suenan muy bien pero que no son
más que palabrería- palabras superficiales que no tienen otro objeto que aplacar, manipular o
engañar? Tenemos dos respuestas. En primer lugar, la investigación de psicología social indica
fuertemente que cuando las personas acogen públicamente un punto de vista específico, tienen
mayores probabilidades de comportarse de manera consecuente con él, aun cuando al principio
no hayan sido partidarias de ese punto de vista.92 En otras palabras, el hecho mismo de declarar
una ideología básica (como lo han hecho las compañías visionarias en un grado mucho mayor
que las compañías de comparación) influye en la conducta y la hace consecuente con esa
ideología.
En segundo lugar - y esto es más importante -, las compañías visionarias no se contentan con
declarar una ideología; también
toman medidas para hacerla penetrar en toda la organización e ir más. allá de cualquier líder
individual. Como lo veremos en los capítulos siguientes:
 Las compañías visionarias adoctrinan a sus empleados más completamente que las
compañías de comparación en una ideología central, creando culturas tan vigorosas que casi
son un culto en torno a la ideología.
 Las compañías visionarias preparan y seleccionan más cuidadosamente a la alta

administración basándose en su ajuste con una ,ideología central, que las compañías de
comparación.
 Las compañías visionarias logran una conformidad más permanente con una ideología
central - en aspectos como metas, estrategia, táctica y diseño organizacional- que las
compañías de comparación.
Ciertamente, las compañías visionarias no siempre han encontrado fácil mantenerse

constantemente fieles a su ideología. Jack Welch, de GE, describe la dificultad de vivir con la
tensión entre pragmatismo e idealismo, o lo que él llama "números y valores":
Números y valores. No tenemos la respuesta final- o por lo menos yo no la tengo. Los

individuos que alcanzan los números y comparten nuestros valores siguen adelante y
ascienden. Los que no alcanzan los números pero sí comparten nuestros valores tienen una
segunda oportunidad. Los que no tienen valores ni alcanzan los números... ya se sabe a
dónde van. El problema es con los que alcanzan los números pero no comparten los
valores... Tratamos de persuadidos; luchamos con ellos; sufrimos con esas personas
En efecto, no encontramos que las compañías visionarias siempre hayan sido ejemplos
perfectos de fidelidad a una ideología. GE, por ejemplo, cometió varias transgresiones de carácter
27
ético y legal en los años 50 y 60, incluso confabulación con varias empresas de servicios públicos
en 1955, en un escandaloso plan para manipular fraudulentamente unas licitaciones. En 1991, P
&G apeló a un esfuerzo insidioso para apoderarse de archivos telefónicos en Cincinnati con el
ánimo de descubrir (y se supone que castigar) fuentes internas que habían hablado con un
reportero del Wall Street Journa194 - clara violación de su tan decantado ideal de "respeto al
individuo". Hasta la misma Johnson & Johnson, con su famoso Credo, ha luchado a veces para
mantener su ideología viva y operante como una fuerza normativa. En 1979, 36 años después de
que Robert W. Johnson escribió el Credo, J &J tuvo que hacer un profundo examen de conciencia
con respecto a ese documento. Según el entonces presidente Jim Burke:
Personas como mis antecesores creían apasionadamente en el Credo, pero los gerentes de
operaciones [en 1979] no estaban totalmente comprometidos con éL. Así que convoqué una
reunión de unos 20 ejecutivos claves, y les dije: "Aquí está el Credo. Si no lo vamos a
respetar, rompámoslo y tirémoslo a la basura... O nos comprometemos con él o acabamos
con él"... Al final de la sesión, los gerentes comprendían mucho más las ideas del Credo, y
estaban entusiasmados con ellas. Posteriormente, nos reunimos con grupos pequeños de
gerentes de J &J en todo el mundo para discutir el Credo.
Las compañías visionarias no siempre han sido perfectas. Pero, como lo ilustran el esfuerzo de
revitalización del Credo en J &J Y la lucha de GE entre números y valores, estas compañías en
general han puesto más énfasis en tener una ideología central y se han esforzado más en
preservada como una fuerza vital en su empresa. El punto clave es que lo han hecho mucho más
que las compañías de comparación.
28
NORMAS PARA PRESIDENTES, GERENTES Y
EMPRESARIOS
Un paso clave en la creación de una compañía visionaria es formular una ideología central.
Basándonos en lo que hemos visto en las compañías visionarias, creamos una definición de
ideología central que consta de dos partes. Las compañías con que hemos trabajado han
encontrado que esta definición es una guía útil para formular sus propias ideologías.
Ideología = Valores centrales

Central +
Propósito
Valores centrales = Los principios esenciales y permanentes de la organización (un

conjunto pequeño de lineamientos); no hay que confundirlos con
prácticas culturales u operativas específicas; no se pueden
comprometer por ganancias financieras o ventajas inmediatas
Propósito = Las razones fundamentales de la existencia de la compañía, más

allá de sólo ganar dinero (una estrella permanente que brilla en el
horizonte como guía); no hay que confundirlas con metas
específicas o estrategias de negocios.
Valores centrales
Los valores centrales son los principios esenciales y permanentes de la organización, que no se
pueden comprometer por ganancias financieras o ventajas del momento. Thomas J. Watson, hijo,
ex presidente de IBM, comenta el papel de los valores centrales (lo que él llama creencias) en un
folleto titulado A Business and its Beliefs, que publicó en 1963:
Yo creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una corporación puede
derivarse de la cuestión de si la compañía ha sabido aprovechar las grandes energías y los
talentos de su personal. ¿Qué hace para ayudar a esas personas a encontrar una causa
común?.. ¿Y cómo puede sostener esa causa común y el sentido de dirección en medio de
los muchos cambios que se presentan de una generación a otra?.. [A mí me parece que la
respuesta está] en el poder de lo que yo llamo las creencias y en el atractivo que éstas
tienen para su personal... Creo firmemente que cualquier organización, para poder
sobrevivir y triunfar, debe tener un sólido conjunto de creencias sobre las cuales pueda
basar sus políticas y sus acciones. Después, creo que el factor más importante del éxito
corporativo es la adhesión fiel a esas creencias... Siempre hay que anteponer las creencias
29
a las políticas, las prácticas y las metas. Es necesario modificar las metas si se ve que
violan las creencias fundamentales [el subrayado es nuestro].
Generalmente los valores centrales se pueden condensar con gran sencillez para que sirvan de
guía. Observe usted cómo captó Sam Walton la esencia del valor número 1 de Wal-Mart: "[Para
nosotros], el cliente está primero que todo... Si usted no está sirviendo al cliente o apoyando a los
que le sirven, entonces usted no nos sirve" . Observe cómo James Gamble expuso con sencillez y
claridad el valor clave de P&G de calidad de producto y honradez en los negocios: "Si uno no
puede hacer bienes puros, de peso completo, debe dedicarse a otra cosa que sea honrada, aunque
sea picar piedra".98 Observe cómo John Young, ex presidente de HP, captó la sencillez del
espíritu de la compañía: "La manera HP básicamente significa respeto al individuo e interés por
él. Dice: 'Haz al prójimo lo que quisieras que hicieran contigo'. De esto es realmente de lo que se
trata".99 El valor central se puede exponer de muchas maneras distintas, pero siempre permanece
sencillo, claro, directo y poderoso.
Las compañías visionarias por lo general tienen pocos valores centrales, habitualmente entre
tres y seis. No encontramos ninguna que tuviera más de seis, y la mayoría de ellas tenían menos.
En realidad, esto era de esperar, pues los valores que pueden ser verdaderamente centrales son
pocos - valores tan fundamentales y tan profundamente arraigados que casi nunca o nunca
puedan cambiar o comprometerse.
Esto tiene consecuencias importantes para exponer valores centrales en la propia organización
de usted. Si hace una Esta de más de cinco o seis valores, podría no captar los que son realmente
centrales. Si tiene una declaración de valores corporativos, o está en el proceso de creada, podría
preguntarse: ¿Cuáles de estos valores estaríamos dispuestos a sostener durante cien años a pesar
de los cambios del ambiente exterior y aunque el ambiente exterior dejara de recompensarnos por
tener dichos valores, o quizá incluso nos castigara? Y, al contrario, ¿cuáles valores estaríamos
dispuestos a modificar o descartar si el ambiente ya no los favoreciera? Estas preguntas pueden
ayudarle a identificar cuáles valores son auténticamente centrales.
Un punto muy importante y que le recomendamos ahincadamente es no caer en la trampa de
utilizar los valores de las compañías visionarias (anotados en la tabla 3.1) como fuente de valores
centrales para su organización. La ideología central no proviene de imitar los valores de otras
compañías, aun cuando sean altamente visionarias; no proviene de seguir los dictados de
personas de fuera; no proviene de leer libros sobre administración; y no proviene de un estéril
ejercicio intelectual de "calcular" cuáles valores serían los más pragmáticos, populares o
ventajosos. Al exponer y codificar una ideología, el paso clave consiste en captar lo que
auténticamente se cree, no lo que otras compañías fijan como sus valores o lo que el mundo de
fuera cree que debe ser una ideología.
Es importante entender que una ideología central existe como un elemento interno, en gran
parte independiente del ambiente externo. Por analogía, los fundadores de los Estados Unidos no
infundieron la ideología central de libertad e igualdad porque el ambiente lo dictara, ni esperaban
que el país abandonara jamás esos ideales básicos en respuesta a condiciones ambientales.
30
Visualizaban la libertad y la igualdad como ideales eternos independientes del ambiente ("Soste-
nemos que estas verdades son evidentes por sí mismas...") - ideales por 'los cuales habría que
luchar constantemente y que les servirían de guía e inspiración a todas las futuras generaciones.
Lo mismo se aplica a las compañías visionarias.
En una compañía visionaria, los valores centrales no necesitan ninguna justificación racional o
externa, no fluctúan al vaivén de pasajeras tendencias y modas, ni se modifican como respuesta a
cambios en las condiciones del mercado.
Robert W. Johnson, hijo, no escribió el Credo basándose en ninguna teoría que vinculara los
credos con las utilidades ni porque lo hubiera leído en un libro; lo escribió porque la compañía
abrigaba creencias muy arraigadas que él quería preservar. George Merck II creía profundamente
que la medicina es para el paciente, y quería que en Merck todo el mundo compartiera ese
criterio. Thomas J Watson, hijo, decía que su padre llevaba en sí "hasta los tuétanos" los valores
centrales de IBM: "Para él esos valores eran reglas de vida que debían preservarse a toda costa,
encarecerse a los demás y seguirse a conciencia en la vida de los negocios".
David Packard y Bill Hewlett no "planearon" el espíritu ni "el porqué de los negocios" de HP;
sencillamente, tenían convicciones profundas sobre la manera como se debía crear un negocio, y
tomaron medidas prácticas para formular y diseminar esas convicciones para que se pudieran
preservar y poner en práctica. Y tenían esas creencias independientemente de las modas de
administración del día. Revisando archivos de la compañía, dimos con esta declaración de David
Packard:
[En 1949], asistí a una reunión de líderes de los negocios. En ella sugerí que los individuos
de la administración tienen una responsabilidad más allá de ganar dinero para sus
accionistas. Dije que... tenemos para con nuestros empleados la responsabilidad de
reconocer su dignidad como seres humanos y ver que participen en el éxito que su trabajo
hace posible. Señalé, igualmente, que tenemos una responsabilidad para con los clientes, lo
mismo que para con la comunidad en general. Me sorprendió y me dolió que ni uno solo de
los asistentes estuviera de acuerdo conmigo. Si bien manifestaron su desacuerdo con
fórmulas razonables de cortesía, se vio claro que todos creían firmemente que yo no
pertenecía a su grupo y que, obviamente, no estaba calificado para administrar una empresa
importante.
Hewlett, Packard, Merck, Johnson y Watson no se sentaron a pensar: "¿Qué ideales

maximizarán nuestra riqueza?" o" ¿Qué filosofía se verá muy bonita en un folleto?" o "¿Qué
creencias le gustarán a la comunidad financiera?" Nada de eso. Expresaron lo que llevaban
dentro, lo que tenían muy hondo y era para ellos tan natural como respirar. No es tanto qué creían
sino cuán profundamente lo creían (y cuán consecuentemente lo practicaban sus organizaciones).
31
Repitámoslo: la palabra clave es autenticidad. Nada de sabores artificiales. Nada de edulcorantes.
Sólo genuina autenticidad, ciento por ciento.
Propósito es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de a con1pañía, más allá

de sólo ganar dinero. Las compañías visionarias definen su propósito haciendo preguntas
similares a las que hizo David Packard, citadas antes en este capítulo. ("Deseo hablar, en primer
lugar, de por qué existe una compañía. En otras palabras, ¿por qué estamos aquí? Me parece que
muchos suponen, equivocadamente, que una compañía existe simplemente para hacer dinero.
Aun cuando ése es un resultado importante de la existencia de una compañía, debemos
profundizar un poco más y descubrir nuestra verdadera razón de ser".)
El propósito no necesita ser exclusivo de una compañía. Es posible que dos compañías tengan
propósitos muy parecidos, así como es también muy posible que dos empresas compartan una fe
inquebrantable en un valor como la integridad. La función de un propósito es guiar e inspirar, no
necesariamente diferenciar. Por ejemplo, muchas compañías podrían compartir el propósito de
HP de hacer una contribución a la sociedad por medio de equipos electrónicos para el avance de
la ciencia y el bienestar de la humanidad. La cuestión es: ¿Lo tendrían tan hondamente arraigado
y lo observarían tan constantemente como HP? Lo mismo que en el caso de los valores centrales,
la clave es autenticidad, no exclusividad.
Debidamente concebido, un propósito es amplio, fundamental y duradero; un buen propósito
debe servir para guiar e inspirar a la organización durante muchos años, quizá un siglo o más.
Roy Vagelos, mirando al futuro cien años adelante, describe en estos términos la función del
propósito en Merck & Company:
Imaginémonos que todos somos transportados súbitamente al año 2091. Gran parte [de
nuestra estrategia y de nuestros métodos] habrían sido modificados por hechos que no
podemos prever. Pero cualesquiera que hayan sido los cambios que han tenido lugar en la
compañía, hay una cosa que encontraríamos igual, y es la más importante de todas: el
espíritu del personal de Merck... Creo que dentro de un siglo sentiríamos el mismo esprit de
corps... Esto lo creo, sobre todo, porque la dedicación de Merck en su lucha contra la
enfermedad, por aliviar el sufrimiento y por ayudar a las personas es una causa justa que
inspira a nuestra gente para hacer grandes cosas. Es una causa eterna, y llevará a la gente de
Merck a grandes realizaciones en el curso de los próximos cien años.
Una compañía visionaria persigue constantemente su propósito, aunque sin realizado nunca
por completo, como si persiguiera el horizonte de la Tierra o una estrella guía. Walt Disney captó
la naturaleza permanente, nunca completa, del propósito en estas palabras:
Disneylandia jamás estará completa mientras quede imaginación en el mundo.
32
Boeing nunca acabará de avanzar en tecnología aeroespacial; el mundo siempre necesitará un
Chuck Yeager. HP nunca llegará a un punto en que pueda decir: "Ya no podemos hacer más
contribuciones". GE no acabará nunca la tarea de mejorar la calidad de la vida por medio de
tecnología e innovación.
Marriott puede evolucionar (de puestos de la bebida A & W a cadenas de comidas, servicio a
las aerolíneas, hoteles y quién sabe qué más en el siglo XXI), pero nunca abandonará la tarea
fundamental de "hacer que los que están lejos de su casa sientan que están entre amigos y que los
aprecian de veras".
Motorola puede evolucionar (de eliminadores de pilas de radios para el hogar a radios para
automóvil, televisores, semiconductores, circuitos integrados, comunicaciones celulares, sistemas
de satélites y quién sabe qué más en el siglo XXI), pero jamás abandonará su propósito
fundamental de "servir honorablemente a la comunidad proporcionándole productos y servicios
de superior calidad a precios equitativos" .
Disney puede evolucionar (de caricaturas chapuceras a largometrajes de dibujos animados, al
Club Mickey Mouse, Disneylandia, éxitos de taquilla, Euro Disney y quién sabe qué más en el
siglo XXI), pero jamás abandonará la tarea central de "llevar alegría a millones de personas".
Sony puede evolucionar (de ollas para arroz y burdos cojines de calefacción a grabadoras
magnetofónicas, radios de transistores, televisión en colores Trinitron, videograbadoras, el
Walkman, sistemas robóticos y quién sabe qué más en el siglo XXI), pero nunca dejará de
perseguir su propósito central de experimentar el goce puro de la innovación tecnológica
aplicada, "que produce un placer incomparable y beneficios indecibles... y la elevación de la
cultura [japonesa]".
33
En suma, una compañía visionaria puede evolucionar y entrar en nuevas áreas emocionantes
de negocios, como en efecto lo hace generalmente, y sin embargo seguir guiándose por su
propósito central.
Como consecuencia de esto, si usted está pensando en un propósito para su propia compañía,
le recomendamos que no sólo redacte una descripción de sus líneas de productos o segn1entos de
clientes ("Existimos para hacer el producto X para los clientes Y"). Por ejemplo, "existimos para
hacer dibujos para niños" habría sido para Disney una pésima declaración de propósito, ni
convincente ni suficientemente flexible para durar cien años; pero "usar la imaginación para
llevar alegría a millones" puede fácilmente durar cien años como un propósito persuasivo. Lo
importante es profundizar más y encontrar las razones fundamentales para que la organización
exista. Una manera eficaz de llegar al propósito es formular esta pregunta: "¿Por qué no cerrar
esta organización, liquidar, vender los activos?" y buscar una respuesta que sea igualmente válida
ahora y dentro de cien años.
Queremos aclarar: No encontramos una declaración explícita y formal de propósito en todas
nuestras compañías visionarias. Algunas veces encontramos el propósito implícito o expresado
informalmente. Sin embargo, como el propósito difiere suficientemente de los valores centrales
(que vimos explícitamente en todos los 18 casos), y como 13 compañías de nuestro estudio sí
hicieron en algún momento de su historia declaraciones de propósito (o formal-explícito o
informal implícito) es útil identificar el propósito como componente específico y distinto de la
ideología central. Hemos encontrado que la mayoría de las compañías se benefician de exponer
tanto los valores como el propósito en su ideología central, y le recomendamos a usted que haga
lo mismo.
Nota especial para los que no son presidentes
A pesar de que escribimos este capítulo desde la perspectiva de la corporación en general, hemos
encontrado que las mismas ideas se pueden aplicar a los gerentes en todos los niveles de una
organización. No hay ninguna razón para que usted no pueda exponer una ideología central para
su propio grupo de trabajo, departamento o división. Si la compañía tiene una fuerte ideología
corporativa general, entonces la ideología a nivel de grupo tiene que ceñirse a ella, desde luego,
sobre todo en cuanto a valores centrales. Sin embargo, usted puede tener su propio matiz de
ideología, y, ciertamente, puede expresar un propósito para su propia organización. ¿Cuál es la
razón de que exista? ¿Qué se perdería si no existiera?
Pero aunque la compañía no tenga una ideología corporativa, general, usted puede adoptar una
a su propio nivel... y probablemente tendrá mayor libertad para hacerlo. El hecho de que la
corporación no tenga una ideología general clara no significa que su grupo no pueda tener la
suya. Es más: usted puede desempeñar un papel clave para llevar a la compañía a que formule
una ideología, sirviéndole de modelo la que usted adopte a su nivel. Hemos visto subgrupos que
han ejercido gran presión en la compañía siendo modelos desde adentro.
34
Nota especial para empresarios y gerentes de empresas pequeñas
No todas las compañías visionarias empezaron la vida con una ideología central bien definida.
Unas pocas sí. Robert W. Johnson, por ejemplo, tenía el sentido del propósito de J &J desde el
momento en que concibió la compañía ("aliviar el dolor y la enfermedad").1O5 Lo mismo
Masaru Ibuka en Sony cuando redactó la perspectiva de la compañía en 1946. Pero otros, como
HP y Motorola, no definieron su ideología hasta que la compañía pasó de la etapa inicial de
lanzamiento, a menudo unos diez años después de la fundación (pero, generalmente, antes de ser
compañías grandes). En las primeras etapas, la mayoría de las compañías visionarias
simplemente trataron de arrancar y empezar a trabajar, y la ideología sólo se aclaró cuando la
compañía evolucionó. Así que si usted todavía no ha expuesto una ideología central porque ha
estado dedicado a poner la empresa en 'marcha, no importa. Pero cuanto más pronto, mejor. En
efecto, si ha destinado tiempo a leer este libro, le recomendamos que dedique un tiempo a
formular su ideología ahora
35

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CAPÍTULO 3 Más que

Nuestros principios básicos han permanecido intactos desde que los

JOHNYOUNG, EXPRESIDENTEDEHEWLETI-PACKARD, 1992

Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida humana. Todas

Anteponer las personas y los productos a las utilidades fue algo

DON PETRSEN, EX PRESIDENTE DE FORD, 1994

Merck, en efecto, es un ejemplo de la naturaleza ideológica - el idealismo pragmático - de las

es una traducción parcial, pues el documento original es muy extenso):

 Llevar a cabo actividades dinámicas en tecnología y en producción para la reconstrucción

 Aplicarle tecnología avanzada a la vida del público general.

 Haremos frente a las dificultades técnicas y nos concentraremos en productos altamente

 Pondremos nuestro principal énfasis en habilidad, rendimiento y carácter personal, de modo

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