- bsc concepto general.

El BSC, Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral es una metodología

estratégica para el logro de los objetivos y metas organizacionales. Representados
en una estructura coherente y dinámica dentro de la estrategia del negocio, sus
objetivos y metas, son puestos a prueba a través de indicadores que medirán su
desempeño en el cumplimiento de iniciativas y proyectos programados. El BSC, es
sin duda, la mejor forma de comunicar su estrategia dentro de la organización para
lograr el cumplimiento de sus metas.

- Origen histórico.

Para la década de los 80, Robert Kaplan, profesor emérito de Desarrollo de

Liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, inició una investigación sobre el
desempeño de las compañías. Descubrió que las mediciones basadas únicamente
en una perspectiva financiera eran insuficientes a la hora de hacer un análisis del
estado real de las compañías y por lo tanto eran insuficientes a la hora de buscar
herramientas que permitieran una optimización del desempeño.

¿Por qué eran insuficientes las mediciones financieras? Porque se centraban

específicamente en cifras del estado pasado y presente de las compañías sin hacer
proyecciones a futuro. Sin mediciones que permitieran proyectar a las compañías
hacia el comportamiento futuro, no había forma alguna de conocer las
posibilidades reales de creación de valor por lo que eso se traducía en un
estancamiento a la hora de optimizar procesos.

Todo este contexto finalmente estaba deviniendo en que las compañías no tenían
un método que condujera todos los esfuerzos organizacionales hacia la
consecución de las metas planteadas inicialmente. Las compañías no contaban con
una visión del panorama integral del modo de organización de la compañía y, por
lo tanto, no había claridad de la manera en que cada miembro debía actuar con el
fin de cumplir los objetivos que llevarían al éxito.

Bajo estos presupuestos, en el año 1992 el profesor Robert S. Kaplan junto a su

colega, el profesor David P. Norton crean la metodología que hoy se conoce como
el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) en su traducción al
español. El método BSC se presentó ese mismo año en la edición de enero/febrero
de la revista Harvard Business Review basándose en un trabajo hecho para una
empresa de semiconductores. Posteriormente, para el año 1996, Kaplan y Norton
publican el libro “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” en el
que desarrollan a profundidad el método Balanced Scorecard y su funcionamiento.
 Si bien la aparición de la metodología Balanced Scorecard está fechada en el año
1992, hay un antecedente de esta metodología en la década de 1930 en Francia. El
Tableau de Bord, en español Cuadro de A Bordo o Panel de Administración, es un
sistema de gestión estratégica que tomó fuerza en Francia y fue el primero en
proponer un análisis de indicadores tanto financieros, como no financieros para
medir el desempeño de una organización.

- Beneficio y contribuciones

La metodología Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) introduce varios

beneficios para la gestión de una organización, entre ellos están:

Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y

seguir.
Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de
los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los
miembros tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las
metas.
Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia
Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la información.

- Área de aplicación.

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es

indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden
adaptarse a la gran mayoría de las empresas, y no constituyen una condición
indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo
de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho,
todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor
actuación financiera.
Información administrada por un sistema ERP.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se
dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual
se está compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del
cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior." (Kaplan & Norton).

Información administrada por un sistema CRM o BPC.

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia
ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser
excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se
lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas
y clientes.

Información administrada por un sistema BPC o BPM.

Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para
crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e
instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.

Información administrada por un sistema ERP o BPC

 - Etapas
Etapa 1: Preparación del mapa estratégico En primer lugar, para diseñar el Balanced
Scorecard de una empresa es necesario preparar el mapa estratégico principal. Si la
empresa atiende mercados diversos y cuenta con una oferta grande de productos y
servicios, puede contar con un mapa estratégico sobrecargado y difícil de analizar y
explicar. Por lo tanto, se puede optar por desarrollar mapas estratégicos por unidad de
negocio.
Por lo tanto, la construcción del mapa estratégico se lleva a cabo para diseñar o revisar
toda la estrategia. Más bien es indispensable que sean los principales directivos de la
empresa quienes realicen esta tarea. Se puede buscar apoyo metodológico si se considera
necesario, además, lo que no puede fallar es la presencia de los ejecutivos principales.

- Etapa2 Desarrollo del tablero de control

Una vez que el mapa estratégico se encuentra diseñado se puede iniciar la

construcción del tablero de control, el mismo que comprende los objetivos,
indicadores, metas, planes de acción y presupuestos derivados de la estrategia
definida. Por lo tanto, podemos ver cuáles son los componentes del tablero de
control:
Objetivos. Es importante señalar que se debe representar, en esencia, lo mismo.
Se debe definir cuando menos un indicador para cada objetivo. No es posible
contar con un objetivo que no contenga, por lo menos, un indicador.
Metas. Se debe introducir una meta por cada indicador. Las metas reflejan el nivel
de desempeño esperado en la escala de cada indicador.

Etapa 3: Despliegue del Balanced Scorecard a nivel de unidades

Una vez diseñado el mapa estratégico y el tablero de control principal, la siguiente tarea consiste
en desplegar el Balanced Scorecard en las diferentes gerencias. Por lo que, sólo se requiere repetir
el proceso a nivel de cada unidad. Además, se deben hacer algunos ajustes relacionados con
los nombres de las perspectivas, que pueden reflejar en muchos casos la misión de la unidad antes
que el tema financiero.
 Etapa 4: Despliegue del Balanced Scorecard a nivel de las personas

Finalmente, también es posible continuar con el despliegue del Balanced Scorecard hasta hacerlo
llegar al nivel individual. Por lo tanto, la construcción del Balanced Scorecard para cada colaborador
podría estar relacionada con respuestas a las siguientes preguntas:

 ¿Cuál es la contribución específica de cada persona en los resultados de la empresa?

 ¿Cómo puedo medir dicha contribución?

 ¿Qué niveles de desempeño son los esperados para cada indicador escogido?

 ¿Qué acciones clave debe llevar a cabo la persona que consigue alcanzar sus objetivos y
metas?

-
-
Referencias
https://pensemos.com/balanced-scorecard/

https://pensemos.com/balanced-scorecard/

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

https://www.isotools.org/2017/02/15/etapas-realizar-diseno-balanced-scorecard/