A nivel de negocios...

Un proceso Formal de Dirección Estratégica...

Análisis Consideraciones
estratégicas
Externo

Control
Visión Escenarios Estrategia Implantación
Desafíos
Objetivos Políticas de
Misión Competitiva estratégica
Gestión

Análisis
Interno.
Metas Programas

Adapatado de Fred David

05/10/2020
Que es el Análisis Situacional?.......... (1)
Tiene por objetivo revisar la situación en la que se encuentra
(ambiente, entorno, funcionamiento)

Permite o es posible obtener una serie de recursos importantes al

momento de definir el plan y la estrategia más adecuada para lograrlo

Permite identificar el conjunto de factores que definen su actual

desempeño
Algunas preguntas que debe responder en el Análisis
Situacional……

¿Cuales son la prioridades que se plantean en las definiciones más estratégicas?

¿Qué bienes o servicios entrega el SP (educación, infraestructura, vacunas, alimentos)

¿A quien entrega esos bienes o servicios? (población objetivo, beneficiarios)

¿Cuáles son los efectos o resultados esperados que se proponen

¿A que problemas críticos responde?

¿Qué capacidades tiene el SP? (Recursos Humanos, infraestructura)

¿Cuáles son las expectativas de la población beneficiada por el SP? (que dice la gente?)

¿Qué se ha priorizado en el presupuesto del SP en los últimos tres años? (tendencias)

Auditoría Externa
 Su finalidad es analizar los escenarios que deben
enfrentar las empresas y organizaciones.
 Este análisis contribuye a evaluar el grado de
atractivo que presenta un mercado con sus
respectivos SI.
 El grado de atractivo está determinado por el nivel
de riesgo del mercado y el potencial de
rentabilidad del sector industrial
 A nivel de negocios...

Es preciso definir “ Unidad Estratégica de negocio”

(UEN):

Unidad que agrupa una serie claramente diferenciada

de productos o servicios que son vendidos a grupos
uniformes de clientes, haciendo frente a un número
bien definido de competidores.

05/10/2020
Definición del negocio según
Derek Abell
Negocio

Es el espacio competitivo que resulta de las

respuestas a tres preguntas básicas

¿Qué necesidades se van a satisfacer?

¿A qué grupo de consumidores se debe llegar?

¿De qué forma se van a satisfacer dichas

necesidades?
¿Qué ciencias y tecnologías se van a emplear para la
Satisfacción de estas necesidades?
 MAPA DE POSICIONES
ESTRATEGICAS EN UNA INDUSTRIA
Qué

Quién

Cómo
 Industria

Es el espacio competitivo que corresponde

al agregado definido por el espacio de los
negocios
Una industria está definida por todos los
negocios que satisfacen una misma necesidad
para numerosos grupo de consumidores,
utilizando las mismas ciencias y tecnologías

Por lo tanto, si los negocios redefinen su

espacio, los límites de la industria también
podrían cambiar

Los límites de la industria son dinámicos

 Mercado

Es el espacio determinado por un conjunto

de industrias que satisfacen las mismas
necesidades pero con todas las ciencias y
tecnologías sustitutas existentes para
satisfacer dichas necesidades

En resumen, se puede decir que:

Un mercado está definido por un grupo de
industrias las cuales a su vez están definidas
por un conjunto de negocios, cuya oferta de
productos y servicios son sustitutos para
satisfacer similares necesidades
 Metodología a utilizar
 Definir el mercado
 Observar las características y tendencias a nivel macro
 Tendencias
 Proceso evolutivo dinámico
 Ciclo de vida de la industria
 Matriz SEPTA

 Incertidumbre = Riesgo
o Análisis remoto o competitivo ( A nivel de UEN)
 Modelo Porter
 Modelo de la red de valor
 Modelo de lo s Grupos estratégicos

05/10/2020
 Grupos Estratégicos
Modelos de negocios similares o
idénticos
Entornos a considerar Igual segmentación

Sector Industrial competitivo

Competidores
Sustitutos
Proveedores
Clientes
Sector industrial cooperativo
Complementadores

Mercado local
Social y cultural
Político regulatorio
Económico
Tecnológico
Ambiental

Mercado Global
Procesos Evolutivos
Innovaciones Tecnológicas en
sectores subyacentes
Tendencias socioculturales
Regulaciones Internacionales
Tratados comerciales
Modelos económicos
Tipo de cambio
Aspectos ambientales
Desarrollo tecnológico
 ENTENDER LA EVOLUCIÓN DE
LOS MERCADOS Y EL
COMPORTAMIENTO DEL O LOS
SECTORES INDUSTRIALES ES
FUNDAMENTAL PARA LA
FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA

05/10/2020
 Los principales procesos evolutivos son:
1. Cambios en el crecimiento de la demanda
largo plazo
2. Cambios en los sectores de mercados
atendidos
3. Aprendizaje de los compradores
4. Acumulación de experiencia
5. Cambios en los costos de los insumos y
paridad cambiaria
6. Innovación del producto
7. Innovación en la comercialización
8. Innovación en el procesos
9. Cambios en la Política gubernamental

05/10/2020
 Macro entorno
Características de los mercados :
 Muy dinámicos
 Altamente competitivos
 Grupos de interés más
empoderados
 Nuevo rol de los gobiernos
 Acuerdos comerciales
 Concentración de los sectores
Industriales
 Distribución de los tipos de
empresas es similar en todos los
países.
 Mayor regulación financiera IFRS
 El desarrollo de las TIC y su
impacto en la globalización:
EFECTO DOMINO
 Procesos Políticos
TLC
Regulaciones
Procesos Socio Conflictos
culturales Procesos
Demografía Tecnológicos:
Educación Innovación en :
Tendencias y estilos de .-Operaciones
vida .- Comercialización
Cambios en la
demanda

Qué explica esta Fuerzas Impulsoras

del cambio
evolución de los
mercados SEPTA
Escenarios
Procesos Ambientales y Económicos
Ecológicos :
Mundial
Cambio Climáticos
Regional
Energía
Externalidades local
Concentración de la
riqueza
Tecnologías de las
comunicaciones y dela
información
TIC
Globalización
 Modelo del Ciclo de vida del Mercado

Característica INNOVACIÓN RIESGO IMITACIÓN CONSOLIDACIÓN REESTRUCTURACIÓ

Principal N
SUSTITUCIÓN
COMPETENCI Inexistente Leve Imitación Intensa / Fuerte / Grandes Fuerte / Alianzas
A Muy pocos Fragmentación operadores /Joint venture /
oferentes Alta Concentración fusiones
BARRERAS No existen Bajas : En aumento: Altas: Altas barreras de
Patentes Regulaciones Inversión Tecnologías salida
DE ENTRADA Inversión Activos
incremental especializados

DEMANDA Experimenta Incierta Atractiva : Altas Se estabiliza en tasas Relativa o en

l Elástica tasas de promedio algunos casos
crecimiento desaparece
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DESARROLLO Incipiente Ensayo y error Mejora continua Externalización Retiro
Expansión Renovación
Alternativas de acción
El análisis de industria permite identificar las fuerzas
competitivas y el potencial de rentabilidad.

Rivalidad entre
competidores.
Potencial
Amenaza de
Análisis entrada de nuevos
de
competidores.
de
rentabilidad
Poder negociador
Industria. de proveedores.
de la
Poder de
Industria.
compradores.

Amenaza de
sustitutos.

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 RED DE VALOR
Flujo de materias primas
y B/S

CLIENTES

COMPETIDORES EMPRESA COMPLEMENTADORES

PROVEEDORES

Flujo de dinero

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 Principales supuestos

En el mundo de los negocios rara vez existen

cooperadores o competidores puros.

Los negocios son cooperación cuando:

Se trata de crear o ampliar la torta

Los negocios son competencia cuando:

Se trata de dividirla.

05/10/2020
 Principales supuestos

“Son simultáneamente Guerra y Paz”

Las empresas interactúan en relaciones

simultáneas de competencia y cooperación
con:

• Sus proveedores
• Sus clientes
• Las empresas que producen bienes sustitutos
• Las que producen bienes complementarios

05/10/2020
IMPACTO EN LA ESTRUCTURA INTERNA DE LAS UEN

 Lo fundamental es predecir y determinar los posibles

escenarios y como estos afectaran positiva o negativamente
la cadena de valor de las compañías y su relación con el
Bussiness System.

Margen de Utilidades Netas = Ventas – Egresos Totales

Ventas
Rendimiento sobre el total de Activos = Utilidad después de impuestos
Total de Activos

05/10/2020
Mapa de los grupos estratégicos
• Grupo Estratégico consiste en aquellas compañías rivales
que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en
el mercado

• Varias similitudes (dentro del mismo grupo):

• Líneas de productos comparables

• Integradas verticalmente para el mismo
lado
• Servicios
• Consumidores

• Atributos de productos
• Canales de distribución
• Tecnología
• Vender en el mismo intervalo precio-calidad
 Mapa de los grupos
estratégicos
• Construcción:

1) Identificar características competitivas que

diferencian a grupos de compañías de otros
grupos de compañías:
Variables típicas

intervalo precios/calidad (alto, medio, bajos),

cobertura geográfica (local,nacional, global),
integración vertical (inexistente, parcial, total),

línea de productos (amplia, estrecha),

uso de canales de distribución (uno, algunos, todos),
grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado, servicio total).
Mapa de los grupos
estratégicos
2) Situar a las compañías en un mapa de 2
variables usando pares de estas características
de diferenciación

3) Asignar a las compañías que caen en la misma

estrategia dentro del mismo grupo estratégico

4) Dibujar círculos alrededor de cada grupo estratégico,

procurando que estos sean proporcionales al tamaño
de la participación respectiva de cada grupo en los
ingresos totales por ventas en la industria
 Mapa de los grupos
estratégicos
• Cuidado!: las variables en los ejes NO deben estar
directamente correlacionadas

• Las variables en los ejes deben presentar grandes

diferencias en cuanto a su uso por las diferentes empresas.

Si se pueden usar más de 2 buenas variables para los ejes

es recomendable experimentar con diferentes mapas
Análisis de los grupos
estratégicos
• Con frecuencia las fuerzas motrices y las fuerzas
competitivas favorecen a algunos grupos estratégicos
y dañan a otros. ¿Posibles movimientos?

• El potencial de rentabilidad de los distintos grupos

estratégicos puede variar debido a los puntos fuertes y débiles
en la posición en el mercado de cada grupo (5 fuerzas).

• Cuanto más cerca estén los grupos estratégicos en el mapa,

mayor tiende a ser la rivalidad competitiva entre las
compañías miembros (aunque la mayor rivalidad es dentro de
un mismo grupo)
Ejemplo industria Automotriz