El

Ejército de Salvación
Internacional

Los materiales de este texto están relacionados con los recursos específicos de enseñanza y que
están puestos a disposición para el desarrollo de liderazgo de los oficiales del Ejército de
Salvación. Estos materiales permanecerán con sus derechos de autor, y no debe ser distribuido ni
reproducido de ninguna manera, excepto cuando una persona lo necesite para su uso personal
mientras esté realizando el curso de desarrollo.

Líderes inclusivos: Cómo retroalimentan - módulo # 6

Lección 1: Introducción – Mayor Kim, Byung-yoon

Todos buscamos, valoramos y apreciamos comentarios positivos, pero a veces nos
enfrentamos con comentarios negativos, los cuales recibimos con menos entusiasmo. Como
líderes, debemos proporcionar una respuesta a las acciones de aquellos que lideramos y
este módulo mostrará que hay buenas y mejores formas de brindar retroalimentación.
¡Como líderes cristianos debemos responder con gracia y verdad! ¡Aprenderá cómo
proporcionar comentarios de una manera que sea bien recibida y brindará la oportunidad
para el desarrollo y el comportamiento deseado! ¿Está listo? Por favor pasa al siguiente
punto del menú.

Lección 2: Retroalimentación es retroalimentación

En este módulo nos enfocaremos en cómo retroalimentan los lideres inclusivos.

LOS DOS PROBLEMAS BÁSICOS

Paul: Me parece que en la retroalimentación hay dos problemas básicos – uno, no sabemos
cómo hacerlo, y dos, no sabemos cómo recibirlo.
Linbert: Si, solo dile a alguien (particularmente a un alguien juvenil) que tú quieres dar una
retroalimentación a él o a ella, da un paso atrás y observa el malestar. Casi se puede ver la
ominosa pregunta que se forma en su mente "oh, no, ¿qué he hecho?"
Paul: Sin embargo, es interesante que todos los empleados quieran recibir de su jefe algún
tipo de retroalimentación. Curiosamente, los mileniales requieren un mayor nivel de
retroalimentación que otras generaciones. Sin embargo, aunque lo quieran, es poco
probable que lo pidan. Esta es una de esas intersecciones intergeneracionales interesantes,

Cuartel General Internacional del Ejército de Salvación y

El Centro de Liderazgo Inclusivo | Textos de Aprendizaje - E 1
¿no es así? Nuestra generación, los llamados "generación de posguerra" (la mayoría de los
cuales están en los roles tradicionales) han experimentado una retroalimentación como una
mayor fuente de calor que ilumina.

Linbert: Sí, y por supuesto, nuestros hijos, los mileniales, viven en un circuito de
retroalimentación constante ofreciendo sus perspectivas y opiniones.
Paul: El problema es que se tiende a usar la retroalimentación mayormente como un proxy
para transmitir malas noticias. Entonces, no intentemos subestimar esto porque la
capacidad de proporcionar constantemente comentarios de calidad es uno de los principios
básicos del liderazgo inclusivo. ¿Por qué no pasamos unos momentos siendo claros acerca
de qué es la retroalimentación y qué no es, y luego abordamos algunas de las ideas erróneas
comunes sobre ella?
Linbert: Buena idea. Para empezar, retroalimentación es retroalimentación, no es un
eufemismo para criticar. La retroalimentación debe ser hecha a su debido tiempo y no como
un dulcificante.
Paul: Claro, eso sucede frecuentemente; ¿no es así? El infame sándwich de
retroalimentación, ya sabes, toma dos rebanadas gruesas de cosas bonitas y unta las cosas
desagradables en una de las rebanadas, apílalo, sírvelo frío ... papas fritas es opcional.
Linbert: Sí, precisamente. Y esto da lugar a la idea errónea más común de todos en relación
con la retroalimentación, a saber, que se presenta en formas positivas y negativas.
Paul: Tienes razón, pero nada podría estar más lejos de la verdad. Es sólo un comentario.
Hecho bien, todos los comentarios, ya sea sobre algo que usted podría considerar positivo o
algo que podrían considerar negativo, es positivo.

Escenario 1: SÁNDWICH DE RETROALIMENTACIÓN

JEFE INMEDIATO: Brillante. Me encantó. Yo mismo no habría hecho nada diferente. Estoy
tan orgulloso de ti. ¿Y adivina qué? Hablé con los otros muchachos del equipo y están de
acuerdo. Todo el mundo piensa que eres brillante ...

Aunque es una lástima el accidente. ¿Bueno? Porque eso no habría pasado si hubieras
seguido los procedimientos correctos. Deberías haber leído el manual, lo sabes. Pero lo
que hiciste fue tonto, ¿sí? ... Pero seamos sinceros, probablemente no fue tu culpa. Así
que esperemos que ella salga pronto del hospital.

Linbert: Definitivamente ese no es el tipo de sándwich que ninguno de nosotros ordenaría

para su almuerzo. Muy a menudo, la conversación de "cómo no hacerlo" comienza diciendo
qué tan bien se desempeñó en una reunión antes de desviarse repentinamente para decirle
que no está administrando bien un proyecto, y se queda pensando, "¿qué acaba de pasar?

Cuartel General Internacional del Ejército de Salvación y

El Centro de Liderazgo Inclusivo | Textos de Aprendizaje - E 2
Pensé que me estaba yendo bien". Pero cuando la retroalimentación se realiza
correctamente, aumenta considerablemente la probabilidad de compromiso.
Paul: Para el líder inclusivo, retroalimentación significa compartir información sobre el
comportamiento de una persona y/o su desempeño con la intención de alentar y mejorar el
comportamiento o la práctica. Es importante destacar que la retroalimentación debe
dirigirse a acciones futuras y no solamente al desempeño y comportamiento pasados. ...
esencialmente la retroalimentación debería aumentar la autoconciencia y no ser un
vehículo para descargar sus frustraciones.
Linbert: Es muy importante reflexionar sobre las razones para querer tener una
conversación de retroalimentación. Como es la necesidad de verificarnos a nosotros mismos
para saber qué otra cosa podría estar sucediendo a nuestro alrededor que podría impactar
en la forma en que damos una retroalimentación. La autorreflexión es el núcleo para ser un
líder inclusivo.
Paul: Creo que el último punto importante es que la retroalimentación debería agregar
valor, no hacerlo, si esa no es la intención.
Linbert: Al dar retroalimentación, es muy importante recordar que está criticando el
desempeño, no el actor. Cuando esto se hace bien, aumenta la autoconciencia del miembro
del equipo, así como la tuya".

Lección 3: “Auto” CONCIENCIA

Paul: “Eso es interesante” he deseado tener una conversación sobre la autoconciencia, tú lo
mencionaste. Puedo ver cómo la autoconciencia de la persona que recibe la
retroalimentación puede aumentar su autoconciencia, pero ¿qué pasa con la persona que
da la retroalimentación? ¿Cómo aumenta su autoconciencia?
Linbert: Vale la pena recordar que estamos hablando de un líder inclusivo y, como hemos
mencionado anteriormente, los líderes inclusivos son practicantes reflexivos. Como tales, se
darán cuenta y reflexionarán sobre cómo están dando la retroalimentación; cómo está
siendo recibido y qué aprendizaje puede haber para ellos. El líder inclusivo será consciente
de que la retroalimentación se ve a través de la lente de la experiencia de la persona que la
recibe, y no necesariamente la intención.
Paul: Eso es tan cierto y, por supuesto, el líder inclusivo es consciente de sí mismo y, como
tal, reconoce que tal como ven los "hechos" son solo eso, como ellos los ven. De hecho,
pueden no ser las únicas cosas que ver.
Paul: Ellos saben que la retroalimentación no es la verdad absoluta, es solamente la verdad
para la persona que la entrega. Ahora creo que vale la pena afirmar que una de las
características de un líder inclusivo es que son emocionalmente inteligentes.

Cuartel General Internacional del Ejército de Salvación y

El Centro de Liderazgo Inclusivo | Textos de Aprendizaje - E 3
EMOCIONALMENTE INTELIGENTE
Linbert: Creo que la mejor manera de hacer esto será discutiéndolo en dos partes. Primero,
tenemos la capacidad personal, por lo que nos referimos a lo que está sucediendo dentro y
alrededor de uno, ya sea en su hogar o en una situación difícil o en una reunión de la que
acaba de llegar. Es realmente importante ser consciente del impacto emocional y tener la
comprensión y la capacidad de autocontrolarse.
Linbert: En segundo lugar, tenemos capacidad social. Esto significa poder ver las
perspectivas de otras personas con respecto a una situación, sentir su estado emocional y
tener la habilidad de manejar esto apropiadamente.

Lección 4: A.I.D.E
Paul: Yo pienso que sería útil si miramos un modelo para dar retroalimentación. Uno de los
modelos que usamos en el centro para lideres inclusivos es el modelo AIDE.

ACCIÓN Describe qué viste. Atenerse a los hechos. Ser claros y estar bien
preparados.

IMPACTO Describe los efectos o posibles consecuencias de lo que has visto.

Tengan cuidado de no atribuir al impacto ninguna intención o
motivo.

PausarPregunta al sujeto cómo el/ella ha visto la situación. Proporcionar

claridad. Reconocer lo que dice el sujeto.
DESARROLLO Discusión ¿Qué podrían hacer para seguir adelante? Desarrollar
O esas ideas. Comprobar la comprensión y el compromiso.
HACERLO
DIFERENTE
Pausar Pregunta qué es lo que piensa el sujeto acerca de las opciones
para el desarrollo. Discutan.
EXPLORAR O Discusión acerca de las posibles consecuencias para el sujeto y
EXPLICAR para los demás si no se cambian las conductas menos deseadas.

Paul: Un punto importante a tomar en cuenta es la transición del “impacto” al

“desarrollo/hacerlo diferente”. La “acción” e “impacto” son elementos descriptivos;
mientras que “desarrollo/hacerlo diferente” y “explorar/explicar” son elementos para la
discusión.
Linbert: Si, esa es una observación importante. Los dos primeros elementos son
exactamente como dijiste. Simplemente se trata de describir lo que has visto y el impacto
de lo que has visto. Ahora, este es un buen momento para recordarnos que el líder inclusivo
H.E.A.R.S. (su sigla en inglés) y eso significa que cuando observa una acción sobre la que
Cuartel General Internacional del Ejército de Salvación y
El Centro de Liderazgo Inclusivo | Textos de Aprendizaje - E 4
desea proporcionar retroalimentación, asegura que haya eliminado (o tomado en cuenta) o
haber pasado como por un filtro para no sentirse tentada/tentado a describir el evento.

H Escucha Escucha sin suposiciones y prejuzgamiento

E Igualdad Trata a todos por igual

A Autenticidad Es auténtico y fomenta la autenticidad en los demás

R Respeto Se respeta a sí mismo y a los demás por lo que aportan

S Promueve Promueve el valor de la diversidad mediante la gestión de la inclusión

Linbert: HEARS (su sigla en inglés) respalda todo lo que hace el líder inclusivo, incluyendo
dar retroalimentación ... Por ejemplo, David ha estado llegando tarde a las reuniones de la
mañana. Comienzan a las 9:30 a.m. Habitualmente llega entre las 9:45 a.m. y las 10:15 a.m.
Eso es un hecho. Si el líder inclusivo le dijera a David que observó que habitualmente llega
después de las 09.45 en lugar de a las 09.30, no estaría infiriendo ninguna razón para eso ni
compartiría lo que siente al respecto, simplemente estaría describiendo los hechos.
Paul: Así que es una descripción de lo que hizo David, no un comentario sobre por qué lo
hizo. Ahora eso nos lleva muy bien al "Yo" del Impacto: El impacto tiene que ver con el
efecto que el comportamiento tuvo en mí, como su jefe. Es tan importante enfatizar aquí
que no intentamos ofrecer ninguna suposición sobre la intención del comportamiento.
Linbert: Pasamos a la fase de discusión precisamente porque no sabemos por qué (lo cual,
irónicamente, puede ser lo que tenemos en común con la persona a la que le estamos dando la
retroalimentación). Y esto ilustra tu observación anterior de la transición que se está produciendo
entre Impacto y Desarrollo/Hacer de manera diferente.

Paul: Una cosa que quiero decir antes de movernos a la fase de Hacer de manera diferente
o de Desarrollo es que por lo general los jefes pierden la señal de esta particular
intersección y usan el Desarrollo/ Hacer de manera diferente para seguir describiendo o
algo peor: para comenzar a prescribir ...
Linbert: Muy cierto. La clave aquí es que se trata de una discusión y, nuevamente, esta es
otra ocasión para que un líder inclusivo demuestre que es H.E.A.R.S. (su sigla en inglés). Al
escuchar sin suposiciones o prejuicios.
Juntos discuten los comportamientos positivos que nos gustaría ver más o los
comportamientos negativos que nos gustaría ver menos. Es similar a una conversación de
coaching con usted como jefe proporcionando el espacio para que la otra persona haga la
mayor parte del pensamiento. Si descubre que está ofreciendo todas las soluciones, es
probable que se encuentre en una situación demasiado profunda y solamente necesita
retroceder.

Cuartel General Internacional del Ejército de Salvación y

El Centro de Liderazgo Inclusivo | Textos de Aprendizaje - E 5
Paul: Finalmente, la E es para explorar o explicar, y aquí queremos que la otra persona
resuelva las posibles consecuencias de un cambio en el comportamiento o, por supuesto, de
no cambiar el comportamiento. Aquí es donde el "Líder Inclusivo como coach" surge y,
idealmente, termina con las preguntas "qué harás ahora" y "cuándo lo harás".

Linbert: De acuerdo, veamos un par de ejemplos; uno donde quisiéramos ver un tipo de
comportamiento más a menudo y el otro donde quisiéramos ver menos de ese
comportamiento en particular. Andrea va a preparar la escena para nosotros.

DEMONSTRACIÓN DEL MODELO

Desarrollo
Andrea: Esta es la situación. Uno de los gerentes que formó parte de un equipo de gerentes
tomó la iniciativa de redactar el informe final del proyecto y lo hizo de tal manera como
para minimizar su propia contribución y escribió las recomendaciones de una manera que
no solo es excelente, sino que también está sumamente honrando a los demás gerentes.
David: ¿Querías verme?
Empleador: Sí, gracias por venir. Sé que no tiene mucho tiempo. Quería
tener una palabra acerca de tu asistencia a las revisiones del programa. Me
doy cuenta de que has llegado tarde a las últimas tres reuniones.
David: Ah sí, lo siento por eso. Tengo mucho que hacer en este momento.

Empleador: Lo sé, pero los otros gerentes están en el mismo barco. Pero, estoy seguro de
que no pretendías que tenga el impacto que tiene sobre ellos, no es tu
intención, pero ellos están bastante frustrados por tu retraso. Sobre todo,
porque estar a tiempo era una de las reglas básicas que todos acordamos.
David: Lo sé, pero he estado muy estresado recientemente con la promoción y he ...
Empleador: Está bien, mira. No nos detengamos en el pasado. Vamos a discutir cómo
podemos hacerlo de manera diferente en el futuro ...
David: Supongo que podría estar más atento ...

Andrea: Entonces, recuerden que antes nos referimos a David, que siempre venía tarde.
David es parte de un equipo de gerentes que acordaron realizar revisiones diarias del
programa, pero él ha estado llegando tarde. Eso es romper las reglas básicas que se han
establecido como un equipo. Los otros gerentes también carecen de suficiente tiempo, por
lo que han expresado su frustración al líder del equipo. Veamos cómo el modelo puede
ayudar a abordar algo de lo que queremos menos.

Cuartel General Internacional del Ejército de Salvación y

El Centro de Liderazgo Inclusivo | Textos de Aprendizaje - E 6
Empleador: Bueno, eso suena como un buen plan. Así que vamos a explorar la
implicación de no implementar el plan y seguir llegando tarde.
David: Supongo que el equipo se frustraría más y más.
Empleador: Si
David: Y la vida en la oficina no sería genial para ninguno de nosotros.
Empleador: Es cierto, y sospecho que no pasaría mucho tiempo antes de que nuestro
desempeño también bajaría a niveles muy bajos. Entonces, ¿qué tal si
implementas el plan?
David: Está bien, lo entiendo. Comenzaré a trabajar en el plan esta tarde y llegaré a
tiempo para trabajar mañana por la mañana.
Empleador: ¿Y si no estás?
David: Puede estar tranquilo, llegaré a tiempo.

ACCIÓN Describe qué viste. Atenerse a los hechos. Ser claros y estar bien
preparados.

IMPACTO Describe los efectos o posibles consecuencias de lo que has visto.

Tengan cuidado de no atribuir al impacto ninguna intención o
motivo.

PausarPregunta al sujeto cómo el/ella ha visto la situación. Proporcionar

claridad. Reconocer lo que dice el sujeto.
DESARROLLO Discusión ¿Qué podrían hacer para seguir adelante? Desarrollar
O esas ideas. Comprobar la comprensión y el compromiso.
HACERLO
DIFERENTE
Pausar Pregunta qué es lo que piensa el sujeto acerca de las opciones
para el desarrollo. Discutan.

EXPLORAR O Discusión acerca de las posibles consecuencias para el sujeto y

EXPLICAR para los demás si no se cambian las conductas menos deseadas.

Paul: Antes de concluir con esta conversación, recuerdo haber leído un artículo en la revista
Newsweek con el entonces presidente de Hoteles Hyatt que dijo esto: "Si hay algo que he
aprendido en mis 27 años en la industria de servicios, es esto: 99% de todos los empleados
quieren hacer un buen trabajo. El desempeño de ellos es simplemente un reflejo de para
quienes trabajan". No tengo ninguna duda en mi mente de que ser capaz de proporcionar
constante retroalimentación de calidad mejora enormemente el rendimiento.

Cuartel General Internacional del Ejército de Salvación y

El Centro de Liderazgo Inclusivo | Textos de Aprendizaje - E 7
Al final de cada módulo hay, por lo menos, una pregunta para verificar la comprensión de
todo lo que se ha compartido en el módulo.

Preguntas:
¿Cuál de las siguientes afirmaciones consideraría el líder inclusivo como incorrecta?

☐ La retroalimentación debería aumentar la autoconciencia.

☐ La retroalimentación debe ser solo sobre el desempeño y el comportamiento del pasado.

☐ La retroalimentación debe agregar valor.

Para un mayor estudio:

Sloan Weitzel, Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message, CCL
Press 2000
(This title is also available in the following languages: Bahasa Indonesian, Chinese, Dutch,
French, German, Japanese, Portuguese, Portuguese (Brazilian), Russian, Spanish, Swedish)
Raoul Buron, Dana McDonald-Mann Giving Feedback to Subordinates CCL Press, 1999.
(Also available in Spanish for Latin America)

Cuartel General Internacional del Ejército de Salvación y

El Centro de Liderazgo Inclusivo | Textos de Aprendizaje - E 8