“UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS”

CURSO: Gestión del talento humano.

Estudiantes:

San Isidro, Julio 2018

1
Contenido
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................................3
DESARROLLO...............................................................................................................................................4
Capítulo # 1: Fundamentos teóricos sobre cultura y clima organizacional..................................................4
Epígrafe 1.1: Cultura organizacional. Delimitación conceptual...................................................................4
Epígrafe 1.2: Niveles de la cultura organizacional.......................................................................................6
Epígrafe 1.3: Cultura organizacional como ventaja competitiva.................................................................7
Epígrafe 1.4: Funciones de la cultura organizacional...................................................................................7
Epígrafe 1.5: Clima organizacional:..............................................................................................................8
Epígrafe 1.6: Tipos de clima organizacional:................................................................................................9
Capítulo # 2: Análisis de la cultura organizacional en organizaciones establecidas en territorio peruano.
.................................................................................................................................................................. 10
Epígrafe 2.1: Cultura organizacional existente en la empresa Beagle Agente de Aduanas.......................10
Epígrafe 2.2: Cultura organizacional existente en la Sección Peruana de Amnistía Internacional.............16
Epígrafe 2.3: Contraste y comparación de la cultura en las organizaciones objeto de análisis.................27
CONCLUSIONES.........................................................................................................................................29
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................................................30

2
INTRODUCCIÓN

En el texto que aparece a continuación analizamos qué es la cultura organizacional y

cómo se manifiesta está en la empresa Beagle Agentes de Aduana y en la Sección
Peruana de Amnistía Internacional.

El trabajo se ha estructurado en dos capítulos. En el primero, denominado

Fundamentos teóricos sobre cultura y clima organizacional partimos de plantear cómo
puede definirse la cultura organizacional y analizar sus niveles de acuerdo con lo
expuesto por Schein (1988). Además, exponemos cuáles son las funciones de la
cultura organizacional y su importancia. También, hacemos énfasis en el clima
organizacional desde el punto de vista teórico y los tipos de clima organizacional que
pueden evidenciarse.

En el segundo capítulo, básicamente, explicamos algunas cuestiones significativas

sobre las instituciones objeto de estudio y definimos las problemáticas que existen en
dichas organizaciones en la actualidad. Finalmente, proponemos algunas acciones que
se pueden implementar para que los colaboradores puedan sentirse más
comprometidos, satisfechos y que puedan canalizar en las organizaciones en las que
laboran sus metas profesionales.

3
DESARROLLO

Capítulo # 1: Fundamentos teóricos sobre cultura y clima organizacional.

Epígrafe 1.1: Cultura organizacional. Delimitación conceptual.

A pesar de que el término cultura organizacional puede haber sido empleado por
algunos autores en años anteriores a la década de los ochenta, es en ésta cuando
toma fuerza especialmente a partir de los trabajos de Ouchi (1982), quien escribió
Teoría Z; Peters y Waterman (1982), con su best seller En busca de la excelencia; Deal
y Kennedy (1982), con Culturas corporativas, y los trabajos de Smircich (1983),
Organizaciones y cultura y de Schein (1988), La cultura empresarial y liderazgo. A
estos trabajos se suman los aportes de los canadienses Abravanel, Allaire, Firsirotu,
Hobbs, Poupart y Simard (1992) publicados inicialmente en 1988 1.

Para Ouchi (1982) la cultura de una empresa la constituyen la tradición, las condiciones
y los valores que dan lineamientos para un patrón de actividades, opiniones y acciones,
y afirma que, la denominada por él, organización Z tendría unas características
culturales muy específicas: confianza, amistad, trabajo en equipo y administración por
participación directa. Este autor concluye también que “las condiciones de trabajo
humanizadas (propias de estas organizaciones) no sólo aumentan la productividad y
las utilidades de la compañía, sino también la autoestimación de los empleados [… los
cuales] expresan un mayor bienestar emocional y también se sienten menos
enajenados”2.

Para Schein (1988), la cultura es la base de presunciones básicas y creencias que

comparten los miembros de una empresa, las cuales trabajan inconscientemente y
definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Para este autor la

1
Calderón Hernández, G., Murillo Galvis, S. M., & Torres Narváez, K. Y. (2003). Cultura organizacional y
bienestar laboral. Cuadernos de administración, 16(25).
2
Citado en Calderón Hernández, G., Murillo Galvis, S. M., & Torres Narváez, K. Y. (2003). Cultura
organizacional y bienestar laboral. Cuadernos de administración, 16(25).

4
cultura puede ser intervenida por la dirección por mecanismos directos como la acción
planeada y consciente de sus reacciones frente a las crisis, la planeación de funciones,
las recompensas, las prácticas de gestión humana y, en general, por todo aquello que
sea atendido, medido y controlado por los líderes; y por mecanismos indirectos de tipo
estructural, procedimental, diseño de espacios, manejo de mitos y leyendas y
declaraciones formales de filosofía de la empresa 3.
Para Chiavenato, (1989), la Cultura organizacional es “un modo de vida, un sistema de
creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización”, Estos son algunos conceptos de un grupo de autores
escogidos, pero se podrían traer a colación muchos otros y sin duda el enfoque de
dicho concepto sería similar a los expuestos4.

Tomando en consideración todo lo expuesto anteriormente podemos señalar que la

cultura organizacional está conformada por elementos formales tales como la misión, la
visión de la organización, los valores y los principios, así como por reglas no escritas
que definen el comportamiento en un entorno laboral.

La cultura organizacional surge a partir de lo que hacen los líderes el transcurso del
tiempo. El actuar de estos va generando creencias, costumbres, percepciones,
sentimientos, actitudes, hábitos y tradiciones que se reflejan en la forma en que una
organización trabaja. Algunas de estas prácticas se producen de forma espontánea y
otras de forma deliberada. La cultura genera valor y marca una diferencia entre
diversas organizaciones.

Es importante señalar que la cultura organizacional incluye cuestiones tales como la

forma en que se toman las decisiones, el flujo de la comunicación, los estilos de
liderazgo, los valores aceptados en la organización, las relaciones entre directivos y
colaboradores en general, la flexibilidad en la aplicación de las normas y la
predisposición para asumir riesgos y aceptar errores.

3
Schein, E. (1986): Cultura organizacional y liderazgo, Jorsey-Bass. San Francisco, California
4
Citado en Rivera, A., & Melissa, L. (2017). La cultura organizacional y su relación con el clima organizacional en la
Gerencia de Promoción Social y Desarrollo Económico de la Municipalidad Orovincial de Pachitea – 2017.
Recuperado de http://repositorio.udh.edu.pe/bitstream/handle/123456789/866/T047_43520347T.pdf?
sequence=1&isAllowed=y (Consultado el 08/07/2018)

5
Epígrafe 1.2: Niveles de la cultura organizacional.

La figura siguiente muestra la visión de Schein (1988) respecto a los niveles de la

cultura organizacional y sus relaciones.

Podemos señalar que de acuerdo a Schein (1998), la cultura organizacional se divide

en tres niveles5:

Artefactos: Representa el nivel más visible de la cultura organizacional.

Encontramos en este nivel la estructura física y el entorno social de la compañía.
Se incluyen en este aspecto la tecnología, los patrones de comportamiento
visibles y audibles.

Valores compartidos: Quedan conformados por las creencias que son

validadas por un proceso social compartido por los miembros de la
organización. Recogen las reglas y normas de comportamiento, principios
sociales, estrategias, objetivos y filosofías con un valor intrínseco. 

5
Schein E. (1998). La cultura empresarial y el liderazgo: una visión dinámica. Barcelona:
Plaza & Janés.

6
 Supuestos básicos: Son aquellas medidas que han solucionado problemas de
adaptación externa o de integración interna y que a fuerza de repetirse con éxito
llegan a asumirse por los miembros de la organización en forma automática
hasta convertirse en creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos que
de manera inconsciente son asumidas y tomadas como verdaderas por los
miembros de la organización. Los supuestos básicos revelan cómo un grupo
percibe, piensa, siente y actúa.

Epígrafe 1.3: Cultura organizacional como ventaja competitiva.

La cultura organizacional es una variable sumamente importante en la organización ya

que a través de ella una empresa puede llegar a ser competitiva. De esta depende, en
gran medida, el resultado de los empleados y por ende el de la organización.

Según Denison et. Al. (2012) “La cultura organizacional impacta en el desempeño
empresarial mediante la creación de un sentido de misión y dirección, la construcción
de un alto nivel de adaptabilidad y flexibilidad” 6.

La cultura organizacional debe estar alineada con la estrategia del negocio, pues en
caso contrario no representará una ventaja competitiva, sino una desventaja.

Epígrafe 1.4: Funciones de la cultura organizacional.

De acuerdo con lo expuesto por Enrique Javier Díez Gutiérrez, la cultura organizacional
cumple con las siguientes funciones7:

 Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo

epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno
social.

6
Gutiérrez, F. (2013). La cultura organizacional, variable importante para obtener una ventaja competitiva.
Recuperado de https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/10669/1/GutierrezFierroMelissa2013.pdf
(Fecha de consulta: 18/06/2018)
7
Citado en Rodríguez, I. Cultura organizacional. Recuperado de
https://www.uned.ac.cr/academica/images/igesca/materiales/10.pdf (Fecha de consulta: 11/07/2018)

7
  Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de
supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión
central o razón de ser.
 Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización.
 Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una
organización. Es posible manipular a los empleados de forma sutil sin llegar al
autoritarismo.
 Reguladora o controladora: La cultura organizacional guía el comportamiento
de los empleados y genera un entorno estable en las organizaciones.

 Motivadora: La existencia de valores compartidos motiva a los colaboradores y

facilita el compromiso.
 Simbólica: La cultura organizacional expresa los valores y las creencias que
comparten los miembros de la organización.

La cultura organizacional debe tomarse en cuenta en los procesos de Recursos

Humanos. Por ejemplo, durante el proceso de selección de nuevos empleados es
fundamental determinar si un postulante puede adaptarse o no a la manera en la que
se trabaja en dicha institución.

Epígrafe 1.5: Clima organizacional:

El clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su

ambiente y que reflejan la interacción entre las características personales del individuo
y las de la organización. Al ser una función institucional que se crea, se puede
intervenir sobre él. No es sólo un concepto o un fenómeno cuyo conocimiento nos
ayudará a entender mejor el funcionamiento de las organizaciones, sino un concepto
de intervención que permite la mejora de los resultados organizacionales 8.

En síntesis, podemos consignar que el clima laboral es la percepción que tienen los
colaboradores en conjunto con respecto a las prácticas, políticas, estructuras y
procesos de la empresa. Abarca la actitud que los empleados asumen ante el entorno.
Influirá en la productividad, la satisfacción, la satisfacción, la rotación y la adaptación.
8
Ramírez Campos, Á. F., & Domínguez Aguirre, L. R. (2012). El clima organizacional y el compromiso
institucional en las IES de Puerto Vallarta. Investigación administrativa, (109).

8
Para generar un buen clima laboral es importante que la gente sienta que su trabajo es
importante y que forman parte de un equipo. Asimismo, podemos señalar que los
directivos deben tener la capacidad de escuchar a los empleados, ganarse su
confianza y fomentar el respeto en la compañía.

Epígrafe 1.6: Tipos de clima organizacional:

Likert, (citado por Brunet, 1987)  en su teoría de los sistemas, determina dos grandes
tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones.

 Clima de tipo autoritario: Sistema l - Autoritarismo explotador.

Este tipo de clima laboral se caracteriza porque la dirección de la compañía no confía

en sus empleados. La mayoría de las decisiones se toman en la cúspide y se
distribuyen las funciones según una función puramente descendente.

 Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo paternalista.

En este tipo de clima la dirección tiene una confianza condescendiente en sus

empleados. La mayor parte de las decisiones se toman en  la cima, pero algunas se
toman en los escalones inferiores. Se utilizan los castigos y las recompensas para
motivar a los trabajadores.

 Clima de tipo participativo: Sistema lll – Consultivo.

La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus

empleados. La política y las decisiones de toman generalmente en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicación se utilizan  para motivar a los trabajadores; se trata
también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de clima
presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da bajo la
forma de objetivos por alcanzar.

 Clima de tipo participativo: Sistema lV – Participación en grupo.

9
La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados   a cada
uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la
participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el
mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función
de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y
subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de dirección forman
un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen
bajo la forma de planeación estratégica.

Capítulo # 2: Análisis de la cultura organizacional en organizaciones establecidas en territorio

peruano.

Epígrafe 2.1: Cultura organizacional existente en la empresa Beagle Agente de Aduanas.

BEAGLE AGENTE DE ADUANAS

Es una organización brinda soluciones logísticas para el comercio internacional y un

importante aliado para las operaciones de comercio exterior.

MISIÓN

Brindar servicios de agenciamiento aduanero con los más altos estándares de calidad y
seguridad en nuestras operaciones, anticipando y atendiendo los requerimientos de
nuestros clientes más allá de sus expectativas brindándoles atención profesional y
personalizada.

VISIÓN

Ser reconocidos entre los principales agentes económicos que intervienen en las
operaciones de Comercio Exterior, a través del dominio del negocio y el mejoramiento
continuo de nuestros procesos, garantizando el crecimiento sostenido de la empresa.

10
ORGANIGRAMA

Análisis de la cultura organizacional.

A continuación, analizamos los 03 niveles de la cultura organizacional en Beagle

Agente de Aduanas.

En lo referente al nivel de artefactos podemos señalar que dicha organización se

caracteriza por la existencia de espacios de trabajo compartidos, lo que facilita la
interacción entre los empleados. Sin embargo, en un mismo espacio físico laboran
varios empleados, por lo que algunos se sienten hacinados.

Espacios de trabajo en Beagle

11
En cuanto a la vestimenta no existe un uniforme para el personal administrativo, pero
necesariamente rige para ellos un código de vestimenta formal. A quienes no cumplen
con lo dispuesto en este sentido se les impone un memorándum.

Respecto a los valores compartidos, podemos consignar que los colaboradores

ejecutan eficientemente las tareas propias de sus puestos y brindan un servicio
adecuado a los clientes. Sin embargo, no se percibe compromiso con la organización,
puesto que sienten que no son reconocidos. A nadie le gusta permanecer a oscuras
con respecto a su propio desempeño. Consideramos que esto es perjudicial para la
organización debido a que al futuro afectará la productividad de dicha organización y
genera rotación de personal.

12
Otro aspecto relevante es que a los colaboradores son reprimen si llegan tarde,
obligándolos a quedarse para que recuperen los minutos de tardanza. Además, la
empresa no maneja un Manual de Funciones, lo cual puede influir negativamente, ya
que los colaboradores no tienen bien definidas sus funciones, ocasionando
posiblemente que se dupliquen.

En cuanto a los supuestos básicos, la cultura de Beagle se basa en el enfoque al

cliente. Lo cual indica que la organización brinda mayor interés al cliente externo que al
interno. Karl Albrecht en su libro "Cliente Interno" dice: "Si desea que las cosas
funcionen afuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen dentro" 9. Esto indica
que la organización debe desarrollar una cultura de servicio hacia lo interno, si
realmente quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que
brindan.

Clima organizacional en Beagle.

Se considera que los empleados de Beagle Agentes de Aduana se desenvuelven en un
clima organizacional Sistema II, es decir un clima tipo Autoritario Paternalista, el cual es
un sistema en el que la dirección se centraliza en la cúpula, aunque es cierto que se
delega en ocasiones la toma de decisiones a los jefes de grupo. Nos referimos a
decisiones estas son de carácter rutinario y repetitivo con poca importancia. Sin
embargo, al final la ejecución va a depender de la aprobación de la dirección.

La comunicación es descendente, la información va de superiores a subordinados. Se

maneja así porque uno de los propósitos es que se proporcione las instrucciones
suficientes y específicas de trabajo.

Los empleados están desmotivados porque no tienen mucha participación e

implicación. No existe una cultura de libertad, ya que los colaboradores están en
constante supervisión y no tienen libertad de estructurar su horario. Varios empleados
consultados para la realización de este trabajo plantearon que se siente mucha presión
en la organización.

En Beagle Agente de Aduanas no sólo se presta atención a los resultados de los

empleados, sino que toman en consideración la formalidad y el orden dentro de las
oficinas. Por ejemplo, de la misma manera que sucede en diversas organizaciones se

9
Citado en Bernal, D. M. (2014). Importancia del cliente interno y externo en las organizaciones. Recuperado de
http://studylib.es/doc/4966924/importancia-del-cliente-interno-y-externo-en-las (Fecha de consulta: 12/07/2018).

13
exige a los empleados que los escritorios estén ordenados, los fotochecks se
encuentren visibles y se use ropa formal.

PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA

BEAGLE AGENTES DE ADUANA
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Los inconvenientes que enfrenta actualmente Beagle Agentes de Aduana son:

- Trabajadores desmotivados
- Verticalidad en la toma de decisiones
- Falta de reconocimiento al cliente interno

Si estos acontecimientos se siguen presentando, el impacto en Beagle será muy alto.

Se podría presentar una disminución en la productividad, así como el deterioro en las
relaciones personales.

OBJETIVOS ESPECIFICOS – ESTRATEGIA

 Realizar un diagnóstico del clima laboral para determinar la percepción de los

empleados sobre el clima actual.

 Implementar un plan de reconocimiento a los colaboradores con el propósito de

lograr que se identifiquen plenamente con los objetivos de la organización.

 Realización de talleres de liderazgo dirigidos a los directivos de alto rango y a los

mandos intermedios.

14
INTERVENCIÓN

RECURSOS PARA
QUIEN LO
ACCION TIEMPO IMPLEMENTACIÓ RESULTADO ESPERADO
REALIZARA
N
Conocer el grado de satisfacción de los
Encuesta online
empleados, sus necesidades y
Diagnóstico del Área de 04 cuyos resultados
expectativas en el trabajo y la
clima laboral RR.HH semanas se manejarán de
percepción de los problemas para
forma confidencial
implementar acciones correctivas.
Los participantes reflexionarán sobre la
forma en la que dirigen a sus
Taller de liderazgo subordinados y sobre el impacto de su s
Recursos
dirigido a Consultor estilos de trabajo. La esencia del
10 financieros para la
directivos y externo - programa de coaching es que los
semanas contratación del
mandos Coach involucrados tengan mayor confianza en
coach
intermedios el personal a su cargo, sean más flexibles
en cuestión de horarios y establezcan
espacios de diálogo y reconocimiento.

 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA LABORAL

Paso1: Para la primera acción, antes se debe realizar un pequeño taller de

capacitación, cuyo objetivo será mostrar los temas que intervienen en la problemática
del comportamiento organizacional, es decir: la diferencia de la satisfacción y
motivación del personal, las implicancias de la aplicación de las encuestas de clima
laboral, las expectativas que estas genera en los colaboradores, la necesidad de llevar
a cabo los planes de acción, etc. Este taller será de importancia y se centrará en
solicitar el apoyo y compromiso de todos a lo largo del proceso.

Paso 2: Luego realizar la adecuación de la encuesta de clima laboral, se debe abordar

los principales aspectos a evaluar como son remuneraciones, ambiente de trabajo,
carga laboral, relación con los jefes, compañeros, etc. Consideramos que para tener
una comprensión de las percepciones de los colaboradores es fundamental incluir las
siguientes interrogantes: ¿De haber sabido el funcionamiento interno de su empresa,
hubiera ingresado en ella?, ¿Está satisfecho con su trayectoria en la empresa?,
¿Cuáles son sus necesidades insatisfechas? y  ¿Considera que tiene mucha

15
autonomía en su trabajo? Tomando como punto de partida estas preguntas se puede
evaluar de manera integral la satisfacción con la organización.

Paso 3: Aplicación de la encuesta, debe realizarse en una fecha en la que no haya

alguna variable que pueda incidir significativamente en los resultados. Por ejemplo, si
se realiza la encuesta después de alguna fiesta realizada por la organización o luego
de un recorte de personal los resultados se verían sesgados por estos eventos.

 DISEÑAR UN PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO A LOS

COLABORADORES.

Descripción: Proponer mejoras orientadas a contemplar la asignación de objetivos en

coordinación con RR.HH.

Estructurar un esquema de recompensas personalizado, basado en las preferencias de

los colaboradores de la organización para realizar reconocimientos orientados a cada
persona.

Proponemos utilizar recompensas tales como enviar notas personales de felicitación a

empleados cuyo desempeño haya sido exitoso, reconocer a los colaboradores cuyos
resultados son superiores a los de sus colegas en reuniones en las que esté presente
el mayor número de empleados y otorgar bonos o incentivos especiales para incentivar
la lealtad de la gente. Proponemos además realizar mensualmente un desayuno con el
fundador de la compañía en el que el mejor empleado de cada área pueda entrar en
contacto con la alta jerarquía de la organización.

Definir y difundir los lineamientos de logros y recompensas con los miembros de la

organización.

Epígrafe 2.2: Cultura organizacional existente en la Sección Peruana de Amnistía

Internacional.

AMNISTÍA INTERNACIONAL

Amnistía Internacional es un movimiento de derechos humanos que se encuentra

presente en más de 150 países, incluido el Perú. Esta organización trabaja por el
derecho a la verdad, justicia y reparación de las víctimas de graves abusos, como los

16
juicios injustos, las desapariciones forzadas, las detenciones arbitrarias, las
ejecuciones extrajudiciales o la violencia de género. Defienden a las personas
migrantes, solicitantes de asilo, refugiadas, desplazadas o víctimas de trata y a la
población civil en los conflictos armados. Abogan por las víctimas de la violencia a
manos de los Estados y de otros actores tales como empresas y grupos armados.
Realizan campañas contra la tortura y los malos tratos, por los derechos sexuales y
reproductivos, por la abolición de la pena de muerte, y por un control efectivo sobre el
comercio de armas y exigen que los presos de conciencia sean liberados, así como
que las personas que denuncian abusos en cualquier país obtengan protección.

VISIÓN

La visión de Amnistía Internacional es la de un mundo en el que todas las personas

disfrutan de todos los derechos humanos proclamados en la Declaración Universal de
Derechos Humanos y en otras normas internacionales de derechos humanos. Animada
por esta visión.

MISIÓN

La misión de Amnistía Internacional consiste en realizar labores de investigación y

acción centradas en impedir y poner fin a los abusos graves contra el derecho a la
integridad física y mental, a la libertad de conciencia y de expresión y a no sufrir
discriminación, en el contexto de su trabajo de promoción de todos los derechos
humanos.

ORGANIGRAMA

17
ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL

A continuación analizaremos los 3 niveles del clima laboral que observamos en

Amnistía Internacional:

En primer lugar, se encuentran los artefactos. Con respecto a la estructura podemos

señalar que en el caso de la Sección Peruana de Amnistía Internacional desde el punto
de vista jerárquico la máxima autoridad es la figura del Director Ejecutivo. Existe en la
institución un Consejo Directivo que no se considera staff, pues no son empleados, sino
que son activistas asociados que tienen participación dentro de la sección y fiscalizan
el trabajo de la directora ejecutiva. Durante los últimos años la estructura ha cambiado,
pues han surgido nuevos puestos de trabajo y las áreas se han tenido que
reestructurar.

Independientemente de que cada colaborador tiene un sitio en la oficina existe la

posibilidad de trabajar desde casa en determinadas ocasiones y dentro de la institución
puedes trabajar en un área común que se muestra en una de las imágenes que
aparece a continuación, en el comedor, en una mesa que se encuentra en el jardín o
en tu sitio.

18
No se exige a los colaboradores un código de vestimenta formal. De hecho, en verano
es posible asistir a la institución en shorts y sandalias. No se presta atención a la forma
de vestir de los empleados o a sus estilos de trabajo, sino a los resultados.

En cuanto a los valores compartidos se observa que la estrategia de la institución

es promover el trabajo articulado entre las diferentes áreas ofrece mejores resultados.
De hecho, en ocasiones, se deben tomar decisiones importantes y en el marco de las
reuniones del equipo operativo (espacio al que son convocados quincenalmente todos
los empleados) se consulta el punto de vista de cada uno. Todos trabajan por alcanzar
los objetivos propuestos, independientemente de que solamente algunos empleados

19
del área de Recaudación de fondos reciben un bono mensualmente al alcanzar sus
metas.

Todos los empleados sin excepción son muy tolerantes y no existe ningún conflicto que
incida negativamente en el clima laboral. El pluralismo se pone de manifiesto en
Amnistía Internacional, pues existe gran diversidad y no existe únicamente tolerancia,
sino aceptación. Los empleados son de diferentes países (España, Cuba, Colombia,
Venezuela, Bélgica, Dinamarca y Perú) y dentro de ellos hay personas de razas
diferentes y con orientaciones sexuales diversas. No existen cuestionamientos con
respecto a la vida de cada empleado y se busca constantemente la integración de
todos. El elemento común en todos es lograr cambios en la vida de personas cuyos
derechos son vulnerados en el Perú y el mundo.

Por último, en relación con los supuestos básicos se puede plantear que los
colaboradores perciben que el ambiente laboral es flexible, la remuneración es
adecuada si se compara con la compensación que reciben los empleados de las ONGs
en el país, se enfocan en buscar soluciones rápidas a los problemas que se presenten
sin reproches a alguien que haya podido cometer un error dentro de lo aceptable. Los
colaboradores perciben que los coordinadores de las diferentes áreas son flexibles ante
problemas personales que estos puedan tener y se percibe un nivel de confianza
adecuado entre los puestos. Sin embargo, algunos empleados consideran que existe la
posibilidad de desarrollar una línea de carrera y que los pocos espacios de formación
existente no están al alcance de los empleados de menor rango y experiencia.

¿Qué tipo de clima organizacional se evidencia en Amnistía internacional?

Tomando en consideración los diferentes tipos de clima organizacional propuestos por

Likert, se puede señalar que el clima en la Sección Peruana de Amnistía Internacional
es participativo, ya que el proceso de la toma de decisiones no se encuentra
centralizado. Se promueve que todos los empleados sean capaces de tomar decisiones
en el marco de sus funciones.

Los coordinadores de las diferentes áreas esperan que sus subordinados al formularles
cualquier consulta propongan, al menos, las posibles alternativas de solución y al
momento de tomar una decisión se busca el consenso. Definitivamente, en temas
controversiales la última palabra la tiene la directora ejecutiva, pero no impone su

20
criterio sino que procura demostrar a los colaboradores qué es factible o que no lo es a
partir de la coyuntura y las políticas de Amnistía Internacional como movimiento global.

Cabe mencionar que la comunicación se da en relación ascendente - descendente y

también de manera lateral. Por ejemplo, el área de recaudación de fondos la lidera un
coordinador tal y como se aprecia en el organigrama. Sin embargo, los responsables
de estrategias digitales de recaudación de fondos, atención y retención de socios y
telemarketing pueden formular consultas directamente a la directora ejecutiva o tratar
temas bilateralmente con coordinadores de otras áreas. Quincenalmente, se desarrolla
una reunión en la que participa todo el staff y allí cada empleado expone en qué está
involucrado en esos momentos. Existe, además, una cuenta de whatsapp denominada
AI Perú en la que se comparte información y cualquier empleado que vaya a llegar un
poco más tarde o tenga algún inconveniente que le impida llegar a la hora establecida
puede comunicarse con los demás.

PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA

AMNISTIA INTERNACIONAL.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:

Los aspectos críticos que afectan el clima organizacional en la Sección Peruana de

Amnistía Internacional son:

 Escasas oportunidades en cuanto a desarrollo y capacitación.

 Algunos empleados consideran que no se comparte información, que no se
maneja abiertamente la información y que la comunicación no siempre es clara.
 Los colaboradores no perciben que exista estabilidad laboral en la institución y
consideran que su carga laboral es excesiva.
 Los colaboradores no se sienten bien recompensados.

Estos problemas han sido definidos tomando como referencia una encuesta de clima
laboral que se realizó a fines del año 2017, cuyos resultados aparecen a continuación:

21
 Compromiso

100
80
60
40
20
0
¿Recomendaría a Amnistía Internacional Perú Me gustaría trabajar en Amnistía Internacional
como un buen lugar para trabajar? en los próximos doce meses.

Cultura y prácticas laborales

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Puedo cometer errores y Amnistía Internacional Las personas de Siento que me tratan
aprender de ellos. cuenta con valores diferentes equipos están con imparcialidad y
sólidos que se ponen en dispuestas a cooperar y respeto en Amnistía
práctica. trabajar juntas. Internacional.

22
 Comunicación

100
80
60
40
20
0
Se me mantiene Mis ideas y opiniones Amnistía Internacional Puedo expresar mis
informado/a de lo que son escuchadas. es abierta y comparte ideas y opiniones
sucede en Amnistía información de abiertamente.
Internacional. manera eficiente.

Dirección de AIP
100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

23
 Bienestar
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Capacitación y Desarrollo

100
80
60
40
20
0

OBJETIVOS ESPECIFICOS – ESTRATEGIA

24
  Involucrar a los colaboradores que no tienen cargos directivos en cursos,
talleres, webinars, conferencias y otros eventos en lo sucesivo.
 Fortalecer la comunicación entre las diferentes áreas y lograr que las decisiones
de la dirección de manera clara.
 Tomar en cuenta el potencial de los actuales colaboradores en caso de vacantes
laborales.
 Implementar un sistema de recompensas que incluya más que la remuneración
pactada al iniciar la relación laboral.

INTERVENCIÓN

QUIÈN LO RECURSOS PARA

ACCIÓN REALIZAR TIEMPO IMPLEMENTACIÓ RESULTADO ESPERADO
A N
Capacitar a 03
empleados Área de
Que el responsable de educación
durante los gestión
en derechos humanos pueda
próximos 06 del
Recursos comunicarse de manera efectiva
meses. (Esto de talento
financieros para con sus pares de otras secciones
manera humano.
cofinanciar con en Inglés y en el caso de los
paulatina puede Búsqueda 06 meses
los empleados un beneficiarios del curso de Excel
extenderse a de cursos
curso de Excel y que estos puedan procesar sus
otros y
un curso de Inglés reportes en menor tiempo y
colaboradores cotización
analizar información que no se
en función de de los
genera en la actualidad.
sus mismos.
necesidades)
Desarrollar un
taller de
liderazgo para Los responsables de las diferentes
fortalecer las áreas establecen mecanismos
Recursos
habilidades para que la información que sea
Consultor 12 financieros para
comunicativas relevante sea comunicada
externo semanas contratar un
de los oportunamente y se fortalece la
consultor externo
coordinadores cohesión entre empleados de
de las diversas áreas.
diferentes
áreas.
Implementar un
Área de Tiempo de la Conservar el talento humano
manual de 4 semanas
gestión coordinadora de valioso y permitir el desarrollo
procedimiento para
del administración y profesional de los colaboradores,
para tenerlo
talento desarrollo concediéndoles realizar una línea
reclutamiento listo
humano organizacional de carrera estándar.
interno
Implementar un Área de Recursos Generar el compromiso de los
Permanent
sistema de gestión financieros para colaboradores y reducir la
e
recompensas en del reconocer los rotación del personal.

25
 buenos resultados
talento
la organización de los
humano
colaboradores

CAPACITACIÓN DE 03 EMPLEADOS EN LOS PRÓXIMOS SEIS MESES.

La coordinadora de administración y desarrollo organizacional en los próximos 15 días

se encargará de buscar información con respecto a instituciones con las cuales es
posible firmar convenios y cotizar programas intensivos de inglés y cursos de excel.

Posteriormente, la coordinadora de administración y desarrollo organizacional se

reunirá con la directora ejecutiva de la sección para evaluar las diferentes alternativas y
elegir la institución con la que es posible firmar un convenio.

TALLER DE LIDERAZGO DIRIGIDO A COORDINADORES DE LAS DIFERENTES ÁREAS.

Con respecto a la realización del taller de liderazgo el punto de partida es la búsqueda

de un consultor externo. La realización de este taller está prevista para septiembre de
2018. El 15 de agosto se discutirán diferentes alternativas y se decidirá la opción más
factible en términos económicos y tomando en consideración la experiencia del
consultor.

Objetivo: Al finalizar el taller los participantes habrán identificado las características de

su liderazgo personal, aplicarán diversos elementos de la inteligencia emocional en
situaciones difíciles, serán capaces de distinguir los diferentes tipos de liderazgo y
reconocerán las competencias a desarrollar para obtener mejores resultados en su
toma de decisiones y al transmitir información.

Temas propuestos:

Autoconocimiento
Inteligencia emocional del líder
Tipos de liderazgo
Gestión de personal
Comunicación asertiva
Resolución de conflictos
Toma de decisiones
Supervisión

RECLUTAMIENTO INTERNO

26
En este sentido consideramos importante definir un proceso de reclutamiento interno.
En la actualidad no es posible ascender si existe una vacante y se considera que un
empleado tiene la capacidad para asumir el puesto disponible.

Siempre que hay una vacante necesariamente tiene que haber una convocatoria
pública. Esto implica que quien ya trabaja en la organización por cuestiones de
transparencia entra a competir con los demás postulantes. Enfrenta el mismo proceso
que los demás que incluye el envío de un formulario de postulación, la realización de
un exámen psicológico, una prueba teórico – práctica y una entrevista personal.
Durante el lapso que dura ese proceso un empleado que ya labora en la institución
experimenta gran incertidumbre.

IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE RECOMPENSAS.

Esencialmente, proponemos reconocimientos no monetarios:

 Entradas al cine: Mensualmente pueden obsequiarse dos entradas a

colaboradores cuyo desempeño es sobresaliente. En el área de telemarketing
puede generar competitividad.
 Horario flexible: Algunos empleados tienen la posibilidad de trabajar desde
casa. En el caso del equipo de telemarketing esto no es posible, pues sus
llamadas deben quedar grabadas en un sistema de la propia institución. Sin
embargo, se puede ofrecer un día libre a aquellos teleoperadores que alcancen
sus metas antes de concluir el mes.
 Participación de empleados en skillshares, talleres y grupos de trabajo: Los
empleados de menor rango, lamentablemente, no tienen acceso a espacios de
formación. Existe en Lima, por ejemplo, una oficina subregional (otra entidad de
la misma organización) y regularmente tienen lugar talleres, reuniones de grupos
de trabajo, etc. y participan solamente algunos empleados de la sección. Ya que
estas reuniones muchas veces tienen lugar en Lima se podría gestionar la
participación de empleados de la sección en dichos espacios.

Epígrafe 2.3: Contraste y comparación de la cultura en las organizaciones objeto de análisis.

Las organizaciones deben preocuparse por mantener un clima organizacional que no

afecte a las actividades laborales a través del bienestar personal de los colaboradores.

27
La organización siempre debe tratar de contar con una infraestructura agradable y
remuneración acorde a sus funciones y responsabilidades asignadas.

De acuerdo con la línea anterior, ambas organizaciones poseen una falencia común en
su cultura, la falta de reconocimiento a los colaboradores. En el caso de Beagle no hay
reconocimientos de los logros. En Amnistía Internacional se remunera a los
trabajadores de forma adecuada, pero no se reconoce su talento de cierta manera, ya
que no se promueve la participación de todos los empleados en espacios de formación
ni se les toma en cuenta cuando se abren vacantes laborales. Se recomienda a ambos
realizar una retroalimentación, esto promoverá la orientación al logro, lo cual esto será
base para poder implementar la estrategia del sistema de reconocimiento objetivo y
justo para ambos casos. Asimismo, ambas deben fomentar la comunicación entre jefe y
colaborador con el fin de que cada empleado conozca claramente lo que se espera de
él y que debe hacer para lograr sus resultados.

Otro punto en el cual ambas organizaciones coinciden de alguna manera es la

evaluación de clima laboral. Beagle no realiza dicha evaluación, todo lo contrario, con
Amnistía Internacional, la cual, si realiza la evaluación, pero los resultados negativos
que resultan no están teniendo un seguimiento y planteamiento de estrategias para la
mejora.

Ambas organizaciones cuentan con una buena infraestructura para el desarrollo de sus
actividades. Amnistía Internacional es bastante inclusivo.

Identificando los factores necesarios para los cuales se determinará la cultura

organizacional, en las organizaciones analizadas se observa una falta de motivación en
los trabajadores, tanto de manera intrínseca y extrínseca. En el caso de intrínseca
siente que su sentido de realización y logro al ayudar a la organización a alcanzar sus
metas y obtener una ventaja competitiva no están siendo valoradas. El ser humano
desea ser reconocido por sus logros moralmente (recibir quizás una felicitación en
grupo). Y de manera extrínseca la motivación viene por adquirir premios materiales o
económicos. En Amnistía Internacional sólo los teleoperadores tienen asignados
bonificación por logro de metas, esto de alguna manera genera disconformidad en el
resto.

28
CONCLUSIONES

 La cultura organizacional puede ser entendida como un conjunto de creencias,

hábitos, valores, actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las
organizaciones.
 El clima laboral, por su parte, es la percepción que tienen los colaboradores en
conjunto con respecto a las prácticas, políticas, estructuras y procesos de la
empresa. Abarca la actitud que los empleados asumen ante el entorno. Influirá
en la productividad, la satisfacción, la satisfacción, la rotación y la adaptación
 Los empleados atribuyen gran importancia a la cultura organizacional. Esta
genera un impacto en la motivación, en el compromiso y en la productividad de
cualquier organización.

29
  No se tienen que invertir necesariamente recursos financieros significativos para
promover la cultura deseada en una organización y mejorar el clima laboral.
Cuestiones tales como establecer un canal de comunicación clara entre los
colaboradores, alejar ese sentimiento que tienen algunos empleados de que la
burocracia y la rutina les agobia, establecer reglas y definir exactamente cuáles
son las funciones de cada colaborador y reconocer el éxito son acciones que
permiten generar un ambiente agradable en cualquier institución.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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organizaciones. Recuperado de http://studylib.es/doc/4966924/importancia-del-
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una ventaja competitiva. Recuperado de

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https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/10669/1/GutierrezFierroMelis
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organizacional y el compromiso institucional en las IES de Puerto
Vallarta. Investigación administrativa, (109).
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Schein E. (1998). La cultura empresarial y el liderazgo: una visión dinámica.
Barcelona: Plaza & Janés.

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