En la sociedad del conocimiento, los ejecutivos deben
prepararse para abandonar todo lo que saben.
La nueva sociedad
de las organizaciones
por Peter F. Drucker
A
lo largo de la historia de oc-
cidente, una transformación
aguda ha ocurrido cada pocos
siglos. En cosa de décadas, la socie-
dad como un todo se reacomoda en
su visión de mundo, sus valores bási-
cos, sus estructuras sociales y políti-
cas, su arte y sus instituciones clave.
Cincuenta años más tarde, existe un
mundo nuevo. Y la gente que nació en
ese mundo ni siquiera puede imaginar
el mundo en que vivieron sus abuelos
o aquel en que nacieron sus padres.
Nuestra era es uno de esos períodos
de transformación. Sólo que esta vez
la transformación no está confinada a
la sociedad o historia de occidente. De
hecho, uno de los cambios fundamen-
tales es que ya no existe una historia
“occidental” o una civilización “occi-
dental”.
Si la transformación comenzó con
el surgimiento del primer país no occi-
dental, Japón, como una gran potencia
económica o con la primera computa-
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dora –esto es, con la información– es
debatible. Mi propia candidata sería la
Ley de Derechos de los Soldados (GI
Bill of Rights), que dio a todos los sol-
dados estadounidenses que volvían de
la Segunda Guerra Mundial el dinero
para ir a una universidad, algo que 30
años atrás, al finalizar la Primera Gue-
rra Mundial, no habría tenido sentido.
La ley y la entusiasta respuesta de los
veteranos estadounidenses señalaron
el cambio a la sociedad del conoci-
miento.
En esta sociedad, el conocimiento
es el recurso primordial para los indi-
viduos y para la economía en general.
La tierra, el trabajo y el capital –los fac-
tores de la producción tradicionales de
los economistas– no han desaparecido,
pero se han vuelto secundarios. Ellos
pueden ser obtenidos, y de manera
fácil, siempre y cuando exista cono-
cimiento especializado. Sin embargo,
al mismo tiempo el conocimiento es-
pecializado por sí mismo no produce
nada. Puede volverse productivo sólo
cuando es integrado a una tarea. Y es
por ello que la sociedad del conoci-
miento es también una sociedad de las
organizaciones: el propósito y función
de toda organización, tanto de las em-
presas como de las no empresas, es la
integración de conocimientos especia-
lizados a una tarea común.
Si la historia sirve como guía, esta
transformación no se habrá comple-
tado hasta 2010 ó 2020. De ahí que
sea riesgoso tratar de prever en todos
sus detalles el mundo que está emer-
giendo. Pero creo que ya podemos
descubrir, con un alto grado de pro-
babilidad, cuáles serán las nuevas pre-
guntas que surgirán y dónde estarán
los grandes problemas.
En particular, ya conocemos las
tensiones y problemas centrales que
enfrenta la sociedad de las organiza-
ciones: la tensión creada por la ne-
cesidad de estabilidad propia de la
comunidad y la necesidad de deses-
La n u eva s o c i e d a d d e l a s o rg a n i z a c i o n e s
tabilizar propia de la organización; la
relación entre individuo y organiza-
ción y las responsabilidades del uno
con el otro; la tensión que surge de la
necesidad de autonomía de la organi-
zación y el interés de la sociedad en
el bien común; la creciente demanda
por organizaciones responsables so-
cialmente; la tensión entre especialis-
tas con conocimientos especializados
y el desempeño como equipo. Todas
ellas serán preocupaciones centrales,
en especial en el mundo desarrollado,
durante los años venideros. No se re-
solverán mediante pronunciamientos
o por la filosofía o la legislación. Se
resolverán donde se originan: en la
organización específica y en la oficina
del ejecutivo.
Sociedad, comunidad y familia son
todas instituciones conservadoras.
Tratan de mantener la estabilidad y
prevenir, o al menos desacelerar, el
cambio. Pero la organización moderna
es un desestabilizador. Debe estar or-
ganizada para la innovación y, como
lo dijo el gran economista austriaco-
estadounidense, Joseph Schumpeter,
Cada cierto número de años, los ejecutivos tienen
que aprender a preguntarse: “Si todavía no hemos
hecho esto, ¿lo haríamos ahora?”.
la innovación es “destrucción creativa”.
Además, debe estar organizada para
el abandono sistemático de todo lo
que sea establecido, habitual, familiar
y cómodo, sin importar si ello es un
producto, un servicio o un proceso; un
conjunto de habilidades; relaciones
humanas y sociales; o la organización
en sí. En suma, tiene que estar orga-
nizada para el cambio constante. La
función de la organización es hacer
trabajar al conocimiento: en las herra-
mientas, productos y procesos; en el
diseño del trabajo; y en el mismo cono-
cimiento. Pertenece a la naturaleza del
conocimiento el hecho de que cambie
rápido y que las incertidumbres de hoy
se conviertan siempre en los absurdos
del mañana.
4
Las habilidades cambian lenta y
escasamente. Si un antiguo cantero
griego volviera a la vida en la actua-
lidad y fuese a trabajar en un taller
de mampostería en piedra, el único
cambio significativo sería el diseño
que se le pediría para labrar las lápi-
das. Las herramientas que usaría se-
rían las mismas, sólo que ahora ten-
drían baterías eléctricas en las asas. A
lo largo de la historia, los artesanos
que habían aprendido un oficio des-
pués de siete años de aprendizaje, a
la edad de 18 o 19, habían aprendido
todo lo que necesitaban usar de por
vida. En la sociedad de las organiza-
ciones, sin embargo, es seguro suponer
que cualquier persona con cualquier
conocimiento tendrá que adquirir co-
nocimiento nuevo cada cuatro o cinco
años… o quedar obsoleto.
Esto es doblemente importante
porque los cambios que afectan más
profundamente a un cuerpo de cono-
cimiento, por norma, no provienen de
su propio dominio. Después de que
Gutenberg usara por primera vez los
tipos móviles, durante 400 años no
hubo prácticamente ningún cambio en
el arte de la impresión, hasta que sur-
gió la máquina a vapor. El desafío más
grande para los ferrocarriles no pro-
vino de cambios internos, sino que del
automóvil, los camiones y los aviones.
Actualmente, el sector farmacéutico
está siendo profundamente cambiado
por conocimiento proveniente de la
genética y la microbiología, disciplinas
de las cuales pocos biólogos habían es-
cuchado 40 años atrás.
De ninguna manera son sólo la cien-
cia y la tecnología las que crean nuevo
conocimiento y dejan obsoleto al an-
tiguo. La innovación social es igual-
mente importante y a menudo más
importante que la innovación cientí-
fica. De hecho, lo que desencadenó la
actual crisis mundial en la institución
más orgullosa del siglo 19 no fue la
computadora o cualquier otro cambio
tecnológico. Fue el descubrimiento,
hecho por no banqueros, de que un
antiguo pero hasta el momento oscuro
instrumento financiero –los efectos
comerciales– podían ser usados para
financiar a las empresas y de esa forma
privar a los bancos del negocio sobre
el cual habían mantenido un mono-
polio durante 200 años y que les brin-
daba la mayor parte de sus ingresos: el
préstamo comercial. Probablemente,
el mayor cambio de todos es que,
durante los últimos 40 años, la inno-
vación con propósito –tanto técnica
como social– se ha convertido en una
disciplina organizada que se puede en-
señar y aprender.
El rápido cambio basado en el cono-
cimiento tampoco se confina a los ne-
gocios, como muchos todavía piensan.
En los 50 años posteriores a la Segunda
Guerra Mundial, ninguna organiza-
ción ha cambiado más que las fuerzas
armadas estadounidenses. Los títulos
y los rangos siguen siendo los mismos.
Los uniformes son los mismos. Pero las
armas han cambiado completamente,
como lo demostró dramáticamente la
Guerra del Golfo en 1991; las doctrinas
y conceptos militares han cambiado
aún más drásticamente, así como las
estructuras organizacionales, las es-
tructuras de mando, las relaciones y
las responsabilidades de los servicios
armados.
De forma similar, se puede prede-
cir con seguridad que en los próximos
50 años las escuelas y universidades
cambiarán cada vez más y más drás-
ticamente de lo que han cambiado
desde que asumieron su forma actual
hace unos 300 años, cuando se reor-
ganizaron en torno al libro impreso.
En parte, esos cambios serán forzados
por las nuevas tecnologías, como com-
putadoras, videos y la televisión por
satélite; en parte, por las exigencias
de una sociedad basada en el conoci-
miento, en la que el aprendizaje orga-
nizado debe convertirse en un proceso
de por vida para los trabajadores del
conocimiento; y en parte, por nuevas
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teorías sobre cómo aprenden los seres
humanos.
Para los ejecutivos, las dinámicas
imponen un imperativo claro: toda or-
ganización debe incorporar la gestión
del cambio a su propia estructura.
Por una parte, esto significa que
toda organización debe prepararse
para el abandono de todo aquello que
hace. Cada cierta cantidad de años,
los ejecutivos tienen que aprender a
preguntarles a cada proceso, cada pro-
ducto, cada procedimiento y cada polí-
tica: “Si todavía no hemos hecho esto,
¿lo haríamos sabiendo lo que sabemos
ahora?”. Si la respuesta es negativa,
la organización tiene que preguntar:
“¿Entonces qué hacemos ahora?”. Y
tiene que hacer algo y no decir: “Ha-
gamos otro estudio”. De hecho, las
organizaciones tendrán que planificar
crecientemente el abandono, en vez
de tratar de prolongar la vida de un
producto, política o práctica que han
tenido éxito; algo que hasta ahora sólo
han enfrentado unas pocas grandes
empresas japonesas.
Por otro lado, toda empresa debe
dedicarse a crear lo nuevo. Específica-
mente, todo equipo de dirección debe
recurrir a tres prácticas sistemáticas. La
primera es la mejora continua de todo
lo que la organización hace, proceso
al cual los japoneses llaman kaizen.
A lo largo de la historia, todo artista
ha practicado kaizen o la auto-mejora
organizada y continua. Pero hasta el
momento, sólo los japoneses –quizás
debido a su tradición Zen– la han ma-
terializado en el trabajo y la vida dia-
ria de sus organizaciones de negocios
(aunque no así en sus universidades,
singularmente resistentes al cambio).
El objetivo del kaizen es la mejora de
un producto o servicio, de modo que
en dos o tres años se convierta en un
producto o servicio completamente
diferente.
Segundo, toda organización ten-
drá que aprender a explotar su co-
nocimiento; esto es, a desarrollar la
próxima generación de aplicaciones a
partir de sus propios éxitos. Una vez
más, hasta ahora las empresas japone-
sas son las que mejor han hecho este
diciembre 2005 
La nueva so ciedad de las organizaciones
esfuerzo, como queda demostrado con
el éxito que han tenido los fabricantes
de artículos electrónicos de consumo
en el desarrollo de un nuevo producto
tras otro a partir de la misma inven-
ción estadounidense, la grabadora. El
aprovechamiento de sus éxitos tam-
bién es una de las fortalezas de las igle-
sias pastorales estadounidenses que
muestran rápido crecimiento.
Finalmente, toda organización ten-
drá que aprender a innovar –además
ahora la innovación puede ser y debe
ser organizada– como un proceso siste-
mático. Y luego, por cierto, uno vuelve
al abandono, y el proceso se vuelve a
iniciar. A menos que esto se haga, la or-
ganización basada en el conocimiento
muy pronto descubrirá que es obsoles-
cente, perdiendo capacidad de desem-
peño y con ello la habilidad de atraer
y mantener a las personas calificadas
y entendidas, de quienes depende su
desempeño.
La necesidad de organizar para el
cambio también requiere de un alto
grado de descentralización. Esto se
debe a que la organización tiene que
estar estructurada para tomar decisio-
nes con rapidez. Esas decisiones deben
estar basadas en la cercanía con el des-
empeño, con el mercado, con la tecno-
logía; y con los muchos cambios en la
sociedad, la tecnología, el medio am-
biente, la población y el conocimiento,
que brindan oportunidades de innova-
ción si es que son advertidas y usadas.
Sin embargo, todo esto implica que
las organizaciones de la sociedad post-
capitalista deben constantemente irritar,
desorganizar y desestabilizar a la comu-
nidad. Tienen que cambiar la demanda
de habilidades y conocimiento: justo
cuando todas las universidades técnicas
se orientan a la enseñanza de la física,
las organizaciones necesitan genetistas.
Justo cuando los empleados bancarios
son más competentes en el análisis de
créditos, los bancos necesitan asesores
de inversiones. Pero las empresas tam-
bién tienen que tener la libertad para
cerrar fábricas de las que dependen las
comunidades locales en materia de em-
pleo o para reemplazar a envejecidos
modeladores, que han pasado años de
su vida aprendiendo su oficio, por pro-
digios de 25 años que saben de simula-
ciones computacionales.
De igual forma, los hospitales deben
transformar el parto de bebés en un
centro de nacimientos independiente
cuando cambie la base de conoci-
miento y la tecnología de la obstetricia.
Y tenemos que ser capaces de cerrar
por completo a un hospital, cuando
los cambios en el conocimiento, la tec-
nología y en la práctica de la medicina
hagan que un hospital de menos de
200 camas no sea económico ni capaz
de brindar una atención de primera.
Para que un hospital –o una escuela
o cualquier otra organización comu-
nitaria– cumpla con su función social
debemos ser capaces de cerrarlo, sin
importar cuán arraigado esté en la
comunidad local y cuán querido sea,
si los cambios en la población, en la
tecnología o en el conocimiento esta-
blecen nuevos prerrequisitos para el
desempeño.
Pero cada uno de estos cambios
irrita a la comunidad, la trastorna, la
priva de continuidad. Cada uno es “in-
justo”. Cada uno desestabiliza.
Igualmente disruptivo es otro hecho
de la vida organizacional: la organiza-
ción moderna debe estar en una co-
munidad, pero no puede pertenecer a
ella. Un miembro de una organización
vive en un sitio determinado, habla su
idioma, envía sus hijos a sus escuelas,
vota, paga impuestos y necesita sen-
tirse en casa en ese lugar. Sin embargo,
una organización no puede sumergirse
en la comunidad y tampoco puede su-
bordinarse a los fines de la comunidad.
Su “cultura” tiene que trascender a la
comunidad.
Es la naturaleza de la tarea, y no
la comunidad en la cual se realiza la
tarea, la que determina la cultura de
una organización. Un servidor público
estadounidense, aunque totalmente
opuesto al comunismo, comprenderá
de inmediato lo que un colega chino
le cuenta sobre las intrigas burocrá-
ticas en Beijing. Sin embargo, estaría
completamente desconcertado si tu-
viera que participar, en su propio Was-
hington DC, en una discusión sobre las
5
La n u eva s o c i e d a d d e l a s o rg a n i z a c i o n e s
promociones de la próxima semana de
los gerentes de la cadena de abarrotes
local.
Para llevar a cabo su tarea, la orga-
nización tiene que estar organizada y
ser gestionada de la misma forma que
otras de su tipo. Por ejemplo, escucha-
mos hablar mucho acerca de las dife-
rencias en gestión entre las empresas
japonesas y las estadounidenses. Pero
una gran compañía japonesa funciona
de modo muy parecido a una gran com-
pañía estadounidense, y ambas fun-
cionan de modo muy parecido a una
gran compañía alemana o británica.
De igual forma, nadie tendrá dudas
de que se encuentra en un hospital,
sin importar en donde esté ubicado
Las empresas deben tener la libertad de cerrar
fábricas de las que dependen comunidades o de
reemplazar a los empleados viejos por prodigios
de 25 años.
el hospital. Lo mismo es cierto para
las escuelas y universidades, para los
sindicatos y los laboratorios de inves-
tigación, para los museos y las óperas,
para los observatorios astronómicos y
las granjas.
Además, toda organización tiene un
sistema de valores que está determi-
nado por su tarea. En todo hospital
del mundo, el cuidado de la salud es
considerado el bien último. En toda
escuela del mundo, el aprendizaje es
considerado el bien último. En toda
empresa del mundo, la producción y
distribución de bienes y servicios es
considerado el bien último. Para que
la organización se desempeñe a un
alto estándar, sus miembros tienen
que creer que lo que ella hace es, en
el análisis final, su contribución a la
comunidad y a la sociedad, de la cual
dependen todas los demás.
Por lo tanto, en su cultura, la orga-
nización siempre trascenderá a la co-
munidad. Si chocan la cultura de una
organización y los valores de su comu-
nidad, la organización debe prevalecer
o de otro modo no realizará su contri-
bución social. “El conocimiento no co-
6
noce fronteras”, reza un viejo prover-
bio. Siempre ha existido un conflicto
entre “la ciudad y la toga”, desde que se
estableció la primera universidad hace
más de 750 años. Pero este conflicto
–entre la autonomía que la organiza-
ción necesita para cumplir con su tarea
y las demandas de la comunidad, entre
los valores de la organización y los de
la comunidad, entre las decisiones que
enfrenta la organización y los intere-
ses de la comunidad– es inherente a la
sociedad de las organizaciones.
El tema de la responsabilidad social
también es inherente a la sociedad de
las organizaciones. La organización
moderna tiene y debe tener poder
social… y bastante. Necesita poder
para tomar decisiones sobre personas:
a quién contratar, a quién despedir
y a quién ascender. Necesita poder
para establecer las reglas y las disci-
plinas necesarias para producir resul-
tados: por ejemplo, la asignación de
empleos y tareas y el establecimiento
de horas de trabajo. Necesita poder
para decidir qué fábricas construir,
dónde hacerlo, y cuáles cerrar. Ne-
cesita poder para fijar precios, y así
sucesivamente.
Y las no empresas tienen el mayor
poder social, de hecho, mucho más
que los emprendimientos de negocios.
A pocas organizaciones en la historia
se les otorgó el poder que la univer-
sidad ostenta hoy en día. Rehusar la
admisión de un estudiante o el otorga-
miento de un diploma a un estudiante
es equivalente a excluir a esa persona
de carreras y oportunidades. De igual
forma, el poder que tiene un hospi-
tal estadounidense para rechazar a un
médico, admitiendo privilegios, es el
poder para excluir a ese doctor de la
práctica de la medicina. El poder de un
sindicato para admitir a los aprendices
o su control sobre el acceso al empleo
en un “taller cerrado”, en el que sólo
los miembros del sindicato pueden ser
contratados, le otorga al sindicato un
tremendo poder social.
El poder de la organización puede
ser restringido por el poder político.
Puede ser hecho objeto del debido
proceso y de la revisión por parte de
los tribunales. Pero debe ser ejercido
por organizaciones individuales más
que por las autoridades políticas. Esta
es la razón de por qué la sociedad
post-capitalista habla tanto acerca de
las responsabilidades sociales de la or-
ganización.
Es inútil argumentar, como lo hace
el economista estadounidense y pre-
mio Nobel, Milton Friedman, que
una empresa tiene sólo una responsa-
bilidad: el desempeño económico. El
desempeño económico es la primera
responsabilidad de una empresa. De
hecho, una empresa que no muestra
una utilidad al menos igual a su costo
de capital es irresponsable: despilfarra
los recursos de la sociedad. El desem-
peño económico es la base sin la cual
una empresa no puede cumplir con
las otras responsabilidades y no puede
ser un buen empleado, un buen vecino
o un buen ciudadano. Pero el desem-
peño económico no es la única respon-
sabilidad de una empresa, no más que
el desempeño educacional es la única
responsabilidad de una escuela o que
el cuidado de la salud, la única respon-
sabilidad de un hospital.
A menos que el poder sea equili-
brado por la responsabilidad, se con-
vierte en tiranía. Es más, sin la respon-
sabilidad, el poder siempre degenera
en el no desempeño y las organizacio-
nes deben desempeñarse. De modo
que la demanda por organizaciones
socialmente responsables no desapa-
recerá, sino que se ampliará.
Afortunadamente, también sabe-
mos, aunque sólo en sus líneas gruesas,
cómo responder al problema de la res-
ponsabilidad social. Toda organización
debe asumir plena responsabilidad
por el impacto sobre sus empleados,
el medioambiente, los clientes y quien-
quiera o cualquier cosa que sea afec-
tada por ella. Eso es responsabilidad
harvard business review

social. Pero también sabemos que la
sociedad recurrirá crecientemente a
las organizaciones importantes, con
o sin fines de lucro, para abordar los
males sociales de importancia. En eso
tendremos que ser vigilantes, porque
las buenas intenciones no siempre son
socialmente responsables. Para una or-
ganización también es irresponsable
aceptar –incluso perseguir– respon-
sabilidades que podrían impedir su
capacidad para cumplir con su tarea
y misión principal o que podrían ha-
cerla actuar allí donde no tiene com-
petencia.
La palabra organización se ha con-
vertido en un término de todos los días.
Todos asienten con la cabeza cuando
alguien dice, “en nuestra organización,
todo debería girar en torno al cliente”
o, “en esta organización, ellos nunca
olvidan un error”. En todo país desa-
rrollado, la mayoría de las tareas socia-
les –si es que no todas– son cumplidas
en o por una organización de uno u
otro tipo. Sin embargo, hasta después
de la Segunda Guerra Mundial, no
hubo nadie en Estados Unidos –o en
cualquier otra parte– que hablara de
las “organizaciones”. Ni siquiera The
Concise Oxford Dictionary incluyó el
término, según su significado actual,
hasta su edición de 1950. Fue sólo el
surgimiento del management des-
pués de la Segunda Guerra Mundial
–lo que denomino “la revolución del
management”–, lo que nos permitió
ver que la organización es diferente
y distinta a las demás instituciones de
la sociedad.
A diferencia de “comunidad”, “so-
ciedad” o “familia”, las organizacio-
nes son diseñadas con un propósito y
siempre son especializadas. La comu-
nidad y la sociedad se definen por los
lazos que unen a sus miembros, sean
éstos el idioma, la cultura, la historia
o el lugar. Una organización se define
por su tarea. Una orquesta sinfónica
no intenta curar a los enfermos, toca
música. Un hospital cuida a los enfer-
mos, pero no intenta tocar la música
de Beethoven.
De hecho, una organización es eficaz
sólo si se concentra en una tarea. La
diciembre 2005 
La nueva so ciedad de las organizaciones
diversificación destruye la capacidad
de desempeño de una organización,
sea ésta una empresa, un sindicato,
una escuela, un hospital, un servicio
comunitario o un templo. La sociedad
y la comunidad tienen que ser mul-
tidimensionales; ellas constituyen
entorno. Una organización es una he-
rramienta. Y como con cualquier otra
herramienta, mientras más especiali-
zada, mayor es su capacidad de cum-
plir con su tarea dada.
Debido a que la organización mo-
derna está compuesta de especialistas,
cada uno con su propia y estrecha área
de experticia, su misión tiene que ser
Toda organización está siempre en competencia por
su recurso más esencial: personas calificadas y con
conocimientos.
clara como el cristal. La organización
tiene que tener resolución, o sus miem-
bros se confundirán. Ellos seguirán a
su propia especialidad en vez de apli-
carla a una tarea común. Cada uno de
ellos definirá “resultados” en términos
de su propia especialidad e impondrá
sus valores a la organización. Sólo una
misión enfocada y común mantendrá
unida a la organización y le permitirá
producir. Sin una misión de ese tipo,
pronto la organización perderá credi-
bilidad y, con ello, su habilidad para
atraer a las mismas personas que ne-
cesita para desempeñarse.
Para los ejecutivos puede ser dema-
siado fácil olvidar que unirse a una
organización es siempre algo volunta-
rio. De hecho, puede que exista muy
poca posibilidad de elegir. Pero incluso
cuando la membresía es compulsoria
–como lo fue, durante siglos, la mem-
bresía a la Iglesia Católica en los países
de Europa, con la excepción de un pu-
ñado de judíos y gitanos–, la ficción de
la elección voluntaria siempre se man-
tiene cuidadosamente: el padrino en el
bautizo de un niño promete, a nombre
de éste, su aceptación voluntaria a ser
miembro de la Iglesia.
De igual forma, podría ser difícil
abandonar a una organización, por
ejemplo, la mafia, una gran empresa
japonesa o la orden jesuita. Pero siem-
pre es posible. Y a medida que una
organización se convierte en una or-
ganización de trabajadores del cono-
cimiento, más fácil es dejarla y cam-
biarse a cualquier otra parte. Por lo
tanto, una organización está siempre
en competencia por su recurso más
esencial: personas calificadas y con co-
nocimientos.
Todas las organizaciones ahora afir-
man de manera rutinaria, “las perso-
nas son nuestro mayor activo”. Pero
muy pocas practican lo que predican,
y menos son las que de verdad creen
en ello. La mayoría todavía cree, aun-
que quizás no conscientemente, en lo
que creían los empleadores del siglo
19: las personas nos necesitan más de
lo que nosotros las necesitamos a ellas.
Pero, de hecho, las organizaciones tie-
nen que comercializar la membresía
tanto como comercializan productos y
servicios, y quizás aún más. Tienen que
atraer personas, mantenerlas, recono-
cerlas y recompensarlas, motivarlas,
atenderlas y satisfacerlas.
La relación entre los trabajadores
del conocimiento y sus organizaciones
es un fenómeno claramente nuevo,
uno para el cual no contamos con un
buen término. Por ejemplo, por defini-
ción, un empleado es alguien a quien
se le paga por trabajar. Sin embargo,
el mayor grupo individual de “em-
pleados” en Estados Unidos está com-
puesto por los millones de hombres y
mujeres que trabajan varias horas a
la semana, sin recibir paga, para una
u otra organización sin fines de lucro.
Claramente, son parte de su “perso-
nal” y se consideran como tal, pero se
trata de voluntarios sin paga. De igual
forma, muchas personas que trabajan
como empleados no son empleados
bajo ningún sentido legal, porque no
trabajan para otro. Hace 50 ó 60 años,
7
La n u eva s o c i e d a d d e l a s o rg a n i z a c i o n e s
habríamos hablado de estas personas
(muchos de los cuales, si es que no la
mayoría, son profesionales educados)
como “independientes”; hoy en día,
hablamos de “auto-empleados”.
Estas discrepancias –existentes prác-
ticamente en todos los idiomas– nos
recuerdan cómo las nuevas realidades
a menudo exigen nuevas palabras.
Pero hasta el surgimiento de tal pala-
bra, probablemente ésta sea la mejor
definición de empleados en la socie-
dad post-capitalista: personas cuya
habilidad de hacer una contribución
depende de tener acceso a una orga-
nización.
En cuanto a los empleados que tra-
bajan en ocupaciones subordinadas
y poco importantes –el vendedor en
un supermercado, la limpiadora en un
hospital o el conductor de un camión
de repartos–, las consecuencias de
esta nueva definición son pequeñas.
Para todo efecto práctico, su posición
puede que no sea muy diferente del
asalariado, del “trabajador” del pasado,
cuyos descendientes son ellos mismos.
De hecho, éste es precisamente uno
de los problemas sociales de carácter
central que enfrenta la sociedad mo-
derna.
Pero la relación entre la organiza-
ción y los trabajadores del conoci-
miento, quienes ya totalizan un ter-
cio y probablemente dos quintos de
todos los empleados, es radicalmente
distinta, como lo es aquella entre la
organización y los voluntarios. Ellos
pueden trabajar sólo porque existe
una organización, por lo tanto, tam-
bién son dependientes. Pero al mismo
tiempo, poseen los “medios de produc-
ción”: su conocimiento. En relación a
esto, son independientes y altamente
móviles.
Los trabajadores del conocimiento
todavía necesitan las herramientas de
la producción. De hecho, la inversión
de capital en las herramientas del em-
pleado del conocimiento puede que
ya sea mayor que lo que jamás haya
sido la inversión de capital en las he-
rramientas del trabajador manufactu-
rero (además, la inversión social, por
ejemplo, la inversión en la educación
8
de un trabajador del conocimiento,
es varias veces superior a la inversión
en la educación de un trabajador ma-
nual). Pero esta inversión de capital
es improductiva a menos que el tra-
bajador del conocimiento ejerza el
conocimiento que él o ella posee y
que no le puede ser quitado. Los ope-
radores de máquinas en las fábricas
hacían lo que se les decía. La máquina
decidía no sólo lo que había que hacer,
sino que también el cómo hacerlo. El
empleado del conocimiento también
puede necesitar una máquina, sea ésta
una computadora, un analizador de ul-
trasonido o un telescopio. Pero la má-
quina no le dirá al trabajador del co-
nocimiento qué hacer, y menos cómo
hacerlo. Sin este conocimiento, el cual
pertenece al empleado, la máquina es
improductiva.
Además, a los operadores de máqui-
nas, como a todos los trabajadores a lo
largo de la historia, se les podía decir
qué hacer, cómo hacerlo y cuán rápido
hacerlo. Los trabajadores del conoci-
miento no pueden ser supervisados
eficazmente. A menos que sepan más
acerca de su especialidad que cualquier
otra persona en la organización, son
inservibles. El gerente de marketing
podría decirle al investigador de mer-
cado lo que la empresa necesita saber
sobre el diseño de un nuevo producto
y sobre el segmento de mercado en el
cual debería ser posicionado. Pero es
trabajo del investigador de mercado
decir al presidente de la empresa qué
tipo de investigación de mercado es
necesaria, cómo montarla y qué signi-
fican los resultados.
Durante la traumática reestructura-
ción de los negocios estadounidenses
en los años 80, miles, si es que no cien-
tos de miles, de empleados del conoci-
miento perdieron sus trabajos. Sus em-
presas fueron adquiridas, fusionadas,
convertidas en filiales o liquidadas.
Sin embargo, en cosa de unos pocos
meses, la mayoría había encontrado
nuevos empleos en los que aplicar su
conocimiento. El período de transición
fue doloroso, y en casi la mitad de los
casos el nuevo trabajo no pagaba tanto
como el antiguo y puede que no haya
sido tan agradable. Pero los técnicos,
profesionales y ejecutivos despedidos
descubrieron que tenían el “capital”,
el conocimiento: poseían los medios
de producción. Otros –las organiza-
ciones– tenían las herramientas de
producción. Los dos se necesitaban
mutuamente.
Una consecuencia de esta nueva re-
lación –y ella es otra nueva tensión en
la sociedad moderna– es que la leal-
tad ya no se puede obtener mediante
el cheque del sueldo. La organización
tiene que ganarse la lealtad, probán-
dole a sus trabajadores del conoci-
miento que les ofrece oportunidades
excepcionales para poner a trabajar su
conocimiento. No hace mucho hablá-
bamos de “mano de obra”. Pero ahora
cada vez más hablamos de “recursos
humanos”. Este cambio nos recuerda
que es el individuo, en especial el em-
pleado diestro y con conocimientos,
el que en gran parte decide lo que
contribuirá a la organización y cuán
grande será el rendimiento de su co-
nocimiento.
Debido a que la organización mo-
derna está compuesta de especialistas
del conocimiento, ella tiene que ser
una organización de iguales, colegas
y asociados. Ningún conocimiento
está por encima de otro y cada uno es
juzgado por su contribución a la tarea
común más que por cualquier supe-
rioridad o inferioridad inherente. De
ahí que la organización moderna no
puede ser una organización de jefe y
subordinado. Tiene que estar organi-
zada como un equipo.
Existen sólo tres tipos de equipos.
Uno es la clase de equipo que juega
en los dobles de tenis. En esa clase
de equipo –el cual tiene que ser pe-
queño– cada miembro se adapta a
la personalidad, habilidades, fortale-
zas y debilidades del otro miembro o
miembros. Luego existe el equipo que
juega fútbol. Cada jugador tiene una
posición fija, pero el equipo entero
se mueve en conjunto (exceptuando
al portero), mientras los miembros
específicos mantienen sus posiciones
relativas. Finalmente, existe el equipo
de béisbol estadounidense –o la or-
harvard business review

questa–, en el cual todos los miembros
tienen posiciones fijas.
En cualquier momento determi-
nado, una organización sólo puede en-
trar en un tipo de juego. Y sólo puede
usar un tipo de equipo para una tarea
determinada. Qué clase de equipo
usar o en qué clase de juego entrar es
una de las decisiones más riesgosas en
la vida de una organización. Existen
pocas cosas más difíciles en una orga-
nización que transformarse de un tipo
de equipo a otro.
Tradicionalmente, la industria es-
tadounidense usó un equipo estilo
béisbol para producir un nuevo pro-
ducto o modelo. Investigación hacía
su trabajo y lo pasaba a ingeniería.
Ingeniería hacía el suyo y lo pasaba
a fabricación. Fabricación realizaba lo
propio y lo pasaba a marketing. Usual-
mente, contabilidad se incorporaba en
la fase de fabricación. Por lo general,
personal se incorporaba cuando había
una crisis, y con frecuencia ni siquiera
en ese caso.
Luego, los japoneses reorganizaron
su desarrollo de nuevos productos
como un equipo de fútbol. En este
equipo, cada función realiza su propio
trabajo, pero desde un principio traba-
jan en conjunto. Por decirlo de alguna
manera, se mueven con la tarea, de la
misma forma que un equipo de fútbol
se mueve con el balón. A los japoneses
les tomó por lo menos 15 años apren-
der cómo hacerlo. Pero una vez que
dominaron el nuevo concepto, reduje-
ron el tiempo de desarrollo en dos ter-
cios. Donde tradicionalmente habrían
sido necesarios cinco años para lanzar
un nuevo modelo de automóvil, ahora
Toyota, Nissan y Honda lo hacen en 18
meses. Esto, al igual que su control de
calidad, le ha brindado a los japoneses
ventaja en los mercados de automóvi-
les estadounidenses y europeos.
Algunos fabricantes estadou-
nidenses se han esforzado para reor-
ganizar su trabajo de desarrollo según
el modelo japonés. Ford Motor Com-
pany, por ejemplo, comenzó a hacerlo
a principios de los años 80. Diez años
más tarde, al comenzar los 90, había
hecho progresos considerables, pero
diciembre 2005 
La nueva so ciedad de las organizaciones
no los suficientes como para igualar
a los japoneses. Cambiar un equipo
exige del aprendizaje más difícil que
se pueda imaginar: desaprender. Para
ello es necesario renunciar a habilida-
des ganadas con esfuerzo, a hábitos
de toda la vida, a valores de artesanía
y profesionalismo profundamente
arraigados y –quizás lo más difícil de
todo– renunciar a antiguas y atesora-
das relaciones humanas. Ello significa
abandonar lo que la gente siempre ha
considerado “nuestra comunidad” o
“nuestra familia”.
Pero si la organización debe desem-
peñarse, tiene que estar organizada
como un equipo. Cuando surgieron
por primera vez las organizaciones
modernas, en los últimos años del siglo
19, el único modelo era el de las fuer-
zas armadas. Para el mundo de 1870, el
Ejército Prusiano fue una maravilla de
organización, así como lo fue la línea
de ensamblaje de Henry Ford, para el
mundo de 1920. En el ejército de 1870,
cada miembro hacía más o menos lo
mismo, y el número de personas que
poseían algún conocimiento era infi-
nitamente pequeño. El ejército estaba
organizado por el mando y control, y
los emprendimientos de negocios, así
como la mayoría de las demás insti-
tuciones, copiaron ese modelo. Ahora,
esto está cambiando con rapidez. A
medida que más y más organizaciones
se basan en la información, se están
Desde la Edad Media, ninguna sociedad ha tenido
tantos centros de poder como la sociedad en la que
vivimos ahora.
transformando en equipos de fútbol o
de tenis, esto es, en organizaciones ba-
sadas en la responsabilidad, en las cua-
les cada miembro debe actuar como
un tomador de decisiones responsable.
En otras palabras, todos los miembros
deben verse a sí mismos como “ejecu-
tivos”.
Aun así, una organización debe ser
gestionada. Puede que la gestión sea
intermitente o superficial, como lo es
por ejemplo el caso de una Asociación
de Padres-Profesores de una escuela
suburbana estadounidense. O puede
que la gestión sea un trabajo exigente
y de tiempo completo para un grupo
de personas bastante grande, como lo
es en las fuerzas armadas, los empren-
dimientos de negocios, los sindicatos y
las universidades. Pero ahí tienen que
existir personas que tomen decisiones
o nunca se va hacer algo. Tienen que
existir personas que sean responsables
de la misión de la organización, de su
espíritu, su desempeño y de sus resul-
tados. Puede que la sociedad, la co-
munidad y la familia tengan “líderes”,
pero sólo las organizaciones conocen
una “alta dirección”. Y aunque esta di-
rección debe contar con una autoridad
considerable, su trabajo en la organiza-
ción moderna no es el de mandar; es
el de inspirar.
La sociedad de las organizaciones
no tiene precedentes en la historia
humana. No tiene precedentes en su
capacidad de desempeño, debido a que
su organización constituyente es una
herramienta altamente especializada,
diseñada para una tarea específica, y
porque cada una se basa en la organi-
zación y despliegue de conocimiento.
No tiene precedentes en su estructura.
Pero tampoco tiene precedentes en
sus tensiones y problemas. No todos
ellos son serios. De hecho, ya sabemos
cómo solucionar algunos de ellos, por
ejemplo, los problemas de responsa-
bilidad social. Pero existen otras áreas
en las que no conocemos la respuesta
correcta y en las que es posible que
todavía no estemos realizando las pre-
guntas correctas.
Por ejemplo, existe la tensión entre
la necesidad de continuidad y estabili-
dad de la comunidad y la necesidad de
la organización de ser un innovador
y un desestabilizador. Existe una di-
visión entre “letrados” y “ejecutivos”.
Ambos son necesarios: los primeros
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La n u eva s o c i e d a d d e l a s o rg a n i z a c i o n e s
para producir conocimiento, los úl-
timos para aplicar el conocimiento
y para hacerlo productivo. Mientras
los primeros se enfocan en palabras e
ideas; los últimos, en personas, trabajo
y desempeño. Existe una amenaza a la
base misma de la sociedad de las orga-
nizaciones –la base de conocimiento–
que surge de la especialización cada
vez mayor, del cambio desde el cono-
cimiento a los conocimientos. Pero el
desafío mayor y más difícil es el que
se presenta por el nuevo pluralismo
de la sociedad.
Durante más de 600 años, ninguna
sociedad ha tenido tantos centros de
poder como la sociedad en la que vi-
vimos ahora. De hecho, la Edad Media
conoció el pluralismo. La sociedad es-
taba compuesta por cientos de centros
de poder autónomos y en competen-
cia: señores feudales y caballeros, dió-
cesis exentas, monasterios autónomos
y ciudades “libres”. En algunos luga-
res, por ejemplo el Tirol austriaco, in-
cluso existían “campesinos libres”, que
no estaban sometidos a nadie con la
excepción del Emperador. También
existían gremios de artesanos autó-
nomos y ligas de comercio transnacio-
nales, como la Liga Hanseática y los
banqueros comerciales de Florencia,
recolectores de impuestos y arance-
les, “parlamentos” locales con pode-
res legislativos y tributarios, ejércitos
privados que eran arrendados, y una
miríada de otras instituciones.
La historia moderna en Europa –al
igual que en Japón– ha sido la historia
de la subyugación de todos los centros
de poder en competencia por parte
de una autoridad central, primero
llamada “príncipe” y luego “estado”.
Hacia la mitad del siglo 19, el estado
unitario triunfó en todos los países de-
sarrollados, excepto en Estados Unidos,
el cual siguió siendo profundamente
pluralista en sus organizaciones reli-
giosas y educacionales. De hecho, la
abolición del pluralismo fue la causa
“progresista” durante casi 600 años.
Pero justo cuando parecía asegu-
rado el triunfo del estado, surgió la
primera organización nueva: el gran
emprendimiento de negocios (por
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supuesto que esto siempre ocurre
cuando se anuncia “el fin de la histo-
ria”). Desde entonces, nació una orga-
nización nueva tras otra. Una organi-
zación antigua, como la universidad,
la cual en Europa parecía que estaba
seguramente bajo el control del go-
bierno central, ha vuelto a ser autó-
noma. Irónicamente, el totalitarismo
del siglo 20, en especial el comunismo,
representó el último intento desespe-
rado para salvar al viejo credo progre-
sista, en el cual existe sólo un centro
de poder y una organización, en vez
de una pluralidad de organizaciones
autónomas y en competencia.
Este intento falló, como sabemos.
Pero el fracaso de la autoridad cen-
tral, en ella y de ella, no hace nada por
abordar los problemas que se siguen
de una sociedad pluralista. Para ilus-
trar, considere una historia que mu-
chas personas han escuchado o, para
ser más precisos, escucharon mal.
Durante su vida, Charles E. Wilson
fue una personalidad prominente en
Estados Unidos, primero como presi-
dente y CEO de General Motors –por
ese entonces el fabricante de auto-
móviles más grande y más exitoso del
mundo–, y luego como secretario de
defensa en el gobierno de Eisenhower.
Sin embargo, aquello por lo cual Wil-
son es recordado en la actualidad por
todo el mundo es algo que nunca dijo:
“Lo que es bueno para General Mo-
tors es bueno para Estados Unidos”. Lo
que de verdad dijo Wilson, en 1953, du-
rante las audiencias de confirmación
para su puesto en el Departamento de
Defensa, fue: “Lo que es bueno para
Estados Unidos es bueno para General
Motors”.
Por el resto de su vida, Wilson trató
de corregir la cita errónea. Pero nadie
le escuchó. Todos argumentaban, “si él
no lo dijo, seguramente cree en ello, de
hecho debería creer en ello”. Según se
ha dicho, los ejecutivos en una organi-
zación –sea ésta una empresa, una uni-
versidad, un hospital o los Boy Scouts–
deben creer que su misión y tarea son
la misión y tarea más importantes de
la sociedad, así como los fundamentos
de todo lo demás. Si no creen en esto,
pronto su organización perderá la fe
en sí misma, la autoconfianza, el orgu-
llo y la capacidad de desempeñarse.
La diversidad que es característica
de una sociedad desarrollada y que
le brinda su gran fortaleza sólo es po-
sible gracias a las organizaciones es-
pecializadas y orientadas a una sola
tarea que hemos desarrollado desde
la Revolución Industrial y, en especial,
durante los últimos 50 años. Pero la ca-
racterística que les otorga la capacidad
de desempeñarse es precisamente que
cada una es autónoma y especializada,
conformada sólo por su propia misión
y visión estrechas, por sus propios
valores estrechos, y no por cualquier
consideración de la sociedad y de la
comunidad.
Por lo tanto, volvemos al antiguo –y
nunca resuelto– problema de la socie-
dad pluralista: ¿Quién se hace cargo
del bien común? ¿Quién lo define?
¿Quién equilibra los distintos objeti-
vos y valores –a menudo en compe-
tencia– de las instituciones de la socie-
dad? ¿Quién toma las decisiones sobre
compensaciones y sobre qué base de-
berían tomarse?
El feudalismo medieval fue reem-
plazado por el estado soberano uni-
tario precisamente porque no podía
responder a estas preguntas. Pero el
estado soberano unitario ahora tam-
bién ha sido reemplazado por un
nuevo pluralismo –un pluralismo de
funciones más que uno de poder po-
lítico–, porque no podía satisfacer las
necesidades de la sociedad y tampoco
desempeñar las tareas necesarias de la
comunidad. Eso, en último análisis, es
la lección más fundamental que hay
que aprender del fracaso del socia-
lismo, el fracaso de la creencia en el
estado omnipresente y todopoderoso.
El desafío que enfrentamos ahora, en
especial en las democracias desarro-
lladas de libre mercado como Estados
Unidos, es hacer que el pluralismo de
las organizaciones autónomas y basa-
das en el conocimiento vaya en bene-
ficio del desempeño económico y de la
cohesión política y social.
Reimpresión r0512n-e
harvard business review
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