GUÍA ESTUDIANTE

CALIDAD Y MEJORA
CONTINUA

GECM01
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1.6.2 El Balanced Score Card como herramienta de Control de Gestión

1.6.2.1 ¿Qué es el Balanced Score Card?

Es una de las herramientas metodológicas para realizar el control de gestión y medir el desempeño
de la empresa, se llama BALANCE SCORE CARD o TABLERO DE CONTROL BALANCEADO, es un
sistema de gestión y medición desarrollado en el año 1992 por Robert Kaplan y David Norton, ambos
de la Universidad de Harvard, que permite a las organizaciones, entre otras cosas:

• Medir sus actividades en términos de su visión de futuro y estrategias

• Convertir estas últimas en acciones concretas
• Dar una visión del desempeño del negocio
• Nos provee de información para efectuar acciones correctivas

Podemos decir entonces, que es una metodología para formular, implantar, ejecutar, evaluar y
corregir planes estratégicos con un concepto integral y balanceado en una empresa.

1.6.2.2 ¿En qué consiste la Medición del Desempeño Organizacional Mediante el Balanced Score
Card?

La implementación de esta herramienta considera los siguientes procesos:

• Convertir la visión y misión de la empresa en metas y objetivos en funcionamiento

• Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual
• Planeación de negocios
• Retroalimentación, aprendizaje y ajuste de la estrategia

El Balanced Score Card se basa en cuatro dimensiones de la empresa, mediante ellas se construye
un modelo completo de negocios, Kaplan y Norton establecieron estas dimensiones o perspectivas
por las cuales puede ser evaluada la actividad de una empresa, éstas son:
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• Dimensión Financiera
• Dimensión del cliente
• Dimensión de procesos
• Dimensión de personas

Figura 2: Perspectivas o dimensiones que considera el Balanced Score Card

• Dimensión Financiera: esta dimensión analiza el desempeño de los indicadores financieros

en la empresa, estos indicadores nos entregan información acerca de lo que ocurre con las
inversiones y el valor económico de la organización; en general, todas las estrategias se traducen en
una meta financiera.

• Dimensión del Cliente: esta dimensión nos permite identificar el mercado y el cliente hacia
el cual se dirige el producto o servicio. Nos entrega información del mercado en el cual se compite
y la posición relativa de la empresa en este mercado. A través de esta dimensión se obtiene, además,
información para agregar, retener y satisfacer a los clientes, permitiendo ver la evolución de la cuota
de mercado para la empresa.
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• Dimensión de Procesos Internos: esta dimensión nos indica la necesidad de realizar con
excelencia todos los procesos internos de la empresa, estos procesos deben ser identificados y
poner especial atención para que se lleven a cabo de forma correcta, de manera que influyan en
conseguir los objetivos financieros y del cliente.

• Dimensión de Aprendizaje e Innovación: esta dimensión nos permite identificar la

infraestructura necesaria para crear valor en la empresa en el largo plazo. Incluye la formación y
crecimiento de los trabajadores, sistemas y el clima organizacional. Además, nos permite detectar
las formas por medio de las cuales la empresa puede cambiar, adaptarse y mejorar a través del
tiempo.

Estas cuatro dimensiones de análisis en el Balanced Score Card, propuestas por Kaplan y Norton, se
relacionan una con otra. Cada dimensión se conforma de indicadores cuyos movimientos impactan
en los indicadores de la siguiente dimensión.

Esta herramienta es usada por las empresas, para desarrollar y actualizar presupuestos, identificar
y alinear los aspectos estratégicos, y para efectuar revisiones y evaluación de desempeño,
periódicamente con el fin de mejorar las estrategias.

Podemos concluir entonces que el Balanced Score Card proporciona una base para el CONTROL DE
GESTION en la empresa, su permite a las organizaciones comunicar sus metas, asignar recursos y
distribuir tareas, también es una herramienta centralizadora de información, evita el problema de
recopilar la información de las distintas áreas de la organización, y ayuda a lograr el éxito de las
estratégicas organizacionales, pero no es suficiente en sí mismo, requiere además de la
implementación de distintas iniciativas para lograr que la empresa vaya en la dirección correcta y
mejore su eficiencia.
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Figura 3: Diagrama del Balanced Score Card

La implementación del Balance Score Card permite a las organizaciones comunicar sus metas,
asignar recursos y distribuir tareas. Además, por ser una herramienta centralizadora de información,
evita el problema de recopilar manualmente la información diseminada en distintas áreas de la
organización.

Conclusiones
En la presente unidad se expone una visión integrada de la empresa, y un modelo de Sistema Control
de Gestión Integrado para contar con un mejor dominio de la empresa en su administración.

Para esto se presenta una visión integrada y alineada de la empresa, a fin de ver cómo a través de
las 4 dimensiones del Balanced Scored Card, Modelo de Control de Gestión, se puede tener un mejor
dominio de la empresa en su administración y resultados.

La implementación de esta herramienta considera los siguientes procesos:

• Convertir la visión y misión de la empresa en metas y objetivos en funcionamiento

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• Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual

• Planeación de negocios
• Retroalimentación, aprendizaje y ajuste de la estrategia

El Balanced Score Card se basa en cuatro dimensiones de la empresa, mediante ellas se construye
un modelo completo de negocios, Kaplan y Norton establecieron estas dimensiones o perspectivas
por las cuales puede ser evaluada la actividad de una empresa. Estas son:

• Dimensión Financiera
• Dimensión del cliente
• Dimensión de procesos
• Dimensión de personas

Por último podemos decir que el Balanced Score Card proporciona una base para el CONTROL DE
GESTION en la empresa, le permite a las organizaciones comunicar sus metas, asignar recursos y
distribuir tareas, también es una herramienta centralizadora de información, evita el problema de
recopilar la información de las distintas áreas de la organización, y ayuda a lograr el éxito de las
estratégicas organizacionales, pero no es suficiente en sí mismo, requiere además de la
implementación de distintas iniciativas para lograr que la empresa vaya en la dirección correcta y
mejore su eficiencia.
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Un ejemplo de Cuadro de Mando que nos permite un Sistema de Gestión Integrada:

Objetivos corporativos Aumentar beneficios en un 10% Aumentar la penetración en el mercado

interior un 4%
Perspectiva financiera Aumentar el cash flow en 15% Adquirir un competidor con el 2% del
Refinanciar la deuda para ahorrar un 0,5 mercado
de intereses
Perspectiva del cliente Aumentar el valor añadido Aumentar la promoción en las regiones de
modificando el envasado menor consumo
Perspectiva de proceso Sustitución de piezas metálicas por Aumentar un 7% la
interno plástico de alta resistencia publicidad
Perspectiva de aprendizaje Poner en marcha un sistema Aumento temporal de comisiones mientras
y conocimiento de participación para reducción de dure la promoción
costes

Objetivos corporativos Dos nuevos productos en Aumentar la exportación en un 20%

el mercado
Perspectiva financiera Aumentar recursos en diseño para Creación de delegaciones en El Cairo y
adelantar salida al mercado Singapur
Perspectiva del cliente Regalo de muestras adjuntas a Estudio de mercado en Rabat y Hong-Kong de
productos ya existentes preferencias de futuros compradores.
Traducción al chino y al árabe de todos los
folletos publicitarios
Perspectiva del proceso Modificación de instalación para poder Contratar el envasado final de 3 líneas de
interno fabricar con líneas ya existentes producto en Malasia

Perspectiva de aprendizaje Cursillos de conocimiento del producto a Aprendizaje de inglés para 5 empleados.
y conocimiento 25 vendedores Contratación de 2 empleados de idioma
árabe
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Presentación UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: Compromiso con la Calidad

1 UNIDAD DE APRENDIZAJE 2

2 COMPROMISO CON LA CALIDAD

3 20 HORAS 5 SEMANAS

3.1.1.1.1 APRENDIZAJES ESPERADOS Y CRITERIOS DE EVALUACION DE LA UNIDAD2

3.1.1.1.2 APRENDIZAJES ESPERADOS3.1.1.1.3 CRITERIOS DE EVALUACIÓN

• Relaciona el concepto ➢ Analizando las implicancias del trabajo de calidad
de calidad con el proceso para el logro de resultados en el ámbito personal y
de mejora continua como académico.
estrategia para lograr la ➢ Relacionando el compromiso con el trabajo bien
excelencia en los hecho para lograr la excelencia en los resultados
resultados del ámbito relacionados con su profesión.
personal, académico y ➢ Evaluando los impactos de las acciones
relacionado con su emprendidas en el desarrollo y bienestar de su
profesión. (Integrada entorno profesional y social.
Competencia Genérica ➢ Implementando acciones que favorezcan la
Compromiso) colaboración entre pares y la sustentabilidad social
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2.1 Compromiso con el trabajo de calidad 1

Hoy en día, en la mayoría de las organizaciones existe un claro compromiso con la mejora continua
y el progreso de sus clientes, empleados, proveedores, accionistas y de la sociedad que le circunda.

Mantener este compromiso supone un trabajo diario para

mejorar continuamente los productos, los servicios y la
gestión interna siguiendo un camino que lleve a la
excelencia.

¿Por qué será que, ante una situación aparentemente idéntica, algunas personas demuestran una
decidida voluntad de actuar a favor de la organización para la que trabajan, mientras otras, por el
contrario, miden al milímetro sus obligaciones?

¿Por qué un mismo individuo adopta actitudes contrapuestas y comportamientos dispares hacia su
trabajo en momentos diferentes de tiempo? ¿Qué mecanismos internos o externos activan o
desactivan la “voluntad de hacer”; ¿Cómo surge el entusiasmo?

La respuesta está en la MOTIVACION, la Motivación en la práctica es una actividad difícil por:

• Dificultad para establecer Metas.
• Raramente el trabajador participa en el establecimiento de Metas.
• Dificultad de establecer un sistema de retroalimentación adecuado.
• Determinados rendimientos deben acompañarse de recompensas

1http://ponce.inter.edu/html/retencion/Felicidad%20Productividad%20y%20Calidad%20en%20el%20Trabajo.pdf

Felicidad en el trabajo  http://www.youtube.com/watch?v=ef45quB2nJI

Clima organizacional  http://www.youtube.com/watch?v=LYXxFz4jGJ0
www.procase-elearning.cl
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Suele hacerse demasiado énfasis en recompensas monetarias, existe un escaso efecto de

apreciación y reconocimiento, se tiende a recompensar resultados y no comportamientos, demora
entre el comportamiento y la recompensa ; y el uso extendido de prácticas desmotivantes como
despidos, reducciones de costos, reestructuraciones, pobre comunicación, excesiva recompensa a
los directivos

MEDIOS PARA EVALUAR LA MOTIVACIÓN

• La observación y valoración de las actitudes de los trabajadores.

• Los cuestionarios o listas de preguntas.
• Las entrevistas y las encuestas
• Análisis de las condiciones de trabajo

MEJORES PRÁCTICAS ¿Cómo Ajustar el Desempeño Laboral?

• Ajustar los comportamientos al proceso de cambio
• Definir específicamente las nuevas pautas de comportamiento.
• Dar feedback a todos sobre su desempeño. • Reforzar los comportamientos positivos.
• Utilizar refuerzos significativos.
• Programar los refuerzos para generar nuevos comportamientos
• Recompensar al equipo (competencias), no a la competición
• Construir el desempeño excelente
• Recompensas acordes con el desempeño.
• Jamás el desempeño excelente está garantizado La Motivación en la Práctica

2.2 Cultura de la calidad; calidad y trabajo bien hecho

¿Cómo lograr un trabajo bien hecho? La ejecución del trabajo es relativamente fácil en comparación
con planear qué hacer y cómo hacerlo. ¿Cómo lograr un trabajo bien hecho? La Excelencia
proporciona el motivo para realizar un trabajo eficaz y para facilitar las tareas que involucra.
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Si queremos un trabajo bien hecho, tenemos que promover en nuestra gente los principios
necesarios de motivación para hacer bien las cosas, pero con la consideración de que "el líder no
enseña con palabras sino con actos". Los principios referidos son los siguientes:

• Hacer las cosas bien desde la primera vez. Nunca hay tiempo para hacer bien las cosas, pero
sí lo hay para repetirlas. Debemos formar conciencia, hoy más nunca, de que la calidad es
gratis, la falta de ella es muy cara. Aristóteles resume este concepto así: " A fuerza de
construir bien se llega a ser buen arquitecto".

• No discutir frente a la gente. "El que domina a los otros es fuerte; el que se domina a sí
mismo es poderoso." Manejar nuestro temperamento y carácter nos ayudará a la solución
de conflictos, y eliminar las discusiones innecesarias evitará el desgaste mutuo y la
acumulación de cuentas por cobrar.

• Cuando algo sale mal no culpar a nadie; mejor preguntar: ¿en qué fallé? Lamentarse de los
fracasos no los soluciona; aprovechemos los errores para aprender a crecer en habilidad y
conocimiento. Séneca dijo alguna vez: "La adversidad es ocasión de virtud".

• No suponer que los demás saben cómo hacer su trabajo. Frecuentemente pretendemos que
los colaboradores adivinen nuestros pensamientos y los pongan en acción. Dar seguimiento
a las tareas que delegamos supervisar su desarrollo indicando claramente qué se debe
hacer, cómo y por qué, es parte de las funciones naturales del líder, las cuales podríamos
enumerar: satisfacer necesidades, resolver problemas y asesorar. Aristóteles decía también
que: "Nadie puede desatar un nudo sin conocer cómo".

• Mantener la mente abierta. La mente es como un paracaídas, únicamente funciona cuando

se abre. El saber escuchar nos proporciona muchos beneficios, ideas nuevas, enfoques
diferentes, participación y confianza, empatía, etcétera. "La prosperidad sobresale en el que
escucha, y no en el que habla", dijo Shakespeare. Vigilar el desarrollo de las órdenes dadas.
No hacer de nuestros colaboradores seres tan dependientes que pierdan su iniciativa y
creatividad, pero tampoco tan independientes que nos lleven a la anarquía y
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desorganización. No abdiquemos nuestro puesto, deleguemos y generemos la

interdependencia, "la ausencia es causa de olvido".

• Coordinar la orden dada en las áreas involucradas. Con frecuencia se cae en el error común
de comunicar horizontalmente los objetivos, lo cual genera falta de comprensión entre las
diferentes áreas o puestos de la organización. Debemos buscar la integración horizontal a
través de la comunicación y la coordinación adecuada de objetivos y actividades, para que
podamos generar los resultados esperados. El mando de muchos no es bueno, basta un solo
líder. *Retroalimentar el mensaje con el receptor. Mantener una retroalimentación
continua puede representar la última oportunidad para que las cosas salgan bien. "Los
hombres aprenden mientras enseñan", señalaba Séneca.

• Utilizar papel y lápiz: "Cuando lo escribo mi mente descansa". El hábito de anotar permite
recordar fehacientemente lo que queremos lograr y cómo lo debemos hacer, y además evita
dejar a la memoria los asuntos importantes. Buscar la capacitación constante. Todos
quieren aprender, pero ninguno está dispuesto a pagar el precio. Desarrollar en nosotros, y
en nuestra gente, el hábito de la capacitación, lo cual implica concientizarla de que la única
forma de sobresalir y desarrollarse es por medio de la capacitación continua, y esto exige el
precio de la disciplina en el aprendizaje y de la consistencia de su hábito.

• Motivación. Significa alentar y apoyar la participación de la gente en la formulación de

metas y decisiones como una alternativa de desarrollo personal y de reconocimiento a la
labor individual y conjunta. La motivación más legítima nace de la autosatisfacción de un
buen desempeño, y para asegurar el mejor desempeño debemos crearlas mejores
expectativas hacia los colaboradores.

• Evitemos la nosofobia pues ésta significa atraer precisamente lo que se teme. "Subir
montañas encrespadas requiere pequeños pasos al comienzo".

• Humildad para reconocer errores. El pedir disculpas cuando nos equivocamos nos dará
señorío y credibilidad. Recordemos nuevamente que: "Es preferible contradecirse que
petrificarse". La identificación de errores nos dará la oportunidad de acercarnos más hacia
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los objetivos que buscamos. Piet Hein lo expresó de manera sencilla en su poema "El camino
hacia la sabiduría": Errar y errar y errar de nuevo pero cada vez menos y menos y menos.

• Escuchar sugerencias. Una comunicación no ha concluido cuando llega a los oídos de quien
la recibe, sino cuando llega a su mente con el mismo significado de quien la envió. En la
variedad de enfoques hallaremos las soluciones más productivas y el camino más rápido
hacia la Excelencia. "Muchos escuchan sugerencias, sólo los entendidos sacan provecho de
ellas”, apuntaba Syrus.

• Planear antes de seguir adelante. Media hora de planificación para iniciar el día nos
proporcionará una jornada de satisfacciones. La planificación debe ser parte integral de
nuestra cultura personal e institucional. Tenemos que diseñar y utilizar las formas más
apropiadas a nuestra empresa, para señalar objetivos diarios que incluyan actividades,
prioridades y sobre todo que estén expresados en términos de resultados.

• La prisa y la rutina atontan. El detenernos a reflexionar de vez en cuando nos ayudará a

reorientar nuestros esfuerzos por el camino adecuado para la obtención de resultados de
éxito. Pensar bien es sabio y hacerlo bien es mejor que todo.

2.3 Calidad y la mejora personal; calidad y trabajo en equipo

En la actualidad, tanto directivos como académicos coinciden al reconocer la importancia de los

equipos para el desempeño organizativo. En el ámbito de la gestión de la calidad, el trabajo en
equipo es considerado como una práctica fundamental que posibilita el compromiso de los
empleados y su participación en la mejora continua de procesos, productos y servicios. Sin embargo,
a pesar de la relevancia que se le atribuye, un buen número de manuales sobre Gestión de la Calidad
se limitan a presentar una descripción, y en ocasiones tan sólo una breve mención, del papel de los
equipos en los sistemas de calidad, sin abordar los aspectos relacionados con el proceso de
implantación de los equipos como, por ejemplo, la oportunidad de aplicación, los factores clave de
diseño e implantación, o los resultados esperados.
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1. Equipos de trabajo: concepto y características2

¿Qué es un grupo de trabajo? ¿Es lo mismo que un equipo? ¿Cómo organizarlos para que
funcionen correctamente? La compresión de qué es un equipo de trabajo y cuáles son sus
características básicas es fundamental para asegurar el éxito de su aplicación. En consecuencia, los
directivos que deciden implantar equipos en su organización, en primer lugar, tienen que entender
qué es un equipo, qué dimensiones lo caracterizan, qué se puede esperar de su aplicación y qué se
puede hacer desde la dirección para facilitar su correcto funcionamiento. A continuación, estos
conocimientos deben hacerse extensivos al resto de la organización, para que todos sus miembros
comprendan los aspectos básicos que caracterizan esta forma de organizar y dirigir el trabajo.

Sin embargo, en muchas ocasiones, ni la dirección de la empresa ni el resto de sus integrantes

entienden qué es trabajar en equipo, y creen que el hecho de reunir en un recinto a un grupo de
personas para trabajar en un mismo asunto ya es suficiente. Este desconocimiento lleva a ignorar
cuestiones básicas que conducen a que el equipo no funcione como tal. Por ejemplo, cuando el
grupo de personas reunidas para trabajar conjuntamente en un proyecto está dirigido por un
individuo autocrático y autoritario que impone sus ideas; o cuando, por cualquier otra razón, se
bloquea la interacción entre los miembros del grupo; o cuando el grupo se divide en facciones
irreconciliables.

Por tanto, el primer paso que debe dar una organización para implantar equipos y lograr los
resultados positivos asociados a esta forma de trabajo consiste en que todos sus miembros, tanto
los directivos como cada uno de los futuros integrantes del equipo, conozcan y entiendan el
concepto y los aspectos básicos de su funcionamiento.

1.1. ¿Qué es un grupo de trabajo?

2
Extracto de la obra Gestión de la Calidad. Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Pearson/Prentice Hall E

http://www.inqualitas.net/articulos/543-gestion-de-la-calidad
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Un grupo de trabajo es aquel en el que sus componentes interactúan principalmente para

compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro
de su área de responsabilidad.

Se caracterizan, por tanto, porque los miembros del grupo no tienen necesidad ni
oportunidad de desempeñar un trabajo colectivo que requiera un esfuerzo conjunto, de modo que
el individuo se sirve del grupo para la ejecución de su tarea, con la finalidad de cumplir sus
objetivos individuales. En consecuencia, el resultado del trabajo de un grupo se corresponde con
la suma de la contribución individual de cada uno de sus miembros.

1.2. ¿Qué es un equipo de trabajo?

Un equipo es un conjunto formado por un número pequeño de personas con habilidades

técnicas y personales complementarias, que interactúan para el logro de un propósito común que
requiere un esfuerzo conjunto y sinérgico que facilitará la obtención de un resultado del que todos
son responsables de forma colectiva.

Así pues, las principales diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo son: la
existencia de objetivos colectivos, la responsabilidad individual y mutua, la complementariedad de
las habilidades y el efecto sinérgico del esfuerzo conjunto (véase la figura 1).

Figura 1. Comparación entre los conceptos de grupo y equipo

Como puede observarse, la primera diferencia radica en la naturaleza de la meta asignada.

Mientras en el caso del grupo los objetivos son individuales, en el caso de los equipos son
colectivos, es decir que se les asigna una responsabilidad de manera conjunta.
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A continuación, encontramos la dimensión sinergia. En el caso de los equipos, y derivado de

la existencia de un objetivo común, el resultado del desempeño colectivo es mayor que la suma
de los resultados individuales, y por tanto se produce sinergia positiva.

En cuanto a la responsabilidad, en los grupos los empleados se comprometen con el trabajo

individual que realizan y responden de él. En cambio, en los equipos todos sus miembros son
responsables tanto del esfuerzo individual como del resultado conjunto, por lo que la
responsabilidad es colectiva.

Con el ítem resultados se identifica la forma de medir el esfuerzo o grado de ejecución de la

tarea, y por tanto está estrechamente vinculado con el tipo de responsabilidad. Así, la
responsabilidad individual lleva asociados objetivos también individuales —caso del grupo— y la
responsabilidad colectiva llevan asociados objetivos conjuntos —equipo.

Por otra parte, la dimensión habilidades hace referencia al hecho de que los miembros de un
equipo se seleccionan buscando un conjunto armónico de habilidades técnicas y personales, con
la finalidad de contribuir a mejorar el resultado colectivo. Por el contrario, en el caso del grupo el
criterio es aleatorio.

En cuanto a la dirección, en el caso del grupo el poder para tomar decisiones y dirigir el
trabajo está claramente asignado a un individuo, a diferencia de los equipos, en los que la
capacidad para tomar decisiones y la responsabilidad de coordinación está distribuida entre sus
miembros.

Respecto al sistema de evaluación, éste vendrá definido por el tipo de meta, de

responsabilidad y resultado esperado. Así, cuando se diseñan objetivos colectivos, la
responsabilidad es simultáneamente individual y colectiva, los resultados son evaluados de forma
conjunta y las habilidades son complementarias, el sistema de evaluación remunerará el esfuerzo
colectivo —éste es el caso de los equipos.

Por otra parte, cabe destacar que existen ciertos mecanismos psicológicos presentes en el
proceso de trabajo en equipo que son esenciales para comprender por qué los seres humanos
trabajan bien de este modo. Dichos mecanismos son la identificación y la representación sociales.
La identicación social proviene de que el ser humano, por su condición de «animal social», tiende
a ver el mundo a través de la dicotomía ellos-nosotros. Propende a verse incluido en diversos
grupos sociales, que son distintos de los otros. La división del mundo o entre «ellos» y «nosotros»
parece ser un resorte básico en la psicología humana, es algo que hacen las personas
continuamente de manera innata. Este mecanismo ayuda al individuo a comprender qué es lo que
está haciendo y cómo puede hacerlo, a la vez que provoca sentimiento de «orgullo de
pertenencia». El hecho de sentirnos bien perteneciendo a un equipo nos refuerza la autoestima y
nos motiva a mantener la calidad de trabajo de nuestro equipo.
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La representación social hace referencia al conjunto de ideas aceptadas acerca de la realidad

y desempeña dos funciones claras: por una parte, explica lo que ocurre a nuestro alrededor y le
da sentido, y por otra, refleja el poder y las relaciones dentro de un contexto social.

Estos mecanismos psicológicos deben ser orientados por la dirección de la empresa con la
finalidad de potenciar las características básicas del equipo: desempeño colectivo, sinergia positiva
responsabilidad individual y colectiva, resultados y evaluación colectivos.

Por último, tal y como hemos señalado en párrafos anteriores, el equipo se encuentra
imbricado en un sistema; por tanto, no es un elemento aislado, sino que está en continua relación
con su entorno más directo que es la organización. En consecuencia, cada equipo de trabajo se ve
influido por las condiciones externas que le vienen marcadas por la empresa y por la propia
estructura del equipo.

1.3 ¿Por qué crear equipos?

Conocidas las características básicas del equipo como forma de organizar el trabajo, cabe
preguntarse: ¿qué aportan al conjunto de la empresa? ¿por qué los directivos apuestan por el
trabajo en equipo frente al trabajo individual? ¿qué esperan de su implantación?

Las principales razones por las que los equipos se convierten en la unidad básica de trabajo
de una organización pueden ser: aumento de la motivación de los empleados; mayor participación;
mejor coordinación entre departamentos; mayor productividad; y mayor capacidad para hacer
frente a la complejidad de la tarea.

El equipo constituye una fórmula de dirección y organización del trabajo que permite utilizar
mejor los talentos, conocimientos y experiencias de las personas, lo que redunda en una mejora
de los niveles de productividad, eficacia y eficiencia, al mismo tiempo que crea un ambiente en el
que sus integrantes se encuentran motivados y satisfechos con el desempeño de su trabajo.

Por otra parte, la organización del trabajo a través de equipos genera la exigencia de una
mayor implicación de sus miembros en la planificación, ejecución y control de las tareas a realizar,
lo que genera las condiciones necesarias para que se produzca un incremento en los niveles de
compromiso del individuo con su tarea, con el propio equipo y con la organización.

En definitiva, los equipos de trabajo se aplican con varias finalidades, ya que se espera que
faciliten, de forma simultánea, una mejora en el desempeño organizativo en sus dimensiones
técnico-productiva, política y humana.

Sin embargo, los equipos de trabajo no son una solución universal capaz de mejorar el
rendimiento organizativo sin más. Su implantación tiene unos costes y unos requerimientos. El
coste es el asociado al cambio en la unidad básica de producción —de individual a colectiva—, que
requiere una reorganización, un reajuste de todas las variables de diseño, la reasignación de los
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recursos —proporcionando los necesarios y adecuados a cada equipo—, una importante inversión
en formación y un cambio en el estilo de dirección.

En definitiva, la implantación y el desarrollo de una estructura de equipos requieren una serie

de cambios orientados a preparar la organización para funcionar con estas nuevas unidades
básicas de trabajo.

2. El papel de los equipos de trabajo en el ámbito de la

gestión de la calidad

El papel de los equipos en el ámbito de la Gestión de la Calidad puede ser analizado desde
dos perspectivas: en primer lugar, lo que el trabajo en equipo aporta a los diferentes enfoques de
la calidad, y en segundo lugar, el contexto organizativo que genera el despliegue de un sistema
de calidad y el modo en que éste condiciona la implantación y el funcionamiento de los equipos
de trabajo.

Respecto a la aportación del trabajo en equipo a la Gestión de la Calidad, cabe señalar que
se trata de una práctica clave para la implantación y posterior desarrollo de los sistemas de calidad
más avanzados, tanto con un enfoque de Aseguramiento, como de CWQC o con un enfoque de
GCT, si bien con papeles y repercusiones distintas.

En términos más concretos, podemos señalar que la aplicación del trabajo en equipo, en el
marco de la Gestión de la Calidad, desempeña diversas funciones como mecanismo: impulsor, de
participación, de fomento activo en la búsqueda de la mejora continua, y capaz de dotar a la
organización de flexibilidad. Veamos cada una de ellas:

• Mecanismo impulsor que facilita el proceso de implantación en sus primeras fases.

Así, los equipos constituyen un potente dispositivo de recogida de información
necesaria para emitir el diagnóstico sobre el estado inicial de la empresa respecto a
la gestión de calidad, identificar las principales fuentes de coste de no calidad e iniciar
la descripción gráfica de procesos y procedimientos.
• Mecanismo de participación, ya que los equipos proporcionan un espacio de relación
que facilita la implicación activa de todos los miembros de la organización en la
implantación y desarrollo del sistema de calidad. en este caso, los equipos de trabajo
actúan como mecanismo de soporte a los flujos de información que permiten la
circulación fluida de feedback en todas las direcciones y sentidos.
• Mecanismo de fomento del proceso de búsqueda de la mejora continua. La estructura
paralela de equipos es el ámbito organizativo en el que los operarios analizarán la
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información que genera su trabajo, identificarán desviaciones, variabilidades no

deseadas u otros problemas de calidad, y formularán una solución.
• Mecanismo que incrementa el grado de flexibilidad de la organización. Los equipos
actúan como dispositivos de enlace que facilitan el intercambio de información «cara
a cara», incrementando su capacidad de procesamiento de información y de
adaptación al cambio. tarea, valores comunes y unidad de esfuerzo entre los
miembros de la organización; y, por otro lado, el proceso de implantación de un
sistema de calidad genera el contexto organizativo propicio para asegurar el éxito en
la implementación y el desarrollo de los equipos.
• Establecida ya la relación entre la Gestión de la Calidad y la aplicación del trabajo en
equipo, en los siguientes apartados vamos a describir los diferentes tipos de equipos
aplicados por las empresas que implantan sistemas de calidad. Posteriormente, se
justificará la necesidad de realizar un estudio de viabilidad antes de iniciar el proceso
de implementación y despliegue de equipos y, finalmente, enumeraremos los
factores clave que explican el éxito de su funcionamiento.

En resumen, el trabajo en equipo constituye una de las piedras angulares de la Gestión de la

Calidad, ya que proporciona la estructura de soporte adecuada para llevar a cabo las actividades
relacionadas con la gestión de los procesos y la mejora continua de procedimientos, productos y
servicios.

En esta línea, algunos autores llegan a calificar la práctica del trabajo en equipo como un principio
motor del enfoque de GCT, ya que actúa como un elemento activo en el diseño e implantación del
sistema de calidad, facilitando las condiciones para el desarrollo de otros principios.

En el mismo sentido, otros autores señalan como elementos imprescindibles para conseguir la
implicación de los empleados en el proceso de mejora continua, la aplicación de estructuras
participativas tales como los círculos de calidad y los equipos de mejora, y la realización de cambios
en el diseño de la organización tales como el establecimiento del equipo como unidad básica de
trabajo, reduciendo el número de supervisores e incrementando el grado de autonomía —a través
del autocontrol— de los miembros del equipo.

Como vimos al principio de esta sección, la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad

genera un contexto organizativo con una estructura, un clima y una cultura favorables y adecuados
para la implantación de equipos de trabajo. En este sentido, los trabajos que han investigado
sobre la eficacia de los equipos ponen de relieve que éstos no deben ser implantados de forma
aislada, sino que, por el contrario, recomiendan su aplicación en el marco de programas globales
que generen en la organización las condiciones de contexto necesarias para acogerlos, programas
con carácter global, como, por ejemplo, los programas de Gestión de la Calidad.
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Así pues, se puede establecer una relación estrecha y bidireccional entre la aplicación de los
equipos y la Gestión de la Calidad. Por un lado, los equipos de trabajo permiten establecer
condiciones que contribuyen a generar un determinado nivel de confianza, compromiso con la
tarea, valores comunes y unidad de esfuerzo entre los miembros de la organización; y por otro
lado, el proceso de implantación de un sistema de calidad genera el contexto organizativo propicio
para asegurar el éxito en la implementación y el desarrollo de los equipos.

Establecida ya la relación entre la Gestión de la Calidad y la aplicación del trabajo en equipo, en

los siguientes apartados vamos a describir los diferentes tipos de equipos aplicados por las
empresas que implantan sistemas de calidad. Posteriormente, se justificará la necesidad de
realizar un estudio de viabilidad antes de iniciar el proceso de implementación y despliegue de
equipos y, finalmente, enumeraremos los factores clave que explican el éxito de su
funcionamiento. En este último apartado resaltaremos la importancia de crear el contexto

organizativo adecuado previo a la implantación de los mencionados equipos.

2.4 Herramientas para el mejoramiento continuo: herramientas en mejoramiento continuo según

Kaizen, y la Mejora Continua: 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

2.4.1 Mejora Continua y Kaizen:

Desde que Masaaki Imai acuñara e introdujera el término Kaizen a mediados de los años ochenta
en su libro el KAIZEN, The key to Japan's Competitive Success (1986), en términos de una posible
definición, de sus características y su relación con las prácticas gerenciales japonesas, el término
Kaizen entró en la arena del management, como el posible "elemento perdido" del éxito operacional
de las empresas japonesas. De hecho, el concepto cobró tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen
ha sido considerado como un elemento clave para la competitividad de las organizaciones japonesas
en las últimas tres décadas del siglo XX (Imai 1986; Brunet 2000). Durante los últimos 20 años, este
concepto ha sido utilizado en el mundo empresarial de diferentes maneras: i) desde aplicarlo como
un posible elemento "mágico" que aparece a través de la participación de los empleados y los
sistemas de sugerencias de mejora, considerándose de igual manera, como un grupo de técnicas y
herramientas para eliminar desperdicios (Muda por su término en japonés); ii) hasta llegar a ser
simplemente utilizado como una pieza más de aproximaciones de gestión tales como la Gestión por
 20

Calidad Total —Total Quality Management (TQM)— en su enfoque occidental, la Gestión de la

Calidad en toda
la Empresa.

La palabra Kaizen proviene de dos acrónimos japoneses: KAI que significa CAMBIO y ZEN que
significa BUENO, HACIA LO
MEJOR.

Es una filosofía que utiliza los logros obtenidos, como punto de partida para la siguiente mejora.
Para que los cambios puedan ejecutarse, debe existir una base de estandarización en la empresa y
su funcionamiento, respecto del hacer, con reglas y procedimientos estables y utilizados de manera
disciplinada por todos y cada uno de los miembros de la organización. Provee un punto de referencia
para cambiar cuando tenemos un piso estable de acciones y resultados para, según estos mismos
resultados, encaminar la mejora de dichos actos.

Se propone que la mejora, puede venir de cualquier parte, no solo de las bases operativas de las
empresas, los gerentes y personal de administración también son parte de este cambio y mejoras,
pues forman parte de la cadena de eventos o secuenciación de acciones que finalmente se traducen
en el producto o servicio final.

Sostiene que no se puede hacer mejora continua si no es en el puesto de trabajo, ya que cuando
tenemos un problema real, se genera en los puestos de trabajo, por ende, si queremos usar Kaizen
debemos pasar más horas en los puestos de trabajo y darle importancia al trabajador, que es quien
labora cada día en dicho puesto, entendiendo y conociendo cada variable de su labor y de cómo
afecta esta al resultado.

Este sistema denomina MUDA a todo aquello que está dentro de un proceso y que no aporta valor
al producto, siendo crítico el detectarlo y posteriormente eliminarlo de dicho proceso, de esta forma
se liberan recursos y esfuerzos de diferentes tipos para invertirlos en ciclos o acciones que sí generan
valor al negocio, como serían los tiempos improductivos.
 21

Rellenar papeles, usar formularios no es mejora continua, sino que se utilizan para análisis de estos
y para la resolución de problemas.

Esta filosofía nace después de la Segunda Guerra Mundial, cuando Japón queda en una situación
difícil en términos económicos y se forma una comunidad de científicos y profesionales de diversas
áreas, con el objetivo de reconstruir y levantar su nación (1949), en donde en 1950 se invitó al Señor
Deming, a que hiciera una charla de sus modelos estadísticos de procesos e ideas sobre control de
la calidad, incorporando finalmente a Ishikawa con sus modelos de causa–efecto después de lo cual
invitó a su colega Juran a exponer sus ideas sobre los mismos temas y se inició un ciclo que
podríamos llamar, el Icono Económico del siglo XX, pasando de economías desastrosas y pobres a
potencias mundiales y poderosas en el quehacer del mundo entero.

Se propone para modelos de fabricación en masa, modelos estadísticos y probabilísticos los cuales,
proveen de datos que se procesan y analizan con el fin de detectar estas MUDAS de procesos y
cambiar hacia la excelencia, siendo crucial que todas las personas quieran intervenir su realidad,
en decisiones grupales, que requieren de trabajos de equipo eficientes y comprometidos con el
cambio y realmente cumplir con lo que Deming instaura como círculos de calidad:

• P (planear), H (hacer), V (verificar) A (actuar).

Para implantar con éxito este modelo de trabajo, es necesario entonces la autodisciplina pues da
inicio al cumplimiento de estos procesos estandarizados, con modelos de trabajo protocolizados y
ordenados del quehacer empresarial, para lograr homogeneidad de los resultados, analizando
después estas desviaciones en busca de causas y con ellos las mejoras que los evitarán, y destinan
a la empresa a ser cada día mejor, a iniciar círculos virtuosos no viciosos, respecto de lo que se hace,
y de esta forma liderar el mercado y ser competitivos.

Se inició entonces la creación de quipos de trabajo, con el fin de eliminar desperdicios, propender a
la alta calidad, bajando costos y entrega a tiempo de todos y cada uno de los ciclos internos de la
empresa, naciendo el concepto de cliente interno, el cual debe también ser satisfecho y causar
resultados cada vez de mejor calidad y menos inversión.
 22

Lo que quiere Kaizen de usted:

• Descarta hacer arreglos improvisados
• Piense en cómo hacerlo y no que no puede hacerlo
• No uses dinero en Kaizen: usa tu sabiduría
• Si cometes un error corrígelo de inmediato
• La sabiduría surge del rostro de la adversidad
• Para encontrar la causa de tus problemas pregúntate 5 veces porque suceden
• La sabiduría de 10 personas supera el conocimiento de una

Mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los días, a cada momento, realizado por todos
los empleados de la organización, en cualquier lugar de la empresa. Y que va de pequeñas mejoras
incrementales a innovaciones drásticas y radicales.

2.4.1.1 Componentes de la filosofía KAIZEN

 23

2.4.1.2 Etapas Generales de la Implantación de Kaizen en las empresas:

Uno de los caminos para aplicar a metodología Kaizen es seguir el proceso DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar):

1. Definir: Identifica las oportunidades de mejora desde las perspectivas del cliente y de la
empresa.
2. Medir: Determina las líneas base, conocimiento de la situación actual del proceso que se
desea mejorar.
3. Analizar: Busca los factores claves que tienen un gran impacto en el proceso, identifica la
causa raíz del problema.
4. Mejorar: Implementa una mejora piloto en el proceso.
5. Controlar: Desarrolla un trabajo estandarizado y un plan de control del proceso que se ha
mejorado.
 24

2.4.1.3 Grafica de las etapas de implementación de Kaizen

Se requiere de acción con intención, no solo preocuparse de los procesos, más bien ocuparse de
ellos y tomar decisiones sobre bases sólidas de información real de sí mismo y el entorno.
 25

2.4.2 Herramienta 5S para la mejora continua:

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no

sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por
parte de todos. En inglés se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos
de casa también en el trabajo”.

Se resume en estos componentes:

Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de
organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal, en donde tenemos
que:
 26

Seiri (Eliminar): La primera “S” se refiere a eliminar de la sección de trabajo todo aquello que no
sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando
cosas, además también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar de cada puesto de trabajo todos los materiales
y documentos innecesarios, conservando todos los necesarios que se utilicen.

Seiton (Orden): Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo.

"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

• ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?

• ¿Dónde lo necesito tener?
• ¿Cuántas piezas de ello necesito?

Es establecer la manera de mantener los materiales necesarios debidamente situados e

identificados para que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma fácil y rápida.

Seiso (Limpiar): Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y localizado
lo que sí necesitamos, estamos en condiciones de realizar una súper-limpieza de la sección. Cuando
se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto
y de la comodidad alcanzada con esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un sentimiento
de orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su sección de trabajo. Este paso de limpieza
realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo
comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad.
Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con excesiva vibración o
temperatura, riesgos de contaminación, elementos deformados, rotos, etc. Estos elementos,
cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y pérdidas de producción, factores
que afectan las utilidades de la empresa.

Seiketso (Estandarizar): Al implementar las 5S, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores
prácticas en cada sección de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de
 27

estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su
trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.

Sitsuke (Disciplina): Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza
humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio
y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implantación de las 5S. La Disciplina consiste
en establecer una serie de normas o estándares en la organización de la sección de trabajo. La
implantación de la metodología de las 5S eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes
y aumenta la eficiencia de la organización. No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de
trabajo, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios y retrabajos, así
como una mejor calidad de productos, con el fin último de hacer la empresa más rentable y
competitiva en el mercado.

2.4.3 Estrategias de Implantación de 5S:

Es crucial la planificación de las actividades que se darán a consecuencia de esta revolución de
orden, limpieza, clasificación y mantenimiento de espacios limpios, cómodos, accesibles y con
eliminación de recursos innecesarios para el desarrollo de las actividades que cada uno en la
empresa debe realizar. Cabe destacar que las 5S se aplican a todo lo relacionado con activos físicos,
papeles, trámites y otros aspectos que entorpecen las labores.

Se sugiere primero la definición de roles de los líderes de esta implantación y de la labor que cada
jefe y trabajador operativo debe realizar para con este desafío, sin olvidar que la etapa de
sensibilización inicial es crucial para lograr la disposición y en entendimiento del por qué se hace lo
que se hace y cuáles son las expectativas de mejora que se espera lograr, donde están y cuáles son
los beneficios, y del cómo cada uno aporta a la consecución de los objetivos que persigue esta
herramienta de gestión en su aporte a la mejora continua de la organización. Así como especificar
en una programación los alcances y plazos (ojalá semanales) respecto de los avances de dicha
implantación, respaldando documentalmente los trabajos, dado que en el proceso nacen
procedimientos nuevos de trabajo respecto del orden y organización de espacio e inventarios de
todo tipo, por ende, respaldar estas formas nuevas de hacer es crucial para mantenerlas y lograr
avances.
 28

Esta herramienta requiere de estudiar primero las estructuras de las empresas, respecto de su
jerarquía y cargos que han sido definidos para la misma, dado que necesitamos el perfil del cargo,
¿para qué?, si no sabemos qué trabajo hace la persona y con que lo realiza, cómo podremos saber
si lo que el trabajador califica como imperioso de tener, por ende lo maneja cerca de si en su puesto
de trabajo, no podremos auditar el éxito de dicha implantación, ya que el “PREVENIR” se traduce en
“inventarios por si acaso”, siendo eso lo que se quiere evitar, dado que se imponen inventarios ABC
(usando Parteo podemos determinar frecuencias de uso, relacionarlas con la carga de tareas y tipo
de las mismas y definir qué cosas estarán cerca del trabajador, accesibles pero no cercanas,
guardadas pero en otros lugares y las ultimas se desechan). Por ende, luego de la sensibilización se
inicia un análisis de las estructuras y su objetivo. Así, además, ordenamos el inventario de personas
para identificarlas, ordenarlas, es decir hacer 5s del personal.

Esta herramienta busca hacer visible lo que se puede lograr si uno quiere orden. Si lo
experimentamos físicamente podríamos evolucionar hacia la disciplina de desechar y tener con
nosotros solo lo que nos es útil, nos aporta y nos permite resolver problemas rápidamente, no solo
de inventarios físicos sino de inventarios de hechos que nos hacen mal, como personas y
trabajadores, nuestra casa, nuestros documentos en el PC, en fin, tantas aplicaciones pequeñas pero
significativas que es el sentido de todas las herramientas de Kaizen.
 29

Antes y después de 5S

¿Con cuál imagen cree que la empresa es más productiva?

Se evita accidentes, se cuida del inventario, se sabe cuántos y cuáles de los inventarios están
disponibles, limpios y usables, donde hay accesos seguros, sobre todo en países sísmicos como el
nuestro, donde se expone visualmente la imagen de profesionalismo, donde demoras menos
tiempo en encontrar algo.

¿En cuál de las imágenes se supone que se deterioran menos las herramientas?

Podríamos estar mucho tiempo indicando los alcances funcionales y operativos de implementar 5S,
más no encontraras peros, más que la no disposición del personal y otros aspectos como
limitaciones físicas o dinero para invertir en espacios, muebles, dispensadores u otros que se
requieran para almacenar y tener para cumplir con esto. Usted necesita un closet para guardar su
ropa, si no tiene inventamos una forma siempre hay una forma. Ese el lema de Kaizen: no pienses
en que no se puede hacer, piensa en cómo lo resolverás.
30
 31

2.4.4 Consideraciones en cada una de las 5S:

SEIRI

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

• Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al
año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso
infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado
para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de
 32

adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo
porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta
relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización
de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la
ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo,
en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy
lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de
trabajo.
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo,
al alcance de la mano.
• Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados

SEITON

Normas de orden:
• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger
o sobre un soporte).
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
• Clasificar los objetos por orden de utilización
• Estandarizar los puestos de trabajo
• Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First In, First Out, en español 'primero en entrar,
primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir de una
cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primer.
 33

SEISO

Normas de limpieza:
• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Eliminar la anomalía en origen.

Sugerencias de metodología de manejo de los inventarios

SEIKETSU

Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa
se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para
conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

• Hacer evidentes las consignas “cantidades mínimas” e “identificación de zonas”, Favorecer

una gestión visual.
• Estandarizar los métodos operatorios.
 34

• Formar al personal en los estándares

SHITSUKE

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas,
comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando
el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los
resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las
conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los
objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del
método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un
fin en sí mismo.

2.5 Modelos de excelencia: Casos de excelencia Premios de excelencia (Premio Nacional de la

Calidad/ Premio Iberoamericano)

2.5.1 Gestión de Excelencia3

La gestión de excelencia se fundamenta en el uso de los Modelos de Gestión Excelencia basados en

la calidad y en la orientación al cliente, tales como Baldrige, EFQM, ABEF, FNQ, Spring, CAF y Chileno

3
http://www.businessexcellence.cl/nuestros-servicios/gestion-de-excelencia/
 35

entre otros. Ofrecemos una amplia gama de servicios enfocados a mejorar los sistemas de gestión
y procesos de su organización, a través de:

• Adopción de Modelos de Gestión de Excelencia

• Capacitación en la metodología de diseño e implementación los Modelos
• Asistencia en la Autoevaluación del Desempeño Organizacional
• Identificación, selección y desarrollo de herramientas de gestión de calidad

Asistencia en la postulación a los diversos Premios Internacionales de Calidad y Gestión de

Excelencia, tales como: Premio Nacional a la Calidad (Chile Calidad), Premio Asia Pacifico de la
Calidad (IAQPA), Premio Malcolm Baldrige, Premio EFQM, Premio Iberoamericano de la Calidad,
entre otros.
Beneficios

• Identificación de las principales oportunidades de mejora de su organización

• Aprendizaje Organizacional
• Potenciamiento del liderazgo de la alta dirección
• Integración de sus procesos con los distintos grupos de interés

• Mejoramiento de la productividad, rentabilidad y sustentabilidad de largo plazo

2.5.2 Modelo Chileno de Gestión de Excelencia

En el caso de Chile se presenta el siguiente modelo, que representa un marco de trabajo basado en
la guía de autoevaluación de ocho criterios. Así mismo el Modelo constituye el puntapié inicial para
postular al Premio Nacional a la Gestión de Excelencia entregado por Chile Calidad.
 36

2.5.3 Premio iberoamericano

http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/prize/bases/Pre
mio_2015_-_Bases_de_postulacixn.pdf

El Premio Iberoamericano se desarrolla con la colaboración de los Premios Nacionales y Regionales

Asociados (ONAS y ORAS) de los diferentes países de Iberoamérica, y tiene por objeto:
• Reconocer la Excelencia de la Gestión de las organizaciones premiadas en el contexto
internacional y con ello contribuir a que la Comunidad Iberoamericana sea considerada un
entorno de Calidad donde encontrar los mejores proveedores, aliados y oportunidades de
inversión.
• Estimular el desarrollo de las organizaciones iberoamericanas, ofreciendo un Modelo que
permite compararse con organizaciones excelentes a nivel internacional.
• Promover la Autoevaluación y la focalización hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente y de todas las partes interesadas.
• Difundir las mejores prácticas de las Organizaciones Ganadoras y con ello facilitar la mejora
de otras organizaciones.
 37

2.5.4 Organizaciones Nacionales y Regionales Asociadas

• ARGENTINA - FUNDACIÓN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD – FPNC

• BOLIVIA – CÁMARA NACIONAL DE INDUSTRIAS - CNI

• BRASIL – FUNDAÇAO NACIONAL DA QUALIDADE en colaboración con QUALIDADE RS/PGQP

• BRASIL – INSTITUO PAULISTA DE EXCELÊNCIA DA GESTÂO – IPEG

• CENTROAMÉRICA – INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA – ICAP

• CHILE – PENDIENTE DE DESIGNACIÓN ORGANISMO ADMINISTRADOR DEL PREMIO NACIONAL

• COLOMBIA - CORPORACIÓN CALIDAD

• CUBA - OFICINA NACIONAL DE NORMALIZACIÓN

• ECUADOR – CORPORACIÓN ECUATORIANA DE CALIDAD TOTAL – CECT

• EL SALVADOR – ES CALIDAD - OFICINA ADMINISTRADORA DEL PREMIO

• ESPAÑA – ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD – AEC

• ESPAÑA – CENTROS DE PROMOCIÓN DE LA EXCELENCIA

• ESPAÑA – CLUB DE EXCELENCIA EN GESTIÓN

• ESPAÑA – FUNDACIÓN MADRID EXCELENTE

• ESPAÑA – FUNDACIÓN NAVARRA PARA LA EXCELENCIA

• ESPAÑA - FUNDACIÓN VASCA PARA LA CALIDAD - EUSKALIT

• ESPAÑA – INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGÍA – IAT

• ESPAÑA – INSTITUTO ARAGONÉS DE FOMENTO – IAF

• MÉXICO – INSTITUTO PARA EL FOMENTO DE LA CALIDAD TOTAL - IFCT

• MÉXICO – CENTRO DE PRODUCTIVIDAD DE MONTERREY A.C., CPM

• PARAGUAY - ASOCIACIÓN PARAGUAYA PARA LA CALIDAD

• PERÚ - CENTRO DE DESARROLLO INDUSTRIAL, CDI

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• PORTUGAL - ASSOCIAÇAO PORTUGUESA PARA A QUALIDADE – APQ

• REPÚBLICA DOMINICANA – MINISTERIO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA - MAP

• URUGUAY – INSTITUTO NACIONAL DE CALIDAD - INACAL

• VENEZUELA - FUNDACIÓN PREMIO A LA CALIDAD DEL ESTADO DE BOLÍVAR – PCEB

El ICAP, como ORA, engloba a los siguientes países centroamericanos: Panamá, Honduras, El
Salvador, Guatemala, Nicaragua y Costa Rica.

En nuestra página web www.fundibeq.org pueden encontrarse todos los datos de contacto de estas
organizaciones.

Listado de organizaciones premiadas:

PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD (2000 – 2014)

PREMIADOS 2014

PREMIO TRAYECTORIA EXCELENTE ACTIVIDAD WEB

TEYMA ABENGOA URUGUAY (URUGUAY) Construcción (Privada) www.teyma.com

PREMIO ORO ACTIVIDAD WEB

Energía eléctrica
ELEKTRO ELETRICIDADE E SERVIÇOS S.A (BRASIL) www.elektro.com.br
(Privada)
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CENTRAL FEDERAL DE ELECTRICIDAD-GERENCIA DE CENTRALES Energía nucloeléctrica

www.cfe.gob.mx
NUCLEOELÉCTRICAS (MEXICO) (Pública)

REPUBLICA AFAP S.A. (URUGUAY) Financiero (Privada) www.rafap.com.uy

TEYMA ABENGOA URUGUAY (URUGUAY) Construcción (Privada) www.teyma.com

PREMIO PLATA ACTIVIDAD WEB

PETROBAS ARGENTINA S.A.-CENTRAL TERMOELECTRICA GENELBA

Petroleo (Privada) www.petrobas.com.ar
(ARGENTINA)

Eletrobrás Eletronorte - Superintendência de Geraçáo Hidráulica OGH Energía eléctrica

www.eletronorte.gob.br
(BRASIL) (Pública)

FUNDACION CARDIOVASCULAR DE COLOMBIA - INSTITUTO DEL

Sanitario (Privada) www.fcv.org
CORAZON DE FLORIDABLANCA (COLOMBIA)

MEDICAL SERVICES INTERNATIONAL S.A DE C.V. - CERTUS

Sanitario (Privada) www.certuslab.com.mx
LABORATORIO CLINICO (MEXICO)

JARDIN DE NIÑOS CON SERVICIO MIXTO "DR. ENRIQUE REBSAMEN"

Educación (Pública)
(MEXICO)

REGISTRO NACIONAL DE IDENTIFICACION Y ESTADO CIVIL -RENIEC Servicios Sociales

www.reniec.gob.pe
(PERU) (Pública)

TELEATENGO DEL PERU SAC (PERU) Telefonía (Privada) www.atento.com

FINALISTA ACTIVIDAD WEB

EMPRESA NACIONAL BOLIVIANA CONSTRUCTORA "ENABOLCO"

Construcción (Privada) www.enalboco.com
(BOLIVIA)

PREMIADOS 2013

PREMIO ORO ACTIVIDAD WEB

Financiero
INTERBANKING S.A. (ARGENTINA) www.interbanking.com.ar
(Privada)

Energía eléctrica
AES-TIETÉ, S.A. (BRASIL) www.aestiete.com.br
(Privada)
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Distribución de agua
SABESP-UNIDADE DE NEGOCIO SUL-MS (BRASIL) www.sabesp.com.br
(Pública)

Educación pública
MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL (COLOMBIA) www.mineducacion.gov.co
(AAPP)

PREMIO PLATA ACTIVIDAD WEB

Educación universitaria
BIBLIOTECA UNIVERSSITARIA DE GRANADA (ESPAÑA) www.biblioteca.ugr.es
pública (AAPP)

CORPORACION ALIMENTARIA PEÑASANTA, S.A. (ESPAÑA) Alimentación (Privada) www.centrallecheraasturiana.es

DIRECCIÓN PROVINCIAL DE LA TESORERÍA GENERAL DE LA Servicios públicos

www.seg-soc.es
SEGURIDAD SOCIAL DE VALLADOLID (ESPAÑA) sociales (AAPP)

Seguros sociales
UNIÓN DE MUTUAS M.A.T.E.P.S.S. Nº 267 www.uniondemutuas.es
(Privada)

CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL Nº 8 Y 9 "TIERRA Y Educación infantil

www.cendi.org
LIBERTAD" (MÉXICO) (Pública)

ESCUELA PRIMARIA PROF. PABLO LIVAS, SECRETARÍA DE Educación pública

www.pablolivas.edu.mx
EDUCACIÓN DEL ESTADO DE NUEVO LEÓN (MÉXICO) (AAPP)

ESCUELA SECUNDARIA Nº 50 "LIC, JOSE VASCONCELOS", SEC. Educación pública

www.secundaria50.edu.mx
DE EDUCACIÓN DE NUEVO LEÓN (MÉXICO) (AAPP)

Gestión de Seguros
ADA, S.A (URUGUAY) (Privada)

MENCIÓN ESPECIAL ACTIVIDAD WEB

ORGANISMO AUTONOMO LOCAL SERVICIO PROVINCIAL DE

Servicios públicos locales
GESTION Y RECAUDACION DE LA DIPUTACION PROVINCIAL DE www.dipujaen.es
(AAPP)
JAEN (ESPAÑA)

ITLA - INSTITUTO TECNOLOGICO DE LAS AMERICAS Educación superior

www.itla.edu.do
(REPÚBLICA DOMINICANA) pública (Pública)

PREMIADOS 2012

PREMIO ORO ACTIVIDAD WEB

Energía Eléctrica
COMPANHIA ENERGÉTICA DA CEARÁ-COELCE (BRASIL) www.coelce.com.br
(Privada)
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ITAÚ ASSET MANAGEMENT (BRASIL) Bancaria (Privada) www.itau.com.br

MUNICIPALIDAD DE PROVIDENCIA (CHILE) Ayuntamiento (AAPP) www.providencia.cl

REGTSA (ESPAÑA) Hacienda Pública (AAPP) www.regtsa.es

OSINERGMIN (PERÚ) Energía y minería (AAPP) www.osinerg.gob.pe

REGISTRO NACIONAL DE IDENTIFICACIÓN Y ESTADO CIVIL -RENIEC

Servicios civiles (AAPP) www.reniec.gob.pe
(PERÚ)

TEYMA (URUGUAY) Construcción(Privada) www.teyma.com.uy

PREMIO PLATA ACTIVIDAD WEB

CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE BUENOS

Economía (Privada) www.consejo.org.ar
AIRES (ARGENTINA)

GRUPO EDUCATIVO MARÍN (ARGENTINA) Educación (Privada) www.marin.edu.ar

WILUG LTDA (CHILE) Industrial (Privada) www.wilug.cl

SEGUROS BOLÍVAR (COLOMBIA) Seguros (Privada) www.segurosbolivar.com

BANESTO (ESPAÑA) Bancaria (Privada) www.banesto.es

COLEGIO BASE (ESPAÑA) Educación (Privada) www.colegiobase.com

CERTUS LABORATORIO CLÍNICO (MÉXICO) Sanitaria (Privada) www.certuslab.com.mx

ESCUELA PRIMARIA PROF. PABLO LIVAS (MÉXICO) Educación (AAPP) www.pablolivas.edu.mx

TELEATENTO DEL PERÚ (PERÚ) Servicios (Privada) www.atento.com.pe

MENCIÓN ESPECIAL ACTIVIDAD WEB

PATRONATO DE BIENESTAR DEL AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS

Servicios Sociales (AAPP)
(ESPAÑA)

CENTRO DE RETINA MÉDICA Y QUIRÚRGICA (MÉXICO) Sanitaria (Privada) www.e-retina.com

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