Está en la página 1de 1

b12 I EL COMERCIO martes 8 de febrero del 2011

EL COMERCIO martes 8 de febrero del 2011 I b13

Sugerencias:editoreconomia@comercio.com.pe

almargen

 

En loS últimoS añoS laS EmPrEsAs hAn EncontrAdo En lAs rEdEs sociAlEs unA PlAtAformA dE comunicación dirEc tA no solo PArA sus cliEntEs, sino tAmBién PArA sus PotEnciAlEs candidatoS Si uStEd no lAs Está utilizAndo, ¿qué EsPErA?

 

EL92% de los ejecutivos perua-

ALEJANDRO RUELAS-GOSSI

PROFESOR E INVESTIGADOR EMPRESARIAL

ALEJANDRO RUELAS-GOSSI PROFESOR E INVESTIGADOR EMPRESARIAL

nos está suscrito a una red social, según la cazatalen- tos Transearch. De este grupo, el 36% señaló que utiliza Facebook, mientras que el 26% , LinkedIn.

 
utiliza Facebook, mientras que el 26% , LinkedIn.   una hErramiEnta SEncilla y Económica La selección

una hErramiEnta SEncilla y Económica

La selección según las redes sociales

E n columnas ante-

riores critiqué al-

gunos conceptos

del ‘management’

clásico que considero ob- soletos, como la cadena de valor, que nos hace ver las cosas solo en 180 grados. La orquestación, en cambio, plantea una visión de 360 grados. En el caso del capital humano, el modelo tradicio- nal también se encuentra contaminado por la idea de la cadena de valor. También sigo en parte con la misma línea geográ- fica: España. No tengo duda

de que este país volverá a cre- cer antes de lo previsto por los analistas. He encontrado en su economía ejemplos de éxito y una notable apertura a nuevos conceptos, como el de la orquestación. Un ejemplo es Jobandta- lent, firma española creada recientemente y que ha sa- bido aprovechar la situación económica que atraviesa su país. Ha reescrito las reglas del juego para el recluta- miento profesional al com- binar la selección de perso- nal y las redes sociales. Dejó así el modelo tradicional de la selección por uno más di- námico, donde se trabaja de

unanuevaforma,másabier-

ta y transparente, en la cual

los mejores candidatos y las mejores empresas se ven be- neficiados. En el modelo de selec- ción tradicional los actores no interactúan de una for- ma fluida o coordinada, si- no que lo hacen de forma es- porádica y transaccional. Se trata de un mercado opaco donde las relaciones se rea- lizan mediante intermedia- rios que interpretan las ne- cesidades y deseos de ambas

partesylascombinansegún su ‘know how’. La eficiencia, por lo ge- neral, está medida por la experiencia que tienen es- tos intermediarios en hacer coincidirlasnecesidadesdel candidato y de la empresa.

Trabajo y TalenTo

En los últimos años, el mer- cado de la selección de per- sonas evolucionó gracias al surgimiento de Internet. En

1996 el 100% del mercado

era off line, y la selección se realizaba principalmente a través de la prensa y de em- presasespecializadas. A partir de 1999 nacieron en España varias empresas

A partir de 1999 nacieron en España varias empresas redessociales comolinkedInestán orientadas al uso

redessociales comolinkedInestán orientadas al uso profesional, pero no paraproveeralas empresasherramientas de selección

pero no paraproveeralas empresasherramientas de selección de selección on line, y en el 2008 ya cerca

de selección on line, y en el

2008 ya cerca del 80% de la

selección se realizaba por Internet. Entre los principa- les sitios web de selección se encuentran InfoJobs.com, con 70% de participación de mercado, seguida por otras como Infoempleo.com o La- boris.net. En la actual situación económica, con una tasa de desempleo de 20% y más de 4,6 millones de desem- pleados, cabría pensar que losusuariosrecurriríanmás a estos portales para buscar trabajo.Sinembargo,según el panel de Nielsen Online España, en abril del 2010 el

número de usuarios decre- ció en 12,6% respecto del mismo mes del año pasado. Las menores expectativas de encontrar un empleo han te- nidounafuerteincidencia. Además, estos son si-

tios web que abarcan todo el mercado de selección tanto

a nivel de empresas como de

candidatos, y desde su naci- miento no han cambiado su modelo de negocios. Algu- nos analistas apuntan a que los internautas optaron por desplazar sus búsquedas ha-

cianuevoscanales,comolas

redessociales. Paralelamente, la tecno-

logía 2.0 conquistó Internet

y las redes sociales, como

Facebook, revolucionaron la forma de relacionarse, es- pecialmente entre el público másjoven. Sin embargo, no existe ninguna plataforma de se- lección 2.0. Redes sociales como Xing o LinkedIn es- tán orientadas al uso profe- sional, pero no están crea- das para proveer a las em- presas de herramientas de selección. En este entorno, nace en el 2009 Jobandtalent, una compañía cuya misión es “conectar a estudiantes y licenciados universitarios con empresas que ofrecen una atractiva carrera profe- sional”. Con un formato híbrido que conserva su vocación original de red social, da también entrada a las em- presas, con lo que permite una comunicación directa y dinámica en el mercado de selección entre candidatos y compañía.

ConeCTar los nodos

Jobandtalent identificó los

compañía. ConeCTar los nodos Jobandtalent identificó los Jobandtalent VIsIón. Una fuerte publicidad les permitió

Jobandtalent

ConeCTar los nodos Jobandtalent identificó los Jobandtalent VIsIón. Una fuerte publicidad les permitió captar a los

VIsIón. Una fuerte publicidad les permitió captar a los mejores empleadores y profesionales.

Una comunicación más activa y sin intermediarios

Bajo el principio de integrar las redes sociales dentro de los procesos de selección,

so la tipología de candidatos por los cuales la empresa ha mostradointerés,dotando de una mayor transparencia la información. Además,puedenusar un apartado de mensajes en que los candidatos se comunican entre sí y opinan sobrelasempresas. A su vez, las compañías tienen información de cuá-

lessonloscandidatosmás

deseados entre el resto de

lascompañíasselecciona-

Jobandtalentofrecealgu-

doras.Además,cuentan con una carpeta viva de can- didatosquehanmostrado

interés en la compañía, y

nosbeneficiossimilaresa

los utilizados en estas plata- formas.

Porejemplo,loscandi-

puedenestablecerparáme-

datos tienen información de quéempresascontratan, quéprocesosestánabiertos en cada una de ellas, e inclu-

tros de búsqueda a través de criterios relevantes, así como realizar campañas de márketingviral.

diferentes actores implica- dos en el proceso de selec- ción, a quienes coordinará en un proceso de orquesta- ción para su beneficio co- mún. Por un lado, las em- presasmásprestigiosas;por otro,losmejorescandidatos, centrándoseinicialmenteen

estudiantes universitarios y

profesionalesconcortaexpe-

rienciaprofesional. Precisamente este es el público objetivo de mayor afinidad con las redes so-

ciales y que, a pesar de su preparación académica, encuentra mayores dificul- tades de acceder al mercado laboral. Por último, existen otros miembros de la orquesta, como asociaciones profe- sionalesyoficinasdeempleo de las universidades con los cuales debe realizar un es- fuerzoporacercarlosalared. Jobandtalent identificó la principal anomalía del mer- cado de selección: los actores

de este mercado no interac- túan de una forma fluida o coordinada, sino que lo ha- cen de forma esporádica en un mercado opaco y a través de intermediarios que cada vez ofrecen menos diferen- ciación entre sí y menos ga- rantías de éxito. Para remediar la situa- ción, Jobandtalent actúa co- monodoorquestadordeuna red social, poniendo al servi- cio del resto de los nodos una plataformaparaquepuedan

interactuar, sin intermedia- rios, de una forma. Esta nueva forma de en- tender el negocio supone un salto revolucionario, desde un enfoque egocéntrico, como el del típico proceso de selección, a un enfoque alocéntrico, basado en las relacionessociales. Algunas de las empresas

delmodelotradicionalinclu-

so ofrecen a los internautas la posibilidad de pagar una opción premium, la que de- bería garantizar una mayor atención en los procesos de selección. Esta visión ego- céntrica, cobrando tanto a candidatos como a empre- sas, no solo es ineficiente, sino que además resta valor

y genera desconfianza en las

empresas,puesestastemen

que la independencia a la

hora de seleccionar los me-

jorescandidatospuedeverse

afectada si unos candidatos paganmásqueotros. El modelo de Jobandta-

lent tiene una visión alocén- trica, ya que pone las bases para que candidatos y em- presas puedan relacionar- se entre sí, ofreciendo valor para todos y cada uno de los

nodos,conunaclaraapuesta un enorme esfuerzo de pro-

por la transparencia.

moción y distribución entre los diferentes nodos, conec- tando oficinas de empleo de

Jobandtalent es la primera plataforma de selección 2.0. Ayuda a las empresas a ac- ceder a un ‘pool’ vivo de in- teresados en buscar nuevas oportunidades, localizando

EL sEcrETo DEL éxITo

porunaempresa,losmiem-

brosdeJobandtalentpueden seguir en la red, pues perte- necer a ella puede seguir siendo útil para ellos y para susconocidos. Su principal innovación consiste en hablar el mismo lenguaje que los nodos que constituyenlared,yenhaber creado esa plataforma en la que los diferentes nodos in- teractúan libremente, con una relación directa y conti- nua, pasando de un produc- to transaccional (el proceso de selección) a un concepto de comunidad. El manejo para los candi- datos y las empresas lo hace parecer sencillo, pero tejer

datos y las empresas lo hace parecer sencillo, pero tejer Jobandtalent es consciente de que el

Jobandtalent es consciente de que el usuario quiere estar en pocas redes sociales,poresoutiliza plataformasconéxito comoFacebook

sociales,poresoutiliza plataformasconéxito comoFacebook mentetransaccionales. Además, el modelo fun- ciona como un

mentetransaccionales. Además, el modelo fun- ciona como un lego de co- nocimiento: comenzó sus pasos con un público objeti- vo de universitarios y recién licenciados, donde existía mayor hueco de negocio. Pero se trata de un mode-

lo que puede crecer a escala,

y es posible en el futuro in- cluir de manera sencilla a profesionales con más años de experiencia, que poco a poco van incorporándose también al movimiento de lasredessociales. El principal éxito del nuevo modelo proviene de su capacidad de generar un entorno vivo en el que empresas y candidatos con interés mutuo puedan rela- cionarse. El número de can-

didatosdelaredsetriplicóen

losúltimoscincomeses,con

una base de 150 empresas y

15.000candidatosactivos,de

los cuales 42% se conecta al menosunavezporsemana. Jobandtalent es cons- cientedeque elusuarioquie-

re estar en pocas redes socia- les. Por tanto, apuesta por incluir en su orquestación

a aquellas redes sociales de

mayor éxito, como Facebo- ok, integrando sus servicios

en esta red social. Con ello permite que el usuario ten-

lasuniversidades,asociacio- ga la capacidad de acceder

a más información de otros

usuarios,yquelasempresas

una red en la que estén im- plicadoslosmejoresrequirió

nesacadémicas,empresasy estudiantes, convirtiéndolo en un proceso único y difícil- mentereplicable. El haber dominado esta

paradoja de la complejidad supone una gran barrera de entrada para potencia- les competidores, ya que es un modelo relacional, con un fuerte “costo de cambio de proveedor” que no suele darse en los modelos pura-

puedan acceder a un univer- so de candidatos enorme. En síntesis, Jobandtalent descubrió que el actual cam- po de juego de la selección de personal cambió defini- tivamente. El nuevo campo es abierto y transparente, y solo los mejores candidatos

ylasmejoresempresaspue-

den jugar en él. π

a más candidatos y a un me-

norcosto. Un candidato que se ins- cribe en la carpeta de una empresa eleva el nivel de la comunidad y favorece la transparencia entre los can- didatos.Unavezcontratados