PLANTEAMIENTO DE PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL

PROCESO DE RECOLECCIÓN DE MERCANCÍA EN T.C.C. S.A. REGIONAL

MEDELLÍN

EDGAR HUMBERTO ZAPATA CABALLERO

Trabajo de Grado para optar al título de

Especialista en Logística Empresarial

Asesor

LUIS JAVIER CEBALLOS

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MEDELLÍN

2.005

1
Agradecimientos 4

Dedicatoria 5

Introducción 7

1. Justificación - Formulación Del Problema 9

2. Alcance 10
3. Objetivos 11
3.1 Objetivo General 11
3.2 Objetivos Específicos 11
4. Marco de Referencia 12
4.1 Presentación de la Empresa 12
4.2 Infraestructura Física 12
4.3 Flota de Vehículos 13
4.4 Talento Humano 13
4.5 Filosofía Organizacional 14
4.6 Tecnología 14
4.6.1 Seguimiento Satelital 14
4.6.2 Sistemas y Comunicaciones 15
4.7 Servicio de Distribución y Recolección 15
4.8 Producto TCC 16
5. Marco Teórico 16
5.1 Logística 17
5.1.1 Definición de Logística 17
5.1.2 Objetivos de La Logística 18
5.2 Distribución de Mercancías 21
5.3 Cross Docking 22
5.3.1 Operaciones Incluidas en el Cross Docking 24
5.3.2 Algunos Beneficios de Aplicar Cross Docking 24
5.3.3 Tipos De Cross Docking 25
5.3.4 Requerimientos Para un Cross Docking Rentable 28
5.3.5 Costos 30
5.3.6 Tiempo 31
5.4 El Transporte 32
5.4.1 Modos de Transporte 33
5.4.2 Combinación de los Modos de Transporte 36
5.5 Operadores Logísticos 39
5.5.1 Beneficios de la Utilización de Operadores Logísticos 41
5.5.2 Servicios Prestados por Operadores Logísticos 41
5.5.3 Operadores Logísticos en Transporte 41
5.6 Centros de Distribución 44
5.6.1 Utilidad de un Centro de Distribución 44
5.6.2 Actividades Dentro de un CEDI 45
5.6.3 Organización Interna de un Centro de Distribución 45
6. Breve Descripción Del Ciclo de Transporte TCC 49

2
6.1 Recolección de Mercancía 49
6.1.1 Solicitud Recogida de Mercancía 50
6.1.2 Programación Solicitud Recogida Mercancía
Para Realizar en Vehículo 50
6.1.3 Recogida de Mercancía en Vehículo 50
6.2 Despacho de Mercancía 51
6.2.1 Cargue Mercancía de Ruta Nacional
y Documentación de Viaje 51
6.2.2 Procesamiento y Transmisión de Información Despachos 51
6.3 Transporte de Mercancía en Rutas Nacionales 51
6.3.1 Conductor Vehículo de Carretera 51
6.3.2 Responsable en Departamento de Programación y Logística 52
6.4 Recibo de Mercancía 52
6.4.1 Programación de Entregas 52
6.4.2 Recibo Del Vehículo 52
6.4.3 Descargue de Mercancía Ruta Nacional 53
6.4.4 Cargue Vehículo de Acarreo Local 53
6.5 Distribución de Mercancía 53
7. Diagnóstico Proceso de Recolección de Mercancía 54
7.1 Cuestionario Para Diagnóstico 54
7.2 Análisis Del Diagnóstico Del Proceso 57
8. Planteamiento de Propuesta 69
8.1 Sectorización de Las Recogidas y Definición
Del Número Óptimo de Vehículos 69
8.2 Asignación de Recogidas Fijas Por Zona 74
8.2.1 Antecedentes 74
8.2.2 Propuesta 76
8.3 El Control Desde Supervisión Para Beneficio de Las Recogidas 79
8.3.1 Aspectos Generales 79
8.3.2 Aspectos Por Subproceso 82
8.4 El Área Comercial y Los Clientes 88
8.5 Mercadeo y su Papel Dentro de la Recolección 92
9. Recomendaciones Finales 94
10. Anexos 100
Anexo 1: Actualidad Del Sector Transporte de Carga en Colombia 101
Anexo 2: Formato Acompañamiento a Rutas – Entregas 109
Anexo 3: Formato Acompañamiento a Rutas – Recogidas 110
Anexo 4: Formato Descargos Anomalías en la Operación 111
Anexo 5: Acompañamiento Diario a Zonas de Programación 112
Anexo 6: Registro Clientes Fijos Para Depuración 113
Anexo 7: Informe Seguimiento a Clientes de Recogida 114

3
 AGRADECIMIENTOS

El autor expresa sus agradecimientos a:

 Doctora Margarita María Vargas, Directora de Productividad y Calidad

del Servicio, por su colaboración durante mi actual permanencia en la
organización. Su constante acompañamiento a mi gestión ha
representado un paso importante dentro de mi formación profesional y
personal.

 Doctor Carlos Augusto Saldarriaga, Gerente Regional Medellín, por su

incondicional apoyo y respeto a mi gestión como soporte en los
procesos de mejoramiento de la operación del servicio en Medellín.

 Personal operativo y administrativo de Transportadora Comercial

Colombia, TCC S.A. Sr. Iván Duque, personal de supervisión,
representantes comerciales y auxiliares de ventas, funcionarios de la
Sección del Servicio al Cliente, Programadores de Recogidas,
Conductores y Estibadores de acarreo local. Sin el aporte de toda esa
experiencia acumulada en todos y cada uno de ustedes, este trabajo y
mi rol dentro de la regional no sería el mismo.

 Grupo de profesores de la Especialización en Logística Empresarial de la

Universidad de Medellín Cohorte 03, por continuar aportando sus
conocimientos y creyendo que es posible generar una cultura logística
en Colombia.

4
 DEDICATORIA

 A Dios, fuente de toda sabiduría, por permitirme vivir, soñar y abrirme

día a día las puertas hacia nuevas y mejores oportunidades para mí y
los míos.

 A mis abuelos, base sobre la que se edifica mí existir, gracias por los
valores enseñados. Pido a Dios que la vida me alcance para compensar
todo su esfuerzo y dedicación.

 A todos y cada uno de los miembros de mi familia por creer en mis

capacidades. Ustedes son parte de esto.

 A mi Martha, testigo de mi crecimiento personal y profesional durante

los últimos 12 años. Un corazón…Una esperanza…Una fe.

5
 PLANTEAMIENTO DE PROPUESTA DE
MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE
RECOLECCIÓN DE MERCANCÍA EN T.C.C. S.A.
REGIONAL MEDELLÍN

6
 INTRODUCCIÓN

Desde hace algunos años, la función logística empresarial ha tomado fuerza

debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la
globalización son un hecho, las firmas tienen que competir con empresas de
todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los
clientes; además, la aparición de nuevas tecnologías de información han
traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción, lo cual
ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que
se quieren seguir siendo competitivas.

La administración es una doctrina en la que se puede insertar cualquier

disciplina que haga uso del talento humano y de recursos materiales y
financieros, para el logro de objetivos predeterminados. Una de estas
disciplinas es la logística, vista desde la óptica tanto interna como externa,
dado que la misma planifica, organiza, ejecuta y controla programas
orientados a crear y mantener intercambios útiles con el mercado, a fin de
aumentar el rendimiento económico de la organización.

Se puede definir a la logística como el proceso de planificar, llevar a la

práctica y controlar el movimiento y almacenamiento de forma eficaz y costos
efectivos de materias primas, productos en fabricación y productos
terminados y la información con ellos relacionada, desde el punto de origen
hasta el lugar de consumo, con el fin de actuar conforme a las necesidades
del cliente. Sencillamente es la ciencia (y el arte) de que los productos y la
información adecuados lleguen al lugar adecuado en la cantidad adecuada en
el momento adecuado para satisfacer las demandas del cliente.

Independientemente de la definición, de lo grande o pequeño del

departamento de logística que posea una empresa, del tipo mercado, del tipo
de empresa y de los paquetes computacionales creados o por crear, hay un
objetivo sencillo, pero conciso, para la logística empresarial y la cadena de
abastecimiento: abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y
tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio
al cliente, acompañados de un adecuado flujo de información a lo largo de la
cadena.

Con estas características actuales del entorno y dada su importancia dentro

de la cadena de abastecimiento, las empresas de transporte han adquirido la
obligación de ir evolucionando con el cambio.

7
En las formas tradicionales del transporte, el generador de la carga debe
hacer seguimiento a sus mercancías, dedicando esfuerzos y recursos sin
perder de vista sus procesos productivos. Mientras que para el transportador
de antaño, su principal preocupación era obtener carga en el presente con
buen nivel de utilidades pero no se preocupaba de conservar la carga
históricamente, lo cual es grave si se tiene en cuenta que si el generador de
la carga tiene malos resultados, la carga desaparecerá del mercado y se
perderá la posibilidad de transportes futuros.

Las formas modernas de contratar el servicio de transporte permiten a los

generadores de carga concentrarse en elevar sus niveles de productividad,
para incrementar su competitividad en los mercados internacionales. El
transportador moderno, debe ser un asesor del generador de la carga; es
quien coordina todo el proceso y asume toda la responsabilidad desde la
bodega del comprador hasta la bodega del vendedor. La gran riqueza del
transportador moderno es el conocimiento del mercado, el conocimiento de
las operaciones de transporte y un sistema de información que le permite,
entre otros, estar en contacto con toda su red de agentes y estar actualizado
de las nuevas exigencias que surjan en los diferentes lugares por donde
presta servicio.

Los servicios de transporte tradicional no son una respuesta a los

requerimientos del mercado moderno. La globalización de la economía
pretende integrar comercialmente a todos los países del mundo, permitiendo
que cada economía pueda hacer aportes, ahí donde sus productos tengan la
posibilidad de participar en condiciones favorables.

La eficiencia y competitividad son requisitos indispensables para lograr

nuestra integración con los mercados mundiales y los servicios de transporte
deben responder a estos requerimientos.

Estamos en una economía globalizada y las exigencias del mercado requieren

de un transportador moderno y competitivo que garantice la participación de
los productos en condiciones de competitividad en los mercados. El
transportador tradicional, cuya fortaleza económica se centra en el número de
vehículos que posee y en las rutas en que presta el servicio, no tiene
alternativa: si no se transforma, desaparecerá. El transportador moderno,
que se requiere actualmente, centra su fortaleza en el conocimiento del
mercado, conocimiento de las operaciones a la carga, conocimiento y
destreza en los trámites documentarios y es un asesor y cómplice de sus
clientes, lo que se puede traducir como la necesidad de ir evolucionando hacia
posiciones de operador e incluso de administrador.

8
1. JUSTIFICACIÓN - FORMULACION DEL PROBLEMA

Transportadora Comercial Colombia S.A., es una empresa de transporte y

distribución de mercancía especializada en paqueteo1, líder en el mercado
colombiano. Fue fundada el 11 de Marzo de 1968.

Desde hace algunos años, la organización ha venido trabajando bajo la

filosofía del enfoque por procesos, pretendiendo desarrollar un trabajo de
mejoramiento continuo en cada una de las áreas que la componen, pero
particularizando en las que atañen directamente con la razón de ser del
negocio; esto es, los procesos operativos y su incidencia en la prestación de
un óptimo servicio al cliente.

La empresa cuenta con un área a nivel nacional denominada Productividad y

Calidad en los Procesos del Servicio. Esta tiene como objetivo velar por la
calidad del servicio a nivel nacional, haciendo uso eficiente de los recursos y
logrando los resultados propuestos.

En este orden de ideas, se implementó en 2001 el rol de Facilitador de

Productividad y Calidad, cargo en el que actualmente me desempeño en la
regional Medellín. Desde este se pretende servir de soporte a la Gerencia
Regional en sus nuevos proyectos de mejoramiento, conformando un equipo
de trabajo con el personal responsable del área operativa. Dichos proyectos
apuntan a la optimización y al mejoramiento continuo de los procesos que
conforman el macroproceso Operación del Servicio TCC, tales como son:

1. Recibo de mercancía
2. Distribución de mercancía
3. Recolección de mercancía
4. Despacho de mercancía
5. Transporte de mercancía
6. Control novedades

Existe actualmente una problemática en la regional Medellín en el proceso de

recolección de mercancía, debido a que por lo menos un 70% de las recogidas
que se tienen comprometidas para realizar durante el día deben efectuarse en
una ventana de tiempo muy reducida (los clientes quieren que se les recoja
de 4 a 7 PM), lo cual constituye una restricción. Es necesario que con los
recursos óptimos y a un costo adecuado, se pueda tener una mayor
simultaneidad en este proceso, logrando recogerle su mercancía a todos
nuestros clientes en los horarios pactados con ellos.

1
Operación de transporte que involucra múltiples remitentes y múltiples destinatarios. Con alta frecuencia de envíos,
caracterizados por pocas unidades amparadas en cada remesa. Esta negociación está condicionada a tipos de empaque,
pesos en kilos, dimensiones y valor de las unidades

9
Algunos de los aspectos que hacen parte de dicha problemática son:

a) Llegada de nuestro vehículo posterior a la hora pactada con el cliente

(incumplimiento al horario pactado)

b) Se llega donde el cliente y nos dice que no tiene despacho (constituye una
visita perdida)

c) Se llega a tiempo donde el cliente, pero este nos dice que le recojamos
más tarde (constituye una visita perdida que debe repetirse)

Estos aspectos impactan directamente la salida de los vehículos de transporte

de ruta nacional (tractomulas) y por ende, impactan la llegada de dichas
mulas al día siguiente en las otras regionales, de acuerdo a nuestro ciclo de
transporte.

Por esto se hace imperioso desarrollar una(s) propuesta(s) que permita

atacar dicha problemática, complementaria(s) a las que ya se viene
ejecutando en la regional, pretendiendo impactar el servicio con nuestros
clientes y la rentabilidad del negocio.

2 ALCANCE

Mediante la conjunción de un análisis investigativo y el conocimiento de los

procesos operativos adquiridos durante mi trayectoria en la organización, este
trabajo se centrará en la presentación de una propuesta de mejoramiento
para el proceso de recolección de mercancía de Transportadora Comercial
Colombia, TCC S.A. en su regional de Medellín.

Se pretende que dicha propuesta sea implementada en el futuro, con el

propósito de ser más competitivos dentro del sector, aumentar el nivel de
servicio a los clientes y generar mayor rentabilidad a la compañía.

10
3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Presentar una propuesta de mejoramiento que permita a la regional de

Medellín, una adecuada prestación de su servicio de recolección de mercancía,
mediante una eficiente planeación, administración y control de los recursos
involucrados, con el fin de generar un elemento diferenciador para con
nuestros clientes y obtener una mayor rentabilidad.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Presentar un diagnóstico del proceso de recolección en la regional Medellín

en la actualidad.

 Complementar herramientas de planeación y administración suministradas

al personal de supervisión y programación de recogidas, mediante la
formulación de una propuesta derivada de las concentraciones de
recogidas por sector, que permita hallar un número óptimo de vehículos en
las horas de la tarde.

 Suministrar metodología de seguimiento a la gestión de recogidas que

involucre tanto a personal del área operativa como comercial.

 Impactar positivamente en las horas de salida desde Medellín de los

vehículos de ruta nacional, particularizando en mercancía para centros de
distribución como Bogotá, Barranquilla y Cali, a través de la aplicación de
la propuesta a seguir.

 Aportar a la formación logística del personal de la regional Medellín, a

través de un instructivo de conceptos relacionados con prácticas logísticas

11
 que se relacionan con la operación, representado en el marco teórico de
este trabajo.

4 MARCO DE REFERENCIA

4.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Conocida como TCC, Transportadora Comercial Colombia S.A. posee una

trayectoria de más de 37 años, pretendiendo satisfacer las necesidades
relacionadas con transporte y distribución de mercancía en el territorio
colombiano, y más recientemente a nivel internacional, a través de alianzas
estratégicas con reconocidas empresas del sector.

A continuación se referencian de manera general algunos de los aspectos

destacados de la organización.

4.2 INFRAESTRUCTURA FÍSICA

La empresa cuenta con instalaciones en las principales ciudades capitales,

ubicándose su oficina principal en Medellín. Cada una de estas sedes o
regionales operan como un centro de distribución, los cuales varía en
dimensiones de acuerdo a los volúmenes de carga movidos por cada una de
dichas regionales. A través de dichos centros de distribución se tiene la
oportunidad de llegar a más de mil poblaciones en toda Colombia.

Así mismo se cuenta con instalaciones denominadas Centros de Recibo de

Paquetes (CRP’s), localizados en puntos estratégicos de las diferentes
ciudades, en donde los clientes tienen la oportunidad de llevar directamente
sus mercancías para ser entregados posteriormente en su correspondiente
destino.

En la regional Medellín, los Centros de Recibo de Paquetes se encuentran

ubicados de acuerdo a lo presentado en la tabla 1.

12
 Nombre del CRP Dirección
Principal Cr 65 # 18 - 49
Belén Cr 76 # 28 – 23. C.C. Mall de la 76
Bello Cr 50 # 27B - 101
Centro Cr 46 # 56 – 3. Local 5
Envigado Cl 37 Sur # 46A – 82/86. C.C. Metro Sur
Estación Itagüí Cr 49 # 50S - 24
Guayaquil Cr 53 # 45 - 108
Itagüí Cr 52D # 82 - 20
La América Cr 76 # 43 - 57
Platino Plaza Comercial Cr 52D # 76 - 51
Tabla 1: Centros de Recibo de Paquetes en Medellín

4.3 FLOTA DE VEHÍCULOS

Con el fin de realizar sus operaciones de recolección y distribución de

mercancía, la empresa posee una moderna flota de vehículos, conformada por
más de 250 camiones destinados a la recolección y distribución urbana y más
de 100 tractomulas para el transporte de mercancía en rutas nacionales.

Para velar por el óptimo funcionamiento de sus vehículos, la empresa cuenta

además con talleres de mantenimiento propios,

En la figura 1 podemos observar una fotografía de algunos de dichos

automotores.

Figura 1: Vehículos TCC. Tomada del catálogo de presentación TCC

4.4 TALENTO HUMANO

La planta de personal está integrada por más de 1900 personas vinculadas

directamente. Son elegidas de acuerdo con perfiles ocupacionales, basados en
el reconocimiento de competencias adecuadas para la óptima gestión de los
diferentes procesos.

13
Debido a que el servicio al cliente se convierte en elemento esencial de su
operación, la empresa se ha empeñado en fortalecer la calidad de las
personas, a través de capacitaciones que motivan hacia una alta vocación de
servicio.

4.5 FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL

La organización esta estructurada hacia una gestión por procesos, con una
clara orientación al cliente, tanto interno como externo.

TCC se apoya en un modelo de gestión integral, el cual integra el

Direccionamiento Estratégico, el Gerenciamiento de los Procesos y la Cultura
Organizacional dispuesta al cambio. El Direccionamiento Estratégico permite
determinar la orientación del negocio y marcar las referencias para la
actuación, lo cual se materializa a través del Gerenciamiento de los Procesos,
en el día a día. La Cultura Organizacional posibilita que los dos elementos
anteriormente referenciados interactúen, lo cual a su vez ofrece condiciones
para su propia transformación y el mejoramiento organizacional.

4.6 TECNOLOGÍA

4.6.1 SEGUIMIENTO SATELITAL

De igual manera, la organización cuenta con un sistema integral de

administración de vehículos basado en GPS (Global Positioning System) e
Internet. La función principal del sistema es localizar instantáneamente la
posición de los vehículos de reparto local, mediante monitoreo y a través de
la web.

En este sentido, TCC ha querido centrar la utilización de esta herramienta en

3 frentes: La logística (al permitir la reducción de tiempos ociosos, la
optimización de labores de despacho, entregas a tiempo, la ubicación de los
vehículos más cercanos a una dirección específica, la creación de regiones
geográficas y la visualización de los vehículos en mapas); La seguridad
(mediante el monitoreo permanente de la mercancía y de los vehículos de
reparto local, así como dispositivos alternos); y la administración y control (a
través de la medición de tiempos en la recolección, transporte y entrega de la
mercancía, cumplimiento de rutas, análisis de paradas, entrada o salida de
zonas, apagados-encendidos del motor, kilómetros recorridos entre otros).

14
4.6.2 SISTEMAS Y COMUNICACIONES

Consciente de la importancia que tiene la tecnología dentro de la cadena de

suministro de la cual hace parte por ser empresa de distribución, TCC cuenta
con sistemas de información en línea, acompañados de una red de
comunicaciones la cual permite darle mayor seguridad y control a la
mercancía durante los trayectos y además ofrece la posibilidad de suministrar
la información que se requiera en forma inmediata. Se cuenta para ello con
Avanteles, Celulares, Intranet y Telefonía Conmutada.

Así mismo se han venido incorporando gradualmente herramientas

tecnológicas dentro de los procesos. Un ejemplo de la tecnología que
actualmente se utiliza en TCC lo constituyen las terminales portátiles de
cómputo (PTC), los cuales se constituyen en sistemas confiables para el
procesamiento de información, que garantizan agilidad y precisión en la
recolección de mercancía. En la figura 2 se observa una fotografía de uno de
dichos terminales.

Figura 2: Tecnología de Información (Ej. : PTC). Tomada del catálogo de presentación TCC

4.7 SERVICIO DE DISTRIBUCIÓN Y RECOLECCIÓN

La organización cuenta con un completo y estructurado sistema logístico de

recolección y distribución, que les permite a sus clientes contar con la entrega
oportuna de su mercancía en la misma ciudad, incluyendo las poblaciones que
se encuentran en el área metropolitana.

A través de dicha red logística, se llega a más de 1.200 ciudades y

poblaciones del país (en menos de un día a la mayoría de ellas) y más de
120.000 destinos en más de 220 países en el mundo.

15
Así mismo, consciente de la evolución que debe enfrentar una empresa de
transporte del mundo moderno, TCC ha venido trabajando en la aplicación de
herramientas orientadas a que los clientes utilicen nuestro servicio para todas
sus actividades de comercialización soportadas en logística.

Es por eso que pretende consolidarse como líder en facilitar el e-commerce

apoyando todas aquellas transacciones comerciales que se hagan a través de
Internet: con sus proveedores y clientes de insumos materias primas
(business to business) y de ventas directas al consumidor final (business to
consumer).

4.8 PRODUCTO TCC

Ofrecer soluciones de transporte de mercancía y paquetes, que le garanticen

al usuario un servicio con las siguientes características:
 Multiplicidad de destinos,
 Cortos tiempos de entrega,
 Manejo cuidadoso de los envíos,
 Trato amable,
 Atención clara y oportuna a quejas y reclamos,
 Precios adecuados

5. MARCO TEÓRICO

En Colombia, la sensibilidad al tema de la logística era muy baja hasta hace

algunos años, pero hoy por hoy, más empresas se han dado cuenta de que
para ser más competitivos, requieren organizar sus operaciones, evaluar sus
costos respecto al servicio que están obteniendo a cambio, entre otros.

Sin embargo, en la actualidad existen una serie de factores que han afectado
el desarrollo de la logística en nuestro país. Aún hace falta adquirir y
fomentar una cultura logística, evidenciado en que no siempre hay una visión
logística en donde se piense que es muy importante crear un entorno que
facilite la competitividad del país.

16
Lo anterior está ligado a la infraestructura que posee el país en materia de
transporte, carreteras y recursos (ver anexo 1: “Actualidad Sector Transporte
en Colombia”). Tiene que ver con la parte de normatividad que posee
actualmente la nación en materia de transporte de carga, problemas de orden
público; aspectos que según los expertos, no permiten que en la actualidad se
tenga un escenario de negocios que sea estable y por supuesto, competitivo.

Consecuente con esa necesidad de ir suministrando elementos dentro de la

cultura logística, considero importante tener en cuenta las siguientes
variables que cubren, de forma teórico-práctica, los procesos que intervienen
en la operación actual de una empresa de paqueteo de las características de
crecimiento y competitividad como TCC:

5.1 LOGÍSTICA

5.1.1 DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA

“La logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la materia

prima, hasta el lugar donde el producto o servicio es finalmente consumido o
utilizado”. Constituye el proceso de planear, ejecutar, coordinar y controlar
todas las actividades necesarias para alcanzar los niveles deseados en
calidad y servicio al menor costo posible.
La figura 3 presenta un esquema de las características que debe incluir una
logística efectiva.

Figura 3: Logística Efectiva. Tomada del material de clase Gerencia Logística

17
La logística entonces, como función gerencial, debe proveer el producto
correcto, en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar
preciso, en el tiempo acordado, a un costo razonable; de tal manera que
garantice el servicio al cliente. Esto es:

 Producto Correcto: En la presentación que solicitó el cliente, no en otra

diferente.

 Cantidad Requerida: Ni más, ni menos de lo que el cliente solicitó.

 Condiciones Adecuadas: En buen estado, sin averías, sin faltantes.

 Lugar Preciso: Sitio exacto que el cliente indique.

 Tiempo Acordado: De acuerdo entre las partes y el cual debe cumplir el

proveedor.

 Costo Razonable: Costo de toda la cadena de flujo de materiales y logrado

con la optimización en los diversos procesos que intervienen desde el
aprovisionamiento de materiales para la producción hasta la entrega final
al cliente.

 Nivel De Servicio: Como una relación optima entre niveles de inventario y

la prestación del servicio según la política de la empresa.

5.1.2 OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA

GENERALES

 Lograr el abastecimiento de la demanda justo a tiempo en una

combinación perfecta entre la necesidad y su forma de satisfacerla,

18
 teniendo en cuenta los niveles de eficiencia que maneja cada empresa
de acuerdo al sector.

 Aumentar las ventajas competitivas, captando, reteniendo clientes y

generando un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la
comercialización y producción de bienes y servicios, mediante la
interacción de actividades logísticas.

 Hacer llegar los bienes o servicios correctos en la cantidad requerida al

lugar acordado con el menor costo total y en el mínimo tiempo
transcurrido para satisfacer las necesidades del consumidor en el
mercado.

ESPECÍFICOS

 Lograr los mayores rendimientos posibles sobre la inversión, a través

de ingresos adicionales o del abatimiento del costo de manejo de
materiales y productos.

 Generar las necesidades de producción del cliente, teniendo como

origen sus requerimientos en términos de pronósticos y pedidos.

 Mantener los niveles de inventario óptimo en el lugar adecuado y con

una gran adherencia a las necesidades del mercado.

 Adquirir flexibilidad para reaccionar más rápidamente ante los cambios

internos y externos.

La importancia entonces que ha adquirido la logística en los últimos años, ha

sido producto de una serie de causales, dentro de las cuales podemos
mencionar:

19
 ➢ Necesidad del servicio al cliente
➢ Alta competitividad a nivel mundial
➢ Reducción del tiempo de entrega
➢ Globalización y apertura de mercados
➢ Reducción de costos logísticos
➢ Eficiencia y mejoramiento en procesos

PRINCIPIOS DE LA LOGÍSTICA

 Agrega valor de oportunidad a los productos.

 Los costos logísticos son una oportunidad de incremento en las utilidades
de la empresa.
 Es el equilibrio entre el costo y servicio.
 Toda la organización hace logística, se requiere trabajar sobre la cultura de
la organización.
 Implementar en cada empresa un plan estratégico, práctico y operacional
 Integrar todos los procesos logísticas con el fin de hacer más eficiente la
cadena de abastecimiento y distribución.

LA CALIDAD LOGÍSTICA COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

El planteamiento de la problemática de la calidad de los productos exige

responder a dos preguntas claves:

¿Cuánta calidad es suficiente? (medida a través de indicadores)

¿Qué es necesario para que el cliente perciba la calidad que se le ofrece?

Las respuestas a estas preguntas son el punto de partida en el cambio de

actitud de la empresa, que ha de intentar situarse en la posición del cliente.

20
SISTEMA DE COSTOS LOGÍSTICOS

El concepto de análisis de costo total es clave en la gestión del sistema

logístico. Es importante saber que la estructura de costos logísticos se
comporta como un sistema en el que sus componentes se encuentran
interrelacionados. La gestión del sistema de costos logísticos se plantea una
minimización del costo total, más que la minimización de cada componente.

 Los principales componentes de un sistema de costos logísticos son los

siguientes:

Costos de Transporte: Costos incurridos en el transporte de entrada, salida,

y traslado interno de los inventarios.

Costos de Almacenamiento y Control de Inventarios: Costos incurridos

en almacenes, equipos, estructuras, manejo y control de inventarios.

Costos de Personal: Costos de personal en actividades de recepción,

almacenamiento, control, separación, alistamiento, cargues, facturación,
descargues, despachos y servicio al cliente.

Costos Financieros: Principalmente hace relación a los costos financieros de

los inventarios y activos utilizados en las áreas de logística. Son costos de
oportunidad del capital invertido.

5.2 DISTRIBUCIÓN DE MERCANCIAS

Es la serie de operaciones necesarias para viabilizar el traslado físico de un

producto, desde el local A de origen hasta el punto B de destino. Cada
operación requiere la contratación de un servicio, lo cual representa un
componente de costo.

Sin vendedores y compradores, no hay comercio. Cuando este se hace entre

dos o más partes se llama comercio, para el cual se supone un

21
desplazamiento de mercancías; el empleo de un modo de transporte (aéreo,
marítimo, fluvial, terrestre) y de un medio (avión, buque, camión o tren).

La elección del modo y de un medio y la selección de quien presta el servicio,

implica un tipo de gestión, la cual supone labores anteriores, durante y
después de que las mercancías han sido entregadas para su movilización.

La Distribución es un enfoque global de todos los elementos que se conjugan

para que un bien pueda desplazarse desde su origen hasta su destino, bajo
control. Se tratan de obtener las mejores condiciones de tráfico, en el menor
tiempo posible, y en forma segura y económica.

5.3 CROSS DOCKING

El Cross Docking es una etapa hacia la logística repartida entre el fabricante y

el distribuidor. Es una herramienta del reaprovisionamiento eficiente en donde
la mercadería recibida en el centro de distribución, no requiere ser
almacenada antes de enviarla a su destino final, o sea, la mercadería no tiene
almacenamientos intermedios, pues cuando llega el producto al centro de
distribución, en vez de almacenarlo, se coloca en un área de envío
predefinida, o bien, se mantiene la mercadería en un apartado sin
almacenarla, para luego buscarle su destino.

Por tratarse de una empresa paquetera, el centro de distribución de TCC

ubicado en Medellín funciona bajo la filosofía de Cross Docking, razón por la
cual se hará énfasis a continuación dentro de este referente teórico.

En la gráfica 4 podemos apreciar un modelo de Cross Docking.

22
 Figura 4: Plataforma Cross Docking. Tomada de Exposición Cross Docking Especialización
Logística Empresarial

Hay que tener pleno conocimiento del tiempo cuando los productos arriban,
así como también cuando y a que destino serán enviados, la cantidad que
llega y la cantidad que será despachada.

La operación del Cross Docking permite consolidar los paquetes de cada

pedido mediante una plataforma de clasificación. Esta técnica permite
preparar un pedido sin necesidad de valerse de un almacén y, por lo tanto, no
resulta necesario almacenar las mercancías para después proceder al picking
de los artículos solicitados.

Esta técnica resulta interesante en términos de capacidad de respuesta y

coste, pero exige un elevado grado de conocimientos técnicos para el
reagrupamiento de los paquetes y para saber acercar el medio de transporte
a la plataforma.

En términos del transporte, se deben cumplir una serie de requisitos para una
adecuada implementación de Cross Docking:

23
  El tiempo de transporte de la mercancía es vital para el éxito del Cross
Docking.

 Estricto control en horarios de llegada y salida de mercancía.

 Buen equipo de transporte conformado por conductores con experiencia y
camiones adecuados para el transporte de mercancía.

 Elaborar un mapa con rutas eficientes.

5.3.1 Operaciones incluidas en el Cross Docking

 Predistribución (a cargo del proveedor).

 Recepción de Mercancía.

 Captura de información (Automática y Manual)

 Picking

 Consolidación de carga y despacho.

5.3.2 Algunos beneficios de aplicar Cross Docking:

En términos de los proveedores:

Disminución de inventarios:
– Se repone inventario contra la demanda de cliente final.
– En la Fábrica del Proveedor se puede programar un Cross Docking de la
Línea de Producción a los Muelles de Despacho.
– Una mayor velocidad de facturación. En especial para la tendencia
comercial de ventas en consignación.
– Reducción de la erosión del margen asociado con los descuentos
otorgados por sobre stocks.
Reducción de costos de transporte:
– Programación de Despachos.
– Entrega Centralizada.

24
En términos de los proveedores:
 Favorece una mayor rotación de inventarios, a través de pedidos y
entregas más frecuentes y oportunas.
 Disminución de los costos de Distribución al eliminar los procesos de
almacenamiento y recogida.

Beneficios adicionales para ambas partes:

✔ Reducción del inventario total a lo largo de la Cadena de

Abastecimiento.
✔ Mayores Ingresos debido a disminución de los productos agotados.
✔ Reducción de las devoluciones de productos del cliente al Proveedor, con
su consecuente costo de logística en reversa.
✔ Disminución de costos operativos y administrativos.
✔ Mayor velocidad de respuesta en el manejo comercial de las categorías
de productos.
✔ Mayor disponibilidad de productos
✔ Mas eficiencia de los depósitos a un costo mínimo
✔ Numero reducido de entregas directamente a los locales
✔ Mantener un stock mas reducido, ya que están haciendo la cadena no el
stock

Desventajas del Cross – Docking:

✗ Aumento de servicios en transporte

✗ Los horarios de entrega y las cantidades ordenadas ya deben ser
respetados
✗ Aumento del stock promedio del minorista
✗ Lo más insignificante ya afecta en la cadena de abastecimiento

5.3.3 TIPOS DE CROSS DOCKING

Cross Docking en movimiento continúo:

Conocido también como Cross Docking Puro. La mercancía se pide

discriminada por almacenes. El proveedor la selecciona, empaca y entrega
consolidada, para cada punto de venta, al centro de distribución del detallista.
Ya en la plataforma logística las estibas de productos son transbordas al

25
vehículo de embarque final sin ningún tipo de almacenamiento en el centro de
distribución.

Cross Docking en movimiento consolidado:

El proceso de pedido y despacho es igual al continuo, pero en el centro de

distribución del detallista la mercancía se consolida en palets con otra que ha
sido despacha en forma convencional. En la gráfica 5 se aprecia un típico caso
de Cross Docking consolidado.

Figura 5: Cross Docking Consolidado. Tomada de Exposición Cross Docking Especialización Logística
Empresarial

Cross Docking con plataforma de distribución:

No requiere almacenamiento, debido a que las mercancías que llegan son

despachadas de forma inmediata.

26
Cross Docking con almacenamiento temporal:

Se coordina teniendo en cuenta los días de inventario que se le pueden dar a

un lote de productos.

Cross Docking con utilización de plataformas logísticas de destino:

El generador de carga esta capacitado para consolidar la mercancía desde el

centro de distribución o factoría de origen y despacharla hacia los diferentes
PLG’s.

Cross Docking con utilización de plataformas logísticas de origen y de destino:

Los generadores de carga cuya capacidad propia no es suficiente para la

consolidación de despachos, rumbo a las PLG’s de destino, tienen la opción de
celebrar alianzas estratégicas con otros proveedores a acceder a los servicios
de una Empresa Prestadora de Servicios Logísticos (EPSL)

Cross Docking en movimiento distribuido:

La mercancía se recibe por cajas en la plataforma logística y llega identificada

desde el proveedor o se reseña en la zona de recibo del centro de
distribución. Dicha identificación lleva código de barras, que incluye el
nombre del articulo, almacén de destino e indicativo Cross Docking.
Finalmente, las cajas se colocan sobre bandas transportadoras, que las llevan
hasta el muelle del transporte destinado para cada punto de venta. Si no hay
bandas las cajas se pueden cargar en pallet o en camión.

La gráfica 6 presenta un ejemplo de Cross Docking con una Pre-distribución:

27
 Figura 6: Cross Docking Predistribuido. Tomada del material de clase Gerencia Logística

5.3.4 REQUERIMIENTOS PARA UN CROSS DOCKING RENTABLE

Para llevar a cabo una operación Cross Docking exitosa se deben de tener en
cuenta varios requerimientos relacionados con:

La información previa:
La compañía u operador logístico a cargo del Cross Docking, debe tener muy
presente que esta operación exige un alto grado de conocimientos acerca del
tiempo en que los productos arribaron a la plataforma, así como cuando y a
que destino serán despachados posteriormente. Por ello, es necesario tener
una adecuada información para notificar anticipadamente los despachos que
serán entregados a la plataforma logística o centro de distribución, la
permanencia y ubicación de la carga en los muelles de embarque y los
recursos físicos requeridos para su recepción, tratamiento y envío definitivo.

28
Infraestructura Física:
Las plataformas, centros de distribución o almacenes de depósito por los
cuales circule mercancía de Cross Docking serán más competitivos, siempre y
cuando cuenten con las siguientes locaciones y equipos de manipulación de
carga:

 Plataformas con espacio disponible y flujo de mercancía entrada – salida o

en forma de “U”.

 Muelles de cargue y descargue.

 Patio de maniobra vehicular, al interior de la plataforma.

 Equipos de manipulación de carga acordes con el tipo de producto y

tamaño, como: Montacargas de torre baja, paletizadores, gatos
hidráulicos, bandas transportadoras, entre otras.

 Vehículos de transporte de carga flexibles en Capacidad y Cantidad.

 Instalaciones en óptimas condiciones ambientales como zonas de

temperatura controlada y control de plagas

Ayudas Tecnológicas:

 Sistemas para Administración de ordenes

 Sistema de gerenciamiento del transporte/equipos de radiofrecuencia y

monitoreo satelital de vehículos

29
 Captura automática de información mediante códigos de barras y
transmisión electrónica de datos (EDI)

Estas ayudas tecnológicas deben contribuir a la predistribución y al envío

oportuno de avisos para cada despacho de carga así como al desarrollo de
operaciones de Cross Docking en tiempo real y con información confiable.

5.3.5 COSTOS

Los principales costos que se pueden disminuir o eliminar gracias a la

operación de Cross Docking bien desarrollada son:

 Costo Financiero.

 Costo de oportunidad (en que se pueden invertir los recursos económicos

ahorrados con el Cross Docking).

 Costo de almacenamiento y manipulación de mercancías.

 Disminución de inventario logrando una correcta administración de

inventario y una reposición acorde con el consumo real de productos.

 Costos de transporte.

 Costos de vehículos de transporte para distribución porque en ocasiones se

presentan oportunidades de entregas masivas no captadas en el centro de
distribución origen ocasionando doble transporte, el primer recorrido para
abastecer el inventario y el segundo para el despacho regional o urbano de
mercancías.

30
 Eliminación de los transportes de abastecimiento para inventarios y no
para ventas que obliga a transportar más mercancía de la que se va a
vender en determinado periodo.

 Costo de personal.

 Costo por roturas y averías

5.3.6 TIEMPO

Uno de los argumentos más poderosos que justifican la conveniencia del

Cross Docking va íntimamente ligado al factor tiempo. De ahí que un manejo
acertado del mismo implique establecer un control de calidad para toda la
operación de Cross Docking, mediante la generación de indicadores que
permiten un mejoramiento continuo y un desarrollo óptimo de cada actividad.
Según los entendidos en el tema, esta reducción del tiempo de llegada de los
productos al canal de distribución debe ser en lo posible hasta de un 40% con
respecto a otras entregas no paletizadas y sin consolidar (dispersas).

Un gran aliado de este propósito es el software logístico, empleado para el

registro y control de los tiempos parciales para cada procedimiento. Con el
Cross Docking se busca prescindir además de los inventarios regionales,
manteniendo promesas de reabastecimiento. Por ello es crucial que la
mercancía llegue a la plataforma y sea despachada inmediatamente,
respetando un esquema de entregas como se aprecia en la tabla 2.

31
 Zona de Influencia Tiempo desde llegada a plataforma

Urbana y Metropolitana 24 Horas

Regional (hasta 150 Km) 24 Horas
Regional (mas de 200 Km) 72 Horas
Tabla 2: Tiempos de Llegada a Plataforma Cross Docking

5.4 EL TRANSPORTE

Entendiéndolo como uno de los eslabones importantes dentro de la cadena de

suministros, se ha visto la necesidad de aprovechar las ventajas competitivas
del transporte para convertirlas en ventajas competitivas en las mercancías
que se están trasladando. Esto es lo que se conoce como Operaciones
Logísticas del Transporte.

Las ventajas comparativas con que cuenta cada país, dependen en gran
medida, de la abundancia de ciertos factores productivos, como son el trabajo
y los recursos naturales, así como condiciones climáticas que favorecen
determinados procesos. Las ventajas comparativas se identifican fácilmente
y suelen ser estáticas, al menos en el corto plazo, y algunas de ellas
inmodificables. Colombia tiene ventajas comparativas en clima y suelos para
producir café suave. La mano de obra abundante y barata era una
importante ventaja comparativa, que se argumentaba, hace algunos años,
para atraer inversión extranjera. Las ventajas comparativas aportan a la
competitividad pero no son suficientes.
Las ventajas competitivas son de carácter dinámico, es decir varían con el
tiempo y se alcanzan con los procesos de modernización. En relación con la
fuerza de trabajo laboral la ventaja competitiva es contar con bajos niveles de
desempleo y mano de obra calificada. En el desarrollo certero de estas
ventajas competitivas es que se centran los costos y beneficios de los
tratados de libre comercio.

32
El precio de nuestros productos en el mercado internacional, está conformado
en gran parte por el costo del transporte. Por esta razón para mejorar las
condiciones de competitividad en el mercado internacional es necesario,
además de incrementar los niveles de productividad, disminuir la participación
del transporte en su precio final.

5.4.1 MODOS DE TRANSPORTE

Cada uno de los modos de transporte posee características específicas que

determinan ventajas y desventajas comparativas frente a los demás, los
cuales proporcionan una orientación de cual o cuales modos de transporte
utilizar de acuerdo con las necesidades.

Para poder determinar el tipo de transporte que debe utilizarse para la

distribución de la mercancía se debe tener en cuenta:

 Naturaleza del producto: si es perecedero, frágil, peligroso, normal, o de

dimensiones o pesos especiales.

 Tipo de carga: carga general con empaque, suelta o unitarizada, a granel

sólida o liquida; Aclarando si se requieren condiciones especiales de
presión y temperatura.

 Magnitud del embarque: peso bruto, peso neto, volumen total, factor de
estiba y número de unidades.

 Plazo de entrega y fecha de embarque.

 Lugar de origen, destino y puntos de paso, incluyendo cada modalidad.

33
Características del transporte:

 Debe atender con eficiencia todas las demandas, empleando los modos de
transporte requeridos, utilizando las posibilidades tecnológicas,
económicas y operativas dominantes.

 Debe además de coordinar los modos de transporte, permitir el paso de un

modo a otro, de una ruta a otra; prestarse en forma segura; Disponer de
canales de información y comprender los servicios complementarios.

Teóricamente, se habla dentro del esquema de integración logística del

transporte de las calidades que debe tener: confiabilidad, oportunidad,
seguridad, costo racional.

El modo de transporte que actualmente emplea Transportadora Comercial

Colombia es el transporte por carretera, por lo que haré referencia a él, sin
dejar a un lado el transporte multimodal que se impone en el mundo actual y
que no debería descartarse a futuro en empresas como esta, a través de
contrataciones y teniendo en cuenta, cambios favorables en la situación
actual en Colombia de medios como el férreo, el marítimo o el fluvial

TRANSPORTE POR CARRETERA

Exhibe los menores costos fijos entre todos los modos de transporte por que
los transportadores no son propietarios de las carreteras, un camión
constituye una unidad económica pequeña, las operaciones en el terminal no
exigen equipos costosos, y los costos de mano de obra para cargue y
descargue son mucho menores.

34
Los costos variables, en cambio, tienden ha ser altos puesto que los usuarios
costean la construcción de las carreteras y su mantenimiento, mediante
impuestos a la gasolina, peajes e impuestos por Km/peso.

La relación peso volumen es de 2,5 metros cúbicos = 1 tonelada.

El transporte por camión, en muchas ocasiones es un modo complementario a

los demás y apropiado para la movilización de pequeños volúmenes a
distancias relativamente cortas.

VENTAJAS

El transporte por carretera ofrece muchas más ventajas que otros medios de
transporte, sobre todo cuando este es posible entre países vecinos.

Versatilidad: permite acceso más rápido a las instalaciones de los

despachadores y destinatarios, lo cual facilita la operación de recogida y
entrega de la mercancía. Se puede movilizar en buques porta-trenes, a
través de un servicio de auto-trasbordo (RO/RO).

Accesibilidad: agilidad de los vehículos para la distribución.

Prontitud: por su flexibilidad, la partida y la llegada de camiones puede fijarse

con relativa exactitud, lo que evita demoras.

Seguridad: el conductor acompaña al camión durante todo el trayecto, lo que

permite reducir el riesgo de daños y saqueo.

Costos de Embalaje: el transporte carretero exige con frecuencia menor

embalaje e incluso lo hace innecesario.

35
DESVENTAJAS

Capacidad: tiene una capacidad de carga menor que otros modos de

transporte, existen normas que limitan el tamaño y el peso de estos
vehículos.

Grandes Distancias: el transporte carretero únicamente puede operar dentro

de ciertos límites.

Congestiones de Trafico: en algunos países las congestiones de tráfico, que

se han convertido en un gran problema, causan demoras en los despachos de
carga.

Regulaciones de Tráfico y Vías: los controles internos de seguridad, la

dimensión de las carreteras, la capacidad de los puentes.

La Agitación Política (por ejemplo grupos guerrilleros) afecta seriamente el

acceso del transporte terrestre a algunas regiones del mundo, especialmente
en África y América Latina.

5.4.2 COMBINACIÓN DE LOS MODOS DE TRANSPORTE

TRANSPORTE MULTIMODAL (TM)

El Transporte Multimodal se está imponiendo en el mundo como la modalidad

más adecuada de contratación del transporte internacional de mercancías en
un ambiente altamente competitivo. El multimodalismo permite aplicar
economías de escala al proceso de transporte de mercancías, aprovechando
las ventajas de cada modo de transporte, para obtener mayor precisión en los
tiempos de entrega. Esto permite a los empresarios adelantar una planeación
estratégica de sus procesos de producción y distribución.

36
Transporte Multimodal es el acarreo de mercancías por dos medios diferentes
de transporte por lo menos, en virtud de un contrato de transporte
Multimodal, desde un lugar situado en un país en que el operador de
transporte Multimodal toma las mercancías bajo su custodia, hasta otro lugar
designado para su entrega, situado en un país diferente.

El Operador de Transporte Multimodal (OTM) es la persona que por si o por

medio de otra que actúa en su nombre, celebra un contrato de TM, y tiene a
su cargo coordinar administrativa y operativamente las acciones desde que la
mercancía abandona su plata de origen hasta que el consignatario le recibe a
salvo en destino.

La característica fundamental del TM, es la asunción de la responsabilidad

total, por quien organiza el transporte (OTM), bajo la emisión de un
Documento de Transporte Multimodal (DTM), independientemente de los
modos y operadores que subcontrate o utilice para la movilización de las
mercancías.

El comercio internacional en la actualidad se caracteriza por un proceso de

lucha constante por obtener mayores niveles de competitividad, como única
manera de conquistar o mantener mercados. Es cada día más evidente la
incidencia de los costos de transporte en la competitividad de los productos
en los mercados externos. El Transporte Multimodal permite obtener ahorros
substanciales en los procesos de distribución física de las mercancías de
importación y de exportación posibilitando así a los empresarios mejorar la
competitividad de sus productos en mercados externos.

De otra parte, el Operador de Transporte Multimodal facilita al empresario el

proceso mismo de contratación del transporte, brindándole mayor precisión

37
en los tiempos de entrega de las mercancías, a más de la ventaja de contar
con un solo interlocutor en cuanto a la distribución física de sus productos.
En el ámbito internacional, los usuarios de servicios de transporte han
encontrado en el Transporte Multimodal una herramienta útil y flexible para
manejar la distribución física de sus productos de una manera ágil, segura,
eficiente y a costos competitivos.

En Colombia, sin embargo, y en general en los países en vías de desarrollo,

existe todavía resistencia a contar con el Transporte Multimodal como una
alternativa viable, en parte por deficiencias estructurales para el desarrollo
adecuado de esta modalidad de transporte y por el desconocimiento sobre
sus beneficios.

El Transporte Multimodal ha hecho posible convertir en ventajas, los

obstáculos de la combinación de modos, mediante el desarrollo de modernas
tecnologías de planeación y de operaciones de transporte, aplicando
conceptos de reingeniería, racionalización de procesos y logística empresarial.

TRANSPORTE INTERMODAL

Comprende la utilización de dos o más modos y transportadores cuya

responsabilidad se limita a la porción del trayecto en la que opera y para la
cual se expide la documentación pertinente.

Se diferencia del multimodal esencialmente en que no existe una única

responsabilidad frente al usuario y este puede accionar en contra cualquiera
de los transportadores.

La tabla 3 nos presenta una descripción del transporte combinado.

38
 Modalidades Modos Transportadores Documento de
Numero Responsables transporte

Intermodal 2 o más 2 o más 2 o más 2 o más

Multimodal 2 o más 2 o más 1 1

Tabla 3: Descripción Transporte Combinado

En el transporte intermodal y multimodal, por ser una combinación de los

modos de transporte, se tienden a utilizar en cada trayecto el modo que
resulta más ventajoso.

5.5 OPERADORES LOGÍSTICOS

Ha surgido en el campo del comercio la actividad del operador logístico de

mercancías a nivel nacional e internacional, una forma de proporcionar a las
empresas la tranquilidad de que sus negocios se desarrollen en términos de
eficiencia, justo a tiempo y con costos competitivos. Actualmente, las
empresas colombianas y los empresarios exportadores e importadores están
incursionando fuertemente en la contratación de operadores logísticos para
sus principales operaciones, tales como bodegaje, transporte, control de
inventario, embalajes, etc.

Un operador Logístico es "La Empresa que lleva a cabo la planificación,

implementación y control del eficiente y efectivo flujo y almacenamiento de
mercancías, servicios e información asociados, desde el punto de origen hasta
el punto de consumo, con el objeto de satisfacer los requerimientos del
cliente".

39
Un Operador Logístico también puede ser una Empresa especialista en una o
varias áreas de la cadena Logística. En su fase mas avanzada, puede
aprovechar su know-how para el desarrollo de la cadena de distribución de
sus clientes.

Sin embargo y además, este tipo de Operador Logístico debe tener alguna
característica que le diferencie de un tradicional prestador de servicios
incluidos en la cadena logística. Esta diferencia debe estribar en "sus
conocimientos sobre la cadena logística en su totalidad y su habilidad en
cooperar e incluso tomar la iniciativa hacia una mayor eficiencia en la
operación de la cadena.

Por lo tanto, una Empresa especializada en una de las áreas de la cadena

(como por ejemplo, Transporte), pero no tenga estas características, no
puede ser considerado como un Operador Logístico.

Bajo un esquema como el presentado en la figura 7, la empresa que tiene la

capacidad necesaria para poder llevar a cabo todas las actividades de la
cadena logística, en el sector de su especialidad, es considerada como un
Operador Logístico.

Figura 7: Esquema Operador Logístico. Tomada de Exposición Operadores Logísticos Especialización

Logística Empresarial

40
5.5.1 BENEFICIOS DE LA UTILIZACIÓN DE OPERADORES LOGISTICOS

✔ Reducción de costo logística global

✔ Sinergia operativa
✔ Flexibilidad al cambio
✔ Experiencia y especialización de los recursos humanos
✔ Know-how de la compañía
✔ Conversión de costos fijos a costos variables
✔ Fuente de financiación
✔ Calidad
✔ Control externo de stock
✔ Aplicación de técnicas especiales
✔ Comparta riesgos

5.5.2 SERVICIOS PRESTADOS POR OPERADORES LOGISTICOS

 Transporte
 Distribución
 Gestión de Inventarios
 Consultoría Logística
 Diseño de instalaciones Logísticas.
 Manejo de bienes Raíces
 Asistencia en Alianzas ECR (Entregas certificadas).
 Indicadores y Reportes
 Gestión aduanera
 Gestión de las devoluciones
 Operaciones de promociones
 Ensamblajes
 Maquilas
 Gestión de cobros

5.5.3 OPERADORES LOGISTICOS EN TRANSPORTE

Como se observa en la figura 8, los operadores logísticos en materia de

transporte pueden ofrecer una serie de actividades y desarrollos a nivel
tecnológico que permitan que cada empresa se concentre en hacer muy bien
los procesos y operaciones que las hacen únicas en el mercado, dedicando
sus esfuerzos a ser los mejores en las variables críticas del negocio y no

41
desviarse en otras labores auxiliares que además del dinero que demandan,
implican el costo del tiempo o la distracción de una buena parte de sus
recursos físicos y humanos.

Al igual que se hacía en el sector de Almacenes, se presupone que tanto un

Operador Logístico que tenga su propio área de Transporte como el Operador
Log. Especializado en Transporte (con su propia flota o alquilada o
subcontratando a autónomos), tengan todos los requisitos Legales,
Operacionales y Económicos necesarios para un Transportista.

Figura 8: Operadores Logísticos en Transporte. Tomada de notas de clase Macrotendencias

Requisitos legales

Todos aquellos concernientes a una empresa, más los requisitos legales

específicos para el transportista, recogidos en la Ley de Ordenación de los
Transportes Terrestres, mejor conocida por, la LOTT, Ley que equipara la
situación en España a las existentes en los países Europeos más avanzados.

Básicamente, los requisitos legales son:

42
 *Capacidad profesional

*Capacidad económica

*Honorabilidad.

A lo que hay que añadir, las correspondientes licencias, local, nacional e

internacional.

Como quiera que el transporte atraviesa fronteras, la legislación internacional

es algo que hay que tener muy en cuenta ya que, cuando el origen y el
destino de una mercancía transportada están en un país distinto, el
transporte se rige por leyes internacionales, adoptadas en prácticamente
todos los países del mundo.

Es importante añadir que, en caso de conflicto, la ley internacional (adoptada

en el país correspondiente) siempre prevalece sobre las leyes o normativas
nacionales.

Así, hay que diferenciar el tratamiento legal dado a los contratos de

transporte, y que responden a los convenios.

Finalmente, vale mencionar que en Colombia, las actividades relacionadas con

transporte y que son realizadas por operadores logísticos, están del orden del
25%, cifra cercana al 26% que tienen actividades como distribución y
almacenamiento, mientras que el 23% restante corresponde a actividades de
operadores logísticos relacionadas con manejo de inventarios.

43
5.6 CENTROS DE DISTRIBUCION

Un centro de distribución es el lugar físico en el que se desarrolla una

completa gestión de los productos que contiene, en el sentido de recibir,
ubicar, mantener y manipular y despachar las mercancías y materiales.

El papel que tiene un centro de distribución en el ciclo de abastecimiento de la

empresa depende de la naturaleza de la misma. En algunos casos será un
punto de paso donde se descompone el flujo de materiales conformado por
unidades de empaque para poder despachar las cantidades que necesitan los
clientes. El almacenamiento en este caso, no tiene tanta relevancia como el
manejo de materiales.

5.6.1 UTILIDAD DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

El objetivo del centro de distribución es lograr la mejor combinación entre:

 Maximizar el uso del espacio

 Optimizar el uso efectivo de los equipos

 Maximizar el uso efectivo de la mano de obra

 Facilitar la accesibilidad a todos los artículos

 Garantizar la protección de todos los artículos

El nivel de servicio que se proporciona a los clientes estará determinado por

la eficacia y la eficiencia de los procedimientos utilizados en la recepción,
almacenamiento y despacho de productos.

En síntesis un CEDI pretende:

44
 Lograr que el movimiento diario de productos que entran y salen de la
empresa esté estrictamente de acuerdo con las necesidades de compras y
despachos.

 Controlar perfectamente las entradas y salidas de productos, la facturación

y los pedidos.

5.6.2 ACTIVIDADES DENTRO DE UN CEDI

 Recepción

 Inspección

 Control de inventarios

 Almacenamiento

 Consolidación

 Chequeo

 Despacho

5.6.3 ORGANIZACIÓN INTERNA DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

En un centro de distribución típico, el 40% del espacio es dedicado a pasillos,

muelles y tránsito (operación) y el 60% restante para almacenamiento.

PASILLOS

Los pasillos interiores longitudinales y transversales deben tener dimensiones

apropiadas al tipo de manipulación y al equipo a utilizar en esta maniobra.

45
DEMARCACIÓN

Pintar en el piso una franja de 10 cm con pintura amarilla en los pasillos, las
zonas de almacenamiento y la ubicación de los equipos de control de
incendios y primeros auxilios.

SEÑALIZACIÓN

Colocar carteles y/o avisos en los sitios de ubicación de los equipos de control
de incendios y de primeros auxilios, salidas de emergencia, sitios y elementos
que presenten riesgos como columnas, áreas de almacenamiento de
materiales peligrosos y otros.

ZONAS DEL ALMACÉN

El costo de las operaciones que se efectúan en un almacén depende muy

directamente de la facilidad en que puedan realizarse. Ello depende, en gran
medida, de la adecuación de las zonas o espacios destinados a esas
operaciones.

Las zonas que puedan identificarse en un almacén son:

MUELLE DE CARGUE O DESCARGUE

Espacios destinados a las maniobras que deben realizar los vehículos para
entrar, salir y posicionarse adecuadamente para proceder a su (des) carga.

Normalmente, los muelles de cargue o descargue presentan diferencias en

profundidad, distribución en planta y, en particular, en altura, por lo que
suelen usarse puentes grúa o niveladores de muelle para realizar la descarga
eficientemente.

46
Factores clave que se deben considerar son: El tipo de carga, la velocidad de
operación, el número de vehículos que pueden ser atendidos a la vez, la
dimensión del muelle (Especialmente la altura), la seguridad, etc.

Debería haber al menos un muelle por cada 10.000 pies cuadrados de

bodega.

ZONA DE RECEPCIÓN Y CONTROL

Dentro de la secuencia de actividades y una vez descargadas las mercancías

del vehículo que las ha transportado, es preciso proceder a la comprobación
de su estado, de las cantidades recibidas y a la clasificación de los productos,
antes de situarlos en sus lugares correspondientes.

ZONA DE STOCK - RESERVA

Esta zona es la destinada a ubicar los productos durante un determinado

período de tiempo. En ella deben incluirse, no solo los espacios necesarios
para alojarlos, sino los adicionales para pasillos y para los elementos
estructurales que puedan formar las estanterías de soporte en caso de que se
vayan a utilizar.

La determinación de espacios destinados al almacenamiento propiamente

dicho y de los pasillos requeridos, dependerá de los sistemas de
almacenamiento y de los medios de manipulación elegidos.

Otro aspecto a considerar y que condiciona el tamaño de las zonas de

almacenamiento, es la colocación de los productos dentro de las estanterías,
así como los medios de almacenamiento a emplear, ya que ellos
determinarán la disposición de los pasillos laterales y las anchuras requeridas
para que esos medios operen con la máxima eficiencia.

47
ZONA DE PICKING Y PREPARACIÓN

Esta zona esta destinada a la ubicación de los productos una vez son
retirados de sus lugares, en donde son preparados para ser enviados
adecuadamente.

El retiro de los productos de su lugar de almacenamiento se puede producir

en tres formas:

 La primera consiste en la selección individual en la que se procede a

recoger un solo producto de una ubicación concreta.

 La segunda es la denominada ruta de recogida en la que se recuperan

varios productos diferentes de un mismo pedido antes de volver a la zona
de preparación. El volumen recogido en una ruta queda limitado a la
capacidad del movilizador que efectúa la operación.

 La tercera forma consiste en asignar a cada trabajador una zona de

recogida; dentro de su zona, cada trabajador efectúa su recogida
individualmente o por rutas.

En todos los casos es preciso considerar las zonas de picking y preparación.

ZONA DE SALIDA Y VERIFICACIÓN.

Antes de proceder a cargar el vehículo, es preciso consolidar la totalidad de

mercancías a enviar, pudiendo ser conveniente realizar un proceso de
verificación final de su contenido.

Pueden incluirse en esta zona de salida las operaciones de paletización o

colocación adecuada de las mercancías sobre los palets y su estabilización,

48
bien sea por los métodos de enfajado con film estirable o termoretráctil, o
bien utilizando flejes.

Si estas operaciones no se realizan automáticamente los espacios requeridos

suelen llegar a ser considerables.

ZONAS DE OFICINA Y SERVICIOS

El tipo, volumen y organización de las operaciones administrativas a realizar

en el centro de distribución y/o almacén, exigen la dedicación de espacios
convenientemente equipados para alojar las oficinas, así como los servicios
auxiliares que precisará tanto el personal administrativo como el operativo.

OTRAS ZONAS ESPECIALIZADAS

 Cámaras frigoríficas

 Devoluciones

 Estibas.

6. BREVE DESCRIPCION DEL CICLO DE TRANSPORTE TCC

Los procesos relacionados con el esencia del negocio TCC, que es satisfacer
las necesidades de transporte y distribución de mercancía a nivel nacional, se
encuentran recopilados en lo que al interior de la empresa se conoce como el
Macroproceso Operación del Servicio.

6.1 Recolección de Mercancía: Este proceso tiene como objetivo

ggarantizar que se efectúen las recogidas comprometidas con nuestros
clientes. El proceso va desde la recepción de la solicitud de recogida hasta
transporte de la mercancía a bodega y la correspondiente entrega de los
documentos y/o dineros a Responsables.

49
Este proceso incluye otros subprocesos tales como:

6.1.1 Solicitud recogida de mercancía, lo que implica:

 Atender solicitud y pedir o completar información
 Registrar solicitud en el sistema de recogidas
 Si es 'Flete al Cobro' o Recogida en otra Regional, tramitar la autorización
de pago y/o la recogida como tal
 Informar al cliente solicitante el resultado del trámite del 'Flete al cobro' o
la Recogida en otra Regional

6.1.2 Programación solicitud recogida mercancía para realizar en

vehículo, que requiere:
 Evaluar y ajustar, si es necesario, la asignación del móvil a la recogida
 Determinar si se elabora o imprime Orden de recogida y planilla de
recogidas, en caso afirmativo proceder con ésta y entregar a tripulación
 Reportar a la tripulación recogidas a realizar

6.1.3 Recogida de mercancía en Vehículo, que brevemente implicaría:

 Planear recorrido y conducir vehículo para realizar la recogida
 Saludar, presentar la empresa, si el cliente no es conocido, y ofrecer el
servicio
 Verificar: Tipo de Mercancía, Población destino, Tipo de servicio, Peso y
Volumen de la Mercancía, Empaque y estado del mismo, Si Mercancía está
rotulada según lo establecido, documento legal si la Mercancía es
importada
 Si cumple requisitos, y el cliente no tiene cuenta, separa Mercancía por
centro de distribución y destinatario, cuenta, cúbica y/o pesa, consulta
Valor Mercancía y elabora Documentos despacho.
 Si el cliente tiene Cuenta con TCC y el tiempo de operación no permite un
chequeo por destino y destinatario, chequea entonces Unidades físicas vs.
Unidades Documento respaldo del despacho.
 En caso de cobro por ser venta de contado, se procede con este
 Solicitar a cliente esporádico en Documento despacho: Nombre, firma,
Número de Cédula, impresión huella y pedir Cédula
 Verificar contenido Documento despacho, firmar por recibo y entregar copia
del cliente
 Actualizar planilla de recogidas y si es posible reportar a Oficina
 Al llegar a bodega entregar Documentos y dineros a Responsable

Adicional a estos procesos, la recolección de mercancía también puede darse

a través de los Centros de Recibo de Paquetes (CRP), localizados en puntos

50
estratégicos con el fin de que el cliente se acerque y lleve la mercancía que
desea enviar.

6.2 Despacho de Mercancía: Este proceso tiene como objetivo cconsolidar

y enviar a los diferentes destinos la mercancía comprometida a despachar
en la fecha y su respectiva información.
El proceso va desde el descargue vehículo de acarreo local hasta dejar la
mercancía lista para su viaje (incluye digitación y/o procesamiento de la
información). Tiene los siguientes subprocesos:

6.2.1 Cargue mercancía de ruta nacional y documentación de viaje, que

incluye:
 Descargar vehículo de Acarreo Local
 Cargar el Van respectivo verificando y ajustando, si es necesario el estado
del arrume
 Diligenciar la documentación del viaje, cerrar Van y colocar sellos
 Registrar en Tarjeta Control de viaje 'Hora de salida y reportar a
Programación y Logística

6.2.2 Procesamiento y transmisión de información despachos, que

implica actividades como:
 Digitar o procesar la información de los despachos
 Verificar y hacer los ajustes necesarios a la numeración que no esté en los
rangos establecidos
 Proceder con el cuadre
 Generar y nombrar archivos
 Hacer y verificar la interfase

6.3 Transporte de Mercancía en Rutas Nacionales: Tiene como objetivo

transportar las mercancías entre ciudades en los tiempos establecidos
según la ruta. El proceso va desde la salida del vehículo hasta su arribo a
bodega de ciudad destino o tránsito.
En las actividades que hacen parte de dicho transporte, participan:

6.3.1 Conductor Vehículo de carretera, quien debe:

 Conducir vehículo hacia ciudad tránsito o destino
 Reportar ubicación del vehículo según plan de reporte establecido para la
ruta o en caso de Novedad que pueda afectar el cubrimiento de la ruta

51
 Parquear vehículo en sitio establecido de bodega ciudad tránsito o destino

6.3.2 Responsable en Departamento de Programación y Logística,

quienes entre otras funciones se encargan de:
 Registrar en sistema de Programación y Logística hora de salida del
vehículo
 Verificar en el sistema de Programación y Logística reporte de los vehículos
 Ubicar y consultar motivo de demora en los reportes de los vehículos
 Actualizar reporte en sistema de Programación y Logística

6.4 Recibo de Mercancía: Tiene como objetivo desconsolidar y organizar

la Mercancía que se va a entregar. El proceso va desde el arribo del
vehículo con Mercancía Ruta nacional a la bodega, hasta dejar lista la
Mercancía y documentos para su distribución (incluye el recibo de los
archivos con información de los despachos). Tiene los siguientes
subprocesos:

6.4.1 Programación de entregas: Este incluye actividades tales como:

 Recibir archivos
 Generar, imprimir y separar facturas FCE
 Asignar la ruta local a las Remesas y asignar posición a las que se van a
ofrecer
 Generar e imprimir por el sistema de entregas: Remesa, Relación
descargue y Planilla de entrega por móvil
 Anexar factura FCE a su Remesa
 Colocar sello 'Para cargar a Cuenta' a Remesas respectivas
 Tramitar los casos de consulta previa con el destinatario

6.4.2 Recibo del vehículo: Incluye aspectos como:

 Registrar en Tarjeta control de viaje hora llegada Vehículo a la Regional y
reportar a Programación y Logística
 Verificar y registrar estado de los sellos de seguridad y abrir puerta del Van
 Verificar y registrar el estado del arrume y si es necesario informar y/o
tomar fotos
 Registrar viaje recibido y Responsables del descargue

52
 6.4.3 Descargue de mercancía ruta nacional, que implica:
 Seleccionar Unidad a desarrumar, verificar estado y leer de rótulo
Remitente y Destinatario
 Buscar Remitente y Destinatario en relación descargue y dictar ruta
 Marcar en Unidad Ruta, y/o posición dictada
 Señalar en Relación la Unidad desarrumada
 Trasladar Unidad a sitio establecido
 Elaborar Reporte del Estado de la Mercancía Recibida y Despachada e
ingresar Novedades al sistema

6.4.4 Cargue vehículo de acarreo local, que consiste en:

 En cargue no directo, coger Unidad, dictar de rótulo Remitente,
Destinatario y Ruta
 Buscar en planilla, verificar estado Mercancía, anotar señal de chequeo por
Unidad y arrumar mercancía en el vehículo
 Anotar en planilla: tripulación, Responsable cargue y tiempo cargue y
verificar v.s Remesas físicas
 Cerrar puerta Vehículo, poner candado, probar alarma y reportar salida.

6.5 Distribución de mercancía: Este proceso tiene como objetivo

entregar mercancía encomendada para el transporte. Va desde el
comienzo del recorrido de vehículo según el orden establecido en la ruta
local hasta la entrega de los cumplidos para su digitalización. Incluye a
grandes rasgos actividades tales como:

 Conducir el vehículo a la Dirección de acuerdo al orden de la Ruta

 Ofrecer mercancía informando Remitente, Ciudad origen, unidades y
valor a pagar si es FCE
 Ubicar Unidad en sitio establecido por cliente
 Solicitar al cliente Nombre, firma, C.C o Nit y sello, además Teléfono,
fecha y hora entrega en Remesa
 Verificar información anotada, devolver documento si tiene y entregar
copia azul Remesa
 Si es posible reportar a Oficina el cumplido donde se actualiza el
sistema de entregas
 Entregar a Responsable: Remesas cumplidas, Remesa y mercancía de
casos para volver a ofrecer o para tramitar la Novedad
 Empaquetar Remesa en su respectiva planilla de entrega, relacionar en
formato 'Envío de Remesa para digitalizar' y enviar a Responsable
 Si hay cobro para realizar consultar al cliente cómo va a cancelar

53
7. DIAGNÓSTICO PROCESO DE RECOLECCIÓN DE MERCANCÍA EN LA
REGIONAL DE MEDELLÍN

Con el fin de determinar el estado actual del proceso de recolección de

mercancía en la regional Medellín, con respecto a las actividades relacionadas
con su planeación, ejecución, medición y mejoramiento continuo, se efectúa
un diagnóstico general que represente una fotografía del proceso,
permitiendo además, la identificación de fortalezas y debilidades y la
determinación de cursos de acción futuras.

Para la realización del diagnóstico, se diseñó un cuestionario teniendo en

cuenta la documentación del proceso (caracterización, diagrama de flujo,
diagrama de componentes y documentos anexos), a partir de la experiencia
en el cargo y con la colaboración del personal involucrado en la operación.

A continuación de presenta en la tabla 4, el cuestionario diseñado para su

evaluación.

7.1 CUESTIONARIO PARA DIAGNÓSTICO PROCESO DE RECOLECCIÓN

MEDELLÍN

ESTADO
ELEMENTO CUESTIONAMIENTO EXISTE
NO EXISTE
PARCIAL TOTAL
¿Está definido el objetivo del proceso? X
¿Se identifica este objetivo con los
X
objetivos organizacionales?
¿Las personas que ejecutan el proceso
X
tienen claridad acerca de su objetivo?
¿Se tiene claridad acerca de su interacción
X
con otros procesos de la operación?
¿El personal involucrado identifica el
X
alcance del proceso?
Planeación de ¿Se tienen definidas las actividades de
la Recogida planeación de la operación de recogidas en X
la regional?
¿Se cuenta con los recursos necesarios
X
para la óptima del proceso?
En caso de presentarse inconvenientes que
incidan en la utilización de dichos recursos, X
¿se cuenta con un plan de contingencia?
¿El acuerdo comercial con los clientes de
recogida fija tiene en cuenta las X
restricciones de tipo operativo?

54
 ESTADO
ELEMENTO CUESTIONAMIENTO EXISTE
NO EXISTE
PARCIAL TOTAL
¿Se tiene definida una clasificación de los
X
clientes de recogida?
¿Existe una adecuada retroalimentación
X
entre el área comercial y el área operativa?
Planeación de
la Recogida ¿Se verifica que la programación de
recogidas fija que existe corresponda a la
realidad del día a día en cuanto a sus X
parámetros de horario y frecuencia? ¿Se
hacen ajustes?
¿Se cumple con lo descrito en el
procedimiento de ingreso de solicitud de
X
recogida por parte del personal del Servicio
de Información al Cliente?
¿Es adecuada la interacción entre las
personas que reciben las solicitudes de X
Solicitud de recogida y quienes programan el servicio?
Recogida ¿El procedimiento cuando se recibe una
solicitud de recogida por internet se cumple X
de acuerdo a lo estipulado?
¿Se ejecuta de manera adecuada el
procedimiento de solicitudes de recogida
X
desde otras regionales para hacer en esta
regional?
¿Existe una adecuada comunicación entre
la oficina central y las tripulaciones en la X
calle?
¿Se realiza control de los recursos que se
encuentran en la calle, desde la oficina X
central?
¿El recorrido del vehículo dentro de la
gestión de recogidas obedece a una X
planeación previa?
¿Poseen los programadores de las
Programación
herramientas y ayudas necesarias para
de la Recogida X
realizar de manera óptima su gestión?
¿Hacen uso de ellas?
¿Se prevé el hecho de que a un cliente se
le va a llegar por fuera del horario
X
establecido? ¿Es informado el cliente de
dicha situación?
¿Existe una adecuada retroalimentación
entre los responsables del proceso y los X
programadores de recogida?
¿Se mide la gestión de los programadores? X

55
 ESTADO
ELEMENTO CUESTIONAMIENTO EXISTE
NO EXISTE
PARCIAL TOTAL
¿Se verifica al final del día cuántas si
quedan solicitudes de recogida sin X
Programación programar?
de la Recogida ¿Se evalúa que el móvil asignado a la
solicitud de recogida sea el adecuado en X
capacidad y tiempo disponible?
¿La tripulación conoce con anterioridad el
horario en el que se debe visitar al cliente X
de recogidas?
¿Se llevan a cabo las verificaciones al
momento de la recogida, que implican
entre otras, cumplimiento del horario, tipo X
de mercancía, servicio, destino, peso,
volumen, rótulo y empaque?
¿Es de conocimiento general entre las
tripulaciones el procedimiento que deben X
seguir dentro del proceso de recolección?
¿Se realiza algún tipo de análisis para
determinar si el espacio para cargar las X
unidades dentro del furgón es suficiente?
Ejecución de la ¿Se tiene conocimiento de las normas
Recogida establecidas al interior de la organización X
para la manipulación de la mercancía?
¿Se lleva a cabo el procedimiento a seguir
en caso de que se presenten averías X
dentro de la recogida?
¿Se realizan las verificaciones
relacionadas con el registro de datos en
X
los documentos de despacho por parte del
cliente?
Una vez efectuada la recogida, ¿se están
dictando e ingresando al sistema
parámetros, tales como hora de llegada,
salida, número de unidades, motivos de X
no-realización de recogidas,
aplazamientos entre otros?

¿El proceso de recolección tiene definidos

indicadores de gestión? X

Análisis ¿Se posee información estadística que

Comportamiento permita obtener información de dichos X
del Proceso indicadores?
¿Las personas responsables del proceso
hacen uso de dicha información para X
emprender acciones de mejoramiento?

56
 ESTADO
ELEMENTO CUESTIONAMIENTO EXISTE
NO EXISTE
PARCIAL TOTAL
¿Se establecen acciones en caso de
presentarse una visita perdida donde el X
cliente?
¿Se lleva un registro de las visitas
perdidas efectuadas a los clientes del X
servicio de recogida?
¿Se tiene un análisis estadístico de las
causas por las cuales una recogida X
comprometida no se realiza?
Análisis ¿Se posee información estadística
Comportamiento relacionada con los incumplimientos a los X
del Proceso horarios de recogida?
¿Se toman acciones dentro del proceso
cuando no se cumplen los compromisos
con el cliente? (Cuando no se cumplen X
horarios o cuando no se recoge)
¿Se analiza la influencia del correcto
desarrollo del proceso de recolección en el
despacho de la mercancía, en cuanto a las X
horas de llegada a bodega vs horas de
salida ideales de las mulas?

7.2 ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO DEL PROCESO

De acuerdo al acompañamiento al proceso realizado durante mi gestión como

facilitador de productividad y calidad, entrevistas con el personal involucrado
en las diferentes etapas del proceso de recolección y con base en los
resultados del cuestionario, se tiene lo siguiente:

 El proceso de recolección de mercancía se encuentra debidamente

documentado. Se han definido su diagrama de componentes,
caracterización y los correspondientes diagramas de flujo de los
subprocesos que lo componen.

 Se tienen identificados a través de su caracterización las entradas y

salidas del proceso, las actividades, las personas responsables de su
ejecución, los recursos implicados, los requisitos por cumplir por parte
del producto desde el punto de vista del cliente y legislación, así como
el establecimiento de políticas y actividades denominadas críticas dentro
del proceso.

57
 El objetivo del proceso se ha definido como “garantizar que se realicen
las recogidas a las cuales se comprometió a realizar”. Es un objetivo
que se ha difundido entre todas las personas que de una u otra forma
intervienen en su ejecución.

Teóricamente, el objetivo y el alcance del proceso de recolección no son

del todo conocidos por el personal involucrado desde su programación
hasta su ejecución. Parte del personal aún piensa que el proceso
comienza en el momento en el que se le llega al cliente y finaliza
cuando se le recoge, desconociendo actividades de preparación y
remate a dichas tareas.
Sin embargo, de manera natural existe una concepción de que al cliente
hay que cumplirle; si el cliente solicitó una recogida, esta no sólo debe
realizarse, sino que debe hacerse dentro del horario qué él pidió.

 En cuanto a la interacción con los demás procesos, se detecta que aún

no es del todo dimensionada la importancia de que la mercancía
recogida llegue a la bodega de TCC Medellín a una hora tal, que permita
su despacho en los horarios ideales. En parte del personal se detecta
que lo importante fue haberle recogido al cliente y que su mercancía le
viaje, sin tener en cuenta el impacto de haberla despachado por fuera
de los horarios de salida determinados por la organización para el
cumplimiento de los itinerarios de ruta nacional.

Dentro de esta interacción con los demás procesos, algunas decisiones

y acuerdos llevados a cabo por el área comercial sin tener en cuenta las
restricciones operativas, hacen pensar que no siempre se ejecuta un
proceso como lo es la gestión ventas, analizando su impacto en el
proceso de recogida. Esto se da porque no siempre hay una adecuada
retroalimentación entre el área comercial y el área operativa.

 Por otra parte, la organización ha definido como actividades de

planeación para el proceso de recolección, la atención de la solicitud de
recogida, la programación de la misma, y la planeación del recorrido del
vehículo para la realización de dicha recogida. El análisis a cada una de
estas actividades se efectuará más adelante.

Sin embargo, vale mencionar que en la regional se ha venido

trabajando de manera decidida en la planeación de las entregas, que
como tal, influye en el óptimo desarrollo de la gestión de recogidas.

Dicha planeación de entregas incluye la utilización de una aproximación

de estándares de ruta expresados en tiempo por remesa, lo que
permite proyectar una posible hora de finalización de la distribución de

58
 la mercancía. Con base en esto, se tiene un aproximado diario de las
horas en las que se puede contar con un número considerable de
vehículos para atacar las recogidas, particularmente en las horas de la
tarde.

 De la mano con lo anterior, la flota actual de vehículos de la regional

Medellín es acorde al comportamiento actual de las unidades tanto
recibidas como despachadas, y es modificado en épocas especiales
como la temporada de fin de año a través de análisis estadísticos.

No obstante lo anterior, en el horario clave de las recogidas no siempre

se cuenta con un número considerable enteramente disponible para su
realización, debido a que aún se encuentran en su función de entrega
de mercancía y no siempre es posible realizar una labor simultánea que
permita cumplir con los compromisos en ambas gestiones.

Se ha detectado que esta problemática se acentúa cuando el grueso de

la mercancía para reparto urbano proveniente de otras regionales (en
particular la mercancía de Bogotá), llega después de las 9 a.m.,
obligando a que salga a reparto después del mediodía. En días como los
lunes en donde se sale a reparto con toda la mercancía desde primeras
horas de la mañana, se puede contar prácticamente con la totalidad de
la flota disponible a las 4 p.m. para recoger.

 En algunos casos en los que desde la planeación de las entregas se

detecta que la disponibilidad de vehículos para las recogidas en horas
de la tarde será limitada, se cuenta con la oportunidad de contratar
algún(os) vehículo(s), con el agravante de que no siempre se tiene la
oportunidad de encontrar vehículos para contratar en el mercado a
ciertas horas y que cumplan con condiciones de responsabilidad,
disponibilidad, imagen, radiocomunicación y condiciones mecánicas
adecuadas.

 Así mismo, dentro de la regional se tienen clasificados los clientes para

efectos comerciales, de acuerdo a sí corresponden por ejemplo, a
clientes de contado, de cuenta empresarial, de servicios especiales.

Para la programación, si el cliente es un cliente que diariamente se

visita, la solicitud que se tiene para esa recogida es una solicitud fija. Si
el cliente nos llama y es un cliente que no es de diario, es decir, de poca
frecuencia, estamos hablando de una solicitud esporádica. Ahora, si uno
de nuestros vehículos se encuentra realizando su ruta y un cliente se
acerca y necesita el servicio de recogida, este tipo de solicitud se

59
 conoce como solicitud en ruta. Finalmente, el cliente puede realizar su
solicitud de recogida vía Internet.

Sin embargo, a la hora de programar y ejecutar una recogida, no se

toman decisiones discriminatorias a la hora de cumplir con los horarios
por tratarse de un cliente que tenga cuenta, o que facture a TCC una
cantidad considerable en pesos.

 Otro de los aspectos relevantes del diagnóstico a la etapa de

preparación de la recogida, es que no siempre existe concordancia
entre los horarios de recogida pactados con los clientes fijos dentro de
la gestión comercial con respecto al horario ingresado en nuestros
sistemas de información.

Este hecho se debe a que no se ha generado una disciplina por parte de

los representantes comerciales para mantener actualizados los
maestros de clientes, en donde no solamente se han encontrado
discordancias en cuanto a horarios, sino también en direcciones,
sucursales de clientes, días de recogida, entre otros; incoherencias en la
información que podrían atentar directamente con la satisfacción del
cliente.

 En cuanto a la solicitud de recogida, se encontró que se cumple de

manera parcial con lo descrito en el procedimiento de ingreso de
solicitud de recogida por parte del personal del Servicio de Información
al Cliente. Esto se evidencia en el hecho de que no se verifica el ingreso
de todos los registros necesarios en el sistema de información de
recogidas en su sección de solicitud.

Por ejemplo, no siempre se consulta hasta qué horas va a estar el

cliente, quién despacha, cuántas unidades son, el tipo de unidades y
observaciones que puedan interferir con el normal desarrollo de la
recogida.

Este hecho se presenta en las solicitudes de tipo esporádico, y se

acentúa con las recogidas fijas en las que salvo contadas excepciones,
no se verifica previamente con ningún cliente acerca del número de
unidades a despachar o si en efecto tiene despacho para ese día.

 También se ha detectado que no siempre es adecuada la interacción

entre las personas que reciben las solicitudes de recogida y quienes
programan el servicio. Se presentan casos en los que se graban
solicitudes de recogida sin tener en cuenta restricciones de horarios,

60
 zonas, limitantes en cuanto a la disponibilidad de vehículos en la zona,
entre otros, presentándose incluso, diferencia de criterios al respecto.

 En cuanto a los procedimientos que deben seguirse en lo relacionado

con recogidas solicitadas a través de Internet y recogidas solicitadas
desde otras regionales, se evidencia que se realiza una llamada de
confirmación al cliente para determinar la certeza de dicha solicitud, así
como la complementación de datos que pudieron haber hecho falta en
la solicitud original.

Contrariamente, no siempre se confirma y se informa acerca del

resultado del trámite de recogidas solicitadas desde otras regionales,
ocasionando por ejemplo, que se programen recogidas de devoluciones
de un cliente de otra regional, que ya habían sido recogidas en un día
anterior. Así mismo, se evidencian casos en los que desde otras
regionales programan recogidas para hacer en Medellín, sin tener en
cuenta restricciones horarias, que en muchas veces acarrean que la
recogida no pueda realizarse en esa fecha, quedando para el día
siguiente.

 Dentro del diagnóstico a la parte de programación de recogidas, se

puede decir que existe un sistema de radiofrecuencia que permite la
comunicación entre las tripulaciones y la oficina central, la cual presenta
un soporte técnico por parte de un funcionario del área de
mantenimiento de vehículos.

Sin embargo, se presentan dificultades con la nitidez de la señal en

algunas zonas del área metropolitana, como Belén, Manrique y
Copacabana, lo que dificulta la comunicación con los vehículos que
prestan servicio a dichas zonas.

 De otro lado, se encontró que los programadores de recogidas durante

ciertos momentos del día, no realizan un control y administración de
tipo preventivo con los vehículos que se encuentran en la calle.

Particularmente en la hora crítica de las recogidas, el control se realiza

sólo cuando el vehículo se reporta para realizar algún cumplido. De
acuerdo a observaciones al proceso y a lo manifestado por los
programadores, el número de recogidas que se tiene pendiente por
realizar al final de la tarde, así como el número de vehículos que
componen cada una de las 4 zonas de programación, dificultan el poder
realizar un seguimiento detallado a la gestión de dichos móviles.

61
 Así mismo, se encontró que para la gestión de recogidas, el recorrido
del vehículo no siempre corresponde a un orden lógico. En términos
generales se pretende programarle unos servicios de recogidas al
vehículo de acuerdo a la zona donde vaya a terminar de entregar. No
obstante, se pueden dar casos en los que un vehículo debe trasladarse
de una zona a otra para poder cumplir con un horario de recogida,
debido a que en esa zona no haya disponible algún vehículo más
cercano.

Se resalta que aunque a algunos vehículos particularmente de ruta, es

fácil prever qué recogidas le van a corresponder (debido a que su
recorrido para la distribución de mercancía es un poco más “estándar”,
determinándose su sitio de terminación de las entregas con
anterioridad), no existe en la actualidad una programación de recogidas
fijas para cada uno de los vehículos que permita que cada tripulación
“apadrine” los servicios de recogida de manera similar a lo que se hace
con las entregas.

 Para su gestión, los programadores se apoyan en el sistema de

información de recogidas, en donde está descrita la información
correspondiente al plan de recogidas del día, los ingresos de recogidas
esporádicas que se vayan presentando, el módulo para la programación
de la recogida a un vehículo, el reporte del servicio a esa tripulación, la
confirmación de que esa recogida se haya o no realizado. Así mismo,
está la posibilidad de realizar consultas de recogidas y gestiones por
móviles, acompañados de información estadística, producto del ingreso
de dicha información al sistema.

Otra herramienta con la que cuentan los programadores para su

gestión, lo constituye el Sistema de Posicionamiento Satelital (GPS), al
cual acceden a través de Internet y ofrece la posibilidad de tener
información en línea, relacionada con la ubicación de los vehículos que
poseen dichas unidades satelitales.

Dicha herramienta se constituye en una ayuda invaluable para el

programador; sin embargo, la utilización por parte de ellos es
relativamente baja, pues se limita a la interrogación en el sistema de la
ubicación de algún vehículo que por algún motivo, no conteste el
radioteléfono y a algunas acciones que se emprenden en materia de
seguridad.

Se evidenció que para los programadores en la regional Medellín, esta

herramienta aún no ha alcanzado la dimensión que puede tener como
soporte a la planeación de las recogidas, para determinar por ejemplo,

62
 cuál sería el vehículo ideal para realizar determinado servicio, de
acuerdo a su posición en GPS, o cuánto tiempo lleva un vehículo
estacionado en determinada dirección, entre otros.

 Por otra parte, se detectó que un óptimo cumplimiento a los horarios de

recogida pactados con los clientes, está condicionado por aspectos
como restricciones de tipo operativo (Ej. : llegada de los vehículos de
ruta nacional con mercancía para reparto), problemas en la planeación
de las entregas, decisiones por parte de supervisores, disponibilidad de
los vehículos para las horas de la tarde, decisiones por parte de
programadores, condiciones climáticas (el invierno afecta el normal
desarrollo de la operación de la regional en la calle), visitas perdidas y/o
repetidas a clientes (tiempo que se invierte visitando a un cliente que
no va a despachar o que aplaza la recogida para más tarde equivaldría
a un tiempo empleado visitando dentro del horario a un cliente que sí
va a despachar), entre otros aspectos.

Por dichos hechos, podemos decir que es posible prever cuando a un

cliente se le va a llegar por fuera del horario establecido, tanto a nivel
de tripulaciones (en el desarrollo de su gestión tanto de entregas como
de recogidas), como de programadores (de acuerdo a la hora a la que le
está asignando el servicio al vehículo y el panorama general de los
vehículos a su cargo).

Sin embargo, aunque exista una clara probabilidad de que a

determinados clientes se les va a llegar tarde, no existe una disciplina
para informarles previamente a los clientes afectados, acerca de dicho
hecho, siendo habitual que se le dé su respectiva explicación sólo en el
evento de que él sea quién llame manifestando su inquietud o
inconformidad.

 En unos apartes anteriores se manifestó que amén de algunas

dificultades técnicas, existe una adecuada comunicación los vehículos
de reparto local. No obstante, el procedimiento para hacer fluir la
información entre las tripulaciones y los programadores presenta
algunos aspectos de los que vale la pena hacer mención.

Por ejemplo, es habitual que sean los conductores quienes sean los que
llamen a reportar el resultado de una entrega y/o recogida, pudiendo
ser los programadores quienes vayan reclamando en intervalos
planificados de tiempo, los reportes que finalmente les irán permitiendo
ir construyendo su esquema de administración y control de la flota.

63
 Dentro de esta problemática también podemos mencionar el hecho de
que los resultados de las recogidas no siempre son dictados 1 a 1
(recogida realizada, recogida reportada a base central).

Por procedimiento el programador de recogidas le puede asignar varias

recogidas a un mismo vehículo en un mismo reporte (por ejemplo
cuando se tiene una concentración de servicios en un mismo sector de
la ciudad). Sin embargo existe una errónea concepción de tener que
“devolver” el resultado de dichas recogidas, una vez efectuadas todas
las recogidas dictadas en esa misma tanda de programación, hecho que
a las claras, afecta la administración que se pretende realicen los
programadores.

Otro hecho que afecta la retroalimentación entre vehículos en la calle y

programadores es que no siempre se dicta toda la información que
comprende el cumplido de la recogida. Esto es, dictar las horas de
llegada y salida, el correcto motivo de no-realización en caso de
presentarse este hecho, y en menor medida el número de unidades.

Así mismo, algunas recogidas denominadas “de ruta”, que no estaban

programadas inicialmente, pero que se efectúan en la calle, no quedan
registradas en el sistema, pues no siempre el conductor la dicta, o en
caso de hacerlo, no siempre el programador la ingresa.

 Cabe mencionar que dentro de esta retroalimentación entre

programadores y tripulaciones existe una deficiencia que se hace
notoria al momento del dictado al conductor.

Dicho aspecto consiste en que el programador se limita a dictar el

número de la solicitud, el cliente al que debe realizársele la visita, la
dirección (aunque este dato se omite para el caso de clientes muy
conocidos o recogidas fijas) y algún dato adicional en caso de existir.

Se dejan pues a un lado elementos importantes como lo son el número

de unidades y muy particularmente, el horario en el que debe visitarse
el cliente, dejándolo al poco o mucho conocimiento que de este rango
horario tenga el conductor.

 Dentro del día a día y particularmente después de las 5 PM, es posible

que la asignación de los servicios de recogida realizada por los
programadores a los respectivos móviles a su cargo, no sea la más
adecuada en cuanto al tiempo disponible así como en lo concerniente a
la capacidad del vehículo. Este último aspecto se liga al hecho de que
no siempre se cuente con un dato certero en cuanto al número de

64
 unidades que vaya a despachar el cliente, ocasionando que un vehículo
pueda sobrepasar su capacidad, teniendo que programarse otro para
complementar la recogida.

 En la actualidad, si bien es cierto desde la coordinación operativa se

toman acciones de mejoramiento en lo relacionado con el desempeño
de los programadores de recogidas, que son más bien producto de
algunas quejas por parte de clientes ante un reiterativo incumplimiento
en los horarios, podemos decir que no existe un mecanismo definido
para la medición de la gestión de dichos funcionarios.

 Al final del día se verifica desde el sistema, que en efecto, no quede

ninguna recogida sin programarse a los respectivos móviles. En el caso
de recogidas que por decisión del cliente deban aplazarse para una
fecha posterior, son programadas antes de finalizar la jornada, así como
algunas recogidas programadas al finalizar la tarde, desde otras
regionales.

 En cuanto a lo relacionado con la ejecución de la recogida, como se

mencionó anteriormente, la tripulación no necesariamente conoce con
anterioridad, el horario en el que debe visitarse el cliente. Para los
casos de clientes muy conocidos o que por su recorrido habitual
siempre deben visitarse, es normal que el conductor conozca acerca de
dicho rango y ante eventualidades que vayan presentándose en el día a
día, se vaya “tejiendo” la ruta de recogidas de acuerdo horarios muy
definidos o a concepciones creadas (por ej.: “determinado cliente cierra
a tal hora y me da la espera, entonces primero visito este otro”, etc.)

 Las verificaciones a realizarse en el momento de la recogida se cumplen

de manera parcial en casos ya mencionados como el del horario, así
como en otros como lo son el peso y el volumen de la mercancía, y
algunas deficiencias en cuanto al chequeo de rótulos y poblaciones
destino que de hacerse adecuadamente, evitarían errores operativos
relacionados con malos despachos que en la actualidad se presentan.

 La mercancía que se va a transportar debe cumplir con requisitos de:

empaque, rotulación, tipo (no debe ser de prohibido transporte), peso
y/o volumen.

En términos generales, los funcionarios que realizan la visita al cliente

para recogerle, prestan asesoría en los casos que así lo ameritan en
términos de empaque, rotulación, cotizaciones, tiempos de entrega, así
como algún inconveniente que pueda presentarse con el transporte,
dada la naturaleza de los productos que el cliente vaya a despachar.

65
 El conocimiento acerca de dichos elementos los posee en mayor o
menor medida los funcionarios del área operativa dada la experiencia
adquirida dentro de su labor diaria, a pesar de que la organización
cuenta con documentos que oficializan este tipo de recomendaciones
tanto para clientes como para personal involucrado en el proceso de
recolección.

 Al momento de cargar las unidades donde el cliente, los funcionarios

de acuerdo a su criterio y conocimiento fundamentado en la experiencia,
las ubican al interior del furgón, teniendo en cuenta las normas mínimas
para la manipulación de mercancía.

No obstante, el cargue no obedece algún análisis de cubicación

particular al interior del vehículo de acuerdo a sus dimensiones y a las
de las unidades; este hecho se deriva de la variedad en cuanto a
características, tipos, empaques, formas y medidas de la mercancía que
se recoge diariamente en las diversas rutas, lo que dificulta hacer una
cubicación unidades vs. furgón con un resultado aproximadamente
creíble.

Finalmente, sobre este tema vale mencionar que en el día a día pueden
presentarse situaciones en donde la mercancía no cabe en el espacio
disponible dentro del furgón del vehículo de reparto local, lo que
ocasiona que deba programarse otra recogida y otro vehículo deba
complementar el servicio. Este evento se presenta con mayor frecuencia
finalizando la gestión del día.

Este hecho en ocasiones está ligado a la falta de información previa que

pueda tenerse desde el mismo momento de la solicitud de recogida (no
consultar que tipo de unidad debemos recoger, sus dimensiones, o el
cliente informó dimensiones diferentes a las encontradas en la
recogida), así como a problemas de planeación de la recogida por parte
del programador (enviar un vehículo a una recogida aún sabiendo que
existe la posibilidad de que no todo le quepa, o no solicitar
periódicamente al conductor el reporte sobre la situación de espacio en
el vehículo, o el conductor da un reporte erróneo al respecto)

 La organización cuenta con documentos que están encaminados a

brindar herramientas y elementos de juicio a la hora de manipular y
arrumar mercancía y que ameritarían una mayor difusión que la que
actualmente tienen.
Un ejemplo es el documento “Aspectos a considerar en la manipulación
de la mercancía”, en donde se hacen recomendaciones para construir

66
 arrumes, manipular las unidades de acuerdo a sus características entre
otros.

En caso de presentarse averías durante la recogida, el personal es

conocedor del procedimiento a seguir que involucra el reporte de dicho
hecho, el planteamiento de la novedad, diligenciamiento de informes,
entre otros.

 Una de las actividades críticas dentro del proceso de recolección lo

constituye la verificación en el momento de la recogida, de las unidades
a despachar por el cliente con respecto a la documentación que respalda
dicho despacho.

En este sentido, la generalidad en la regional es que el personal

involucrado es consciente de que por ningún motivo, se debe recoger
mercancía que presente inconsistencias no ajustadas con el cliente
entre unidades físicas vs. unidades documento de despacho.

Sin embargo se ha encontrado que una de las causales de malos

despachos que se presentan desde la regional Medellín obedece
precisamente a casos en los que no se chequea el número de unidades
donde el cliente, generando faltantes y sobrantes.

 Finalmente dentro de esta etapa de ejecución de la recogida, a

pesar de que se han realizado esfuerzos para garantizar un adecuado
flujo de información relacionado con el resultado de la recogida, se han
presentado caídas a dicho procedimiento, derivadas de una falta de
constancia, disciplina y control por parte del personal involucrado en el
proceso desde diferentes escenarios de la operación (conductores,
programadores y supervisores).

Este hecho hace por ejemplo, que aún se encuentren en el sistema

eventos como: recogidas efectuadas sin registro del número de
unidades recogidas, visitas efectuadas sin hora de llegada y salida,
horas erróneas, motivos de no-realización ingresados que no
corresponden a lo sucedido en la calle, entre otros, afectando la
trazabilidad de la información a la hora de una consulta por parte de
clientes internos o externos.

 En materia del análisis del comportamiento del proceso, la

organización tiene claramente definidos indicadores que están
orientados a medir el comportamiento de las recogidas efectuadas

67
 respecto a las recogidas que le fueron solicitadas y a las que realmente
se comprometió, en un período determinado (mínimo diario).

Para la generación de los indicadores se cuenta con el apoyo del

sistema de información de recogidas, en donde se consolida toda la
información resultado de dicha gestión.

 Así mismo, se cuenta con una base estadística relacionada con el

comportamiento de las recogidas en la regional, que explique de manera
más detallada las razones de un comportamiento específico de dichos
indicadores. Allí se encuentra por ejemplo, la clasificación de las
recogidas no realizadas por su correspondiente motivo, su participación
respecto al total, comparativo con otras regionales, entre otros.

 Tanto los indicadores como la información estadística derivada del

proceso, son de conocimiento periódico en la regional a través de
informes, tanto a nivel de sistema como análisis presentados, pero no
existe un mecanismo sistemático de análisis por parte del personal
involucrado en la toma de decisiones derivadas de esas cifras.

 Dentro de la problemática que se vive en la regional Medellín con

respecto a las recogidas, uno de los aspectos relevantes lo constituyen
las visitas perdidas, las cuales a pesar de ser efectuadas dentro del
horario establecido, deben dejarse para más tarde o para el día
siguiente, puesto que el cliente así lo determina (generalmente es
porque el despacho aún no lo tiene listo).

En este sentido, el sistema de información de recogidas ofrece la

posibilidad de generar informes relacionados con esos eventos,
consultando de acuerdo a un rango de fecha especificado por el usuario,
lo que permite determinar por ejemplo, cuales son los clientes que de
manera repetitiva nos hacen repetir la visita.

De acuerdo al procedimiento definido, el área comercial de la regional

es la llamada a realizar gestión con los clientes involucrados; sin
embargo, tampoco existe una disciplina sistemática para dicha
actividad.

 Así mismo, a nivel de sistema se cuenta con la posibilidad de

tener un indicador que permite evaluar el comportamiento del
cumplimiento a los horarios de recogida, por parte de nuestra flota.

En la actualidad en la regional Medellín se está levantando una base

estadística con dicha información, además de que diariamente se

68
 suministra un informe con los clientes a los cuales se les llegó después
del horario convenido.

Circunstancias como el no tener totalmente ajustado el procedimiento

de ingreso de las horas de llegada y salida en el sistema de
información, y el que no se tenga establecida una disciplina para tomar
acciones desprendidas de dichos informes, hacen que esta parte de la
evaluación de la gestión esté sujeta a mejora.

En caso de no cumplirse con un compromiso horario de recogida, las

acciones a tomar se desprenden básicamente de la queja expresada por
el cliente o por el representante comercial a cargo de ese cliente, más
no necesariamente del análisis diario del comportamiento de dichos
incumplimientos, condensado en el informe.

 Finalmente, en la regional se identifican diariamente las recogidas

que por alguna circunstancia, influyeron negativamente dentro de los
horarios de despacho de los vehículos de ruta nacional.

Se cuenta con una información diaria de las llegadas a bodega de los

vehículos de reparto local; se identifican mediante un acompañamiento
del supervisor durante la tarde, cuales son las últimas recogidas que
seguramente van a afectar los horarios de despacho; Se procura
minimizar dicho impacto mediante toma de decisiones en el momento
del despacho; y a posteriori, se cruza dicha información con los horarios
reales de salida de las tractomulas, disponible en otro informe diario.

8. PLANTEAMIENTO DE PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL

PROCESO DE RECOLECCIÓN:

8.1 Sectorización de las recogidas y definición del número óptimo

de vehículos para las recogidas.

Como se manifestó anteriormente dentro del diagnóstico de situación del

proceso de recolección, existen falencias en términos de la administración y
planeación de los recursos a utilizarse dentro de esta gestión, las cuales se
evidencian particularmente en las horas de la tarde en donde se concentra el
grueso de los servicios a realizar.

Es importante partir de un análisis que determine la real concentración de las

recogidas tanto fijas como esporádicas, de acuerdo su ubicación geográfica e
involucrando los horarios de recogida establecidos con los clientes, para
finalmente determinar el número de recursos óptimos a tener para la
realización de la gestión.

69
Para tal fin se propone la siguiente metodología:

1. Generar a través del sistema de información de recogidas, un histórico

con la información de recogidas efectuadas día por día, bien sea en la
mañana, en la tarde o todo el día, de acuerdo a las opciones ofrecidas por
la aplicación. Se podría pensar inicialmente tomar una muestra completa de
2 meses. En la figura 9 se aprecia un ejemplo de la pantalla para efectuar
la consulta.

Figura 9: Pantalla consulta recogidas. Tomada de Sistema de Información de Recogidas TCC

En este sentido es importante tener en cuenta aspectos como:

 Fecha de la recogida solicitada por el cliente.
 Tipo de recogida, dependiendo si es Fija, Esporádica, de ruta o Internet.
 Considerar totales de unidades despachadas.
 Dirección de la recogida. Este elemento será de trascendencia para
efectos del análisis de concentración.
 Zona de programación.
 Horario solicitado por el cliente para la realización de la recogida. Estos
últimos 2 aspectos servirán para trabajar en problemáticas puntuales de
programación de recogidas en ciertos rangos horarios.

70
 El resultado final de la recogida, puesto que a pesar de que se hayan
tenido visitas perdidas que no generaron carga, son visitas que
implicaron un desplazamiento y un tiempo para su ejecución.
 Observaciones relevantes respecto a las condiciones del servicio, las
unidades, motivos de no-realización de la recogida, entre otros.

2. Debido a que la información allí contenida será objeto de una

manipulación a través de filtros y tablas dinámicas, se recomienda
transladarla a una hoja de cálculo, que facilite dicho fin.

3. La información contenida en la hoja de cálculo, se deberá discriminar

para tener en cuenta algunas condiciones especiales en la recogida (por
ejemplo un cliente al que sea necesario dejarle un vehículo durante un
tiempo considerable). Estos hechos por tratarse de casos especiales, se
podrán abordar de otra manera. La idea es poder trabajar con una
muestra normal que refleje el panorama de las recogidas diarias, y
generar estrategias de prestación diferentes para los casos especiales
identificados como tal.

4. En los casos correspondientes a la muestra, se realizará una

estandarización de las direcciones contenidas en la base de datos a
analizar. Esto será necesario para la identificación de concentraciones de
recogidas de acuerdo al cruce (calle – carrera) y posteriormente para
generar rutas lógicas de recogidas, de acuerdo a zonas geográficas y
horarios.
En la actualidad el personal que ingresa los datos al momento de la
solicitud de recogidas no tiene un estándar para el ingreso de la dirección
(este campo dentro de la aplicación es abierto, ver figura 10, pudiendo
ingresar Carrera, Cr, K, Kra, etc.), lo que ocasionaría dentro del análisis
algunos problemas a la hora de filtrar información por dirección.

Figura 10: Ventana para ingreso de dirección. Tomada de Sistema de Información de Recogidas TCC

Para facilitar la ejecución a dicha estandarización, se podría recurrir a la

base de datos del proveedor del servicio GPS que en la actualidad posee la
compañía, o en su defecto realizarla en Excel de manera menos

71
 automática. La idea final es dejar todas las direcciones en términos de
calles y carreras.

5. Mediante el uso de herramientas de Excel, se procederá a realizar

separación de los términos involucrados en la dirección (los datos que por
ejemplo comiencen con Cl corresponderán a las calles e irán en una
columna y los datos que comiencen en Cr corresponderán a las carreras e
irán en otra columna de la hoja de cálculo).

6. De acuerdo a la muestra histórica tomada (que contiene un total de n

días hábiles), un mismo cliente aparecerá registrado con un número x de
servicios. La idea sería poder obtener la participación de ese cliente en ese
número de días, en una variable que llamaremos recogidas promedio,
definida como:

Recogidas Promedio=x/n

7. Caso especial merecen los días sábados, en donde el número de

recogidas tanto fijas como esporádicas disminuyen hasta en un 48%
respecto al número de recogidas comprometidas para días de lunes a
viernes, razón por la cual, no serán tenidos en cuenta dentro de la
propuesta.
La gestión de ese día amerita un estudio detallado por parte de la gerencia
regional, dados algunos inconvenientes en cuanto al servicio y a la
productividad de los recursos empleados en un día con menor número de
visitas tanto para entregas como para recogidas.

8. Una vez tenido lo anterior, mediante el uso de tablas dinámicas se

procederá a generar una tabla con las recogidas promedio de acuerdo al
cruce calle – carrera involucrado, como se aprecia en la figura 11.

Figura 11: Ejemplo tabla dinámica para las recogidas. Tomado de OpenOffice.org 1.1.

72
9. La información generada permitirá realizar un análisis de lo que ocurre
en las intersecciones de las vías, con participaciones que variarán entre
números cercanos a 0 (sitios en donde prácticamente no se generan
recogidas) y números enteros mayores (cruces de vías en donde se
concentra un mayor número de recogidas, o en donde se genera un
número promedio de recogidas cada x días, etc.).

10. Al generar la tabla dinámica anteriormente mencionada, se podrán

visualizar en la hoja de cálculo los cruces calle – carrera que poseen una
participación importante en cuanto a las recogidas comprometidas, lo que
permitirá ir definiendo sectores lógicos de recogida que en promedio
puedan ser atendidas según el rango de tiempo estipulado (tarde, mañana,
día entero. Figura 12). Así mismo se podrán visualizar zonas en donde los
servicios de recogida son más dispersos.

Figura 12: Ejemplo de zonificación de recogidas por cruce, según histórico. Tomado de
OpenOffice.org 1.1.4

La mayor ventaja de manejar la información en una tabla de recogidas

promedio, es la posibilidad de visualizar el panorama completo de la
distribución de los servicios de recogida en la ciudad o en un sector
específico.

11. Para definir la disponibilidad de los recursos a cubrir las recogidas se

deberá tener en cuenta, amén a lo anterior, los horarios de recogida
involucrados en la parte del día que se esté estudiando, haciendo su
correlación con las direcciones y concentraciones involucradas.
Así mismo el análisis deberá complementarse con una definición
aproximada de los tiempos empleados para realizar una recogida, llegando
a detalles por zona de programación, cruces de dirección específicos, sitios
específicos (por ejemplo, el tiempo invertido en hacer un servicio de

73
 recogidas en un centro comercial), e incluso, el tiempo por cliente
específico (por ejemplo algunas recogidas a clientes que tienen cuenta y
que tienen arreglo comercial por el tipo de unidad, requieren de menos
tiempo, puesto que no hay que liquidar una a una las unidades).

12. Con esto determinamos el tiempo disponible de cada móvil para recoger,
por ejemplo, hora de inicio de las recogidas: 5:00 PM; hora programada
para fin de las recogidas 7:00 PM; estándar de tiempo por servicio: 10
minutos, en resumen tendríamos para este caso, 120 minutos para recoger
a 10 minutos por servicio, tenemos capacidad para hacer 12 recogidas;
estas 12 recogidas se ubican dentro de la tabla de recogidas promedio,
obviamente observando que sean las que estén en zonas de concentración
que requieran de ese tiempo.
De esta manera vamos balanceando por móvil las recogidas promedio que
atenderá en un sector específico.

13. Se darán entonces casos en los que el análisis dirá que para cubrir ese
número de recogidas, atendiéndolas en su correspondiente rango horario,
iniciando a una hora determinada y finalizando a una hora tal que permita
un adecuado cumplimiento en los horarios estipulados para el despacho, se
necesite un determinado número de vehículos (o en ciertos sectores que
por sus características de concentración, no requieran de vehículos sino de
personas para ser más simultáneos en los servicios).

14. Se propone desarrollar esta metodología periódicamente, realizando una

simulación de la situación, teniendo en cuenta los cambios sujetos a las
condiciones mismas de la época (las recogidas son distintas en número en
meses de temporadas altas como madres, padres y fin de año, por
ejemplo), teniendo como base del análisis, datos históricos
correspondientes a la época en mención.

8.2 Asignación de recogidas fijas por zona

Con el fin de cumplir con los horarios estipulados con los clientes de Los
diferentes sectores de la ciudad, el anterior análisis se acompaña de una
propuesta para la distribución de los vehículos, mediante la interacción de los
programadores de recogidas, el personal de enrutamiento y el de supervisión,
con el acompañamiento del área comercial.

8.2.1 Antecedentes:

En la actualidad, se han realizado acompañamientos físicos a todas las rutas

que comprenden diferentes sectores de la ciudad (Ver anexos 2 y 3:

74
“Formatos para Captura de Información Durante Acompañamientos a Ruta”).
Luego de ello, se dispuso una metodología de acompañamiento al trabajo de
los programadores de recogidas, con el objetivo de conocer sus necesidades y
requerimientos para el adecuado cumplimiento de los compromisos horarios
con los clientes del sector, así como la observación de su proceder en la
administración de los recursos asignados.

Se encontraron dificultades para el cumplimiento de dichos horarios,

centradas básicamente en:

 El número de compromisos fijos de recogida que se presentan

diariamente. Del total de recogidas que deben realizarse diariamente,
alrededor del 40% corresponde a recogidas que ya se encuentran
matriculadas como fijas en el sistema. El resto lo constituyen los servicios
que diariamente son recibidos por los funcionarios de servicio al cliente y
en menor medida las recibidas por Internet o programadas desde otras
regionales.

 Los rangos horarios. Estadísticamente se tiene que 70% de los clientes

se debe visitar en las horas de la tarde. Dependiendo del día, a esta cifra
puede adicionarse entre un 10% y un 15% más producto de las recogidas
esporádicas que se reciben hasta finalizar la tarde. Esta problemática se
puede hacer más evidente de acuerdo al sector de la ciudad.

Por ejemplo, se encontró que más del 33% de las recogidas fijas de zonas
como Itagüí y Guayabal (de alta concentración de clientes industriales) están
ubicados en el mismo rango horario de 4 a 6 PM y además que el 24% de las
recogidas fijas deben hacerse en el rango de 5 a 6 PM.

 La disponibilidad de vehículos en su zona para poder atender los

horarios. En la actualidad se establece una medición diaria que permite
determinar la disponibilidad de los vehículos para dedicarse
exclusivamente a la gestión de recogidas en horas de la tarde.

En este sentido se puede decir que diariamente se cuenta con un 55% de la

flota de reparto local, en promedio, a partir de las 4 PM. Esto obviamente esta
ligado a las entregas asignadas a dichos vehículos tanto de rutas como de
lotes y a las horas de salida de dichos móviles tanto en la mañana como al
mediodía, con situaciones disímiles de acuerdo al día.

Por ejemplo, mientras que un lunes es normal que a las 4 PM se tenga más
del 80% de la flota enteramente para recoger, un jueves o viernes la cifra
puede estar por debajo del 40%. No obstante, aunque un vehículo todavía no
haya terminado su gestión de entregas en horas de la tarde, es susceptible de

75
realizar los servicios de recogida asignados por tratarse del concepto de
flotilla única (todos los vehículos hacen parte de los procesos de distribución y
recolección de mercancía).

8.2.2 Propuesta:

Partiendo de este panorama y teniendo en cuenta que el objetivo lo

constituye el cumplimiento del 90% al 95% de las recogidas comprometidas,
se plantea lo siguiente:

 Se propone asignar de manera permanente las recogidas fijas a un

número de vehículos asignados. Esto es, hacer responsable a un
conductor con su correspondiente tripulación, de la realización de
determinados servicios de recogida, en una gestión similar a la que se
ha observado con las entregas, en donde cada uno “apadrina” sus
servicios.

Debido a que para la distribución de la mercancía se definieron unas rutas, es

normal que un mismo vehículo visite diariamente a los mismos clientes,
generando compromiso con dicho servicio y conocimiento del horario de
recibo del cliente. El conductor sabe con certeza a qué horas necesita un
cliente especifico que le entreguen, sabe a que hora no puede ofrecerle
porque el cliente esté ocupado (Ej. : desayunando), siendo la estandarización
a su proceso, un apoyo a dicho conocimiento.

No obstante en las recogidas, no necesariamente una tripulación que visitó

hoy a un cliente lo va a visitar mañana; esto sumado al hecho de que
normalmente no se le dicte el horario de recogida convenido con el cliente,
hace que se puedan presentar situaciones de incumplimiento.

 Ante estos hechos, se propone la siguiente estructura por zonas:

1. El programador de la zona de recogidas, contará con vehículos de las

siguientes características y en los siguientes horarios y direcciones2.
Previo a esa hora, dichos vehículos deberán haber finalizado totalmente
su gestión de entrega de lotes, quedando enteramente para recoger a
partir de la hora propuesta:

2
Por confidencialidad de la información, se ejemplifica con una zona de programación y direcciones ficticias

76
 Tipo Hora
Dirección
Vehículo Requerida
Mazda 3:00:00 p.m. Cr 52 # 5
Inter 3:00:00 p.m. Cl 14 sur # 51C
HI 3:15:00 p.m. Cr 42 # 75
Mazda 4:15:00 p.m. Cl 6 sur # 50FF
Mazda 2:30:00 p.m. Cr 50G # 12 sur
Inter 4:30:00 p.m. Cr 42 # 32
Mazda 5:00:00 p.m. Cr 50FF # 6 sur
Inter 5:15:00 p.m. Cr 45A # 66A
Tabla 5: Ejemplo de estructura por zona de programación

2. Dichos vehículos deberán ser cargados con mercancía de lotes, de tal

forma que a dicha hora ya pueda estar disponible para recoger donde el
cliente. En previas reuniones con los enrutadores, se generó el
compromiso de poder efectuar dicha labor, condicionado a que los
vehículos en efecto estén disponibles para el cargue de lotes, además de
que su hora de salida para entregas en la tarde sea máximo a la 1:30
PM. Bajo estos parámetros, los enrutadores no manifestaron ningún
inconveniente con el cumplimiento de dicho requerimiento.

3. Adicionalmente, serán asignadas unas recogidas fijas a los móviles que

bajo el esquema actual, se encuentran adscritos a rutas de entrega,
según situación geográfica. Los parámetros a tener en cuenta para dicha
asignación lo constituyen:

o El número de entregas a realizar en el día.

o La hora proyectada de finalización (según el estándar de la ruta
previamente definido).
o La zona geográfica en donde de acuerdo a la planeación de las
entregas, debería terminar de entregar dicho móvil.
o El horario pactado con el cliente e ingresado al sistema.
o El número de unidades que en promedio despacha ese cliente
diariamente (ante la dificultad que para algunos clientes representa no
tener certeza previa de cuánto va a despachar)
o El tiempo que en promedio, tarda el despacho de la mercancía donde
cada cliente.
o La hora ideal de llegada del vehículo de reparto local al centro de
distribución (en lo posible, entre 7:30 PM y 8 PM máximo).
o Las horas ideales de salida de los vehículos de ruta nacional para cada
uno de los centros de distribución del destino.

77
En la tabla 6 se muestra un ejemplo de una lista de recogidas fijas a asignarle
a un carro de entregas propuesto, según hora de terminación3:

Móvil 191:

Hora Propuesta de Promedio

Cliente
Llegada Unidades
03:15:00 p.m. Representaciones WS 29
03:30:00 p.m. Dinver 9
04:30:00 p.m. Taller & Repuestos 31
05:15:00 p.m. Sistemas USB 4
05:30:00 p.m. Confecciones U2 1 Recogidas
05:30:00 p.m. Fashion & Cía. 7 en un
05:30:00 p.m. La Ropa Ltda. 7 mismo
05:30:00 p.m. Textiles 1A 10 centro
05:30:00 p.m. Confecciones Selecto 4 comercial
06:30:00 p.m. Calzado Nice 31
Totales 10 133
Tabla 6: Ejemplo de estructura recogidas fijas por móvil

 Los representantes comerciales involucrados con estos y los demás

clientes de la ciudad, deberán estar al tanto de todo lo sucedido con el
despacho de dichos clientes. Esto incluye la retroalimentación diaria con el
programador respecto a la hora de llegada y salida, el número de
unidades, situaciones especiales ocurridas durante el despacho, análisis de
alternativas para modificación de horarios, etc. Esto se verá más en detalle
en el numeral 8.4.

 El grupo de supervisores será responsable de que la salida de bodega

de estos vehículos esté acorde a lo propuesto y retroalimentará al
Coordinador Operativo de la regional, acerca de cualquier desviación en el
proceso con el fin de realizar los ajustes necesarios. Se propone que para
efectos de la adecuada realización de los compromisos tanto de entregas
como de recogidas asignados, la salida de estos móviles sea máximo a la
1:30 PM al mediodía.

 De acuerdo a los horarios ideales de salida establecidos para el despacho

de la mercancía de ruta nacional, la llegada máxima a bodega de los
vehículos de reparto local deberá continuar siendo a las 8 PM.

3
Se ejemplifica con clientes y promedios de despacho ficticios, por confidencialidad de la información

78
 El programador de zona se responsabilizará, además de sus funciones en
la administración de la flota, de informar al Coordinador Operativo
cualquier desviación en el proceso; esto incluye vehículos de lotes
asignados a su zona y que no puedan ser utilizados, problemas con
cumplimiento de determinado compromiso, salidas retrasadas de los
móviles asignados (adicional a los compromisos de entrega de lotes que se
le hayan asignado y que impidan el cumplimiento de los horarios de
recogida), entre otros.

 Finalmente, de acuerdo al sector en donde se encuentre cada uno de los

vehículos en mención, podrán asignárseles las recogidas esporádicas que
vayan surgiendo en el transcurso de la tarde.

8.3 El control desde supervisión para beneficio de las recogidas:

Dada la importancia que tiene al interior de cualquier proceso el hecho de

poderlo controlar y administrar, se realiza la siguiente propuesta que a
manera de proyecto, se presenta a la organización.

Se pretende alcanzar índices y actitudes de productividad positivas en el

personal operativo de la regional Medellín, mediante el acompañamiento
permanente a cada uno de los subprocesos que conforman la operación del
servicio, por parte de un grupo de líderes que asumirán su responsabilidad
por cada una de las actividades asignadas.

La idea propuesta es que mediante el control a todas las etapas de la

operación del servicio, pueda impactarse positivamente la gestión de las
recogidas en la tarde, dada la interconectividad que existe entre todas las
actividades desde el inicio de la gestión.

8.3.1 Aspectos generales:

➢ Algunos de los aspectos que se presentan a continuación es posible que ya

hayan sido trabajados dentro de la regional. Algunos roles y
responsabilidades pueden ser parte del día a día de la regional. La clave del
éxito entonces radicará en 5 elementos fundamentales:
 Continuidad y disciplina
 Información a tiempo
 Retroalimentación a tiempo
 Toma de decisiones a tiempo
 Sanciones e incentivos

79
➢ Todas las personas que hacen parte de la regional Medellín de una u otra
forma involucran su esfuerzo y dedicación en pos de la prestación de una
adecuado servicio al cliente, ya que este debe comprometer a toda la
organización. Sin embargo como recomendación particular a la operación
del servicio debe realizarse una conformación de personas con unas
responsabilidades y un rol definido por cada actividad. Esto incluiría un líder
y unos responsables por etapa del proceso, como se aprecia a
continuación:

Regional

Líder proyecto

Líder recibo Líder salida Líder entregas Líder entregas Líder Salida Líder recogidas Líder llegada Líder despacho
de mercancía vehículos AM viaje 1 viaje 2 vehículos ½ día PM vehículos de mercancía

I N F O R M A C I Ó N O P O R T U N A Y D E D O B L E V Í A

Figura 13: Proyecto Líderes Para la Administración y Control de la Operación.

➢ El líder será la persona que hará posible la conjunción de todos los

elementos. Será quién con su autoridad y posición dentro de la regional
pueda disponer de recursos, tomar decisiones, apoyado siempre en la
información suministrada por cada una de las etapas en que dividiremos la
operación del servicio. Deberá también ser el principal motivador para que
el proyecto trabaje adecuadamente. Incluye entre otros:

-Reuniones individuales diarias con los responsables de cada etapa con el

fin de evaluar aspectos positivos y a mejorar, así como todo lo relacionado
con recursos en cada subproceso diario.

-Reunión semanal para evaluar resultados globales de cada etapa.

-Análisis de información estadística.

80
 -Toma de decisiones para realizar modificaciones desprendidas de la
información cualitativa y cuantitativa de cada subproceso. Esto incluye
medidas disciplinarias para el personal involucrado en desviaciones en cada
etapa. Para tal fin se propone llevar registro de las anomalías presentadas
con tripulaciones, con relación a salidas tarde de bodega, retrasos en
llegada, incumplimiento de estándares, entre otros. (Ver anexo 4 “Formato
Para Descargos de Anomalías en La Operación”).

-Evaluación a responsables o líderes por etapa.

-Finalmente el líder del proyecto será la persona encargada de informar

periódicamente a la regional acerca de los resultados obtenidos en cada
una de las etapas, mostrando por ejemplo, las mejores rutas en cuanto a
productividad, mejores grupos de descargue, resultados en cuanto a la
gestión de recogidas, etc. Los resultados serán publicados en carteleras a
manera de motivación para el personal destacado, entre quienes se podría
hacer un sorteo con unos premios a definir (por ejemplo un sábado libre,
boletas para algún evento, etc.)

➢ Los responsables de subproceso serán quienes asumirán el liderazgo en

cada una de las etapas. Velarán porque la parte del proceso que les
corresponde trabaje de acuerdo a los parámetros establecidos teniendo
como premisa el efecto de su etapa en la siguiente etapa de la cadena
productiva. Incluye entre otros:

-Planeación de su trabajo (recursos con los que cuenta su etapa para ese
día, compromisos, proyección de dificultades, proyección de estándares
para viaje 1 y 2 en el caso de las entregas).

-Informar oportunamente al líder de proyecto acerca de dificultades en

cuanto a recursos y cualquier desviación de su etapa.

-Retroalimentación permanente con los demás responsables de

subprocesos.

-Análisis de información estadística.

-Reuniones permanentes con las personas involucradas en desviaciones a

su etapa.

81
8.3.2 Aspectos por subproceso:

Etapa 1: Recibo de mercancía

➔ El líder de esta etapa se responsabilizará por todo lo relacionado con el

descargue. Esto incluye velar porque comience a la hora que es, que estén
los grupos de descargue conformados, que se esté haciendo cargue directo
y muy importante: que defina de manera oportuna una hora de corte de
acuerdo a las condiciones del día, pensando en la salida adecuada de los
vehículos de reparto local.

➔ Cualquier desviación que se presente con su etapa deberá hablarla lo antes

posible con las personas involucradas e informará al líder de proyecto para
la toma de decisiones (medidas disciplinarias). Se sugiere llevar un
expediente en donde se conserven tanto los aspectos positivos como a
mejorar, y así ver por ejemplo quienes son los que más tiempo invierten en
el desayuno, si son repetitivos, tiempos de descargue por grupo, personas
que no realizan cargue directo, etc.

➔ El líder analizará la información semanal del informe de descargues de

rutas nacionales, resultados que también serán de conocimiento del líder
del proyecto, para que en conjunto, puedan analizar posibles
modificaciones.

➔ Deberá retroalimentarse semanalmente a todos los auxiliares chequeadores

acerca de los resultados condensados en el informe de descargues de rutas
nacionales. Estará atento a recomendaciones, comentarios, sugerencias o
quejas de dichas personas

Meta Etapa 1: Recibo de Mercancía

Tener vehículos de reparto local cargados

para viaje 1 máximo a las 8:30 am

Etapa 2: Salida de vehículos AM

➔ El líder de esta etapa tendrá como misión despachar los vehículos de

reparto local máximo a las 8:30 AM. Recibirá toda la información del líder
de la etapa 1 y que pudiera interferir para el resultado final de esa misión.

82
➔ Cualquier desviación que se presente con su etapa deberá hablarla lo antes
posible con las personas involucradas e informará al líder de proyecto para
la toma de decisiones (medidas disciplinarias).

➔ Mediante la información de salidas AM (que podrá consultar con cada

programador) y las conclusiones que saque luego de cada conversación con
las personas involucradas en retrasos, podrá elaborar un expediente que
serviría para evaluar rutas que regularmente salen a tiempo en la mañana
así como las que siempre se retrasan, lo que podría originar medidas
disciplinarias.

Meta Etapa 2: Salida de Vehículos AM

No tener en bodega ningún vehículo después

de las 8:30 am

Etapa 3: Entregas viaje 1

➔ La proyección y administración de todo lo relacionado con el viaje 1 será

responsabilidad del líder de esta etapa. Será él quien realice proyección de
estándares en el viaje 1 junto con los enrutadores y estar atento en
compañía de programadores, del cumplimiento de los mismos. Mediante
este acompañamiento a programadores y retroalimentándose con el líder
de la etapa siguiente, determinará la real necesidad de dejar un
determinado vehículo hasta el mediodía o traerlo a bodega para el cargue
del viaje 2.

➔ El líder de esta etapa será también el encargado de determinar junto con

programadores, la real necesidad de dejar un determinado número de
vehículos vacíos o con pocas entregas para realizar las recogidas de la
mañana y evaluará constantemente el adecuado uso de dichos recursos.

➔ Igualmente, el líder efectuará análisis post de los informes de gestión

realizados por los programadores con el fin de determinar cumplimiento de
estándares, rutas con dificultades durante la mañana, etc. Será demás el
encargado de hablar con el conductor y/o tripulación para informar acerca
de su productividad durante la mañana e informará al líder de proyecto
para la toma de acciones disciplinarias.

83
 Meta Etapa 3: Entregas Viaje 1

Vehículos con la mayor cantidad de entregas

posibles durante la mañana máximo
a las 12:30 pm en bodega

Etapa 4: Entregas viaje 2

➔ El líder de esta parte del proyecto deberá responsabilizarse por la

proyección de estándares para las entregas del viaje 2, con el fin de
determinar las necesidades de recursos.

➔ Es responsabilidad de esta persona realizar un trabajo conjunto con los

enrutadores para definir el número de vehículos a utilizar para la entrega
de lotes proyectado a la utilización de esos vehículos para las recogidas,
teniendo en cuenta capacidad y número. Para ello será de vital importancia
la información suministrada por el líder de la etapa 3.

➔ En compañía del líder la etapa 3, determinarán la hora adecuada para traer

los vehículos a bodega y efectuar cargue del viaje 2.
Esta persona supervisará el descargue – cargue de unidades del viaje 2,
evaluando recursos, tiempos, método de trabajo, entre otros, teniendo
como termómetro el hecho de que los vehículos deberán salir entre 11:30
AM y 1:30 PM (de acuerdo a la cantidad de viajes de Bogotá que lleguen
para el viaje 1) y estarán en gestión, en su gran mayoría, máximo hasta
las 4:30 PM.

➔ También será responsabilidad de esta persona velar por el adecuado

proceso de “marcar”, teniendo en cuenta desde qué horas y hasta qué
horas se hace, sin olvidarse de que la hora máxima de salida será a la 1:30
PM. Velará porque las tripulaciones una vez lleguen a bodega descarguen,
entreguen las devoluciones, papelería, etc. y de inmediato marquen.
Es importante para esto tener claro el panorama de lo que se hizo en la
mañana y de lo que tiene pendiente para la tarde, tener en cuenta ciertos
tipos de ruta que por su longitud pudieran o no marcar o salir más
temprano, etc.

➔ Se encargará de realizar análisis post de los resultados obtenidos en los

informes de gestión elaborados por los programadores, con el fin de
evaluar cumplimiento de estándares y hechos relevantes durante el viaje 2
y darlos a conocer tanto a tripulaciones involucradas como al líder del
proyecto.

84
 Meta Etapa 4: Entregas Viaje 2

Vehículos con la mayor cantidad de entregas

Posibles durante la tarde máximo a las
4:30 pm y disponibles para recoger

Etapa 5: Salidas de vehículos al mediodía

➔ Como consecuencia de lo anterior, el líder (que podría ser el mismo líder de

la etapa 4) tendrá como misión la salida de bodega de todos los vehículos
de reparto local, máximo a la 1:30 PM.

➔ Cualquier desviación que se presente con su etapa deberá hablarla lo antes

posible con las personas involucradas e informará al líder de proyecto para
la toma de decisiones (medidas disciplinarias).

➔ Mediante la información de salidas AM (que podrá consultar con cada

programador) y las conclusiones que saque luego de cada conversación con
las personas involucradas en retrasos, podrá elaborar un expediente que
serviría para evaluar rutas que regularmente salen a tiempo al mediodía así
como las que siempre se retrasan, lo que podría originar medidas
disciplinarias.

Meta Etapa 5: Salidas al Mediodía

No tener en bodega ningún vehículo después

de la 1:30 pm

Etapa 6: Recogidas PM

➔ Esta etapa como las demás tendrá un líder, pero a su vez existirá un grupo
de personas con unas funciones específicas que apuntan al cumplimiento
de los horarios en las recogidas, particularmente en las horas de la tarde
donde se concentra el mayor número de despachos.

➔ Partiendo del listado completo de clientes fijos de recogidas que tiene la

regional actualmente, se realizará depuración al sistema, lo que incluiría
cambios de horarios, borrado de clientes que no despachan a diario y que
preferiblemente llaman, entre otras modificaciones. El personal de ventas
será responsable por dicho trabajo, con el fin de entregar a la regional, un
listado lo más certero posible, de clientes que diariamente debemos
recoger con horarios reales, todo esto con el acompañamiento del líder de

85
 la etapa. Esta metodología se describirá más adelante en el numeral 8.4 “El
área comercial y los clientes”.

➔ Una vez teniendo lo anterior, se procederá diariamente a llamar a la

totalidad de clientes fijos, con el fin de determinar si tienen o no despacho
para ese día, así como información aproximadamente confiable del número
de unidades a recoger. De acuerdo a la magnitud se determinará quienes y
cuantos serían los encargados de realizar estas llamadas, así como definir
la hora y lugares para hacerlo. Se sugiere hacer uso de la fuerza de trabajo
de los Centros de Recibo de Paquetes, quienes tienen disponibilidad por lo
menos hasta las 3 PM.

➔ El personal de ventas deberá darle continuidad al trabajo post de llamar a

los clientes que por algún motivo no pudimos recogerle el día anterior, (ver
“El área comercial y los clientes”) retroalimentando al líder de la etapa
quien servirá de puente al área operativa y líder del proyecto para la toma
de acciones. Vale aclarar que se le debe seguir dando continuidad a la
estadística diaria de recogidas, la cual será de conocimiento diario del líder
del proyecto.

➔ El líder de la etapa realizará acompañamiento a la labor de programadores

a partir de las 4 PM (ver anexo 5 “Acompañamiento Diario a Zonas de
Programación”), tomando atenta nota a dificultades, evaluando uso de
herramientas de administración de la flota. Deberá realizar
retroalimentación constante tanto cualitativa como cuantitativamente con
el líder del proyecto para toma de acciones, lo que incluiría reuniones con
tripulaciones con ciertos servicios de recogida especialmente demorados,
anomalías en el proceso, etc. Se recomienda llevar un expediente acerca de
dichos hechos.

Meta Etapa 6: Recogidas PM

Tener servicios de recogida más cumplidos

y efectivos durante la tarde

Etapa 7: Llegada de vehículos

➔ Habrá un líder cuya misión será velar porque las llegadas de los vehículos
de reparto local no superen las 8 PM. Para tal fin será indispensable que se
retroalimente constantemente con el líder de la etapa de recogidas.
También será el puente con el líder de la siguiente etapa.

86
➔ Esta persona será responsable por llevar un expediente que incluiría
vehículos con llegadas posteriores a las 8 PM, clientes que influyeron para
el retraso en la llegada, entre otros. Cualquier desviación que se presente
con su etapa deberá hablarla lo antes posible con las personas involucradas
e informará al líder de proyecto para la toma de decisiones (medidas
disciplinarias).

Meta Etapa 7: Llegadas de Vehículos

Tener la totalidad de vehículos de reparto

local máximo a las 8 pm

Etapa 8: Despacho de mercancía

➔ Esta etapa tendrá un líder (que podría ser el mismo líder de la etapa 7)
cuya labor será velar porque todos los aspectos relacionados con el
despacho sean adecuados en cuanto a tiempos, métodos de trabajo, orden
y recursos, de acuerdo a la retroalimentación de la etapa anterior, todo con
un objetivo claro y es poder dar cumplimiento con las horas establecidas de
salida para cada ciudad.

➔ De manera análoga, esta persona deberá tener un permanente contacto

con el área de programación y logística, con el fin de determinar los
recursos oportunamente, información de inconvenientes, etc.

➔ Se recomienda que esta persona maneje la estadística diaria de salidas de

rutas nacionales, a manera de autoevaluación, complementando con
aspectos relevantes que puedan dar explicación a determinadas
circunstancias. Dicha información también será de conocimiento diario del
líder del proyecto para cualquier modificación.

➔ Cualquier desviación que se presente con su etapa deberá hablarla lo antes

posible con las personas involucradas e informará al líder de proyecto para
la toma de decisiones (medidas disciplinarias).

Meta Etapa 8: Cumplimiento en Despacho

Cumplimiento con las horas de salida

establecidas hacia cada regional

87
8.4 El área comercial y los clientes:

La problemática descrita tiene que ver con la concepción de procesos y es

posible que por ello se presenten estas dificultades. Se pretende en esta
parte, cambiar el ángulo mirar la situación desde el punto de vista del cliente,
con el fin de encontrar otras posibilidades de afrontar el problema.

Una vez se plantean las mejoras, podríamos evidenciar que el trabajo

conjunto desde el enfoque de la necesidad del cliente y las necesidades de la
organización, es la que arroja los mejores resultados.

Es importante que el representante comercial sea el real nexo entre la

necesidad manifestada por el cliente (y en muchos casos identificadas desde
mercadeo en su análisis del entorno, cuyo papel veremos más adelante) y lo
que realmente puede ofrecer la organización en cuanto a la ejecución del
acuerdo con él.

Preguntar a los clientes como quieren que se organice su recogida, como la

requieren, informarles cómo pueden vincularse a los procesos operativos de
TCC y revisar con ellos el papel del transportador en todo el proceso, deben
convertirse en elementos esenciales dentro de la gestión del representante
comercial.

Uno de los valores agregados de las principales empresas del sector

transportador a nivel mundial es decirle al cliente que les muestre cómo es su
negocio, y ellos a su vez le muestran al cliente cómo hacer que la logística de
su negocio sea lo más eficiente posible.

Dentro del diagnóstico de situación presentado anteriormente, uno de los

aspectos relevantes consiste en que los funcionarios del área comercial
incurren en algunas decisiones y acuerdos, sin tener en cuenta las
restricciones operativas.

Esto se da porque no siempre hay una adecuada retroalimentación entre el

área comercial y el área operativa, razón por la cual esta área se convierte en
una pieza clave dentro del negocio de las recogidas y por ende, referente
importante de su problemática y solución.

Dentro de la propuesta esbozada se ha querido darle un rol importante a los

representantes comerciales y auxiliares de ventas, como acompañantes en el
día a día del proceso, por lo que se dan las siguientes recomendaciones para
que su participación sea efectiva:

88
➢ Cada representante comercial tiene definida una zona geográfica de la
ciudad. Es importante conocer la concentración de recogidas dentro de
cada zona, por lo que los resultados de la aplicación del modelo de
concentraciones por cruces de vías, serán puestos en conocimiento del área
de ventas, convirtiéndose en material de análisis y trabajo para cada uno
de sus miembros.

➢ El representante comercial deberá a intervalos planificados, verificar que la

base de datos de clientes fijos existente en el sistema, corresponda a la
realidad vivida en la regional, confirmando con el cliente datos relevantes
para la recogida.

Teniendo en cuenta la coherencia que se debe manejar con dicha

información ya que podría atentar directamente con la satisfacción del
cliente, se sugiere la siguiente metodología:

1. Generar listado de clientes fijos con sus actuales horarios. Este puede
extraerse directamente del sistema generando el plan de recogidas de
un día.
Tener en cuenta como datos relevantes el nombre del cliente, el
nombre de la sucursal (sí la tiene), el teléfono, la dirección, el número
de la cuenta y obviamente, el horario inicial y final ingresado en la base
de datos.

2. Estando este listado en poder del área comercial, se procedería a

realizar confrontación de la información, a través de visita y/o llamada a
los clientes. En caso de que se requiera hacer una modificación, se
sugiere dejar constancia del hecho en un formato como el que se
aprecia en el anexo 6.

3. Actualizar el sistema con las modificaciones encontradas, a través de un

funcionario de la Sección de Información al Cliente (SIC), con
autorización para ingresar al sistema de Maestros.

4. Retroalimentar las personas responsables de reportar la información al

sistema, haciendo énfasis en el impacto que genera en el cliente, ya
que es un parámetro negociado con él.

5. La programación de recogidas no necesariamente debe permanecer

estática en el tiempo, puesto que está sujeta a posibles variaciones
pactadas de común acuerdo con nuestros clientes, por lo que este
trabajo requiere hacerse de manera periódica, no mayor a un mes.

89
 6. En caso de presentarse variaciones anteriores a la realización de cada
análisis mensual, el representante comercial deberá hacer contacto con
el cliente, dejando por escrito el requerimiento.

El funcionario del SIC autorizado, realizará cambios en la base de datos

únicamente ante requerimientos por escrito, con el fin de identificar
responsables ante cambios y tener constancia en caso de que se
presente desavenencias con el cliente ante alguna situación específica
(por Ej. : un horario)

➢ Otra de las actividades requeridas para el éxito de esta propuesta, consiste

en el acompañamiento post que debe existir por parte de los
representantes comerciales y auxiliares de ventas.

El sistema de información de recogidas ofrece la posibilidad de generar

informes que permiten realizar una gestión con los clientes, ante
determinadas circunstancias ocurridas en la operación.

Una de esas circunstancias ocurre por ejemplo, cuando un cliente al cual se

le visita en un horario específico, requiere ser visitado nuevamente puesto
que aún no tiene listo su despacho. Es lo que al interior de TCC se conoce
como recogidas aplazadas.
Se propone la siguiente metodología post para comenzar a atacar esta
problemática:

1. Generar diariamente el informe de recogidas aplazadas del día anterior y

confrontarlo contra lo evidenciado por los programadores durante su
gestión.

2. Realizar retroalimentación con los clientes involucrados en

aplazamientos en el día a día. Se propone dividir los clientes de acuerdo
a la zona geográfica de influencia del representante comercial.

En caso de tratarse de un número significativo de clientes que

presentaron la misma problemática, se recomienda realizar pareto con
los clientes más representativos, en términos de facturación y número
de unidades despachadas. Se puede hacer uso de un formato como el
que se presenta en el anexo 7.

3. En un período sugerido de una quincena, se deberá generar un

consolidado con los clientes que de manera repetitiva representaron
para TCC visitas perdidas durante ese lapso y realizar su
correspondiente retroalimentación con los clientes, por escrito de ser
necesario.

90
 4. Las decisiones derivadas de dicha retroalimentación deberán ser
notificadas a la gerencia regional, así como al Coordinador Operativo a
través de un informe quincenal, incluyendo persona con la que se habló
y conclusiones del contacto con el cliente.

5. En caso de que requieran hacerse modificaciones en el sistema de

información, deberán notificarse por escrito al funcionario SIC
autorizado para modificar los maestros.

6. Debido a que el motivo de no-realización de recogidas más

representativo de acuerdo la estadística llevada corresponde al motivo
“no hay despacho por causa del cliente” (equivale a más del 73% del
total de recogidas que no se realizan en Medellín), se propone seguir
una metodología similar a la propuesta para las recogidas aplazadas.
Dicho trabajo se apoyaría en los informes de recogidas no realizadas
que igualmente se encuentran disponibles en el sistema de información
de recogidas.

Se deberá hacer énfasis en los clientes que de manera repetitiva no

presentan despachos durante un período determinado (sugerido
quincenal), a pesar de solicitar sus recogidas o estar registrados como
clientes fijos en la base de datos.

De la retroalimentación con dichos clientes se pueden generar decisiones

en pro de mejorar la planeación de las recogidas, en casos como programar
en días específicos un cliente que normalmente figuraba en sistema como
diario, clientes que preferiblemente llamen cuando tengan servicio en vez
de tener que irles diario sin generar carga, ajuste de horarios pactados,
entre otros.

Del análisis que se desprenda al enfocar la problemática de las recogidas

desde este ángulo, la regional Medellín en cabeza del gerente regional,
apoyada en las áreas operativas y comercial, deberá tener en cuenta
aspectos como:

 Los choques culturales entre las empresas que planean y las que no lo
hacen y lo que podría llamarse la rentabilidad de los que planean, contra
los costos que generan los que no lo hacen.

 Enfocar el tema desde el conjunto de clientes, implicando el concepto

"valor del cliente" y "generación de valor de TCC" para concertar en el
desarrollo estratégico. Es probable que una de las conclusiones de dichos
análisis es que se deba trabajar con clientes para los cuales la logística es
un valor competitivo y en contra, abandonar algunos clientes que con su

91
 desorden afectan al conjunto o realizar un trabajo especial con estos
últimos a través de mercadeo, como se esboza a continuación.

8.5 Mercadeo y su papel dentro de la recolección:

En diferentes empresas, tanto de producción como de prestación del servicio

se manejan paradigmas. Este caso no es la excepción, ya que una de las
principales situaciones que se confrontan es: "lo que ventas promete y lo que
operativamente se puede hacer".

Como ha ocurrido en variadas ocasiones, la organización se compromete con

horarios de recogida sin ni siquiera consultar las restricciones a nivel
operativo, esto es ¿la disponibilidad del recurso que se tiene para recoger en
esa ventana de tiempo es suficiente para cumplir con determinado horario y/o
cliente?

La regional Medellín tiene en la actualidad clientes que han trabajado

bastante a su organización interna en términos del despacho, documentación
responsables y horarios; si dicen que se les recoja a las 3 PM, es porque la
mercancía la tiene lista a las 3 PM, sin importar si es época de temporada o
no. Sin embargo existen otros clientes empresariales (una gran mayoría) que
internamente no han adquirido esa disciplina de cumplir.

En ese aspecto, una transportadora también puede ayudar, a través de su

fuerza de mercadeo. Con las reglas claras en términos del acuerdo comercial,
y explicando a estos clientes, cuantitativa y cualitativamente las ventajas de
despachar más temprano, considero que podemos ir ayudando a generar esa
disciplina.

Igualmente otra estrategia a nivel de mercadeo es realizar estudios con los

clientes de cuenta corriente y empresarial para definir claramente las
ventajas de recogerles en las horas de la tarde, particularmente de 4 a 6 PM e
identificar claramente su real necesidad de que dichos despachos deban ser
entregados al otro día en las horas de la mañana. Quizás con esto la regional
encuentre que así como a nivel interno se manejan paradigmas, los clientes
también puedan tenerlos y se puedan evaluar con miras a una solución.

Otro de los aspectos a considerar en términos de mercadeo y servicio al

cliente es darle continuidad al trabajo de confirmar de manera previa las
recogidas fijas que se tengan, determinando si tienen o no despacho para ese
día, corroborando la hora de la recogida y número de unidades a despachar.

92
Esa llamada se puede efectuar a través de funcionarios de los Centros de
Recibo de Paquetes, los cuales tienen algunos tiempos improductivos durante
la mañana.

Otro de los puntos a trabajar en términos de mercadeo lo constituye la

posibilidad de ofrecer unos nuevos productos y/o servicios a menor costo, con
el fin de incentivar a los clientes para que entreguen la mercancía más
temprano o la lleven al Centro de Recibo de Paquetes más cercano a su
dirección, motivándolos por ejemplo con algún sorteo o acumulación de
puntos para premios. Esto obviamente debería incluir campañas de
lanzamiento.

Otras alternativas que apuntan a mejorar no sólo el proceso de recolección

sino otros procesos de la operación del servicio en la regional Medellín podrían
ser:

➔ Mejorar la comunicación con los clientes, a través de la reestructuración del

sistema telefónico, el promover en ellos una mayor utilización de los
medios electrónicos de consulta e intercambio de información, mejorar el
sistema actual de CRM con herramientas eficientes para la administración
de bases de datos.

➔ Así mismo proponer implementar una campaña masiva relacionada con el

portafolio de servicios, mostrando sus beneficios para cada cliente. Tanto
esto como las anteriores alternativas le estarían apuntando a mejorar la
imagen corporativa y a aumentar el grado de recordación entre la gente.

➔ Mejorar la capacidad vendedora de las personas que tienen contacto directo

con los clientes, como representantes comerciales, personal de atención
telefónica y personal operativo, a través de capacitaciones que permitan
fortalecer de manera profunda, el conocimiento del servicio TCC.

➔ Evaluar nuevas necesidades y expectativas de los clientes actuales con

respecto a su gestión logística, consultando a través de la investigación de
mercados y la fuerza comercial.

Todas estas posibles acciones a seguir apuntan directamente a poder tener no

sólo una mayor rentabilidad en el negocio, sino que están claramente
orientadas hacia el cliente, enfatizando su importancia, partiendo de sus
necesidades, logrando acuerdos para la prestación del servicio y asegurando
su plena satisfacción, a través del desarrollo e interacción de los diferentes
procesos organizacionales.

93
9. RECOMENDACIONES FINALES

 Es de trascendental importancia que los tiempos de entregas y

recogidas que se han definido para las diferentes rutas que
actualmente se tienen en la regional Medellín, mediante métodos
estadísticos y con el apoyo del Sistema de Posicionamiento
Geográfico GPS, sean confrontados contra la realidad que día a día
se vive en dichas rutas, con el fin de establecer parámetros lo más
certeros posible, teniendo en cuenta los factores que de una u otra
forma, afectan la óptima gestión de nuestras tripulaciones,
permitiendo así, generar elementos de juicio y control en pro del
mejoramiento de nuestros procesos del servicio.

 Se propone que cada una de las rutas sea objeto de

acompañamiento físico por parte de personal administrativo que
tenga relación con las recogidas; casos concretos, los programadores
de recogidas, el personal de supervisión y los representantes
comerciales, con el fin de que periódicamente conozcan de primera
mano, las circunstancias en las que se desarrolla la gestión en la
calle.

 Se recomienda que la organización continúe sensibilizando al

personal, tanto administrativo como operativo, en los temas
relacionados con el mejoramiento continuo y el gerenciamiento por
procesos, con el fin de que todos realmente enfilen sus esfuerzos a
la consecución de los objetivos corporativos y entiendan su real
aporte a los mismos.

 Otro de los aspectos en los que la regional debe trabajar

decididamente lo constituye el generar un verdadero compromiso de
todo el personal involucrado en la recolección de mercancía, con
respecto al óptimo desarrollo del proceso de despacho.

Dicho compromiso liderado desde el gerente regional y coordinador

operativo, deberá involucrar necesariamente a los programadores de
recogida quienes con sus decisiones determinarán en buena medida, la
llegada del recurso vehículos-tripulaciones a bodega.

Así mismo, deberá implicar a los conductores y estibadores quienes

deberán realizar una óptima utilización de su tiempo tanto en ruta como
en los procesos de bodega; A los supervisores con su toma de
decisiones y constante acompañamiento al proceso. Y por supuesto, el
compromiso abarcará también a nuestros clientes, quienes a través de

94
nuestra fuerza de ventas, conocerán las ventajas de despachar su
mercancía dentro de los horarios establecidos, así como las
consecuencias que acarrea tanto para su mercancía como con la de los
demás clientes, el hecho de aplazar su recogida retrasando la salida de
los vehículos de ruta nacional.

 Vale la pena que acompañado de la depuración de información de

clientes propuesta en el desarrollo de esta monografía, se realice
una periódica y disciplinada revisión a los acuerdos comerciales,
particularmente en el tema de horarios pactados, los cuales
deberán necesariamente ser conocidos por el área operativa con
antelación.

 A nivel de la planeación de las entregas (que de manera directa

afecta el desarrollo de las recogidas), se sugiere que la regional
no sólo le dé continuidad al trabajo relacionado con los estándares
de ruta, sino que además desarrolle metodologías sistemáticas
que permitan detectar cuando un estándar debe ser revisado o
redefinido, según las condiciones del entorno (mercado,
restricciones viales, estado del tiempo, eventos especiales).

 Así mismo, la regional no deberá descartar que estos hechos, así

como los cambios a nivel operativo que se susciten, ocasionen
modificaciones y creación de nuevos esquemas de trabajo, por
rutas, sectores geográficos, concentraciones de entrega, entre
otros, hechos que necesariamente deberán medirse y controlarse.

 Dentro de la etapa de preparación de la recogida, el personal

responsable por recibir las solicitudes de recogidas deberán
cumplir con el procedimiento establecido, consultándole a todos
los clientes esporádicos aspectos como hasta qué horas van a
estar, quién despacha, unidades, tipo, kilos y observaciones.

La idea es que realmente este personal interiorice su labor frente al

proceso posterior de programación y ejecución de dicha recogida,
dimensionando el impacto de sus decisiones frente a dichas
actividades.

 Se recomienda además que se haga un trabajo de planeación

diario con los clientes de recogida fija que tradicionalmente
realicen despachos con considerable número de unidades.

Se podría pensar en realizar una llamada a una hora establecida para

todos esos clientes, consultándoles si en efecto tiene despacho para

95
ese día, e instándolos para que se atrevan a dar un estimado de las
unidades a despachar ese día; esto con el fin de determinar acciones
encaminadas a realizar un eficiente servicio de recogidas (por ej.:
enviar un vehículo de mayor capacidad, evitar una visita perdida,
etc.).

 Vale la pena que la regional retome el trabajo relacionado con

realizar la llamada previa a los clientes de recogidas fijas, a través
de funcionarios que durante el día presenten algunos tiempos que
puedan aprovecharse, como los son los funcionarios que laboran
en los Centros de Recibo de Paquetes, que venían realizando esa
llamada entre 9 AM y 3 PM.

 Se recomienda que la organización le dé continuidad a la difusión

frente a nuestros clientes, del uso de la página Web de TCC, con
el fin de convertirla en una real alternativa para que nuestros
clientes, además de realizar sus consultas, efectúen sus
solicitudes de recogida a través de dicho medio.

En este sentido se podría pensar en que el cliente, adicional a

ingresar el horario en el que desee se le recoja su mercancía, tenga
la oportunidad de ingresar otros horarios alternativos. Por ejemplo,
para TCC sería interesante conocer si un cliente que ingresó su
recogida de 4 a 6 PM, tiene la posibilidad de atendernos al mediodía
o en horas de la mañana. Esta información sería relevante a la hora
de construir una verdadera plataforma de CRM y sería incluso objeto
de análisis para una futura renegociación de horarios.

 Otro aspecto interno a tener en cuenta lo constituye el

cumplimiento del procedimiento relacionado con recogidas que se
solicitan en otras regionales para hacer en Medellín. Es necesario
que siempre se confirme y se informe acerca del resultado del
trámite para evitar los reprocesos mencionados en el diagnóstico
(caso: devoluciones de mercancía ya recogidas).

En este mismo aspecto, se hace evidente realizar un trabajo con

todas las regionales para que conozcan las restricciones horarias
propias de cada regional para recibir solicitudes de recogidas y
poderle dar al cliente, un grado de certeza de que su mercancía si
será recogida en otra regional para su despacho ese mismo día y
evitar así incumplimientos que acarrean el malestar en dicho cliente.

 En cuanto a lo relacionado con la comunicación con los vehículos,

se recomienda que la organización continué evaluando

96
 alternativas para que la información desprendida de los procesos
en la calle (entregas y recogidas), pueda darse en línea. Esto
beneficia no solo la oportunidad de la información para nuestros
funcionarios de asesoría y nuestros clientes, sino que ayudaría
con los problemas de señal que se presentan en ciertos sectores
de la ciudad.

 Como parte de la propuesta que se presenta para la

programación de las recogidas y la administración del recurso,
considero importante que los programadores de recogidas
complementen su gestión con un adecuado uso de la herramienta
de Posicionamiento Satelital (GPS), haciendo que dicha utilización
se convierta en un proceso natural.

 Otro proceso que considero debe volverse natural dentro de la

gestión es el de poderle informar oportunamente al cliente en
aquellos casos en los que por diversas circunstancias, no se vaya
a cumplir con el horario de recogida pactado, dando argumentos
verdaderos, concisos y brindando soluciones reales y no falsas
promesas.

 De la gestión actual de los programadores de recogida se

desprenden otras recomendaciones. Por ejemplo, son ellos los
llamados a solicitarle a los conductores, la información
desprendida de su proceso de recolección, reclamando en
intervalos planificados de tiempo, los reportes que finalmente les
irán permitiendo ir construyendo su esquema de administración y
control de la flota.

 Se recomienda que particularmente los reportes relacionados con

resultados de recogidas sean dictados 1 a 1 (recogida realizada,
recogida reportada a base central).

 Los programadores también deberán velar porque los conductores

reporten de manera completa la información. Esto es, dictar las
horas de llegada y salida, el correcto motivo de no-realización en
caso de presentarse este hecho, y el número de unidades. Vale
recalcar que es responsabilidad del programador, ingresar dicha
información al sistema, igualmente completa.

 En caso de presentarse las recogidas denominadas “de ruta”, (que

no estaban programadas inicialmente, pero que se efectúan en la
calle), es necesario que la información relacionada quede
registrada en el sistema. El conductor deberá dictarla y el

97
 programador deberá generar la solicitud en el sistema con datos
completos, e ingresar igualmente el resultado de la(s)
recogida(s).

 Otra recomendación para los programadores es que al dictarle las

recogidas a una tripulación, deberán dictar (adicional a los datos
que se dictan actualmente como son el número de la solicitud, el
cliente y la dirección), otros elementos como lo son el número de
unidades y muy particularmente, el horario en el que debe
visitarse el cliente.

 Dentro de la ejecución de las recogidas, dados algunos

inconvenientes que se presentan en la gestión del día a día,
relacionados con averías de la mercancía, se recomienda que la
organización ofrezca una mayor difusión a documentos como
“Aspectos a considerar en la manipulación de la mercancía”, en
donde se hacen recomendaciones para construir arrumes,
manipular las unidades de acuerdo a sus características entre
otros.

 Así mismo se recomienda trabajar en campañas internas

alrededor del tema, que involucren no sólo a quienes manipulan la
mercancía, sino que también tengan en cuenta a la fuerza de
ventas y a los clientes, para brindar elementos de juicio en temas
relacionados con un adecuado empaque, consideraciones
especiales para el manejo de su producto, entre otros.

 Otro aspecto en los que la regional debe trabajar es en la

permanente capacitación de los estibadores que tienen funciones
de liquidadores, en aspectos como la adecuada cotización y
liquidación de los despachos, el obligado chequeo del número de
unidades vs. la documentación del despacho, para evitar
discordancias que redunden en faltantes y sobrantes.

 Finalmente, se recomienda que la regional Medellín continué

desarrollando su trabajo en materia de indicadores y mediciones a
sus procesos, particularmente el que nos atañe en este trabajo
(recolección de mercancía), hasta llegar a la construcción de un
mecanismo sistemático de análisis por parte del personal
involucrado en la toma de decisiones derivadas de esas cifras.

Esto involucraría a Gerente Regional, personal de supervisión en

cabeza del Coordinador Operativo y área comercial (en temas como
visitas perdidas, clientes sin despacho, por ejemplo).

98
  Adicional a estos indicadores, se recomienda que la regional pueda
evaluar la operación del servicio desde otras ópticas, reflejadas en
otros índices, tales como:

 Conocer el costo de distribución de un paquete de acuerdo a los costos

del área de distribución.

 Medir el costo de distribución de un paquete en cada una de las rutas.

 Medir el nivel de ventas por cada vehículo estudiado y asignado a rutas
en específicas.
 Permitir la medición del costo promedio de una persona según la
distribución de paquetes movidos.
 Medir el costo del área de paqueteo con respecto a los costos
operacionales de la empresa.

 Medir el valor del kilómetro recorrido por ruta

 Todas estas recomendaciones así como todo el desarrollo de este

trabajo investigativo está enfocado a brindarle a Transportadora
Comercial Colombia, TCC Regional Medellín, elementos que
permitan el mejoramiento continuo de su proceso de recolección y
una adecuada prestación de su servicio para la satisfacción de
todos y cada uno de sus clientes… el camino sigue. (EHZC)

99
ANEXOS

100
Anexo 1:

Actualidad del Sector Transporte de Carga en Colombia:

A continuación se presentan los aspectos más relevantes de un estudio

presentado por la Cámara de Comercio de Medellín Para Antioquia en Marzo
de 2005, denominado “BASES PARA LA CREACIÓN DE LA CÁMARA
COLOMBIANA DEL TRANSPORTE TERRESTRE”:

El transporte representa uno de los sectores más estratégicos en términos de

contribución al desarrollo político o de integración de regiones, al desarrollo
de la economía o competitividad de sus productos, así como al desarrollo
social o de mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de un país.

En ese sentido, el transporte incentiva la movilidad e integración de las

personas, facilita las actividades de intercambio de mercancías y el
posicionamiento de los productos nacionales en los mercados y la
incorporación de las diferentes regiones a la economía nacional. Así, se hace
necesario un servicio de transporte que permita la integración nacional y el
mejoramiento de su competitividad, a través del desarrollo de la
infraestructura necesaria.

El objetivo final del transporte en sus diferentes manifestaciones ha de ser

entonces la integración de la sociedad, el incremento en la comercialización
de mercancías y en general, el desarrollo de la sociedad en términos de
bienestar.

1. TRANSPORTE TERRESTRE COLOMBIANO EN CIFRAS

1.1. EL SECTOR TRANSPORTE Y EL PIB

El estado y grado de desarrollo de la infraestructura de transporte y de su

esquema institucional, son factores estratégicos para la productividad y
competitividad de un país. Es así como el transporte juega un papel relevante
en la economía colombiana dentro del proceso de globalización, por ser factor
determinante en la competitividad de los productos y servicios que el país
pueda ofrecer en los mercados internacionales, por su contribución en la
producción industrial y agrícola, y por su aporte al incremento del bienestar
individual, al facilitar la movilidad y la accesibilidad a servicios básicos como
educación y salud. Así mismo se constituye en una importante fuente de
rentas para el Estado, es generador de empleo y contribuye a disminuir las
diferencias en el ingreso per- capita.
En términos generales, la actividad de transporte ha mostrado una tendencia
de crecimiento similar a la observada para el PIB total durante los últimos

101
años, no obstante para el año 1999, la caída del PIB transporte fue más leve,
como puede observarse en la siguiente tabla.
AÑO CRECIMIENTO PIB CRECIMIENTO PIB
TOTAL TRANSPORTE
(%) (%)
1995 5,20 3,80
1996 2,06 0,26
1997 3,43 2,76
1998 0,57 1,39
1999 -4,20 -2,11
2000 2,92 1,94
2001 1,39 2,15
2002 1,62 1,35
2003 3,74 3,91
Tabla 7: Crecimiento del Transporte en Colombia. Fuente: Mintransporte, 2004

En la actual base (1994) de las cuentas nacionales, la rama del transporte

adquiere un mayor grado de desagregación, definiéndose los siguientes
grupos: servicios de transporte terrestre, servicios de transporte por agua,
servicios de transporte aéreo, servicios auxiliares y complementarios del
transporte.

Dentro de los servicios de transporte terrestre se consideran el transporte por

vía férrea, el transporte de carga por carretera, el transporte colectivo regular
de pasajeros, municipal e intermunicipal y el transporte por tuberías.

Al analizar la contribución de cada uno de los modos al PIB transporte, se

encuentra que ésta no ha sufrido mayores variaciones para el período 1994 –
2003, de esta forma se puede afirmar que el modo carretero aporta el
75% del valor total del PIB transporte mientras que el transporte por
agua solamente participa con el 2%, el transporte aéreo con el 9% y el
restante 14% se le atribuye a los servicios auxiliares y complementarios del
transporte.

1.2. SECTOR TRANSPORTE Y COMPETITIVIDAD

Una de las mayores dificultades de la economía colombiana es el bajo nivel de

competitividad en los mercados internacionales. Por esto es importante que
la fijación e implementación de políticas de comercio busquen no solamente la
modernización de la infraestructura en los diferentes modos de transporte,
sino el fortalecimiento de procedimientos inherentes al movimiento de las

102
mercancías, en un marco de facilitación, búsqueda de trámites expeditos y
controles objetivos.

La infraestructura de transporte tiene un alto impacto en el mejoramiento de

la competitividad en el ámbito regional, al reducir los costos de transporte
entre lugares geográficos, y los costos asociados con el tiempo requerido en
el proceso de transporte de las mercancías. Por ello, los costos de hacer
negocios a distancia se reducen con mejoras en la infraestructura física. En el
siguiente gráfico se observa el escalafón de competitividad, en cuanto a la
infraestructura física de los departamentos.

Competitividad de los Departamentos - Infraestructura de Transporte

100

90

80

70

60
Porcentaje

50

40

30

20

10

0
Quindío

Chocó
Bogotá

Sucre

Cordoba
Antioquia

Huila
Tolima

Cesar
Bolivar

Nariño
Atlántico

Guajira
Risaralda
Valle

Cauca
Norte de S.
Sandander

Magdalena
Caldas

Boyacá
Meta

Cundinamarca

Figura 14: Competitividad v.s Infraestructura Departamental. Fuente: CEPAL

1.4 TRANSPORTE TERRESTRE DE CARGA

En el país existen registradas 1.120 empresas autorizadas para prestar el
servicio de transporte de carga por carretera, siendo el departamento de
Cundinamarca quien presenta una mayor participación dentro del total
nacional con un 40% de las empresas. El 70% de la oferta de empresas,
se encuentran distribuidas en los departamentos de Cundinamarca
(40.63%), Antioquia (14.02%), Valle del Cauca (10%) y Atlántico
(6.07%).

103
 EMPRESAS DE CARGA DE CUBRIMIENTO NACIONAL

DEPARTAMENTO No EMPRESAS PARTICIPACIÓN

ANTIOQUIA 157 14.02%
ATLÁNTICO 68 6.07%
BOLÍVAR 29 2.59%
BOYACÁ 55 4.91%
CALDAS 18 1.61%
CAUCA 9 0.80%
CESAR 7 0.63%
CÓRDOBA 9 0.80%
CUNDINAMARCA-BOGOTA 455 40.63%
HUILA 20 1.79%
MAGDALENA 28 2.50%
META 6 0.54%
NARIÑO 19 1.70%
NORTE DE SANTANDER 42 3.75%
QUINDÍO 9 0.80%
RISARALDA 15 1.34%
SANTANDER 45 4.02%
TOLIMA 17 1.52%
VALLE DEL CAUCA 112 10.00%
TOTAL 1120 100.00%
Tabla 8: Empresas de Carga en Colombia. Fuente: Dirección de Transporte y Tránsito

2. PARQUE AUTOMOTOR DE CARGA EN COLOMBIA

La distribución del parque automotor de carga para Colombia con reporte a

finales de diciembre del año 2002, se presenta en la siguiente tabla, donde
aparece el resumen general de la base de datos de la información enviada por
las Direcciones Territoriales de todo el país y recopilada por el Ministerio de
Transporte.

2.1. DISTRIBUCIÓN VEHICULAR

El parque automotor para el transporte de carga en Colombia en el año

2002 es de 168.077 vehículos. La totalidad del parque relacionado tanto en
porcentaje, como en unidades, y la respectiva relación de particular y público
para las diferentes configuraciones de vehículos de carga que se encuentran
en Colombia, se muestra a continuación:

104
 CONFIGURACIÓN PARTICULAR PÚBLICO TOTAL
Cantidad % Cantidad % Cantidad %
C2 68.737 95,88 69.206 71,80 137.943 82,07
C3 1.764 2,46 7.533 7,82 9.297 5,53
C4 11 0,02 182 0,19 193 0,11
C2S 256 0,36 694 0,72 950 0,57
C3S 925 1,29 18.769 19,47 19.694 11,72
TOTAL 71.693 100 96.384 100 168.077 100
% 42,65 57,35 100
Tabla 9: Distribución Vehícular por Configuración. Fuente: Dirección de Transporte y Tránsito

La tabla indica que, la mayor cantidad de vehículos de carga pertenece a la

configuración C2 con 137.943 unidades que representan el 82.07%, seguidos
por los tractocamiones en una proporción de 11.72% para 19.694 unidades.

3. INSTITUCIONALIDAD EN EL SECTOR DEL TRANSPORTE TERRESTRE

Una característica de la institucionalidad del sector, es la diversidad de

agrupaciones (asociaciones) que existen en el país en las diferentes
modalidades del transporte terrestre (carga, intermunicipal urbano,
especiales, taxis, escolares, periférico-interveredal y mixto), lo cual es una
clara señal de lo fragmentado del gremio y de la poca influencia que pueden
ejercer dichas instituciones en la defensa de los transportadores4.

A continuación se presenta un listado de las instituciones que representan los

intereses de los transportadores en Colombia:

4
Las 46 instituciones reconocidas por el Ministerio de Transporte funcionan en 11 ciudades del país; solo
una, Asecarga, tiene página WEB y es difícil acceder a la información básica de cada una de ellas.

105
 FEDERACIÓN COLOMBIANA DE
TRANSPORTADORES DE CARGA Bogotá
POR CARRETERA
COLFECAR

ASOCIACIÓN NACIONAL DE
ASECARGA EMPRESAS TRANSPORTADORAS Bogotá
http://www.asecarga.o DE CARGA POR CARRETERA
rg.co

FEDERACIÓN DE EMPRESAS
TRANSPORTADORAS DE CARGA Cali
DE COLOMBIA
FEDETRANSCOL
CARGA
FOMENTO Y SEGURIDAD EN
Medellín
DEFENCARGA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Cali
ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE
ACC
CAMIONEROS
Ibagué

NUEVA AGREMIACIÓN DE
Buenaventura
CAMIONEROS COLOMBIANOS
NACC
ASOCIACIÓN DE Medellín
ATC
TRANSPORTADORES DE CARGA
Tabla 10: Instituciones Agremiadas de Transporte en Colombia. Fuente: Ministerio de Transporte

4. Red nacional de carreteras

La red de carreteras del país, está constituida por 162 mil Km., distribuida en
16.527 en la red primaria a cargo de la Nación, y 145 mil Km. en la red
secundaria y terciaria conformada por 72 mil Km. que se encuentran a cargo
de los departamentos, 35 mil Km. a cargo de los municipios, 27 mil Km. son
vías terciarias administradas por el Instituto Nacional de Vías y 12 mil Km.
por los privados. La Red Nacional Primaria de Carreteras, está constituida por
troncales, transversales, conexiones, alternas, accesos y variantes.

De los 16.527.41 Km., que contempla la red de carreteras 12.080.9 Km.

correspondientes al 73.1% son pavimentados y los restantes 4.446.5 Km.
(26.9%) se encuentran en afirmado.
La red secundaria y terciaria asciende a aproximadamente 145 mil Km. de la
cual la red a cargo de los departamentos, cuenta con una longitud
aproximada de 72 mil Km. y se encuentra en regular y mal estado. De una
muestra de 11 departamentos, el 15.5% de las vías se encuentran
pavimentadas, de éstas el 46.5% están en buen estado, 32.5% en regular

106
estado y el restante 21% en mal estado. Del 84.5% de las vías en afirmado
tan sólo el 12.6% se encuentra en buen estado, el 51% regular y el 36.4% se
encuentran en mal estado.

Esta red es administrada directamente por los diferentes entes territoriales,

razón por la cual presenta un estado crítico, debido básicamente a los bajos
recursos de los que disponen los departamentos para inversión en
infraestructura vial, por lo que muchos de ellos, recurren al apoyo financiero
de la Nación, a través de los diferentes Fondos dispuestos para tal efecto.

Por su parte, la red terciaria de carreteras con una longitud total de 74 mil
Km., está administrada por el Instituto Nacional de Vías 27 mil Km., por los
municipios 35 mil Km. y por particulares 12 mil Km.

Paulatinamente, la red secundaria y terciaria de carreteras ha venido

deteriorándose por falta de recursos financieros, incapacidad técnica de los
entes territoriales para la asignación específica de recursos por parte del nivel
central, carencia de información del estado en cuanto al inventario de estas
redes, requerimientos de intervenciones e inadecuada asignación de
competencias en la administración de los recursos que apoyan la gestión,
ocasionando duplicidad de funciones.

Durante los últimos años no se han hecho inversiones en la expansión de la

red rural, debido a que la prioridad ha sido mantener, conservar y mejorar la
red existente, antes de abrir nuevas vías, para lo cual los entes territoriales
han encontrado en el Fondo Nacional de Regalías el único instrumento
financiero por parte del Gobierno Central.

5. Parque automotor de vehículos

La distribución del parque automotor de carga para Colombia, según los

reportes del grupo de informática del Ministerio de Transporte, los cuales son
actualizados diariamente por los organismos de tránsito de todo el país, a 4
de marzo de 2004 existía un total de 3.363.624 vehículos, de los cuales 64%
son de bajas capacidades (automóviles, camperos y camionetas) y solo el 8%
son vehículos de alta capacidad, bien sea para el transporte de pasajeros o el
transporte de mercancías.

107
Figura 15: Parque Automotor en Colombia. Fuente: Mintransporte

Para el movimiento de carga se cuenta con 179.048 vehículos,

correspondientes a camiones, tractocamiones y volquetas de los cuales,
75.401 corresponden a vehículos de servicio público y 103.647 vehículos de
servicio particular.

5. MOVILIZACIÓN POR SECTORES DE LA PRODUCCIÓN

Por sectores de la producción, la movilización de productos manufacturados

es la que presenta mayor cantidad de toneladas, con 4.609.776 toneladas
(78,22%), seguido de los productos agrícolas con 772.199 toneladas
(13,10%), mineros con 285.052 toneladas (4,84%), pecuarios con 158.714
(2,69%) y otros con 67.503 toneladas (1,15%).

AGRUPACIÓN DE PRODUCTOS

VIAJES %
SECTOR TONELADAS % TONELADAS
CARGADOS VIAJES
AGRÍCOLA 35.091 772.199 11,95 13,10
MANUFACTURERO 232.633 4.609.776 79,20 78,22
MINERO 10.556 285.052 3,59 4,84
PECUARIO 10.729 158.714 3,65 2,69
OTROS 4.729 67.503 1,61 1,15
Tabla 11: El Transporte en Colombia y los Sectores Productivos. Fuente: Ministerio de Transporte

108
109
110
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