Unidad 1 / Escenario 1

Lectura fundamental

La organización y sus partes

Contenido

1 Etapas del proceso estratégico

2 Los procesos

Palabras clave: administración, estructura, organización, proceso estratégico.

1. Etapas del proceso estratégico
Para dar sentido lógico al proceso de aprendizaje que iniciamos con este módulo, es necesario
recordar algunos de los aspectos tratados en el módulo de Proceso Estratégico I, en el cual se concibe
que para definir y establecer una estrategia se desarrollan unas etapas a saber:

Adecuación
Insumos Decisión
(MDOFA, MSPACE,
(MEFE, MEFI, MPC) (MCPE)
MBCG, MIE, MGE)

Figura 1. Las etapas del desarrollo de una estrategia

Fuente: elaboración propia

En relación con el módulo de Proceso Estratégico I usted ha realizado un estudio detallado de las
etapas correspondientes del desarrollo de una estrategia, mientras que en el actual debe concentrarse
en la implantación y el control de la estrategia a desarrollar. Por ende, para continuar con el desarrollo
de este módulo se hace necesario definir el concepto de dirección estratégica:

La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta
definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las
finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de
información por computadora para lograr el éxito de la empresa (David, 2014, p.39).

En vista de que el control de la estrategia requiere del análisis de la estructura organizacional, la primera
unidad de este módulo se concentrará en revisar aspectos de estructura organizacional ligados a la
estrategia, conjuntamente con los procesos, las relaciones y las configuraciones de la empresa.

Así mismo es importante conocer y analizar las etapas de la dirección estratégica de una organización:
en primera instancia, la etapa de análisis, la cual se concentra en revisar aspectos inherentes a la
construcción de objetivos, así como también a la observación de aspectos internos y externos con el
propósito de definir las estrategias a seguir. Esta etapa se caracteriza por tener un alto componente
de planeación, al fin y al cabo, antes de acometer acciones es necesario estudiar profunda y

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detalladamente el escenario sobre el cual la empresa se moverá. El ejercicio, por lo tanto, es de
carácter mental antes que operativo, privilegiando el pensamiento antes que la actuación.

En segundo lugar, se analizará la etapa de Formulación, la cual se caracteriza por la observación y el

conocimiento de los escenarios, internos y externos, la construcción de propuestas y el diagnóstico
en general que le permite pasar al terreno del hacer. En esta etapa los gerentes se preocupan por
construir un ambiente que facilite el cambio, dar herramientas para ejecutar acciones dirigidas al
cumplimiento de los objetivos, por brindar recursos suficientes y un clima organizacional dirigido a
retener el talento. Para ello se requieren altas dosis de motivación, dirección y liderazgo que logren
poner en marcha la materialización de los resultados esperados.

Finalmente, se revisará la etapa de evaluación, cuyo propósito es buscar permanentemente

retroalimentación, es decir, conocimiento acerca de los resultados alcanzados, información respecto
a si las decisiones tomadas han sido acertadas. En esta etapa se revisa el rendimiento, los factores
internos y externos, pues éstos cambian permanentemente y por eso se deben tomar acciones
correctivas para solucionarlo. El ciclo evaluativo es permanente, ya que las acciones acometidas
generan nuevos problemas y escenarios con otras posibilidades y dificultades a solucionar, a manera
de una espiral en permanente movimiento. Las organizaciones por lo tanto una vez solucionado cierto
problema no pueden permanecer estáticas so pena de fracasar.

1.1. Estructura organizacional

Figura 2. Organigrama
Fuente: elaboración propia

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Es indispensable recordar los conceptos tratados en los Módulos de Proceso Administrativo y Teoría
de las Organizaciones, en los cuales se aborda la estructura organizacional como elemento central, en
este caso haremos un nuevo reconocimiento sobre el tema en función de la estrategia.

Si se considera que la estrategia es el camino que conduce al alcance de los objetivos, entonces cobra
importancia todo aquello que contribuya al logro de los mismos, muchas empresas han fracasado
por no haber entendido este principio. Es famosa la frase que una vez Alfred Chandler mencionó:
“La estructura debe seguir a la estrategia”, significa que las empresas deben disponer una división
del trabajo adecuada a los objetivos previstos. Una vez la organización acoge la estrategia se define
la estructura organizacional más adecuada y cómo se administrarán los recursos, las personas, la
tecnología, las operaciones y se atenderá a los clientes.

Igualmente, en relación con la estrategia y planeación de los objetivos a lograr de la compañíaes

importante considerar dos características complementarias y contradictorias: la diferenciación y la
integración. La primera, es la forma como una compañía asigna el personal y los recursos a las tareas
organizacionales con el fin de crear valor, mientras que la segunda es el medio por el cual una compañía
busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.

Lo dicho hasta aquí supone que a mayor diferenciación, más difícil será para una organización integrar
las diferentes funciones. La diferenciación dicha en otras palabras se puede comprender como el
grado de especialización del trabajo, entre tanto que la integración es el esfuerzo que el administrador
realiza para ensamblar las diferentes partes del trabajo realizado. Así por ejemplo, es mayor el grado
de diferenciación que presenta una empresa como General Motors con 300 divisiones que el que
presenta un restaurante local. Con esto se quiere decir que coordinar la labor de 300 divisiones en
una estrategia que debe tener sentido y demandará un mayor nivel de integración.

Para una mejor comprensión de estos aspectos se presenta la siguiente figura que representa los
conceptos diferenciación e integración:

División del trabajo

Diferenciación
Especialización

Funcional
Integración
Output

Figura 3. Diferenciación e integración

Fuente: elaboración propia

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Con respecto a la estructura organizacional de una empresa hay que tener en cuenta que si se
consideran aspectos como los costos, se comprende que lo que le conviene más a una organización
es contar con pocos niveles jerárquicos (diferenciación vertical). La tendencia global en aras de la
eficiencia apunta a una reducción en dichos niveles, las organizaciones para tomar decisiones más
ágiles en entornos turbulentos, reducir costos, personal y tiempos, rediseñan sus estructuras para
hacerlas planas con muy pocos niveles. Otras variables que hoy en día ayudan a este propósito son
la tecnología y la democratización del conocimiento, pues en épocas anteriores sólo unos pocos
funcionarios tenían acceso y dominio al respecto, lo que generaba tramos amplios de control y mayor
carga burocrática Hoy, gracias a filosofías de administración como el empoderamiento y la gestión del
conocimiento esto es factible.

1.2. Estructura funcional

Las organizaciones en la actualidad requieren desarrollar actividades primarias tales como producción,
finanzas, contabilidad, mercadeo y personal. Por este motivo, algunas de ellas se acogen a una estructura
que responda a estas actividades. Generalmente esta forma organizativa es acogida por empresas de
tamaño pequeño y mediano cuando se cuenta con un portafolio reducido de productos o servicios.
Algunos teóricos de la administración entre ellos Chandler&Daems (1980) han observado cómo las
empresas cuando ponen en juego sus estrategias acomodan su estructura frente a los nuevos retos y
problemas que administrativamente se presentan a medida que las condiciones cambian.

A continuación, se presenta un ejemplo de estructura funcional para mayor claridad:

Gerencia

Mercadeo Finanzas Producción

Figura 4. Estructura Funcional

Fuente: elaboración propia

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Desde una perspectiva estratégica la estructura funcional posee las siguientes ventajas y desventajas
que a continuación se enumeran:

Tabla 1. Ventajas y desventajas estratégicas de la estructura funcional

Ventajas Desventajas

• Al implantar los planes tácticos operativos, la

gerencia tiene un contacto directo con los • El trabajo rutinario demanda buena
departamentos y garantiza que los planes se parte del tiempo de la alta dirección.
direccionen a la estrategia.

• La alta dirección puede perder de

• Se simplifica el control administrativo mediante
vista o la importancia de los aspectos
la implementación del cuadro de mando integral.
estratégicos.

• Las responsabilidades claramente definidas • Se requieren altos niveles y esfuerzos

garantizan el cumplimiento de los objetivos para integrar los departamentos.

Fuente: elaboración propia

A pesar de sus desventajas la gran mayoría de pymes optan por una estructura funcional debido al
contacto directo, lo sencillo del control y al garantizar el cumplimiento de los objetivos.

1.3. Estructura divisional

En la medida en que la actividad empresarial se va complejizando el trabajo realizado demanda una

mayor tendencia a la especialización. De ahí que las empresas suelen alterar su estructura, pasando
de funcionales a divisionales, estas estructuras se organizan en unidades o divisiones con base en
productos, servicios, áreas geográficas o procesos industriales.

Lo anterior quiere decir que es difícil encontrar estructuras puras, dado que las empresas suelen
combinar en función de la necesidad de adaptarse a diferentes estructuras. Grandes empresas como
Du Pont o General Motors son híbridos en los cuales se mezclan muchos tipos de estructuras.

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Del mismo modo, en estas surge un staff de alto nivel que ejerce control, fija las directrices
estratégicas a todas las divisiones y evalúa los resultados financieros entre otras actividades.

Las divisiones pueden, como se mencionó anteriormente, adoptar diferentes diseños. A continuación
se presentan aquellos de uso más frecuente conforme a sunivel de complejidad:

Gerente General

Organización divisional Contralor

por productos

Gerente división Gerente división Gerente división

lácteos fritos gourmet

Vicepresidencia
de ventas

Dirección de Dirección de Dirección de

ventas Región ventas ventas Europa
Andina Centroamérica

Vicepresidencia
Organización divisional de ventas
por tipos de clientes

Gerencia de ventas corporativas Dirección de ventas usuario

personal

Figura 5. Tipos de estructura divisionales

Fuente: elaboración propia

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 Tabla 2. Ventajas y desventajas estratégicas de las estructuras divisionales

Pos de organización divisional Ventajas Desventajas

• Permite la especialización en
productos y servicios similares. • Se duplican funciones,

• Los gerentes se pueden volver • Existe una

Divisional por productos visión limitada
expertos en su área.
de los objetivos
• Se conocen más de cerca las organizacionales.
necesidades de los clientes

• Maneja eficientemente
los problemas regionales
específicos.
• Duplica funciones,
Divisional geográfica • Puede ser aislada un
• Sirve para mejorar las
área de las demás.
necesidades de mercados
regionales y únicos.
• Se usa solamente
Divisional por tipo de • Flujo eficiente de las actividades
con cierto tipo de
clientes de trabajo
productos

Fuente: elaboración propia

1.4. Estructura matricial

Es una forma compleja en la cual la autoridad y la comunicación no se presentan solamente en sentido

vertical (como en la funcional) sino que también en sentido horizontal. Regularmente comprende el
vínculo entre una forma geográfica con productos o una forma funcional asociada a una división.

La estructura matricial rompe el principio de unidad de mando propuesto por Henry Fayol, ya que cada
funcionario reporta dos gerentes en su jerarquía organizacional. Este tipo de organización se puede
ilustrar mejor en empresas dedicadas a la ingeniería, proyectos de defensa, médicos, entre otros.

La estructura matricial podría representarse de la siguiente forma:

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 Dirección

Mkt Finanzas RR.HH Producción

Equipo A

Equipo B
Gerentes de
producto Equipo C

Equipo D

Figura 6. Estructura Matricial

Fuente: elaboración propia

A continuación se expone las ventajas y desventajas de implementar una estructura matricial en la

organización:

Tabla 3. Ventajas y desventajas de la estructura matricial

Ventajas Desventajas

• Genera un ambiente de trabajo autónomo y • Incremente los costos burocráticos ya

flexible.
• Permite un trabajo en equipo más efectivo
y aprendizaje colectivo, los conocimientos
adquiridos en un proyecto se pueden aplicar en
otros.
• Reacciona rápidamente a las condiciones
cambiantes del entorno pudiendo reacomodar la
estrategia.
que demanda más gerentes.
• La doble autoridad genera conflictos
entre empleados y entre gerentes o
entre unos y otros.
• Al demandar mayor especialización de
la mano de obra los costos laborales
aumentan notablemente.

Fuente: elaboración propia

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La estructura matricial es conveniente para ambientes de cambio rápido como las empresas
tecnológicas o las empresas que generan conocimiento.

1.5. Estructura de red

Este tipo de organización hace alusión a una agrupación de organizaciones cuyas acciones se
entrelazan mediante contratos y acuerdos más que por una única estructura.

Empresa
No. 1

Empresa Organización Empresa

No. 4 en red No. 2

Empresa
No. 3
Figura 7. Estructura en red
Fuente: elaboración propia

Tabla 4. Ventajas y desventajas de la estructura de red

Ventajas Desventajas

• Los costos de producción se reducen

sustancialmente.
• Se puede perder el control del proceso.

• Si existen quejas o reclamos directamente

• Se adelgaza la estructura de la
afectan a la empresa, aunque el producto lo
organización.
realiza un tercero.
• Las respuestas frente a cambios en el
entorno se ofrecen más rápidamente.

Fuente: elaboración propia

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Las empresas de publicidad y de tecnología suelen utilizar de manera habitual este tipo de estructuras.
Este tipo de organización es eficaz siempre y cuando haya una cultura interna. Asimismo, esta
estructura es perfecta para las empresas que quieran innovar y buscar mediante la creatividad nuevos
espacios de mercado.

¿Sabía qué...?
Recomendaciones para escoger la mejor estructura
Las empresas que inician actividades asumiendo una estructura
funcional, en la medida en que los mercados, productos y servicios
van cambiando, requieren asumir una estructura divisional o
una combinación de éstas. Los cambios vienen precedidos por
crisis administrativas que demuestran la necesidad de adaptar
la estructura a la estrategia. Las estructuras divisionales surgen
como una respuesta a la diversificación que va adquiriendo cada
división y cuenta con la ventaja de que se concentra en productos,
mercados, procesos o zonas específicas. Es poco común
encontrar empresas de gran tamaño que asuman una estructura
pura, es decir expresamente matricial, geográfica o por productos.

Uno de los retos más importantes en una empresa multidivisional es el grado de autonomía que será
otorgado a las divisiones por la dirección central. Este problema fue detectado por la primera empresa
en utilizar una estructura de este tipo, la General Motors, ya que si se empoderaba en demasía a las
divisiones, éstas tendían a imponer sus objetivos divisionales sobre los corporativos pues centralizaban
las decisiones y alegaban dificultades en la consecución de los resultados.

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Figura 8. Estructura organizacional

2. Los procesos
Para realizar un análisis profundo de la dinámica empresarial debe descomponerse cada función en
las actividades individuales que la constituyen, con el fin de permitir distinguir de manera individual y
única los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí.

Actualmente, las empresas basan su estrategia en las ventajas competitivas, mientras que
anteriormente la estrategia concentraba su mayor interés en el entorno. Entorno que demarcaba
el sector económico de la empresa, los clientes, el mercado, los recursos y las capacidades que la
organización genere.

El siguiente aspecto trata del análisis de los recursos empresariales y las clasificaciones que estos
adquieren en la constitución de la empresa: así por ejemplo para algunas empresas estos se
clasifican en: tangibles, intangibles y humanos. Para autores como Ireland, &Hoskisson, (2013) esta
clasificación se limitaría a los tangibles e intangibles, mientras que otras proponen clasificaciones
como financieros, físicos, humanos y de la organización o tecnológicos, para la innovación y la
reputación, entre otros.

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“Los recursos, son insumos en el proceso de producción de una empresa, como es el equipo de cómputo,
las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento”(Ireland,
&Hoskisson, 2013, pág. 91). No obstante, se podrá observar que el conocimiento, las habilidades,
destrezas y en general las competencias del personal son recursos organizacionales provenientes
obviamente de las personas, pero por sí mismos o de manera espontánea no generan beneficio
alguno para la empresa. Se requiere un esfuerzo administrativo con sentido estratégico para que
se conviertan en un valor distintivo, es decir, en un conjunto de aspectos que agreguen valor a la
empresa.

De acuerdo con (Sherman, Bohlander., & Snell, 2010)para que los recursos se conviertan en
aptitudes centrales deben cumplir con los siguientes aspectos:

1. Ser valiosos: las personas mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa, razón por la cual
los empleados pueden encontrar medios para disminuir costos, proporcionar algo único a los
clientes o alguna combinación de estos dos aspectos.

2. Ser únicos: para que las habilidades, conocimientos y capacidades no se encuentren al alcance
de la competencia.

3. Difíciles de imitar: implica una demora considerable para la competencia homologar la gestión,
debido a la complejidad de los procesos, la transformación de los insumos o a los aspectos
relacionados con el servicio.

4. Organizados: facilita que los talentos se combinen se expanden y diversifiquen para trabajar en
nuevas tareas o en cuanto sea necesario. (Sherman, Bohlander., & Snell, 2001, p. 5).

Las capacidades podrían comprenderse como un aspecto de segundo nivel, es decir, apoyándonos
en los recursos, administrándolos de manera racional y haciendo énfasis en la organización de los
mismos obtendríamos capacidades, que no son otra cosa que recursos integrados. Las capacidades
no se adquieren de manera espontánea sino a fuerza de repetición, de experiencia y recombinación
de múltiples recursos, por ensayo y error el talento humano logra, en algunas oportunidades, ir
construyendo capacidades, en ello el conocimiento juega un papel esencial.

Por otro lado, las aptitudes centrales entonces son capacidades -apoyadas en recursos- que posee la
organización y que cumplen con las cuatro características anotadas anteriormente. Adicionalmente,
pasan a convertirse en aspectos estratégicos de la empresa; si la competencia no puede imitar, o le
es muy costoso, o no confía en la imitación -por lo menos durante un tiempo prolongado- estaremos
sosteniendo la ventaja competitiva.

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 2.1. La cadena de valor

Valor es lo que el cliente recibe y precio es lo que paga. Un negocio exitoso debe lograr que el valor
de su producto sea mayor que su precio. Es decir que la percepción del cliente por lo que paga frente
a lo que recibe sea positiva o de otra manera que sienta que realmente los atributos que le da el
producto lo lleven a pensar que es mucho más económico que lo que pagado por él. Si lo dicho hasta
aquí define el concepto de valor, se puede inferir que la cadena de valor es una forma de análisis de
la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas y
se identifican fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades que son generadoras de valor.
La ventaja competitiva se puede lograr de dos maneras fundamentales: primera, cuando se desarrolla
o innova logrando integrar las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y segunda
diferenciándose de sus rivales. Por consiguiente, una cadena de valor se conforma de todas las
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

• Las actividades primarias, aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto como por
ejemplo la producción, la logística, la distribución, la manera de comercializar y los servicios
postventa.

• Las actividades de soporte sirven de apoyo a las actividades primarias, ya que sin su existencia
no se podría lograr el desarrollo del producto sirva de ejemplo la administración de los recursos
humanos, las compras de bienes y servicios, el desarrollo tecnológico y la infraestructura
empresarial.

• El margen, se refiere a la diferencia entre el valor total del producto y los costos que se
ocasionan cuando se deben desempeñar las actividades generadoras de valor.

2.2. El análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial

Para identificar fuentes de ventaja competitiva la empresa puede realizar análisis de la cadena de
valor, análisis que puede ayudar a identificar aquellas actividades que pueden aportarle una ventaja
competitiva potencial y el aprovechamiento de las oportunidades para el desarrollo de valor agregado
con el propósito de mejorar aquellas actividades competitivas cruciales.

Dentro de la cadena de valor se pueden identificar tres tipos diferentes de actividades:

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 Actividades Se encuentran comprometidas en la creación de valor con el cliente. Ej.
directas Fuerza de ventas, innovación, estrategias de marketing

Actividades Permiten funcionar de manera continua a las actividades

directas directas, Ej. Contabilidad, recursos humanos

Actividades
directas

Figura 9. Actividades de la cadena de valor

Fuente: elaboración propia

Finalmente, no se puede olvidar que la empresa tiene un complejo conjunto de actividades que es
ejecutado por un sinnúmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos
tres cadenas de valor adicionales a la que describimos en un principio como genérica:

• Cadena de valor de los proveedores: los proveedores le aportan los insumos necesarios a
la cadena de valor de empresa y estos incurren en costos al producir y llevar al cliente los
suministros que requiere la empresa, los costos y la calidad del proveedor influyen en los
costos de la empresa, si se busca un proveedor adecuado a lo que requiere la organización se
puede influir en las capacidades de diferenciación o en poder hacer más barato o con mayor
rentabilidad el producto.

• Cadena de valor de los canales: como se entregan los productos al cliente, puede determinar
los costos y márgenes de los distribuidores, hay que recordar que estos son parte del precio que
paga el cliente final. La cadena de valor del canal puede afectar la satisfacción del cliente final.

• Cadena de valor de los compradores: el comprador determina la diferenciación, es decir, el

producto se determinan a partir de las necesidades del cliente.

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 2.3. Diagnóstico de las capacidades competitivas

Al analizar de manera acertada las capacidades competitivas se le permite al gerente determinar

aspectos esenciales de este tipo de capacidades como los que se mencionan a continuación:

• La construcción de la cadena de valor a partir del análisis de las conexiones que hay entre las
actividades internas que lleva a cabo la empresa y la cadena de valor de clientes, canales y
proveedores.

• La identificación de todas aquellas actividades que le permiten satisfacer al cliente y ser exitoso
en el mercado.

• La importancia que puede tener la realización de unbechmarking para hacer comparaciones

internas y externas.

2.4. Aspectos que determinan el costo de las actividades en una cadena de valor

Tabla 5. Aspectos que determinan el costo de las actividades

Costos estructurales Costos realizables

Economías de escala Actitudes y capacidades con respecto a la calidad.

Efectos de la curva de experiencia Ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado

Eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos

Intensidad del capital
empresariales internos

Complejidad de la línea de producción Eficiencia de la empresa para trabajar con proveedores,

distribuidores o con clientes en la reducción de costos
Exigencias tecnológicas

Fuente: elaboración propia

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Es importante identificar también cual es la base para lograr generar diferenciación desde la cadena
de valor, para lograr lo anterior siga los siguientes pasos:

1. Identificar quién es realmente el comprador de nuestros productos.

2. Reconocer la cadena de valor del comprador con el fin de evaluar el impacto de las decisiones de
la empresa.

3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que éste le
asigna a sus determinaciones.

4. Precisar cuáles son las actividades de la cadena de valor que impactan los criterios de compra de
los clientes

5. Determine el costo de las fuentes de diferenciación.

6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.

7. Compruebe la sustentabilidad de la estrategia de diferenciación teniendo en cuenta las barreras

de entrada y la fidelización de sus clientes con el producto.

8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.

Como conclusión, el éxito de la empresa depende no sólo de cómo realiza cada departamento sus
tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con
demasiada frecuencia los departamentos de la empresa actúan buscando maximizar sus propios
intereses en lugar de los intereses de la empresa. La respuesta a este problema se encuentra en
poner mayor énfasis en facilitar la gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los
cuales suponen tareas compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus
actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.

Entre los procesos básicos de una empresa se encuentran:

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 Procesos
básicos
Gestión de nuevos procesos: actividades Servicio a clientes: actividades dedicadas
relacionadas con recepción de pedido, a facilitar a los clientes la localización de
aprobación y envío a tiempo. las personas adecuadas dentro de la
empresa y la recepción de servicios
rápidos.

Figura 10. Procesos básicos

Fuente: elaboración propia

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Referencias
David, F. (2014). Conceptos de administración estratégica. Barcelona: PERSON education

Hitt, M., Ireland, D., &Hoskisson, R. (2013). Administración estratégica. Competividad y globalización:
conceptos y casos.Nueva York: Cengage Learning.

Sherman, A., Bohlander, G., & Snell, S. (2010). Administración de recursos humanos. Barcelona:
Serbiula

Thompson, A.& Strickland, G. (2003). Administración estratégica. México: Mc Graw Hill

Chandler, A., &Daems, H.(1980). Managerial Hierarchies: Comparative Perspectives on the Rise of the
Modern Industrial Enterprise. Nueva York: Harvard University Press.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Proceso Estratégico II

Unidad 1: Los procesos y sus configuraciones
Escenario 1: La organización y sus partes

Autor: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Jully Guzmán Rodríguez
Asistente: Ginna Paola Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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