Los procesos como mecanismos de

coordinación
[4.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[4.2] Un proceso a simple vista

[4.3] Gobiernos de procesos y coordinación

[4.4] Dirección de procesos y coordinación

[4.5] Responsabilidad de procesos y coordinación

[4.6] Resumen

4
TEMA
Esquema

2
Ideas clave

4.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar esta lección lee las páginas 99-130 del manual de referencia de la
asignatura: La fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos
de fricción de las organizaciones (1ª edición), Ediciones Universidad de Navarra
(EUNSA). 2011, de José María Berenguer.

Es recomendable que sigas con cuidado las consideraciones que se hacen en relación
al caso práctico de la Anábasis de Jenofonte, pues te ayudarán a internalizar los
conocimientos que se exponen en el tema.

El análisis de la coordinación es, necesariamente, interdisciplinar. Por eso, a lo largo

de la asignatura se considerará, no solo el campo de la gestión de empresas, sino
otras áreas como la sociología, la psicología o la antropología. Además, el indudable
impacto que las tecnologías de información tienen -y van a tener en el futuro- sobre
el despliegue de los mecanismos de coordinación hará de ellas el protagonista
obligado a lo largo de todos los temas.

La supervivencia de las organizaciones depende, frecuentemente, de que éstas definan

y optimicen las operaciones que les pueden diferenciar de la competencia, a los ojos de
sus clientes. Son, como se verá en este capítulo, sus procesos clave. Muy pocas
organizaciones los han definido, nombrado y documentado. En la mayoría de los casos
están difuminados (recordar que «la coordinación es invisible»), implantados a medias,
fragmentados.

Estos procesos deberán recibir todo el mimo necesario: responsables experimentados, los
mejores especialistas, la atención de todas las personas implicadas -hasta las más
remotamente-, los recursos técnicos y económicos… y el apoyo constante de la dirección.

El objeto de este tema es estudiar los procesos como mecanismo eficiente y a la

vez complejo de coordinación. Será bueno hacerse algunas preguntas: ¿cómo
podemos definir el término “proceso”?, ¿cuáles son sus componentes fundamentales?,
¿qué papel juegan los procesos en el gobierno y dirección de las organizaciones?, ¿se
resuelven con los procesos todos los problemas de coordinación?

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4.2. Un proceso a simple vista

Hay funciones de negocio y procesos de negocio. Aquellas se corresponden con una

visión vertical, taylorista de la organización. Estos, con una visión, más novedosa,
horizontal. Habitualmente se habla de “funciones” a secas, mientras que la expresión
“proceso de negocio” (business process) todavía perdura. Quizás por un deseo de no
confundirlos con los procesos industriales.

Michel Hammer, padre de ideas como la reingeniería y la empresa orientada a

procesos, con la autoridad de la persona que ha reflexionado casi una década sobre ello,
define el término “proceso” en “The Agenda” (2001) de esta forma:

«Un grupo organizado de actividades relacionadas que trabajan al unísono para

transformar uno o más tipos de inputs en outputs que son de valor para el cliente».

Con ello enfatiza varios aspectos: un proceso es una agrupación o enlazamiento de

actividades, no una sola actividad; las actividades que componen el proceso no están
escogidas al azar, sino que están relacionadas; todas las actividades del proceso -por la
premisa anterior- cooperan para conseguir un objetivo común; y el proceso se diseña e
implanta para dar un resultado (valor) que satisfaga al cliente, que puede ser externo o
interno.

Algunos procesos pueden estar “contenidos” dentro de una de las funciones de la

organización. Sin embargo, la mayoría de los procesos de negocio -los que, de hacerse
bien, entrañan un mayor potencial de mejora de la eficiencia de la organización porque
abordan cuestiones clave de descoordinación- son interfuncionales y cruzan el white
space que existe entre los rectángulos de su organigrama.

También se puede hablar, por extensión, de procesos inter organizacionales.

Una regla práctica es organizar el proceso en subprocesos más pequeños y, luego,

definir estos subprocesos de forma que cada unidad funcional tenga una clara y unívoca
responsabilidad en cada uno de ellos. De esta forma será fácil identificar las unidades
funcionales que participan en el proceso y, por lo tanto, las responsabilidades que cada
unidad funcional asume en la gestión de los procesos de negocio de la organización.

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Un proceso se concreta identificando sus fronteras o contorno, o lo que es lo mismo,
identificando los eventos que le inician y que le terminan, que reciben el nombre de:
eventos de entrada y de salida. Un evento de entrada se activa con la recepción de
una entrada externa que actúa de modo de disparador. La serie de actividades
enlazadas que ocurren entre estos dos tipos de eventos forman la médula del proceso.
Las actividades, que se suele subdividir en tareas, consumen recursos (tiempo,
tecnología, facilidades, información, personas y servicios). El coste de una actividad, en
concreto, es la suma de todos los recursos que consume.

Los procesos se caracterizan por ser cíclicos. Un indicador típico de los procesos es su
tiempo de ciclo o tiempo que tarda en realizarse el proceso. Los clientes -ya se ha
dicho que pueden ser internos o externo- inician los procesos de negocio; esto es,
generan los eventos que hacen que el proceso se dispare; y reciben los resultados o la
salida de los procesos en forma de productos o servicios.

Una buena manera de entender todavía mejor lo que es un proceso es clasificarlo. La

taxonomía más conocida los agrupa en:

Procesos de negocio o primarios.

Procesos soporte.
Procesos de gestión.

Los procesos primarios reflejan las competencias distintivas de la organización y

son críticos para su desempeño. Son los que el cliente externo percibe y experimenta.

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Su output es un producto o un servicio. Son, por lo general, largos y complejos y
abarcan varias funciones. Usualmente son pocos (entre cinco y siete). Se les denomina
también estratégicos o clave.

Los procesos soporte producen outputs invisibles para el cliente externo, pero
esenciales para la gestión eficiente de la organización. Tienden a estar muy
estandarizados y son unos buenos candidatos para hacer outsourcing. Sus clientes son
clientes internos.

Los procesos de gestión son los que se establecen para dar dirección y gobierno a la
organización. De ellos depende la configuración y gestión de los procesos de negocio y
soporte. Las organizaciones han encontrado y encuentran la inspiración para
determinar cuáles son sus procesos en framewoks o modelos de referencia
desarrollados por think-tanks especializados o por asociaciones de empresas.

El Process Classification Framework (PCF), desarrollado por el American

Productivity and Quality Center (APQC), aporta una visión general de los procesos y
subprocesos que más frecuentemente se encuentran en un amplísimo abanico de
industrias y sectores (empresas de fabricación y de servicios, sanidad, gobierno,
educación...). El PCF lista los nombres de procesos de negocio (operating processes,
según su nomenclatura), de gestión y de soporte.

Otro framework muy utilizado es el Supply-Chain Operations Reference-model

(SCOR), que presenta descripciones estándar de los procesos de la cadena de
suministro con tres niveles de detalle: tipo, configuración y elementos del proceso. Ha
sido desarrollado por el Supply Chain Council. A los procesos se les designa por un
nombre del proceso. Este nombre debe visualizar todo el flujo de trabajo que se
realiza para pasar de uno a otro estado.

Si, por ejemplo, se asigna el nombre “Producción” a un proceso; por un lado, se

rememora el nombre de un departamento (lo que es peligrosamente confuso) y por
otro, no es nada indicativo del flujo de trabajo que en él se enmarca. Es mucho más
intuitivo llamarlo “Compras-a-embarque de productos”. Siguiendo este método, otros
nombres de procesos serían: “Concepto-a-prototipo” (Desarrollo de nuevos productos);
“Cliente potencial-a-pedido” (Ventas); “Pedido-a-pago” (Atención de órdenes de
pedido). La mayoría de los artículos técnicos no sigue, sin embargo, esta nomenclatura
propuesta por Hammer y Champy en 1993, aunque es muy práctica.

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 UN PROCESO SE NOMBRA POR SU FLUJO DE TRABAJO

Concepto o Prototipo del

idea del nuevo «Idea a prototipo»
nuevo producto
producto

UNA ACTIVIDAD O TAREA SE NOMBRA ESPECIFICANDO EL

RECURSO, LA ACCIÓN Y EL OBJETO

«Fabricación produce los motores»

Recurso Objeto
Acción

También se utiliza otra nomenclatura para asignar el nombre de las actividades o

tareas de un proceso. A esta técnica se la conoce como el paradigma “Recurso-
Acción-Objeto” o RAO y consiste en construir frases breves que designen actividades o
tareas indicando, por este orden: quién es el que realiza la actividad o tarea (recurso),
qué operación realiza (acción) y cuál es el sujeto pasivo de la acción (objeto).

Así, por ejemplo; la actividad de fabricar un producto estándar se puede denominar:

“Fabricación (recurso) produce (acción) el producto estándar (objeto)”; o la de aprobar
contablemente el pedido de un cliente se puede denominar “El controller (recurso)
aprueba (acción) la orden del cliente (objeto).

Esta forma de denominar actividades o tareas facilita la comprobación de la existencia

de trabajo que no aporta valor añadido. Por ejemplo, la tarea “Contabilidad (recurso)
revisa (acción) la orden del cliente (objeto)” hace referencia a una acción de control
“revisar”, asociada a la familia de las de “medición, evaluación o auditoría de
información, productos o servicios para asegurar que producen los resultados
esperados”, que se debe restringir al máximo posible al no añadir valor al cliente.

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Procesos lean, procesos eficientes

Para diseñar procesos lean hay que tener solo unos pocos principios in mente, a los que
en parte ya se ha hecho referencia en una caja anterior (ver “La esencia del
pensamiento Lean”). Todos se fundamentan en una idea general: conseguir la
excelencia operacional exige crear flujos de trabajo “con buena musculatura”. Ese
estar en forma se consigue cuando los empleados de la organización que se incardinan
en dichos flujos de trabajo son capaces de detectar si el valor se entrega de forma
anormal, o dicho en otras palabras, si se ha producido una interrupción del flujo de
valor hacia el cliente. De aquí la necesidad de crear flujos de trabajo (procesos)
robustos y que sean entendidos con facilidad por los empleados. Esto implica, a su vez,
que los procesos sean sencillos, es decir, que tengan poco despilfarro o que sean flujos
realmente lean. De esta forma a los empleados les será fácil entender la diferencia entre
flujo normal y flujo anormal y actuar en caso necesario.

Dicho lo anterior, un primer principio para conseguir un lean flow en un proceso sería
poner el foco en añadir valor (de hecho, las personas implicadas en el flujo se
deben ver a sí mismas como los “guardianes del valor”), no echando en saco roto que
muchos pasos de un proceso no añaden valor y que un elevado porcentaje del tiempo
invertido en la ejecución del proceso suele ser improductivo. El valor se añade
progresivamente, satisfaciendo las necesidades de los clientes internos intermedios, y
culmina en la propuesta de valor que el cliente final aprecia porque resuelve su
problema (o su pena).

Un segundo principio es hacer que el tiempo de ciclo del proceso sea lo más
corto posible, de lo que se deriva la necesidad de eliminación de los tiempos de
espera, o lo que es lo mismo, de las colas que se forman en el camino crítico del proceso
y que resultan caras. Por el contrario, las colas que no están en el camino crítico pueden
ser útiles para asignar los recursos con más eficiencia, por lo que son menos lesivas y
menos perentorio gestionarlas. Es evidente, que no se puede precisar qué colas es
necesario gestionar hasta que no se conozca el camino crítico del proceso. Además,
cuánto más rápido es el proceso es más fácil de manejar y tiene más fiabilidad.

El tercer principio es hacer que el trabajo en el proceso avance gracias a

tirones, en lugar de a empujones. Es muy fácil gestionar por decreto un proceso
sin tener que preocuparse de conseguir una buena intercomunicación y coordinación
entre las unidades implicadas en dicho proceso. De hecho, por esto, la mayoría de los

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procesos están diseñados como “procesos push”. Pero aunque es más fácil, también es
más improductivo, porque el trabajo en curso en los distintos eslabones de la cadena de
valor no será el adecuado y llevará a situaciones de stress y a ineficiencias. Las personas
implicadas en un proceso, que se quiere que sea lean, deben trabajar en equipo y
disfrutar de un notable nivel de auto-gestión. Debe, sin embargo, existir un responsable
del proceso que vigilará su desempeño, pero siempre dejando un amplio margen de
libertad al equipo.

En cuarto principio sería evitar los procesamientos en lotes (o al menos

reducir el tamaño de los lotes) en la medida de lo posible. Hacer que un ítem
que avanza en la cadena de valor espere a otro para que puedan ser procesados a la vez,
parece que aumenta la eficiencia de la operación por los previsibles ahorros que se
puedan derivar de su procesamiento conjunto; pero, sin embargo, los posibles defectos
del procesamiento se descubrirán más tarde y será más caro reaccionar. Cuando el
procesamiento en lotes es inevitable (como puede ser el caso de un proceso de
desarrollo de un software que previamente se ha particionado) si se reduce el tamaño
de los lotes (por ejemplo; menudeando la iteraciones con el cliente) se obtiene una
realimentación más temprana, las rectificaciones son más sencillas y es más fácil
predecir el tiempo que va a llevar el desarrollo.

El quinto principio sería evitar hacer nada antes de que sea requerido por el
siguiente paso del proceso. Acelerar una tarea o hacer que empiece antes de lo
previsto aumenta el trabajo en curso, las esperas, la necesidad de almacenamiento y el
trabajo de gestionar las colas, todos ellos exponentes claros de despilfarro. Tener a
personas que no hagan nada en este paso del proceso es mejor (aunque a primera vista
parezca sorprendente) que producir lotes de outputs que no se usen de inmediato.

Finalmente, el sexto principio sería evitar la duplicación de actividades. En

muchos procesos se realizan los mismos pasos una y otra vez, algunas veces por un
exceso de control, fruto de una trasnochada visión taylorista, en la que el interés local
de las funciones predomina sobre el global de la organización, o de una falta de
confianza entre las partes implicadas en el proceso. Esto se traduce en la práctica, por
ejemplo, en una multiplicación de los pasos de aprobación de una determinada tarea. Y
esto, una vez más, conduce al despilfarro, a aumentar la complejidad del proceso y a
reducir su rendimiento.

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4.3. Gobierno de procesos y coordinación

De la misma forma que se habla de “buen gobierno de las organizaciones”, se empieza hoy
a hablar de “buen gobierno de los procesos de negocio”. Esto no debería ser una
novedad. Es conocida la premisa de que la organización mejor gobernada es aquella que
gobierna con excelencia sus activos clave. El modelo del MIT Sloan School Center for
Informations Systems Research (CISR) destaca como activos clave: los humanos, los
financieros, los físicos, los de propiedad intelectual (en estos incluye el conocimiento sobre
los procesos de negocio), los de información y de tecnologías de información y los de
relaciones.

Otro modelo, el Value Dynamics Framework incluye junto a los activos tradicionales
de la hoja de balance -los físicos y financieros- los de relaciones (tanto de empleados
como de suministradores), los clientes y la organización (en la que incluye los
procesos). En los próximos modelos de gobierno de las organizaciones se tenderá a dar
más énfasis a los procesos de negocio en la medida que estos facilitan una visión de
extremo a extremo de las operaciones de estas. Cuando la automatización de procesos
sea realidad, estos se convertirán en el instrumento definitivo para el gobierno de las
organizaciones.

En el gobierno de los procesos de negocio se distingue una componente conductista y

otra normativa.

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Desde el punto de vista de la primera, el gobierno de procesos estructura las
relaciones y fomenta los patrones de conducta entre los diferentes agentes de una
organización implicados en dichos procesos; en otras palabras:

«El modo en el que los directivos, pero también los empleados, clientes clave,
suministradores y aliados comerciales interaccionan unos con otros para conformar la
estrategia de la organización».

Desde el punto de vista normativo, el gobierno de procesos mira al conjunto de reglas

de actuación que regulan estas relaciones y comportamientos individuales.

La componente conductista define las relaciones formales e informales y asigna

derechos de decisión a cada uno de los implicados en el proceso. La componente
normativa define los mecanismos que formalizan las relaciones y fija las reglas y
procedimientos de colaboración y comunicación que facilitan el cumplimiento de los
objetivos estratégicos.

El buen gobierno de procesos toma decisiones sobre:

Los principios en los que se debe fundamentar la migración hacia el nuevo

paradigma de procesos, la elección de estos y la asignación de su prioridad.
La alineación de la arquitectura de procesos con la estrategia de la organización.
Las metodologías de diseño/rediseño de los procesos que se van a aplicar,
como son: el método de resolución de problemas, la notación que se seguirá en el
modelado de procesos, la plataforma de desarrollo o los protocolos de integración.
La asignación de responsabilidades de ejecución y de recursos a los procesos.
Los nuevos mecanismos o métricas de medida del desempeño que debe
desplegar la organización como consecuencia de haber adoptado un nuevo
paradigma organizativo.

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4.4. Dirección de procesos y coordinación

Muchas otras organizaciones coinciden en crear unidades o grupos de excelencia

en gestión de procesos de negocio formados por equipos de responsables de
procesos, y expertos, tanto de las áreas de negocio como del área de tecnologías de
información, cuya misión es establecer las normas de gestión de los procesos y
fomentar su cumplimiento.

Complementando a estas unidades, en las organizaciones aparece otro rol en la medida

que éstas asimilan la nueva cultura de procesos: el “propietario del proceso”. El
término, que tiene su origen y primera difusión en los “gurús” de la reingeniería de
procesos, ha sido asimilado, posteriormente, por otras corrientes del “management”,
como es el caso de Six Sigma.

Por propietario del proceso se identifica al individuo a quién le es asignada la

responsabilidad de un proceso de negocio y atribuida la autoridad necesaria para
cumplir dicha responsabilidad. En un medio ambiente funcional, la autoridad y
responsabilidad de un determinado proceso están muy dispersas porque se fragmentan
entre todas las partes implicadas en dicho proceso (áreas funcionales, departamentos,
unidades organizativas). Un propietario del proceso ejercita su responsabilidad sobre
un proceso “de principio a fin”, dedicando toda la autoridad que le ha sido concedida a
asegurar la coordinación de todos los implicados.

El propietario del proceso tiene ciertas responsabilidades en el marco del proceso

del que es propietario que se sistematizan en la figura adjunta.

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 Responsabilidades de propiedad de procesos
Entender el procesos As-Is tal cual es en la actualidad

Alinear el proceso con la estrategia de la organización

Medir el desempeño o rendimiento del proceso

Hacer benchmarking con procesos semejantes de competidores o best
doers
Desarrollar la visión del proceso To-Be o tal como debería ser y planificar las
etapas para llegar a ella
Supervisar la implantación del proceso mejorado y de las consecuentes
innovaciones organizativas y tecnológicas que se deben incorporar
Presentar informes periódicos sobre la evolución del proceso

Mejorar el proceso progresiva y continuamente

El propietario del proceso es, en otras palabras, el responsable directo del

funcionamiento, mejora y desarrollo del proceso. En algunas organizaciones se
distingue la figura del responsable del proyecto de mejora de un proceso de
negocio -y por tanto del diseño/rediseño del proceso- de la del propietario del
proceso, que sería responsable del proceso una vez que este ha sido mejorado. El
responsable del proyecto de mejora, típicamente, asumiría las seis primeras
responsabilidades enumeradas en la figura anterior. Cuando le pase el relevo al
propietario del proceso, éste asumirá las ocho responsabilidades en su totalidad.

La designación del propietario de procesos conlleva un delicado encaje de autoridad-

responsabilidad en un entorno que, al ser funcional por naturaleza y hábito, tiene
perfectamente asumido un esquema de dirección jerárquico que propugna la actitud de
control y mando y de protección del territorio de los directivos y que en nada contempla
la división de poderes con un directivo horizontal.

Las soluciones prácticas más comunes son:

Asignar la propiedad del proceso a un individuo dentro de la estructura funcional

existente (esto no altera las relaciones autoridad-responsabilidad existentes, aunque
introduce un nuevo rol: un coordinador de una operación específica de la
organización que debe negociar con las áreas funcionales implicadas).

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 Designar como propietario de procesos a un director corporativo (esto confirma el
status de autoridad existente y no lo cuestiona, transfiriendo la responsabilidad de
un proceso a un individuo que ya goza de poder en la organización y que de hecho no
solo va a negociar con los otros directores, sino que tomará decisiones).
Estructurar en base a procesos de negocio, haciendo del propietario de procesos un
equivalente “de facto” a un ejecutivo de línea (esto suplanta parcial o totalmente,
según el alcance de la medida, la estructura funcional existente, asignando la
autoridad y responsabilidad de los procesos directamente a su propietario).

Aunque exista el rol de “propietario del proceso”, no se puede pensar que la

“propiedad” del proceso se limite exclusivamente a la persona que ostenta esta
responsabilidad. En la práctica la “propiedad” la comparten con el propietario de
procesos otros tres roles: el process champion, el process sponsor o resource
owner y el process leader.

Los champions son los que provocan el cambio al nuevo paradigma organizativo y
«quitan las piedras del camino» a todo lo largo del proceso de aceptación subsiguiente.
Actúan de amortiguadores y corresponsales entre los que lideran la iniciativa de mejora
de procesos (o los responsables del proyecto de mejora) y el máximo directivo de la
empresa. El champion ideal es aquel que, no solo es universalmente conocido en la
organización, sino que goza en ella de un gran prestigio. Sin embargo, el éxito del
champion se basa más en la perseverancia y en la persuasión, que en su poder político.
Habitualmente la organización no detecta a estas personas, sino que ellas surgen de
“motu propio”. Sea como sea, que se presente la persona adecuada es crítico para el
éxito del proyecto de mejora de procesos.

Los process sponsors son los que apoyan la implantación del proceso con los recursos
por los cuales compite con otros proyectos de mejora existentes en la organización. El
candidato ideal para este rol es el directivo que tiene control sobre dichos recursos
(normalmente un director funcional) y está llamado a ser la persona con la que se cuente
con ella periódicamente en futuras iniciativas de mejora de procesos. Es responsable de
asegurar que los recursos necesarios están asignados al proceso y de que en todo momento
tienen la idoneidad que se les pide, resolviendo todos los conflictos que se deriven de su
carencia, falta de competencia y calidad de las prestaciones que ofrecen.

El process leader es el responsable de una instancia de un proceso (el proceso que se

realiza en una unidad geográfica, en una franquicia o en una filial) y puede, en algunos

14
casos, hacer ajustes en ella. El process leader tiene responsabilidades sobre la instancia,
de acuerdo a un presupuesto; y en este sentido debe interpretar los objetivos y planes
de ejecución del proceso, diseñando y negociando los cambios oportunos con el
propietario del proceso. Es responsable de gestionar los conflictos colaborando con el
propietario del proceso y el process sponsor. Normalmente los process leaders son
directivos de segundo o tercer nivel nombrados por el propietario del proceso. Cuando
una organización tiene filiales, puede existir un responsable del proceso en cada una de
ellas. Este acuerda con el responsable del proceso de la central las variantes específicas
del proceso en la filial y se responsabiliza de su ejecución.

No es de extrañar que en la organización horizontal persistan los problemas de

coordinación, lo que provoca nuevas estrategias de agrupamiento, tal y como se ve en la
figura.

De hecho, los champion se coordinan en el comité de gestión de la organización o en

una subdivisión ad hoc del mismo (un subcomité de arquitectura de procesos).

Los propietarios de procesos suelen actuar a través de comités de procesos que son
redes de responsables (los process leader) que representan un determinado proceso en
diferentes unidades de negocio, edificios o plantas, filiales o unidades geográficas. Los
propietarios de procesos acostumbran también a agruparse en redes de
propietarios de procesos, que actúan a modo de grupos de interés especial, para
intercambiar experiencias, homogeneizar en la medida de lo posible la ejecución de un

15
mismo proceso en distintas localizaciones, acordar metodologías comunes, reutilizar
elementos comunes y definir las fronteras entre procesos.

Dependiendo del tamaño y complejidad de la organización, la propiedad de un proceso

se puede establecer en varias capas, por lo que se deberá hablar también de
propietarios de subprocesos. Y por la misma razón se podrá hablar de subcomités de
procesos. La complejidad de la organización y la de sus procesos dictan en número de
equipos de procesos que se deben establecer y sus interrelaciones. En caso de procesos
largos y muy complejos, sería aconsejable recurrir a equipos de procesos unidos en
secuencia. En este caso la estructura de propiedad se compondría de un propietario
de procesos y varios propietarios de subprocesos.

Por lo visto en este apartado, una cosa le queda clara al lector: el proceso de negocio es un
mecanismo de coordinación muy eficiente, pero que conlleva una vasta tramoya de
interrelaciones. Hay que estar avisado de la posibilidad de que aparezcan problemas de
coordinación entre tantos roles y subroles, que se subordinan y agrupan creando, a veces,
una estructura paralela a la vertical (¡con los mismos defectos y disfunciones!).

Otro rol también experimentará variaciones en el futuro: el propietario de procesos. A

medida que el ámbito de los proyectos de mejora de procesos se amplía y, no solo abarca
más organizaciones, sino más formas diferentes de networking entre organizaciones, la
necesidad de coordinación exige nuevas capacidades al propietario de procesos.

El rol del responsable de procesos pasa de ser el de “controlador” a ser el de

“orquestador”. El “orquestador” gestionará los procesos intra-empresas a nivel macro,
especificando los outputs en las diversas etapas del proceso, determinando el nivel de
calidad que deben de garantizar los distintos proveedores de servicios que intervengan
en el proceso y estableciendo los apropiados incentivos (y sanciones) económicos para
garantizar el desempeño global de los procesos interorganizacionales.

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4.5. Responsabilidad de procesos y coordinación

Los equipos -y entre ellos los equipos de procesos- superan en eficiencia a los individuos,
especialmente cuando se depende de la yuxtaposición de múltiples habilidades, juicios y
experiencias. Sin embargo, en numerosas ocasiones la “fuerza del equipo” se desaprovecha.
La confusión sobre lo que hace que un equipo se desempeñe óptimamente explica en parte
las oportunidades perdidas. Otro factor es la resistencia natural a salir de los roles y
responsabilidades acostumbrados. Difícilmente uno se responsabiliza del desempeño de
otros, ni tampoco deja que asuman sus responsabilidades.

Sin embargo, las organizaciones de alto rendimiento se platean otra modalidad de

responder o de informar sobre el cumplimiento de una responsabilidad: la que resulta
de aplicar esta noción a los equipos de trabajo. Esta mutual accountability se
construye sobre el compromiso de cada uno de los miembros del equipo y la
consecuente confianza que surge entre ellos.

Otra forma, aún más compleja de dar cuentas es la mutua rendición de cuentas
entre iguales en responsabilidad en estructuras horizontales. Su valor reside en
que aborda una realidad: los recursos escasos y valiosos de la organización se deben
compartir en dosis pre negociadas en función de los resultados comprometidos por
cada uno de los beneficiarios de dichos recursos. Cada beneficiario debe estar dispuesto
a responder -ser responsable- ante los otros potenciales beneficiarios, del uso de los
recursos que finalmente se le han atribuido a él. La rendición de cuentas entre iguales
en responsabilidad garantiza que la persona responsable disponga de todos los recursos
necesarios para cumplir su deber y no encuentre excusas para protestar de las unidades
que le prestan servicios y sobre las que no tiene control.

La forma organizativa que asegura esta última forma de dar cuentas es un equipo
formado por directivos del mismo rango que despliegan los recursos de sus operaciones
conjuntas de forma que la entrega de los servicios que solicitan a áreas compartidas
esté optimizada. Se les exige, por tanto, el consenso a la hora de decidir lo que se debe
realizar y cómo (con qué recursos) se debe realizar evitando las tradicionales sub
optimizaciones. Para el caso de que no alcancen el consenso se designa a una persona
de más rango para que dirima la cuestión, pero no se tolera el posterior recurso a otra
instancia de igual o superior nivel.

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Una organización con varios procesos estratégicos, que a su vez se descomponen en
subprocesos, como la que se presenta en la figura, tendrá que desplegar un complejo
sistema de rendición de cuentas o, si se quiere, una arquitectura de coordinación
horizontal formada por una cascada de equipos.

A cada uno de los procesos (P1, P2…) se le asigna un propietario de procesos

(representado por un círculo) y entre todos ellos forman un equipo de primer nivel
(AT1), que tiene responsabilidad sobre todos los recursos de la organización, necesarios
para que los procesos estratégicos se desempeñen óptimamente.

En cada uno de los procesos estratégicos se estructura un segundo nivel de equipos

(AT2), formado por los propietarios de subprocesos (SP11, SP12…) también
representados por círculos, que dirimen sus disputas de despliegue de recursos con el
propietario del proceso en el que están encuadrados.

Estos equipos implantan, a su vez, nuevos equipos a otros niveles (AT3 o AT4), no para
reproducir una jerarquía horizontal de igual o semejante magnitud que la vertical de la
organización, sino en razón a que se les hace responsable de proyectos o entregables
que responden a las necesidades de clientes específicos. En estos últimos casos, el
equipo no necesita prever una instancia superior neutral para dirimir sus diferencias
porque el nivel de proyectos o entregables no implica generalmente una coordinación
interfuncional.

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4.6. Resumen

Los procesos de negocio son uno de los mecanismos de coordinación más potentes… y
más de moda. La transformación a una organización que dé carta de existencia a sus
procesos es, sin embargo, difícil.

Los responsables de las organizaciones deben ser capaces de cambiar su mentalidad

funcional, de toda la vida, a otra en la que prime la urgencia de la coordinación lateral.
El cambio de la estructura de gobierno y dirección de la organización debe suceder
parejo al cambio de mentalidad.
Es cuestión de dotar a la organización de las competencias que le van a llevar, en
sucesivas etapas, a gestionar su nuevo modelo.
Se produce inevitablemente una revolución de roles y responsabilidades que es
necesario gestionar y coordinar.

19
Lo + recomendado

Lecciones magistrales

El caso “Anábasis”: mecanismos

En esta conferencia se analiza una realidad: las organizaciones adoptan diseños

estructurales para facilitar sus operaciones del día a día. Pero también encuentran
obstáculos, fruto de la dinámica de sus mercados. Las estructuras funcionales no
responden como antes, lo mismo que la falange hoplita pierde su eficacia con el paso de
los años. Se detectan los primeros problemas de coordinación y comunicación entre
departamentos o unidades. Los tiempos de ciclo de las operaciones se alargan. Los
clientes empiezan a hacer comparaciones con el desempeño de los competidores. Luego
llegan sus primeras decisiones desfavorables. Poco a poco se pierde mercado. El objeto
de la conferencia es provocar la reflexión en torno al hecho de que las organizaciones
tienen que innovar su arquitectura de coordinación y evitando la acumulación
incontrolada de mecanismos y desplegando aquellos que las hagan más rápidas, ágiles
y sensibles a las necesidades de sus clientes. Se debe leer con atención las páginas 69-
72 y 95-98 de La Fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos
de fricción de las organizaciones, EUNSA, 2011.

El vídeo está disponible en el aula virtual

20
No dejes de leer…

El proceso de negocios explicado desde la teoría de costos de transacción

El enfoque de la administración de procesos de negocios (APN como lo usa el autor del

artículo, en inglés business process management, BPM) tiene cada vez más peso en la
disciplina de la gestión de empresas. Sin embargo, este enfoque carece de unos
principios teóricos claros y, de esta forma, la literatura sobre el tema tiene carácter
normativo y se concentra en los aspectos prácticos de la implantación de la APN y en el
estudio de las consecuencias de su aplicación. Este vacío teórico en el que se mueven
los estudiosos de la APN causa daño a la hora de su aplicación en la práctica. De hecho,
la literatura se refiere a los casos de su implantación como una moda que, con
frecuencia, produce resultados indeseables. El presente trabajo demuestra que la teoría
de los costos de transacción (TCT) puede explicar el rediseño de los procesos de
negocios y ofrecer la orientación útil para la APN.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://revistas.urosario.edu.co/index.php/empresa/article/download/1088/986

21
No dejes de ver…

Horizontal Thinking in a Vertical World

Think of the 4 or 5 words “Horizontal

Thinking in a Vertical World”. When
you look at how we operate in
organizations many times we are
working within our functions or
silos/stovepipes. You are really acting
in a vertical sense, looking up at the
boss and figuring out what he wants. At the same time we are professing we really need
to work horizontally, across our functions and companies up and down the supply
chain. It is a challenge for organizations who have traditionally operated in that vertical
world to begin thinking about and actually execute operating in a horizontal world. This
video presents the fundamentals of horizontal organizations.

El vídeo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://vimeo.com/25145241

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+ Información

A fondo

Organizaciones: nuevos retos, nuevos diseños

Este trabajo, realizado por el profesor Adame Sánchez de la Universidad de Valencia

hace un acercamiento crítico a varias propuestas teóricas que sobre diseño organizativo
han planteado diversos autores y que, en la actualidad se están presentando como
portadoras de mejoras para las empresas que los utilizan. Para cada una de ellas, entre
las que es necesario destacar la de los “procesos laterales” de Galbraith, se analizan las
implicaciones positivas y negativas que conlleva la aplicación de estos diseños
evolucionados. Por último se lleva a cabo una síntesis de las propuestas mostrando las
relaciones existentes entre las mismas.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v09/091049.pdf

La auditoría de procesos

Este artículo, de Michel Hammer, aparecido en la Harvard Business Review, afirma que
las empresas han adoptado la gestión de procesos como un modo de vida. Hammer
señala que “El enfoque de transformación sobre la base de procesos -nuevo y
controvertido cuando describí por primera vez el concepto hace 17 años en las páginas
de HBR ("Reengineering Work: Don't Automate, Oblitérate," HBR July-August 1990)-
ahora es utilizado rutinariamente por empresas en todo el mundo. Pocos ejecutivos
cuestionan la idea de que rediseñar los procesos de negocios -un trabajo que atraviesa a
toda la empresa- puede producir drásticas mejoras de desempeño”.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.hacienda.go.cr/centro/datos/Articulo/La%20auditor%C3%ADa%20de%2
0proceso.pdf

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Bibliografía

HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1993). Reengineering the Corporation. A Manifesto for

Business Revolution, Harper Business, New York.

HAMMER, M. (2001). The Agenda. What Every Business Must Do to Dominate the
Decade, Crown Business, New York.

RUMMLER, G. A. y BRANCHE, A. (1995). Improving Performance. How to Manage

the White Space on the Organization Chart, Jossey-Bass, San Francisco, California.

SPANYI, A. (2003). Business Process Management Is a Team Sport. Play It to Win!

Anclote Press, Tampa, Florida.

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Actividades

Trabajo: Organizaciones horizontales

Lee con detalle el fragmento del caso práctico que corresponde a este tema en las
páginas 99-103 del manual de la asignatura y las conclusiones del capítulo en las
páginas 125-130 del referido manual.

El ejercicio que se te pide es que hagas una investigación sobre alguna estructura
organizativa claramente basada en procesos y a la cual hayas podido acceder
utilizando internet.

Concretamente, se te pide que elabores un documento que no tenga más de dos páginas
de extensión en letra tipo Georgia de tamaño 12.

Para ayudarte te proponemos las siguientes preguntas y sugerencias:

¿Puedes dibujar el mapa de procesos de alto nivel de la organización?

¿Ha definido la organización la propiedad de los procesos?
¿Ha definido la organización sus criterios de gobernanza de los procesos?
¿Has detectado alguna referencia en la organización a la responsabilidad entre
iguales en la gestión de procesos?

¡Ánimo, porque con este trabajo vas a avanzar en el conocimiento práctico de

las organizaciones que han adoptado el paradigma de empresa horizontal!

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Test

1. ¿Cuáles de las siguientes son facetas que definen un proceso?

A. Secuencia de actividades relacionadas.
B. Complejidad.
C. Produce resultados de valor para el cliente.
D. Ninguna de las anteriores.

2. ¿Cuáles de los siguientes son gurús relacionados con los procesos?

A. F. W. Taylor.
B. Michel Hammer.
C. Geary Rummler.
D. Ninguno de los tres anteriores.

3. ¿Cuáles de los siguientes son parámetros que definen un proceso?

A. Eventos de entrada y de salida.
B. Tiempo de ciclo.
C. Flujo de actividades.
D. Nombre del proceso.

4. Entre los parámetros con los que se define una actividad se pueden citar:
A. El recurso implicado.
B. El número de tareas.
C. La acción que se realiza.
D. El objeto de la acción.

5. Cuando un proceso está alineado con los objetivos de la organización, ¿cómo se le

llama?
A. Coherente.
B. Efectivo.
C. Eficiente.
D. Ninguno de los anteriores.

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6. ¿Cuáles de las siguientes son decisiones que se deben de tomar para un buen
gobierno de procesos?
A. El papel de los procesos en la organización.
B. El diseño de los procesos.
C. La medida del rendimiento de los procesos.
D. Ninguno de las tres anteriores.

7. ¿Cuáles de los siguientes son roles que tienen que ver con la propiedad de un proceso?
A. Resource owner.
B. Champion.
C. Responsable del proyecto de mejora.
D. Ninguno de los anteriores.

8. Entre los tipos de mecanismos de coordinación de las empresas horizontales se pueden

citar:
A. Comités de procesos.
B. Process leader.
C. Redes de propietarios de procesos.
D. Ninguno de los anteriores.

9. ¿Qué características tienen lo subject matter experts (SME)?

A. Son especialistas en tecnologías de información.
B. Son expertos en un área del negocio.
C. Son expertos en gestión de procesos.
D. Ninguna de los tres anteriores.

10. ¿Cuáles son los efectos de la rendición de cuentas o accountability en los equipos
responsables?
A. Se despliegan los recursos contando con los demás.
B. Se producen optimizaciones locales en la organización.
C. Existe consenso mutuo entre los directivos del mismo nivel sobre qué se debe
realizar y cómo se debe realizar.
D. Ninguno de las tres anteriores.

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