TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

Instituto Tecnológico de Mérida

Departamento de Ingeniería Industrial

Asignatura:

Relaciones Industriales

Grupo:

7I1

Tema 5:
“Auditoría y control de los recursos humanos”

Equipo de trabajo No. 3

Integrantes:
 Mata Gaspar Juan Miguel
 Rojas Herrera Yefri Uriel
 Loo Be Diddier Emanuel
 Poot Najera Yalty Alejandra
 Chi Cahum Alexia Dayanna
 Gonzalez Gonzales Juan Manuel

Docente:
M.C. Gloria De La Cruz Leyva

18 de mayo 2020
Índice:
Introducción:......................................................................................................................................2
5.1 Control de los recursos Humanos.................................................................................................4
5.1.1 Control..................................................................................................................................4
5.1.2 Elementos del control............................................................................................................4
5.1.3 Importancia...........................................................................................................................5
5.1.4 Principios..............................................................................................................................5
5.1.5 Etapas de control...................................................................................................................6
5.1.5.1 Establecimiento de estándares........................................................................................6
5.1.5.2 Tipos de estándares........................................................................................................7
5.1.5.3. Medición de resultados.................................................................................................7
5.1.5.4 Corrección......................................................................................................................8
5.1.5.5 Retroalimentación..........................................................................................................8
5.1.6 Control de los recursos humanos...........................................................................................8
5.1.7 Base de datos.......................................................................................................................10
5.1.8 Base de datos en recursos humanos.................................................................................11
5.2 Auditoría de recursos humanos: Indicadores esenciales para la toma de decisiones y técnicas
de control de recursos humanos......................................................................................................12
5.2.1 Objetivo...............................................................................................................................13
5.2.3 Método................................................................................................................................14
5.2.4 Finalidad..............................................................................................................................15
5.2.5 Indicadores para la toma de decisiones................................................................................16
5.2.6 Técnicas de control de recursos humanos............................................................................17
Fuentes de información:..................................................................................................................24
Introducción:

El presente documento es una síntesis de la consulta bibliográfica realizado por el equipo

de trabajo, esto, con base al tema cinco de la asignatura de relaciones industriales, está
relacionado con las auditorias de los recursos humanos, así como el control de estos
mismos, con la finalidad de dar a conocer al lector todos aquellos puntos que se involucran
al momento de realizar una auditoría al departamento de los recursos humanos en cualquier
empresa. Estos puntos están definidos uno a uno, con sus características, ventajas,
desventajas y su la funcionalidad que tienen estos. De igual manera en los apartados finales
de este trabajo se encontrarán las técnicas de control más útiles para el recurso humano,
estas técnicas están descritas para conocerlas a fondo y saber cuál será la más útil
dependiendo el giro y la empresa en la que uno se encuentre laborando.

Las empresas son parte fundamental de la sociedad, es por ello importante que cuenten con
una correcta gestión administrativa y de los recursos, la administración de los recursos
humanos es un área importante en una empresa ya que esta sección es la encargada de la
contratación de personal adecuado para desempeñar de una manera óptima sus funciones,
con la finalidad de lograr su productividad.

Una auditoria de los recursos humanos ayuda a la empresa a evaluar las actividades de
administración del personal en la organización con el objetivo de mejorarlas, el realizar la
auditoria puede brindar muchos beneficios a la empresa, actualmente es una parte
importante para lograr seguir en el mercado compitiendo con empresas de giro similar.
5. Auditoría y control de los recursos humanos.

5.1 Control de los recursos Humanos

5.1.1 Control

El control se considera la última etapa del proceso administrativo, aunque normalmente la

planeación y el control están relacionados; incluso, algunos autores consideran que el
control es parte de la planeación.
Existe cierta controversia en cuanto al control ó supervisión, pero hay que tomar en
consideración que la supervisión es simultánea a la ejecución y el control es posteriormente
a ésta.
El control implica la comparación de lo obtenido con lo esperado, lo anterior, normalmente
se realiza al final de un periodo previamente establecido, esto se hace para determinar si se
alcanzaron, se igualaron ó fueron superados de acuerdo a lo esperado.

5.1.2 Elementos del control.

Congruencia con los planes establecidos.- El control estará encaminado a verificar el

logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
Medición.- Para llevar un control es indispensable la medición y cuantificación de los
resultados.
Detectar desviaciones.- Aquí analizaremos las diferencias que pudieran presentarse entre
lo planeado y ejecutado.
Establecimiento de medidas correctivas.- Si detectamos errores en la aplicación del
control, es conveniente hacer las correcciones y ajustes necesarios.
En base a las interpretaciones de los autores respecto a la definición del control y a los
elementos analizados anteriormente, LUIS ALBERTO VELÁZQUEZ CRUZ emite el
siguiente un concepto:
Proceso mediante el cual, determinaremos si los resultados obtenidos son acordes a los
planes establecidos, y en caso contrario establecer las medidas correctivas pertinentes.
5.1.3 Importancia

Su importancia radica en la injerencia que tiene en todas las actividades de la empresa, con
el fin de vigilar el estricto cumplimiento a los planes formulados, y así contribuir a la
consecución de los objetivos de la organización.

Por medio del control:

 Se establecen medidas correctivas encaminadas al logro de los objetivos.
 Se da en todas las demás funciones administrativas.
 Determinamos y analizamos las causas que en un futuro pueden originar
desviaciones.
 Obtenemos información respecto de la situación de los planes, sirviendo como base
al reiniciarse el ciclo administrativo.
 Reducimos costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados.
 Al aplicarlo se hace conciencia sobre el proceso administrativo en la empresa, y
consecuentemente en alcanzar los niveles máximos de productividad de los recursos
de la empresa en general.
 
5.1.4 Principios.

Equilibrio.- consiste en verificar que las responsabilidades conferidas se cumplan, y por lo

tanto la autoridad se esté ejerciendo debidamente.
De los objetivos.- El control es posible si existen estándares de alguna manera prefijados y
será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. El control no
es un fin, sino un medio para alcanzarlos.
De la oportunidad.- aplicar los controles antes de que se produzca el error, adelantarnos al
hecho, tomar medidas correctivas anticipadamente
De las desviaciones.- Cualquier anormalidad que se presente en la ejecución de los planes,
deberá ser investigada para conocer las causas que la generaron, y así poder establecer las
medidas necesarias para evitarlas en un futuro.
Costeabilidad.- Los beneficios que se obtengan con la implantación de los controles debe
ser mucho mayor que los del costo de operación de estos.
De excepción.- Es necesario aplicar el control en las áreas o actividades que representan
mayores beneficios a la empresa, sin descuidar las áreas donde no se lograron los planes
establecidos.
De la función controlada.- Este principio se refiere a la determinación de quienes han de
realizar las funciones de controlar. No se debe ser juez y parte. 

5.1.5 Etapas de control

 
a)    Establecimiento de estándares.
b)    Medición de resultados.
c)    Corrección.
d)   Retroalimentación.

 5.1.5.1 Establecimiento de estándares

Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo ó patrón sobre el cual se
efectúa el control. Los estándares son el parámetro sobre el que fijamos los objetivos de la
empresa.
Ralph C. Davis menciona que los estándares no deben limitarse a establecer niveles
operativos de los trabajadores, sino que, además, deben abarcar las funciones básicas y
áreas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar ésta con la
inversión de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.
Posición en el mercado.- Estándares que se utilizan para determinar la aceptación de algún
producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercialización para tal efecto.
Productividad.- Se aplica tanto en el área de producción como en todas las áreas que
conforman la empresa, se obtiene en base al estándar horas-máquina, horas-hombre.
Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de
nuestro producto en comparación con la competencia.
Desarrollo del personal.- Estándar enfocado al elemento humano, concerniente a su
desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.
Evaluación de la actuación.- Determina los límites de productividad del elemento humano
en la empresa.
5.1.5.2 Tipos de estándares

Generalmente, son utilizados varios estándares en la evaluación y control del sistema de

Administración de Recursos Humanos.

Los tipos de estándares pueden ser:

Estándares en Cantidad: Número de empleados, porcentaje de rotación de los mismos,

número de admisiones, índice de accidentes, etc.

Estándares de Calidad: Método de selección utilizado y resultados de entrenamiento,

funcionamiento de la evaluación del desempeño, etc.

Estándares de Tiempo:  Rapidez en la integración del personal recién admitido; promedio

de permanencia del empleado dentro de la empresa, tiempo de proceso en las solicitudes de
personal, etc.

Estándares de Costo: Costo directo o indirecto de la rotación del personal, costo directo e
indirecto de los accidentes de trabajo, costos de los beneficios sociales, costos de los
encargos sociales, relación costo-beneficio de entrenamiento, etc.

De modo general, los estándares permiten la evaluación y el control mediante la

comparación con:

Resultados: Cuando la comparación entre el estándar y la variable, es hecha después de

terminada la operación; presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y los errores de
una operación ya terminada, una especie de certificado de defunción de algo que ya ocurrió.

Desempeño: Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace paralelamente a

la operación, o sea, cuando la comparación acompaña la ejecución de la operación. 
Aunque se hace paralelamente y por lo tanto actual, la medida se hace sobre una operación
en proceso y aún no terminada.

La comparación es la función para verificar el grado de concordancia entre una variable y

su estándar.

5.1.5.3. Medición de resultados

Como su nombre lo indica, en ésta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado,
aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estándares.
Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de información de la
empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la información que obtengamos
debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la
comunicación.
5.1.5.4 Corrección

Los controles tienden a conducir a la acción correctiva, cuando detectamos fallas, debemos
verificar donde está el mal, cómo sucedió, quien es el responsable y así tomar las medidas
de corrección pertinentes.
Cuando en la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los
estándares, es conveniente hacer el ajuste ó corrección correspondiente. Normalmente las
tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo,
antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviación es un síntoma ó una
causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su
venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la
primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el
número vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja no
se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercialización ha sido muy
raquítico.
Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentación,
de acuerdo a lo anterior, es en éste proceso donde se entrelaza la planeación y el control.

5.1.5.5 Retroalimentación

Es el proceso mediante el cual, la información que se obtiene en el control se ajusta al

sistema administrativo con el paso del tiempo. Dependerá mucho de la calidad de la
información que se obtenga para que la retroalimentación fluya de manera rápida.

5.1.6 Control de los recursos humanos.

Es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos los programas de

personal, y del cumplimiento de los objetivos de éste departamento.
Auditoria de recursos humanos. - En cualquier función que se desarrolla en una empresa
existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos humanos se
evalúan y analizan tales deficiencias, para recabar ésta información es necesario realizar
entrevistas y cuestionarios.

También en éste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos la
cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos de
cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluación de la actuación.- Mediante ésta, evaluaremos la efectividad de los trabajadores
de la organización, se lleva a cabo mediante estándares de evaluación en los que
intervienen factores como rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de
consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores antes mencionados
sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas.
Evaluación de reclutamiento y selección.- Se concentra en evaluar lo efectivo que son los
programas y procedimientos concernientes al área de personal, analizando ciertos aspectos
como efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal contratado, así como su
rápida integración a los objetivos de la empresa, las causas que provocan las renuncias y
despidos de los trabajadores.
Evaluación de capacitación y desarrollo.- Para llevar a cabo dicha evaluación es
conveniente apoyarnos del estudio de ciertos índices como productividad y desarrollo del
personal.
Evaluación de la motivación.- Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar, porque
como ya sabemos, la motivación no podemos medirla, sin embrago, existen algunas
técnicas para obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del trabajador
en la empresa:

- Encuestas de actitud.
- Estudios sobre ausentismo, retardos.
- Frecuencia de conflictos.
- Buzón de quejas y sugerencias.
- Productividad.
 
Evaluación de sueldos y salarios.- Esta, es una situación un tanto delicada y riesgosa,
debido a que el personal de la empresa siempre estará inconforme con su pago. Algunas
medidas que se adoptan para efectuar éste tipo de control son las siguientes:
  Investigación de salarios con empresas de la región que tengan características
similares.
 Estudios de incentivos en relación con la productividad.
 Presupuestos de salarios.
 Evaluación de puestos.
 
Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.- Para medir la
efectividad de éstos programas, se lleva a cabo a través de análisis y registros:

 Índices de accidentes.
 Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
 Estudios de ausentismo, de fatiga.
 Sugerencias y quejas.
 Como pudimos observar, la finalidad de la aplicación de los controles analizados, se centra
en la corrección de errores en base a los planes de la empresa para la toma de decisiones.

5.1.7 Base de datos

Son elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la formación del
juicio. Un dato es solo un índice, una manifestación objetiva posible de ser analizada
subjetivamente, es decir exige la interpretación del individuo para poder ser manejada.
Procesamiento de Datos:
Es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en
información, o para tener otra información (las mismas informaciones) bajo otra forma,
para alcanzar alguna finalidad u objetivo.

 Manual: Es cuando se efectúa de una manera manual, utilizando fichas,

talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de
computadoras o de cualquier otro aparato recolector de información.

 Semiautomático: Es cuando presenta características del procesamiento manual

unidas a las características del proceso automático, es decir, cuando se utilizan
maquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o
información uno tras otro (lo que constituye el procesamiento manual) y,
después de recibir la ficha y los datos iniciales, la maquina realiza numerosas
 operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervención del operador (lo
que constituye el procesamiento automático).

 Automático: Es cuando la maquina está programada para que realice

determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la
necesidad de intervención humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general
este ciclo es realizado por medio de las computadoras.

5.1.8 Base de datos en recursos humanos.

Es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente clasificados y

disponibles para el procesamiento y la obtención de información. (Conjunto de archivos
relacionados lógicamente). La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de la
base de datos no sólo por la reducción de la memoria para archivos, sino también porque
los datos lógicamente relacionados permiten la actualización y los procesamientos
integrados y simultáneos. Es muy común que las bases de datos estén relacionadas entre si
por un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar
informes.
En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes
estratos o niveles de complejidad, a saber:
 Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.
 Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.
 Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que constituye un
registro de secciones.
 Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de
remuneración.
 Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de
beneficios.
 Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de
entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del ambiente empresarial, del
ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recolección,
procesamiento y utilización. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros
se tabulan y se presentan en forma de encuesta, análisis y seguimiento para fines de
caracterización. Otros se almacenan para ser recuperados después, procesarlos y utilizarlos
en la descripción.
La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de ciclo
operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar
precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se
relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de
proyectar un sistema de información solo para un aparte de los flujos de información,
puesto que la dimensión del proceso decisorio esta perfectamente definida.

Los antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas cerrados que

abarcan casi todos los flujos importantes de información dentro de una empresa, en tanto
que la administración por sistemas busca establecer un conjunto programado de reglas de
decisión que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser
estas reglas determinadas, los subordinados podrán administrarlas en sus actividades
diarias, para que así la administración sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos
al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administración por
sistemas se basa en la plantación e implantación de un sistema de información, el cual
puede recolectar información interna o externa a la empresa, siendo está dirigida al nivel
institucional o estratégico para que sea referido a decisiones con seguimiento y control. De
cualquier manera, un sistema integrado de información de recursos humanos debe agrupar
una variedad de información obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.
El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objetivo final es suministrar a
las jefaturas información acerca del personal. Este sistema recibe entradas (inputs) que son
procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos,
índices, listados medidas estadísticas de posición o de tendencia, etc. Los datos, por incluir
detalles, no permiten obtener un significado más amplio, en tanto que la información
obtenida a través del tratamiento, el procesamiento y la combinación de datos comporta una
significación más amplia y definida, reduciendo así las condiciones de incertidumbre.

5.2 Auditoría de recursos humanos: Indicadores esenciales para la toma de decisiones

y técnicas de control de recursos humanos.

La auditoría de recursos humanos puede definirse como el análisis de las políticas y

prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida
de sugerencias para mejorar. El propósito principal de la auditoria de recursos humanos es
mostrar cómo está funcionado el programa, localizando prácticas y condiciones que son
perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones
que deben incrementarse.
Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales
que afectan la gestión del potencial humano, incluyendo el personal de línea y el de staff a
través del uso de indicadores que le permiten saber cómo funciona el sistema de Recursos
Humanos. A partir de esto, mediante procesos necesarios de auditoría dependiendo del tipo
de examen que vaya a efectuarse, se examinan los registros e informes de personal, se
analiza compara y prepara un informe de examen que incluye recomendaciones
para cambios y alteraciones.

5.2.1 Objetivo

Los objetivos de una auditoría de recursos humanos son arios entre los más importantes
tenemos:
-Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el número de sus
trabajadores y empleados, y sus características.
 -Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a cabo.
-Registro de las promociones y movimientos de empleados dentro de la organización.
-Administración de salarios y planes de incentivos.
-Estadísticas de accidentes y bajas laborales.
-Índice de rotación de personal y coste del mismo.
-Control de presencia e índice de ausentismo.
-Evaluación del rendimiento y del potencial del personal de la organización.
-Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.

5.2.2 Alcance
La Auditoria de Gestión de Recursos Humanos examina en forma detallada cada aspecto
relacionado con el personal de la organización, por lo que, en la determinación del alcance
debe considerarse lo siguiente:

-Logro de los objetivos institucionales; nivel jerárquico de la entidad; la estructura

organizativa; y, la participación individual de los integrantes de la institución.
-Verificación del cumplimiento de la normatividad tanto general
como específica y de procedimientos establecidos.

-Atención a la existencia de procedimientos ineficaces o más costosos, como: duplicación

de esfuerzos de empleados, oportunidades de mejorar la productividad con mayor
tecnificación, exceso de personal con relación al trabajo a efectuar, deficiencias
importantes, en especial que ocasionen desperdicio de recursos o perjuicios económicos.

-Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;

-Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política y a tal teoría.
En esencia, se trata de evaluar y medirlos resultados de la Administración de Recursos
Humanos.

-Un mayor entendimiento de los objetivos y expectativas en cuanto a la Administración de

Recursos Humanos en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo.

5.2.3 Método

La auditoría de los recursos humanos supone utilizar una serie de instrumentos y técnicas
para identificar y evaluar las directrices y políticas de recursos humanos de una empresa.

No se trata únicamente de imaginar sistemas para calcular costes y rendimientos, sino que
es también una forma nueva de pensar en la gestión de los recursos humanos. El fin es
poseer un sistema de información que permita comprobar lo que se hace en materia de
recursos humanos y así ofrecer a la dirección la información suficiente para facilitar la toma
de decisiones en el sector de personal, y una base para juzgar sus esfuerzos para mejorar su
capital humano.

Según Harper and Lynch existe una serie de indicadores que permiten medir las acciones
realizadas en la gestión de personal, los cuales pueden variar de una empresa a otra; entre
los indicadores más significativos se encuentran:

•El análisis y la descripción de puesto.

 •Estudio de la estructura humana.

•Selección/ Reclutamiento.

•Formación.

•Análisis de clima laboral.

•Sistemas de comunicación.

•Salud y seguridad.

La auditoría de recursos humanos debe comenzar con el análisis de ambos componentes:

La cultura conforma una serie de rasgos comunes de los miembros de una empresa y que
son normas implícitas que influyen sobre los comportamientos de los recursos humanos.

La estrategia hace referencia a un sistema que orienta a la organización durante un tiempo,

estructurando las decisiones, sistematizando las relaciones entre la empresa y la sociedad y
permitiendo identificar a los recursos humanos con la empresa.

Este concepto implica reconocer la aportación de los recursos humanos al

desarrollo estratégico.

5.2.4 Finalidad

La finalidad de la auditoría de gestión de recursos humanos es doble pues no sólo consiste

en indicar fallos y formular problemas, sino en anotar sugerencias y soluciones en cuanto se
refiere al sistema de recursos humanos. Además ayuda a la dirección a lograr una
administración más eficaz, su intención es examinar y valorar los métodos y desempeño
dentro de esta área. Los factores de la evaluación abarcan la adecuada utilización de
personal y equipo y los sistemas de funcionamiento satisfactorios.
5.2.5 Indicadores para la toma de decisiones

Los indicadores aplicables en la auditoría de gestión del sistema de Recursos Humanos son
los siguientes:

Economía.- uso oportuno de los recursos idóneos en cantidad y calidad correctas en el

momento previsto, en el lugar indicado, es decir contar con el personal necesario y
capacitado para el desarrollo óptimo de sus funciones.

 Eficiencia.- Es la relación entre los recursos humanos empleados y la producción de

bienes y/o servicios obtenidos. La eficiencia aumenta en la medida en que un mayor
número de unidades se producen utilizando una cantidad dada de recursos humanos.

Eficacia.- La eficacia es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos o
metas que se había propuesto.

Ecología.- son las condiciones, operaciones y prácticas relativas a los requisitos

ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestión de un
proyecto. Este indicador se relaciona con el clima laboral del personal de la organización.

Ética.- es un elemento básico de la gestión institucional, expresada en la moral y conducta

individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en sus deberes,
en su código de ética, las leyes, en las normas constitucionales, legales y vigentes de una
sociedad.

La auditoría también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de

motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el
desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.
El uso de INDICADORES en la Auditoria, permite medir:

 La eficiencia y economía en el manejo de los recursos

 Las cualidades y características de los bienes producidos o servicios
prestados (eficacia).
 El grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes
van dirigidos (calidad)

5.2.6 Técnicas de control de recursos humanos

Cualquier iniciativa de cambio debe desarrollarse con el imprescindible liderazgo de la

Dirección y con un compromiso de continuidad. Iniciar un cambio y crear expectativas que
luego no se cumplan puede provocar frustraciones y empeorar la situación de partida.  La
implantación debe realizarse con profesionalidad y tras un adecuado diagnóstico que
permita seleccionar las herramientas adecuadas a cada circunstancia (una sola o una
combinación de varias de ellas).
1. Liderazgo
El liderazgo se puede definir como la capacidad de un individuo para desarrollar el
potencial de un equipo en aras de un interés común.
Existen diversos estilos de liderazgo (autoritario, participativo, consultivo,…). Cada estilo 
puede ser adecuado en función del contexto y las características de los colaboradores. La
fuente del liderazgo puede ser el carisma, el poder jerárquico, el poder del conocimiento o
el comportamiento.
Mediante formación y entrenamiento, las personas que tengan responsabilidad sobre otras
pueden desarrollar el estilo de liderazgo óptimo. Un líder no manda sino que dirige, no
impone, sino que busca consenso, no divide sino que une.

2. Mentoring
El mentoring (tutelaje) es un proceso mediante el cual una persona (mentor) enseña,
aconseja, y guía a otra, (el tutelado), en su desarrollo personal y profesional. Es el
tradicional “tutelaje” que en la actualidad se utiliza fundamentalmente en los puestos altos
de las organizaciones.
El mentoring no debe ser improvisado: requiere de una definición de objetivos,
planificación y seguimiento de los resultados.
Aunque existen similitudes, el mentoring se diferencia del coaching en el mentor debe
contar con experiencia y conocimientos en el campo en que quiere iniciar al tutelado,
mientras que el coach no tiene por qué tener una experiencia en ese campo.
Algunas ventajas del mentoring:
 El mentoring es una poderosa herramienta que facilita la retención y transmisión del
conocimiento en la empresa
 Incrementa la satisfacción del tutor y del tutelado
 Incrementa la retención de personal y el compromiso de éstos con la empresa.

3. Evaluación del Clima Laboral

Esta técnica de diagnóstico permite obtener una evaluación objetiva del grado de
satisfacción de las personas de una organización, conocer sus necesidades y expectativas en
el trabajo y su percepción de los problemas existentes.
Existen circunstancias que pueden dificultar la eficacia y objetividad de un proceso de
evaluación del clima laboral, tales como:
 Conflictividad laboral
 Insatisfacciones laborales
 Falta de comunicación
Es preciso tener en cuenta estas condiciones por lo que antes de iniciar el proceso de
encuesta, puede ser preciso una campaña de comunicación previa, con objeto de explicar
qué, porqué y para qué se pretende llevar a cabo este diagnóstico.
Si existe una representación sindical en la empresa, es conveniente planificar este proceso
con su colaboración y consenso.
La evaluación debe ser totalmente anónima y sus resultados publicados a todos los niveles.
La evaluación debe ir seguida de un plan de mejora encaminado a resolver los conflictos y
problemas que se hayan detectado.
La evaluación debe repetirse una vez adoptadas las mejoras, con objeto de comprobar su
efectividad y consolidar el proceso de mejora continua. 

4. Gestión por Competencias

Esta metodología permite conciliar los intereses de la empresa con los intereses de cada
individuo. Al mismo tiempo se comparan los conocimientos y habilidades requeridos por la
organización con los que residen en las personas.
Podemos definir competencia como la aptitud o cualidad que hace que una persona esté
capacitada para desempeñar una función.
La gestión de competencias se ocupa de identificar todo lo necesario para que las personas
sepan, quieran y puedan aportar todo su valor en beneficio de la organización.
La gestión por competencias, requiere:
 Una identificación de las competencias necesarias para el logro de los objetivos de
la organización (estratégicos, tácticos y operativos)
 La evaluación de las competencias existentes en los miembros de la organización
 Un plan para adecuar las competencias existentes con las necesarias
 El establecimiento y seguimiento de objetivos de desempeño tanto individuales
como colectivos. Estos objetivos deben permitir verificar el aprovechamiento de
esas competencias 

5. Sistemas de Incentivos
Un sistema de incentivos tiene por objeto facilitar la conciliación de los intereses de cada
persona con los intereses de la empresa.
Los incentivos deben establecerse de forma objetiva, basados en objetivos e indicadores
consensuados. El sistema de incentivos debe ser transparente, claro y conciso.
Los incentivos deben estar alineados con los objetivos individuales, pero también con los
objetivos colectivos, de forma que se fomente el trabajo en equipo frente a actitudes
individualistas.
Uno de los requisitos básicos para el buen funcionamiento del sistema de incentivos es la
comunicación interna:
 Sobre los objetivos de la empresa
 Sobre los objetivos individuales
 Sobre el grado de cumplimiento de los objetivos a tiempo, con objeto de que puedan
corregirse las desviaciones

6. Técnicas de Análisis y Resolución de Problemas y Trabajo en Equipo

La competitividad de una organización depende en gran medida de su capacidad para
convertir los problemas en oportunidades.
Para desplegar esta política, es preciso concienciar al personal, incentivarlo, liderarlo,
promover la comunicación interna… pero también aplicar técnicas que permiten analizar
los problemas, identificar causas, sus posibles soluciones e implantarlas de la forma más
eficiente.
Estas técnicas se basan en análisis de datos y trabajo en equipo. Entre otras, cabe destacar:
 Espina de Pez (Diagrama de Ishikawa)
 Diagrama de Pareto
 Histogramas
 Hoja de Recogida de datos
 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)
 Diagrama de Afinidad
 Diagrama de Relaciones
 Análisis del Campo de Fuerzas
 Tormenta de Ideas (Brainstorming)
 Estratificación de datos
 Diagrama de Correlación
 Control Estadístico de Procesos
No sólo es adecuado dominar la técnica, sino saber elegirla y también encadenar unas con
otras, puesto que son complementarias. Una secuencia habitual de un proceso de resolución
de problemas podría ser el siguiente:
 Definición del Problema
 Recopilación de Datos
 Análisis de Datos
 Investigación de Causas
 Propuesta de Soluciones
 Evaluación de Soluciones Alternativas
 Implantación de las Soluciones
 Verificación de la Efectividad
En cada fase, se pueden aplicar diversas técnicas, p.ej.:
 Definición del Problema
  Recopilación de Datos (Hoja de Recogida de Datos)
 Análisis de Datos (Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Correlación, …)
 Investigación de Causas (Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de
Relaciones, Diagrama de Afinidad, AMFE,…)
 Propuesta de Soluciones (Brainstorming)
 Evaluación de Soluciones Alternativas (Análisis del Campo de Fuerzas)
 Implantación de las Soluciones
 Verificación de la Efectividad (Diagrama de Pareto, Histograma)

7. Gestión de Reuniones
Al finalizar muchas reuniones, los participantes tienen la sensación de haber perdido el
tiempo, sin concretar objetivos ni acciones, sin analizar con la suficiente profundidad los
problemas, sin generar el compromiso requerido para abordar cambios.
La gestión eficiente de reuniones requiere un protocolo en el que se establecen pautas
concretas de actuación en las tres fases de la reunión:
 Preparación (recopilación de la información, convocatoria de la reunión, …)
 Ejecución de la reunión (gestión del tiempo, gestión del orden del día, formalización
del acta, ...)
 Seguimiento (seguimiento de los acuerdos de la reunión)
 Se pueden distinguir varios tipos de reuniones por su objetivo:
 Informativas
 De decisión
 De planificación y coordinación
 De análisis
En cualquier reunión es fundamental el rol del moderador. Entre otras funciones, el
moderador debe:
 Asegurar que se sigue el orden del día
 Asegurar que cada asunto se trata con la profundidad y rigor debidos
 Asegurar que todos los implicados han tenido la oportunidad de participar
 Detectar y resolver cualquier conflicto de intereses
  Asegurar que se toman las decisiones por el mecanismo previamente consensuado
(preferiblemente por consenso)
 Detectar y evitar sesgos en los análisis y las decisiones

8. Comunicación Interna
La comunicación interna (horizontal y vertical, ascendente y descendente) es una condición
necesaria para mejorar el clima laboral, favorecer el compromiso, ejercer el liderazgo y la
coordinación de todas las personas de una organización.
La comunicación interna no debe dejarse “al azar”, sino que debe ser planificada, ejecutada
y verificada de forma que se asegure el Qué, Para Qué, Quién, Cuándo y Cómo se debe
comunicar.
Deben evitarse errores habituales como:
 Considerar que la comunicación es un proceso unidireccional y descendente (ya que
debe ser bidireccional y tanto ascendente como descendente)
 Dejar la comunicación al libre albedrío (ya que en estos casos, la comunicación se
distorsiona y no se asegura que la información llegue a quien, cuándo y cómo debe
llegar). Este es un caldo de cultivo para los rumores.
 Falta de coherencia o alineación entre lo que se comunica y los objetivos de la
empresa
 Comunicación a destiempo: no es correcto que los canales de comunicación
“informales” se adelanten a los canales de comunicación “formales
 Comunicación por excepción: no es conveniente comunicar sólo las malas noticias,
es preciso también facilitar un feedback positivo.
Conclusión:

*Ver lineamientos y ejemplo proporcionado por la maestra*

Fuentes de información:

Chiavenato, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. Colombia. Mc Graw Hil.

García, M. (1998). Fundamentos de Administración. Editorial Trillas.

Peteiro, D. (2009). Gestión de los recursos humanos en la empresa, Bussines solutions. Mc

Graw Hill.

Ponce, R. (1999). Administración Moderna. México, Editorial Limusa.

Rock, L. (1989). Manual de Administración de Sueldos y Salarios. Bogotá, McGraw – Hill.