Propuesta Modelo Negocio Cortes 2017

Propuesta de un modelo de negocio de lavado de autos a domicilio en el sector norte de la ciudad
de Cali
Tatiana Cortés García, tatianacg13@gmail.com
David Díaz Gómez, davidiazg7@gmail.com
Trabajo de grado presentado para optar al título de Especialista en Gestión Integral de Proyectos
Asesor: John Mario Osorio
Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingeniería
Santiago de Cali
2017
Propuesta de un modelo de negocio de lavado de autos a domicilio 2
Citar/How to cite (Cortes & Díaz, 2017) ..
Referencia/Reference Cortes, T. Díaz, D. (2017). Propuesta de un modelo de negocio de lavado de autos a

domicilio en el sector norte de la ciudad de Cali.
Estilo/Style: . (Trabajo de grado Especialización en Gestión Integral de Proyectos). Universidad de
APA 6th ed. (2010) San Buenaventura Colombia, Facultad de Ingeniería, Cali.
Especialización en Gestión Integral de Proyectos, Cohorte IV.
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CONTENIDO
Pág.
ABSTRACT .................................................................................................................................... 8
RESUMEN ...................................................................................................................................... 9
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 10
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA............................................................................... 11
1.2 FORMULACIÓN ........................................................................................................... 12
1.3 SISTEMATIZACIÓN .................................................................................................... 12
2 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 13
2.1 ALCANCE ..................................................................................................................... 14
3 OBJETIVOS .......................................................................................................................... 15
3.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 15
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................... 15
4 MARCO REFERENCIAL .................................................................................................... 16
4.1 MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 16
4.1.1 Elementos del modelo de negocio ............................................................................. 17
4.2 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................. 19
4.2.1 Calidad de vida de las personas................................................................................. 20
4.2.2 Máquinas de alta presión ........................................................................................... 20
4.2.3 Desarrollo sostenible ................................................................................................. 21
4.2.4 Emisiones de CO2 ..................................................................................................... 21
5 METODOLOGÍA ................................................................................................................. 23
5.1 TIPO DE ESUDIO ......................................................................................................... 23
5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................... 23
5.2.1 Primarias.................................................................................................................... 23
5.2.2 Secundarias................................................................................................................ 24
5.3 PROCEDIMIENTO ....................................................................................................... 24
5.4 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ......................................................................... 26
6 ANÁLISIS DE MERCADO ................................................................................................. 28
6.1 PERFIL DEL CONSUMIDOR ...................................................................................... 28
6.2 SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO ................................................................. 29
6.3 DETERMINACÍON DE LA MUESTRA ESTADÍSTICA ............................................ 30
6.4 INVESTIGACÍON Y APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN ........... 31

6.5 MERCADO DE REFERENCIA .................................................................................... 35
6.6 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA COMPETENCIA ................................................ 38
7 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO ......................................................................................... 41
7.1 MISIÓN .......................................................................................................................... 41
7.2 VISIÓN .......................................................................................................................... 41
7.3 VALORES ..................................................................................................................... 41
7.4 LINEAMIENTOS DE LA ESTRUCTURA ................................................................... 42
7.5 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................... 43
7.5.1 Análisis Pestel ........................................................................................................... 43
7.5.2 Análisis DOFA .......................................................................................................... 45
7.6 PROPUESTA DE VALOR ............................................................................................ 47
7.6.1 Canvas ....................................................................................................................... 47
7.6.2 Matriz Crea ................................................................................................................ 49
8 ANÁLISIS TÉCNICO .......................................................................................................... 50
8.1 MODELO TÉCNICO ..................................................................................................... 50
8.2 ESQUEMA DE NEGOCIACION .................................................................................. 51
8.3 MÁQUINAS E INSUMOS ............................................................................................ 52
9 ANÁLISIS DE RIESGOS ..................................................................................................... 55
9.1 IDENTIFICAR LOS RIESGOS ..................................................................................... 55
9.2 ANALIZAR LOS RIESGOS .......................................................................................... 56
9.3 EVALUAR Y PRIORIZAR LOS RIESGOS ................................................................. 57
9.4 TRATAR LOS RIESGOS .............................................................................................. 60
9.5 MONITOREO, REVISIÓN Y CONTROL .................................................................... 61
10 ANÁLISIS FINANCIERO ................................................................................................... 62
10.1 ESTADO DE RESULTADOS ....................................................................................... 62
10.2 FLUJO DE CAJA ........................................................................................................... 64
10.3 BALANCE GENERAL.................................................................................................. 66
10.4 EVALUACION FINANCIERA ..................................................................................... 68
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 69
RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 70
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 71
ANEXOS ....................................................................................................................................... 73
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Etapas metodológicas ........................................................................................................ 24

Tabla 2 Cronograma de actividades ............................................................................................... 26
Tabla 3 Mercado de referencia ....................................................................................................... 36
Tabla 4 Cinco fuerzas de Porter ..................................................................................................... 37
Tabla 5 Análisis de la competencia (Sun Wash) ............................................................................ 38
Tabla 6 Análisis de la competencia (Summer Clean) .................................................................... 39
Tabla 7 Análisis de la competencia (Blue Car Wash) .................................................................... 39
Tabla 8 Análisis Pestel ................................................................................................................... 43
Tabla 9 Matriz DOFA .................................................................................................................... 45
Tabla 10 Modelo CANVAS ........................................................................................................... 48
Tabla 11 Matriz CREA – Océano azul........................................................................................... 49
Tabla 12 Esquema de negociación ................................................................................................. 51
Tabla 13 Combos de servicio ......................................................................................................... 51
Tabla 14 Especificaciones máquina de lavado ............................................................................... 53
Tabla 15 Insumos para lavado ........................................................................................................ 54
Tabla 16 Causas y consecuencias................................................................................................... 56
Tabla 17 Código de colores ............................................................................................................ 58
Tabla 18 Valoración Inherente ....................................................................................................... 58
Tabla 19 Estado de resultados ........................................................................................................ 62
Tabla 20 Flujo de caja .................................................................................................................... 64
Tabla 21 Balance general ............................................................................................................... 66
Tabla 22 Evaluación financiera del proyecto ................................................................................. 68
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Zona de estudio ................................................................................................................ 29

Figura 2 Tamaño de muestra ......................................................................................................... 30
Figura 3 P2 instrumento de medición ............................................................................................ 31
Figura 4 P1 instrumento de medicion ............................................................................................ 32
Figura 9 Estructura organizacional................................................................................................. 42
Figura 10 Máquina Hidrobox ......................................................................................................... 53
Figura 11 Etapas del modelo de gestión de riesgos........................................................................ 55
Figura 12 Mapa de riesgos ............................................................................................................. 60
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A Matriz de valoración de riesgos……………………………………………………………...73.

Anexo B Encuesta – instrumento de medición………………………………………………………....74
ABSTRACT
The general objective of the present project is to propose a delivery car wash business
model in the northern sector of the city of Cali, framed in the PMI methodology. To meet this
objective, it was necessary to analyze the current market environment, in order to identify the
target market, the population purchasing power and analyze the competition, it was also
necessary to carry out an administrative, technical, risks and economic analysis to finally design
the effective proposal that allows to develop a business model of car wash.
This project is explanatory descriptive, based on primary sources such as the sample of
the population surveyed, the observation of the authors and the data collection.
The main results show that the problem is presented in the excessive consumption of
water by conventional laundries, the generation of CO2 by the car mobilization to the
conventional car washing places and the time that must be available to move around waiting for
the service. The proposed business model is designed to contribute in the quality of people's life
in the environmental aspect through the reduction of CO2 and in the personal relationship
aspects, generating times or spaces to share with family or friends.
Keywords: CO2, Life quality, Car Wash, Business model

RESUMEN
El objetivo general del presente proyecto consiste en proponer un modelo de negocio de

lavado de autos a domicilio en el sector norte de la ciudad de Cali, bajo el enfoque PMI. Para
cumplir con dicho objetivo fue necesario analizar el entorno actual del mercado, para poder
identificar el mercado objetivo, el poder adquisitivo de la población y analizar la competencia,
también fue necesario realizar un análisis administrativo, técnico, de riesgos y económico para
finalmente diseñar la propuesta efectiva que permita desarrollar un modelo de negocio de lavado
de autos.
Este proyecto es descriptivo explicativo, se basó en fuentes primarias como fue la muestra
de población encuestada, la observación de los autores y la recolección de datos.
Los principales resultados muestran que la problemática se presenta en el excesivo

consumo de agua por los lavaderos convencionales, la generación de CO2 por la movilización de
carros hacia los lugares de lavado de autos convencionales y el tiempo que se debe disponer para
desplazarse y esperar el servicio. El modelo de negocio que se propone, está diseñado para
contribuir en la calidad de vida de las personas en cuanto al aspecto ambiental por la reducción de
CO2 y en el aspecto de relacionamiento personal, generando tiempos o espacios para compartir
en familia y amigos.
Palabras clave: CO2, Calidad de vida, Lavado de autos, Modelo de negocio

1 INTRODUCCIÓN
En el mundo moderno las empresas ya sean de producción o de servicios, están enfocando

cada vez más sus procesos y sus políticas hacia la preservación y cuidado del medio ambiente;
por esta razón un modelo de negocio de lavado de autos innovador toma gran relevancia, ya que
embarca varios aspectos ambientales y de calidad de vida de las personas.
El modelo de negocio se propone debido a la necesidad de los autores de contribuir con la

mitigación de emisiones de CO2 al medio ambiente, la optimización y cuidado del recurso
hídrico y la mejora de la calidad de vida de las personas.
Los problemas que se identificaron son las grandes cantidades de CO2 emitidas al medio
ambiente por los carros que son movilizados a los diferentes establecimientos de lavado, además
de la congestión que generan. En cuando a la optimización y cuidado del recurso hídrico
encontramos que existen enormes diferencias en términos de gasto de agua en función del
método que se utiliza para lavar el carro, el lavado tradicional con manguera gasta hasta cinco
veces más agua que uno realizado con otro método. Y la pérdida en la calidad de vida de las
personas, en cuanto a factores ambientales y de relacionamiento, ya que deben disponer de su
tiempo limitado para movilizarse y esperar el servicio de lavado, cuando podrían emplearlo en
actividades de preferencia con familia o amigos.
El objetivo del proyecto es proponer un modelo de negocio efectivo para el lavado de

autos en el sector norte de la ciudad de Cali, con esto se espera contribuir a cerrar las brechas
encontradas en los problemas mencionados.
A través del presente proyecto se pretende brindar elementos de análisis para tomar
decisiones adecuadas que permitan consolidar un modelo de negocio innovador y con ventajas
competitivas sostenibles.
El desarrollo de este trabajo de grado incluye, el análisis de mercado, administrativo,

técnico, de riesgos, económico y financiero, todo lo anterior para evaluar factibilidad y toma de
decisiones para crear una empresa dedicada al lavado de automóviles a domicilio en el sector
norte de la ciudad de Cali.
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El propósito del trabajo de grado consiste en presentar un modelo de negocio de lavado de

autos a domicilio, que aporte elementos que contribuyan al mejoramiento ambiental de la ciudad
de Cali y a la calidad de vida de las personas.
Lo anterior es consistente con la necesidad que demanda el mundo de hoy, de que las
personas tengan mayor conciencia del difícil momento ambiental y que cada actividad que
realicen debe ser en lo posible direccionada hacia el desarrollo sostenible.
En este sentido, se evidencian dos métodos de lavado de autos, el primero es el

convencional o lavado de autos manual con manguera y el segundo método es el lavado en túnel.
Los cuales requieren de un desplazamiento de los automóviles al lugar de lavado, lo que genera
un daño ambiental, a causa de la alta movilidad de carros que provocan congestiones vehiculares
y emisión de CO2 al ambiente y atmosfera. La cantidad de CO2 que genera un carro,
movilizándose unos 5 Km entre ida y vuelta a un lugar de lavado cercano, es aproximadamente
de 3 Kg, suponiendo que se lava el carro una vez por semana, la cantidad emitida de CO2 al año
sería de 144 Kg por carro aproximadamente. (carbono, 2012)
De la misma manera la cantidad de agua que se usa para este tipo de métodos esta entre 300 litros
y 150 litros de agua respectivamente. Así por ejemplo un lavadero de automóviles pequeño que
lave en promedio 10 vehículos, gasta en promedio 230 litros de agua, lo que equivale a bajar 33
veces la cadena de inodoro, consumiendo en el mes 70.000 litros de agua. Un gran desperdicio
teniendo en cuenta que el mínimo vital de agua según la organización mundial de la salud es de
50 litros por persona,
Los dos métodos de lavado, además de la movilización, requieren de un tiempo de

desplazamiento y de espera del servicio, lo que representa una pérdida en la calidad de vida. En
un estudio previo realizado por los autores del trabajo, se encontró que el tiempo promedio que se
destina para esta actividad es de dos (2) horas incluyendo espera del servicio y desplazamientos y
la frecuencia de lavado más común es de una vez al mes, además que 8 de cada 10 personas que
iban a lavar sus carros, preferirían estar invirtiendo su tiempo en otras actividades, como lo son
compartir momentos en familia o con amigos, ya que por las múltiples ocupaciones laborales
estos tiempos son muy cortos y en muchas ocasiones se ven reducidos o suprimidos por
actividades extracurriculares como los son llevar el auto a lavar.
1.2 FORMULACIÓN
¿Cuál sería la propuesta de un modelo de negocio de lavado de autos a domicilio en el sector

norte de la ciudad de Cali, bajo el enfoque PMI?
1.3 SISTEMATIZACIÓN
 ¿Cómo es el entorno actual del mercado de lavado de autos?

 ¿Cómo diseñar un modelo de negocio de lavado de autos a domicilio en el sector norte de
la ciudad de Cali, bajo el enfoque PMI
 ¿Cuánto se valora económicamente el modelo de negocio?
2 JUSTIFICACIÓN
El proyecto se justifica por su pertinencia, utilidad e innovación. A demás el enfoque PMI

que enmarcará todo el proyecto servirá como evidencia para demostrar y aplicar los
conocimientos adquiridos durante la especialización.
En cuanto a la propuesta de modelo de negocio de lavado de autos a domicilio, consiste

en implementar el lavado con máquinas a alta presión en el lugar de vivienda o de trabajo (In
Situ). Lo anterior con el objetivo de eliminar los desplazamientos, lo que reducirá el tráfico
vehicular, generando un impacto positivo en cuanto emisiones de CO2. Tomando como
referencia que un carro al movilizarse 5 Km genera 3 Kg de CO2, y asumiendo que en un día se
atendieran 25 clientes, la cantidad de CO2 que se debería generar seria de 75 Kg, pero esta
cantidad sería reducida a 3 Kg generados por el único transporte que se movilizaría, que sería el
transporte de las máquinas de alta presión.
Con la propuesta del modelo de negocio son suficientes entre 50 y 60 litros para lavar un
automóvil de tamaño medio. Lavar el vehículo mediante el método de los lavaderos tradicionales
implica un gasto de aproximadamente 300 litros de agua por lavado, 5 veces más que el lavado a
presión, lo que supone un ahorro medio de un 83%, según datos del estudio publicado por el
centro de lavado Elefante Azul.
Igualmente, los tiempos de espera de servicio y de desplazamiento serian suprimidos, lo

cual permitiría al usuario disponer de estos tiempos para compartir en familia u amigos. Lo que
conlleva a generar una mejor calidad de vida, tanto por factores de relacionamiento como por
factores ambientales.
2.1 ALCANCE
El proyecto tiene como enfoque principal, una propuesta para el desarrollo de un modelo
de negocio de lavado de autos a domicilio en el sector norte de la ciudad de Cali.
Para cumplir con el objetivo del proyecto se realizará trabajo de campo, en donde se
recolectará información y se cuantificaran los resultados para conocer el entorno del mercado y
las variables a tener en cuenta. Con esta información y con la analizada en las fuentes
secundarias, se procederá a efectuar la propuesta de modelo de negocio enfocada en un análisis
administrativo, de riesgos, técnico y económico.
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer un modelo de negocio de lavado de autos a domicilio en el sector norte de la ciudad de

Cali, bajo el enfoque PMI
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar el entorno actual del mercado de lavado de autos.

 Diseñar la propuesta del modelo de negocio de lavado de autos a domicilio bajo el
enfoque PMI.
 Realizar evaluación económica de la propuesta de plan de negocio.
4 MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO
Un modelo de negocio o plan de negocio trata de reunir toda aquella información que se
considere necesaria para poder evaluar una oportunidad de negocio. Esta herramienta facilita la
presentación de las ideas a los posibles socios e inversionistas, además de ser una guía para la
dirección.
Así mismo, es un proceso mediante el cual se le da una identidad al negocio. Mediante

este proceso se logra dar a conocer los propósitos e ideas del empresario, así como de proyectar
las posibles soluciones a las dificultades y los resultados esperados. (Varela, 2010)
El plan de negocio es una herramienta muy útil para el administrador ya que permite
hacer una evaluación real del potencial que tiene la idea y permite reducir los riesgos al dar la
oportunidad de tomar decisiones con más información y de mejor calidad. (Ibíd. Pág. 162)
Estos son algunos de los aspectos clave en un Plan de Negocio:
 Efectivo: Debe contener toda la información necesaria para los inversionistas de manera
que sepan que se necesita para financiar el proyecto.
 Estructurado: La organización de ser clara y sencilla de entender.
 Comprensible: La redacción debe ser hecha en forma clara y directa, utilizando los
términos precisos.
 Atractivo: Las cifras y los cuadros deben ser fácilmente legibles, evitando confusiones.
Hoy en día los desafíos competitivos que se presentan a las empresas del sector de
servicios son tan grandes que “las empresas no pueden permanecer creyendo que la demanda se
mantendrá en niveles viables para su negocio.” (Cobra, 2012)
Para lograr desarrollar un adecuado plan, es necesario tener muy clara la estrategia y la
forma como se debe hacer, para ello se desarrolla una planificación estratégica.
Esta se define como “una secuencia de procedimientos analíticos y de evaluación con el

fin de formular una estrategia deliberada y los medios para aplicarla.” (Jhonson, Gerry)
Es fundamental para el desarrollo de un negocio, ya que este estilo de dirección permite a

la administración añadir valor a sus procesos. Así mismo, la planeación permite coordinar y
controlar de una forma más eficaz las diversas actividades de la empresa.
“De todas maneras, una empresa de servicios debe permanecer atenta puesto que su
negocio puede quedar obsoleto, aunque posea ventajas competitivas, lo cual significa que hay que
estar observando tanto el ambiente interno como el externo. Las deficiencias organizacionales
exigen una respuesta rápida.” (Cobra, 2012)
Como parte complementaria, será necesario desarrollar y analizar los factores críticos de
la empresa, ya que esta herramienta de planeación, permite de una forma más adecuada definir
los factores, recursos y competencias de la organización que serán claves.
4.1.1 Elementos del modelo de negocio
 Análisis del mercado
El objetivo de este análisis es determinar la existencia real de clientes para el servicio que
se va a prestar, así como la disposición de estos para pagar el precio establecido, la cantidad que
probablemente será demandada, los mecanismos de mercadeo, la identificación de posibles
ventajas competitivas y los comportamientos del consumidor. (Varela, 2010)
Para lograr desarrollar un análisis acertado del mercado, es necesario considerar los siguientes
componentes:
 Análisis del sector.

 Análisis del mercado.
 Plan de mercadeo.
Es fundamental considerar dentro de la estructuración del plan de mercadeo, la

identificación de estrategias de precio, de venta, promocionales y de distribución, con el fin de
lograr alcanzar los objetivos previstos en materia de ventas.
Así mismo, será necesario considerar a profundidad la información recogida en las

investigaciones de mercado y del sector, con el fin de lograr una definición clara de la política de
servicios y las tácticas de venta.
 Análisis Técnico:
El objetivo central es determinar si es posible lograr elaborar y vender el servicio con la

calidad y costo requerido. Este análisis debe ir de la mano con el de mercado ya que a partir de la
demanda definida se plantearán los niveles de venta a atender.
Para esto es necesario identificar el proceso con diagramas de flujo, determinar los
insumos necesarios, la ubicación geográfica, la maquinaria requerida y las políticas en cuanto a
compras y manejo de proveedores.
 Análisis Administrativo
El objetivo será definir las características del grupo empresarial y el personal necesario,
así como la estructura y el tipo de dirección del negocio. En este ítem se considera la definición
de la misión, visión y objetivos de la empresa.
De igual manera, es necesario definir los socios y su participación, las personas que
ocuparán los diferentes cargos y la política de administración de estos. Igualmente, se debe
describir la estructura a través de un organigrama, definiendo la línea de autoridad y los
mecanismos de control.
Es importante considerar la capacidad real de la empresa para la vinculación de personal.

Se debe determinar el valor de los salarios considerando los aportes exigidos por la ley, así como
las variaciones que tendrán en el tiempo.
 Análisis legal y social

El análisis tiene como objetivo “definir la posibilidad legal y social que existe para que el
negocio se establezca y opere. Temas como permisos, reglamentaciones, leyes, obligaciones,
efectos sociales, tipo de sociedad, responsabilidades, entre otros, deben estudiarse.”
(Ibíd. Pág. 174)
Para este análisis se debe considerar: el tipo de sociedad, los requisitos para la
conformación y sus implicaciones en materia tributaria y las dificultades que pueda tener el
negocio por temas de ley o reglamentación urbana.
Es igualmente necesario describir los riesgos que tiene en materia ambiental por
emisiones, residuos, etc. Se deben incluir los posibles riesgos para los trabajadores y los
mecanismos de seguridad.
En el aspecto social, se determinará cuáles son los efectos que la empresa tendrá en
materia de empleo, impuestos, salud, educación, etc.
 Análisis Financiero
Este análisis pretende determinar las características económicas del proyecto, medir la
cantidad de recursos necesarios y las posibles fuentes. Así mismo, analizar la liquidez y realizar
las proyecciones necesarias. Para esto es necesario identificar los siguientes componentes
(Ibíd. Pág. 179):
A. Flujo de caja: Permite determinar las necesidades reales de capital en los distintos
momentos de desarrollo del proyecto.
B. Estado de resultados: Muestra las utilidades producidas por el negocio y compara ingresos
causados, con costos y gastos causados en un periodo de operación.
C. Balance: Muestra el estado de las diversas cuentas al final de un periodo de análisis.
El análisis financiero del proyecto permitirá evaluar la factibilidad del proyecto y

determinar los posibles retornos para los inversionistas.
4.2 MARCO CONCEPTUAL

Los elementos, conceptos o palabras clave relacionadas con este proyecto son las siguientes:
4.2.1 Calidad de vida de las personas
Es un concepto de vital importancia en el proyecto, ya que es esperado impactarlo

directamente de dos formas. Una es la eliminación del desplazamiento a los lugares de lavados
convencionales por un número importante de carros que generarían CO2 al ambiente (3 kg de
CO2 por un trayecto de 5 km en carro), y la segunda es darle la posibilidad a los usuarios de
emplear el tiempo que antes era para desplazarse y para esperar el servicio de lavado, en
compartir con su familia, personas cercanas o realizar otras actividades de su agrado.
Lo anterior está relacionado con la definición Según la Comisión Económica para

América Latina y el Caribe “El concepto de calidad de vida representa un “término
multidimensional de las políticas sociales que significa tener buenas condiciones de vida
‘objetivas’ y un alto grado de bienestar ‘subjetivo’, y también incluye la satisfacción colectiva de
necesidades a través de políticas sociales en adición a la satisfacción individual de necesidades”
(Palomba, 2002)
De acuerdo a la definición de calidad de vida, se entiende que se construye a partir de

cuatro factores: materiales, política gubernamental, ambientales y de relacionamiento. En el
modelo de negocio se tienen en cuenta dos de esos factores:
 Factores de relacionamiento: Incluyen las relaciones con la familia, los amigos y las
redes sociales. La integración a organizaciones sociales y religiosas, el tiempo libre y el
rol social después del retiro de la actividad económica son factores que pueden afectar la
calidad de vida en las edades avanzadas.” (Palomba, 2002)
 Los factores ambientales: son las características del vecindario/comunidad que pueden
influir en la calidad de vida, tales como: Presencia y acceso a servicios, grado de
seguridad y criminalidad, transporte y movilización, habilidad para servirse de las nuevas
tecnologías que hacen la vida más simple.
4.2.2 Máquinas de alta presión

Las máquinas que se utilizaran para el modelo de negocio, son máquinas de lavado que
han evolucionado con el paso del tiempo, antiguamente los lavados de vehículos se efectuaban a
mano o con mangueras de agua. La evolución ha llevado al ahorro de agua y a la utilización de
agua a presión que hace que arrastre el polvo y arranque mejor la suciedad adherida al vehículo.
De acuerdo con las exigencias medioambientales actuales, se reutiliza parte de las aguas
residuales depuradas como aguas recicladas en algunas fases del lavado, llegando a ahorrar hasta
un 75% del agua de consumo de estas instalaciones existentes.
Las instalaciones de lavado también han evolucionado en su nivel de automatización y a

su vez las máquinas de lavado ideales para lavado de autos a Domicilio. El modelo de negocio
utiliza máquinas 100% portátiles, tienen sistema de aspirado y pueden desplazarse con accesorio
de llantas, en bicicletas o en motos, tienen autonomía eléctrica de operación de hasta 8 días y se
recargan en solo 2,5 horas. (Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad)
4.2.3 Desarrollo sostenible
Está ligado al modelo de negocio desde la perspectiva ambiental reduciendo las emisiones
de CO2, lo cual se relaciona con su definición. Satisfacer las necesidades actuales sin
comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas. (Red de
desarrollo sostenible de colombia, 2003)
4.2.4 Emisiones de CO2
Las emisiones de CO2 o dióxido de carbono se han cuadruplicado en cuestión de 40 años

y suelen tener dos tipos de origen, el origen natural y el origen antropogénico. Cabe destacar que
las emisiones de CO2 con origen antropogénico son las más comunes de ambas y han sido
causadas por el hombre por fuentes como las grandes industrias y los medios de transporte que
utilizan derivados del petróleo como combustible (Ecologia hoy, 2016), por lo cual el modelo de
negocio propone una alternativa que reduce las emisiones de CO2 en la atmosfera, contribuyendo
a que disminuya el deterioro en el medio ambiente, eliminando los desplazamiento de los

vehículos hacia su lugar de lavado habitual.
5 METODOLOGÍA
5.1 TIPO DE ESUDIO
Los alcances de un proceso de investigación cuantitativo pueden ser exploratorios,

descriptivos, explicativos o correlaciónales, dependiendo de la estrategia de investigación que se
aplicará en el proyecto a desarrollarse.
El enfoque metodológico de este proyecto es de tipo descriptiva y explicativa. Un estudio

descriptivo “busca especificar propiedades, características y riesgos importantes de cualquier
fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población”. Teniendo en cuenta esta
referencia, el enfoque descriptivo será utilizado en el proyecto para mostrar con precisión los
ángulos y dimensiones de fenómenos, sucesos, contextos y situaciones que se presenten en la
investigación, teniendo claro qué se medirá (en este caso la creación de un modelo de negocio de
lavado de autos a domicilio que contribuya a la mejora de la calidad de vida) y quienes
recolectarán los datos para el estudio (estudiantes).
El enfoque explicativo “más allá de la descripción de conceptos o fenómenos, es decir

está dirigido a responder por las causas de los eventos y fenómenos físicos y sociales. Como su
nombre lo indica, su interés se centra en explicar, porque ocurre un fenómeno y en qué
condiciones se manifiesta”. En nuestro estudio se aplica en el momento de realizar encuestas y
listas de chequeo, asociando diferentes variables que afecten el entorno de la sociedad caleña en
cuanto al lavado de sus automóviles y sus preferencias y muchas otras variables que se definen
según avance el estudio.
5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN
5.2.1 Primarias
Las fuentes de información primaria son todas las personas que tienen automóvil en la
ciudad de Cali y toman un servicio de lavado de autos con frecuencia.
Se utilizarán técnicas de recolección de información como lo son las listas de chequeo, las
entrevistas, las encuestas y la observación.
5.2.2 Secundarias
Las fuentes de información secundarias serán los documentos y noticias de internet,

regulaciones legales, libros relacionados en la bibliografía y las bases de datos.
5.3 PROCEDIMIENTO
Tabla 1 Etapas metodológicas

Objetivos Específicos Actividades Método
Analizar el entorno actual del 1. Identificar el mercado Seleccionar descriptores

mercado de lavado de autos. objetivo demográficos y geográficos, a fin
2. Aplicar encuesta de identificar el mercado objetivo
3. Verificar el poder y poder adquisitivo de la
adquisitivo de los población.
consumidores
Análisis de instrumento de
potenciales
medición (técnica cuantitativa,
4. Recolección de
encuesta).
información mediante
fuentes secundarias. Revisión de información en
5. Análisis estratégico de la fuentes secundarias.

competencia. Contrastar el modelo de negocio
6. Análisis del mercado de con los competidores actuales.
referencia
7. Efectuar análisis de
información.
Diseñar la propuesta del 8. Análisis administrativo. Realizar análisis pestel, 5 fuerzas,

modelo de negocio de lavado 9. Creación de la propuesta interesados y FODA.
de autos a domicilio de valor
Realizar análisis CANVAS para
enmarcado en la metodología 10. Evaluación de
la propuesta de valor.
PMI. riesgos
11. Evaluación técnica Identificar y valorar riesgos
12. Análisis de resultados y Determinar tamaño, localización e

conclusiones. ingeniería del proyecto.
13. Redacción.
14. Revisión del director.
Realizar evaluación 15. Aplicar las herramientas Determinar el valor presente neto
económica del plan de de evaluación económica (VPN) y la tasa interna de retorno
negocio. de proyectos (TIR),
16. Analizar resultados y
conclusiones.
17. Redacción.
5.4 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Tabla 2 Cronograma de actividades

# Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Nombre de los recursos
1 Identificar el mercado objetivo 1 día Sab 10/25/16 Sab 10/25/16 Tatiana Cortes -
David Díaz
2 Aplicar encuesta 7 días Dom 11/25/16 Sab 17/25/16 Tatiana Cortes -
David Díaz
3 Verificar el poder adquisitivo de los 2 días Sab 17/25/16 Lun 19/12/16 Tatiana Cortes -
consumidores potenciales David Díaz
4 Recolección de información mediante 3 días Mar 20/12/16 Jue 22/12/16 Tatiana Cortes -
fuentes secundarias. David Díaz
5 Análisis estratégico de la competencia. 3 días Jue 05/01/17 Sab 07/01/17 Tatiana Cortes -
David Díaz
6 Análisis del mercado de referencia 4 días Dom 08/01/17 Mie 11/01/17 Tatiana Cortes -
David Díaz
7 Efectuar análisis de información. 1 día Mie 11/01/17 Mie 11/01/17 Tatiana Cortes -
David Díaz
8 Redacción 3 días Jue 12/01/17 Sab 14/01/17 Tatiana Cortes -
David Díaz
9 Revisión del director 2 días Dom 15/01/17 Mar 17/01/17 John Mario Osorio
10 Análisis administrativo. 15 días Mie 18/01/17 Jue 02/02/17 Tatiana Cortes -

David Díaz
11 Creación de la propuesta de valor 3 días Vie 03/02/17 Dom 05/02/17 Tatiana Cortes -
David Díaz
12 Evaluación de riesgos 3 días Jue 09/02/17 Sab 11/02/17 Tatiana Cortes -
David Díaz
13 Evaluación técnica 2 días Dom 12/02/17 Mar 14/02/17 Tatiana Cortes -
David Díaz
14 Análisis de resultados y conclusiones. 2 días Mie 15/02/17 Jue 16/02/17 Tatiana Cortes -
David Díaz
15 Redacción. 5 días Vie 17/02/17 Mar 21/02/17 Tatiana Cortes -
David Díaz
16 Revisión del director. 3 días Mar 21/02/17 Jue 23/02/17 John Mario Osorio
17 Aplicar las herramientas de evaluación 2 días Jue 23/02/17 Vie 24/02/17 Tatiana Cortes -
económica de proyectos David Díaz
18 Analizar resultados y conclusiones. 2 días Vie 24/02/17 Sab 25/02/17 Tatiana Cortes -
David Díaz
19 Redacción. 2 días Dom 26/02/17 Lun 27/02/17 Tatiana Cortes -
David Díaz
20 Revisión del director. 3 días Mar 28/02/17 Jue 02/03/17 John Mario Osorio
6 ANÁLISIS DE MERCADO
Este estudio tiene como objetivo plantear una propuesta para el desarrollo de un modelo
de negocio de lavado de autos a domicilio en el norte de la ciudad de Cali.
Además, se buscará establecer o determinar la cantidad de demanda existente, la

disposición a pagar por este tipo de servicios y así mismo conocer sus gustos y
comportamientos para ajustar el modelo de negocio a las preferencias del consumidor.
6.1 PERFIL DEL CONSUMIDOR
Los servicios que se prestaran en la propuesta del modelo de negocio responden a las
necesidades de personas que están interesadas por su imagen e invierten en el cuidado de sus
bienes personales.
Además de disponer de poco tiempo en su cotidianidad y manifestar o preocuparse por el

cuidado del medio ambiente.
De esta manera el grupo objetivo deberá tener las siguientes características:
 Personas con medio/alto nivel adquisitivo, que se traduzca en alto nivel de compra.
 Teniendo en cuenta la teoría de Maslow, las personas del grupo objetivo estarán buscando
satisfacer sus necesidades de autoestima y realización
 Las personas enmarcadas en este segmento llevan vidas agitadas, por lo cual el tiempo es
un bien muy preciado y al cual se le da una gran importancia.
 Este tipo de personas dan gran valoración a la calidad y la atención, convirtiendo al
servicio al cliente en una característica importante a la hora de tomar la decisión de
compra de un producto o servicio.
6.2 SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO
A partir del estudio preliminar realizado por los autores, la ciudad de Cali para el año
2016 cuenta con aproximadamente 2.561.076 personas, y teniendo en cuenta el enfoque del
producto se determinó que el modelo de negocio está dirigido a personas con un medio/alto poder
adquisitivo, determinando así que el mercado objetivo al cual estará dirigido el modelo será los
estratos 4,5 y 6 sector norte en la ciudad de Cali.
De acuerdo con esto, se definió una Zona de Estudio para realizar un pronóstico de la
demanda y el potencial del concepto.
Así mismo, con los perfiles de cliente que se han planteado, el nivel de competencia
indirecta y el conocimiento del autor en el mercado. Se definió como Zona de Estudio el área
comprendida por todos los barrios de la comuna 2, compuesta por 25 barrios y habitada por
125.249 personas.
Figura 1 Zona de estudio

Fuente: Google sites
La zona escogida presenta un escenario ideal para el estudio de viabilidad de la empresa e

incluso para desarrollar la etapa inicial de montaje, ya que presenta una concentración de
demanda muy alta, grandes condominios de vivienda y alto flujo de población flotante debido a
la gran presencia de empresas y organizaciones comerciales.
La imagen No. 1 muestra la zona de estudio encerrada en un círculo rojo.
6.3 DETERMINACÍON DE LA MUESTRA ESTADÍSTICA
Se determinó un tamaño de muestra de 385 encuestas, para trabajar con un nivel de

confianza de 95% y un margen de error del 5%, usando la formula de poblaciones infinitas.
Figura 2 Tamaño de muestra
Se aplicó un total de 415 encuestas, de las cuales 324 encuestas contienen la informacion
completa, estas se realizaron de manera aleatoria en la zona de estudio (50 ecuestas) y de forma
digital por medio de un link.
6.4 INVESTIGACÍON Y APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
A través de la aplicación del instrumento de medición a los residentes de la zona y

poblacion flotante se logró adquirir informacion importante para la planificacion y desarrollo del
la propuesta del modelo de negocio.
Frecuencia de consumo: los resutado es este item demuestran que el 51% de la muestra
prefiere lavar su automovil cada ocho dias o cada 15 dias, sumandose a esto un 38% que lo hacen
una vez al mes.
2. ¿Cada cuánto tiempo lava el carro?
38% 27%
11%
24%
cada 15 días cada 2 meses Cada ocho dias Una vez al mes
Figura 3 P2 instrumento de medición

Fuente: investigación realizada por los autores
Dada esta información, según el analisis en una poblacion de 324 consumidores donde
todos usen el servicio se tendria un potencial de 602 servicios al mes, suponiendo que solo
cuentan con un automovil.
Por otra parte, se buscó conocer cuál es el número de automoviles que posee el nucleo
familiar,
1. ¿Cuántos automoviles tiene en su nucleo

familiar?
2% 1%
19%
42%
36%
1 2 3 4 5
Figura 4 P1 instrumento de medicion

Se aplicó el instrumento de medición (encuesta) a personas que residieran o trabajaran en

el sector y que tuvieran automóvil, el 42% de las personas encuestadas que cumplían con los
filtros mencionados anteriormente, indicaban que en su núcleo familiar tenían al menos 1
automóvil, el 36% de los encuestados contaban con dos automóviles y el 19% con tres
automóviles. El promedio de autos de la muestra es de 1.8 carros.
Esta información es relevante para la investigación pues ratifica el segmento de mercado

elegido es potencial en la demanda de servicios automotores, específicamente de lavado de autos.
Así mismo, se buscó conocer las preferencias del segmento en cuanto a servicio y los
atributos que más influían a la hora de escoger un lugar para el lavado de su automóvil.
¿Cuál es el atributo mas importante a la hora

de decidir donde lavar su automovil?
Economía
Rápidez
Confianza
Calidad
Cercania
0 20 40 60 80 100 120

Para la muestra encuestada el atributo más importante a la hora de elegir donde lavar su
automóvil es la cercanía con un 31%, demostrando que para el consumidor el tiempo es un factor
importante y que busca optimizar su tiempo eligiendo un lugar de lavado cerca.
La calidad es el segundo atributo más importante a la hora de la decisión de compra, por

lo que la propuesta del modelo de negocio deberá considerarla y tenerla presente en la
implementación de los servicios.
En cuanto al tipo de servicio de lavado que frecuentan, el resultado muestra que

culturalmente las personas prefieren el lavadero tradicional.
4. ¿Qué tipo de lavado frecuenta?

2%1%2% 3%
92%
a domicilio Car wash Lavado a presión lavado en seco tradicional

El 92% de los encuestados lavan sus automóviles en el lavadero tradicional y tan solo el
2% hace solicitan el servicio a domicilio.
Además, se les pregunto cuánto pagaban actualmente por este tipo de servicio
¿Cúanto paga por el lavado?
5%
39%
56%
de $10.000 a $20.000 de $20.000 a $30.000 de $30.000 a $40.000

El rango de precio que pagan por el lavado de su automóvil se encuentra entre $10.000 y
$20.000, de hecho, el 56% de la muestra indican que es en este rango de precio que actualmente
pagan por su servicio de lavado.
Finalmente, se les pregunto si estaban dispuestos a adquirir el servicio del lavado de su

automóvil a domicilio.
6. Estaria
interesad@ en
Categoría %
adquirir un lavado
de auto a domicilio?
no 44 14%
si 280 86%
Total general 324
El 86% de la muestran respondieron que si están interesados en adquirir el servicio de

lavado a domicilio y el 14% afirman que no es de su interés.
Estos resultados muestran que la propuesta del modelo de negocio de lavado de auto a
domicilio es una propuesta llamativa para la población objetivo de la zona de estudio, donde se
debe tener en cuenta la calidad del servicio y que el precio de los servicios deberá contemplarse
en un rango de $10.000 a $30.000 mil pesos.
Para esta muestra el tiempo es vital y es una razón de peso para la toma de los servicios, el
modelo de negocio elimina los tiempos de desplazamiento lo cual podría ser una característica
que el grupo objetivo valoraría considerablemente.
Sin embargo, encontramos una relación indirecta entre dos variables analizadas atributos
versus precio del servicio, se puede concluir que esperan recibir un servicio de calidad por un
precio económico, pues, aunque en los atributos evaluados “economía” fue el menos elegido,
cuando se les pregunta por el valor que pagan actualmente este, se encuentra en el menor rango.
6.5 MERCADO DE REFERENCIA
En un país donde se desperdicia el 43 % del agua potable, según el Departamento

Nacional de Planeación (DNP), usar un promedio de 150 litros de este líquido para lavar un carro
es excesivo.
Según análisis realizado por la Secretaría del Medio Ambiente al año 2010 los lavaderos
de autos gastaban la cantidad suficiente de agua que podría utilizar 3.000 familias.
El lavado de autos a domicilio busca por un lado facilitarles la vida a los conductores para
que no tengan que desplazarse y ahorren tiempo y combustible, y por el otro, aportar al cuidado
del medioambiente, pues un carro produce entre dos y tres kilos de dióxido de carbono (CO2) por
cada 5 kilómetros recorridos.
Para analizar el mercado de referencia analizamos las diferentes opciones de lavado que
actualmente se encuentran en el mercado.
Tabla 3 Mercado de referencia

Competencia Fortaleza Debilidad
Trayectoria - Tiempo de espera y
Centros de lavado a presión: lavaderos de carros
culturalmente uso abundante de
que usan pozos de agua con bomba a presión.
aceptada agua.
Empresas de clínicas de belleza automotor: Hay

empresas que ofrecen un servicio de limpieza
integral del vehículo por un precio determinado Integralidad de
El cliente debe
independientemente del tiempo que tarden en los servicios en
desplazarse al lugar.
realizar el trabajo. Lo hacen de forma manual y un lugar,
Precios.
en muchas ocasiones se ofertan como un ubicación fija.
servicio complementario en los talleres de
reparación con servicios complementarios.
Servicios de auto-lavado mediante trenes de

lavado. Estos servicios normalmente se incluyen
como complementario a otros servicios, no suele
darse como un negocio aparte. Es habitual No hay profundidad
Rápido y fácil
encontrarlos en las gasolineras. La principal de la limpieza.
ventaja de nuestro negocio frente a este es que
se puede lavar cualquier tipo de vehículo y es
más difícil que se raye la pintura del vehículo.
Es novedoso e Poca aceptación

Lavado a domicilio a vapor y en seco innovador, cultural -
rápido desconocimiento.
Logística de
desplazamiento,
Lavado a domicilio máquina portable a presión Flexibilidad en el desconocimiento,
(Modelo de negocio) servicio sensación de
desconfianza por no
ser un lugar fijo.
Fuente: investigación y análisis realizada por los autores
Así mismo realizamos el análisis de las cinco (5) fuerzas de Porter, que permitirá conocer
el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio.
Tabla 4 Cinco fuerzas de Porter

Variables
No existe ninguna barrera de entrada para este tipo de empresas,

Entrada nuevos financieramente entrar no requiere de un gran capital para
competidores adquirir los insumos mínimos necesarios.
No hay una regulación específica para el sector.
El poder de negociación es alto, porque existe un contacto directo

Poder de
con el cliente y no hay una regulación de precios por parte de
negociación de los
ninguna entidad. Sin embargo, el mercado de lavado de autos
compradores
convencional ha establecido unos precios promedios.
Poder de Según las especificaciones y características de servicio que

negociación de los deseamos ofrecer, inicialmente contamos con un proveedor, por
proveedores ello el poder de negociación es bajo.
Ingresos de Existen en el mercado gran cantidad de servicios sustitutos, por

productos ejemplo, las cremas limpiadoras, sistemas de lavado en seco,
sustitutos servitecas y sistemas de lavado convencional.
La idea para superar la competencia es brindar servicios

Rivalidad entre
integrales, flexibles y oportunos cubriendo necesidades más allá
competidores
del solo lavado del carro.

6.6 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA COMPETENCIA
Para ampliar el estudio se analizaron algunos competidores indirectos que prestaban sus
servicios en la zona de estudio, para comparar y evaluar las ventajas y desventajas de los
servicios y analizar la propuesta de valor.
 Sun Wash: el punto de servicio de esta empresa está ubicado en el oeste de la ciudad, sin
embargo, presta sus servicios en el norte.
Cuenta con 3 tipos de planes de lavado y servicios especializados (Polarización,

Cristalización de vidrios y farolas, porcelanizado y limpieza de interior)
Tabla 5 Análisis de la competencia (Sun Wash)

SERVICIO SUN SHINE: Lavado+ Automóvil
aspirado+Brillado + limpieza e hidratación $36.000
de carteras y del tablero Camionetas
$42.000
SERVICIO GOLD: Lavado + aspirado + Automóvil
desmanchado + brillado +limpieza e $55.000
hidratación de carteras y del tablero Camionetas
$65.000
SERVICIO ELITE: Lavado + aspirado + Automóvil
desmanchado + brillado +limpieza e $65.000
hidratación de carteras y del Camionetas
tablero+lavada de motor $75.000
Se puede realizar el pago en línea y/o en el lugar del lavado, su página web ofrece la
opción de agendar la cita y muestra la disponibilidad de horarios para el lavado.
 Summer Clean: en su comunicación con el cliente manejan un discurso amigable con el

medio ambiente y enmarcan su actuar en la búsqueda constate de materias primas
ecológicas.
Ofrecen tres tipos de servicios:
Tabla 6 Análisis de la competencia (Summer Clean)

SUNSHINE: Lavado básico con shampoo Automóvil $20.000
+ aspirado + hidratación de tablero y
partes plásticas + llantíl + ambientador. Camionetas
(Duración 2 horas aprox. $23.000
SUNNY: Lavado básico con shampoo + Automóvil $24.000
aspirado + hidratación de tablero y partes
plásticas + llantíl + brillado express (cera Camionetas
líquida) + ambientador. (Duración 3 horas $27.000
aprox.)
COOL: Lavado básico con shampoo + Automóvil
aspirado + hidratación de tablero y partes $50.000
plásticas + llantíl + brillado (cera crema) +
desmanchado + ambientador. (Duración 4 Camionetas
horas aprox.) $60.000
 Blue Car Wash: es uno de los pioneros en el lavado a domicilio en la ciudad cuenta con
varios paquetes de servicios customizables o combos, tanto de lavado como
especializado:
Tabla 7 Análisis de la competencia (Blue Car Wash)

Lavado + Brillo Automóvil $30.000
Camionetas $36.000
Lavado + Restauración de color Automóvil $85.000
Camionetas $95.000
Motor full (limpieza baja presión, y Automóvil $25.000
desmanchada de habitáculo Camionetas $30.000
Cojinería Tela- Cuero Automóvil $50.000
Camionetas $60.000
Nuevo interior (CP+ cojinería, alfombras, Automóvil $120.000
techo, tablero, cartera y vinilos) Camionetas $135.000
En su portafolio de servicios especiales se encuentra el porcelanizado y restauración de

partes negras y exteriores, los precios oscilan entre $180.000 y $290.000
Al analizar la competencia encontramos dos factores importantes a tener en cuenta en la

presentación de la propuesta del modelo de negocio, si bien el Core del modelo es el lavado de
autos, los competidores han logrado diversificar su portafolio con productos especiales que
complementan el lavado.
Observamos por ejemplo que todos los competidores han logrado mantenerse en el
mercado, y cuentan entre 5 y 3 años de experiencia. Tiempo suficiente para brindar soluciones de
lavado que van más allá de las adquiridas normalmente en un negocio de lavado tradicional.
Cuando se le preguntó a la muestra encuestada sobre los servicios que adquieren con
frecuencia cuando hacen lavar su automóvil, el 67% respondieron que el lavado básico sin
brillado, ni lavado profundo en interiores, polichado, ni lavado de motor.
De esta manera la estrategia de los competidores ha sido ofrecer servicios adicionales al

lavado básico, de esta manera bridan servicios especiales y diferentes planes de lavado.
Al analizar los precios de venta de los servicios, encontramos que manejan rangos de
precios superiores a los que la mayoría de los encuestados pagan actualmente, en gran medida se
puede decir que, al agregar mayor servicios o productos al lavado básico, el rango de precio sube.
Como se demostró en el análisis de la competencia con fuerte presencia en la zona de

estudio se puede determinar que el promedio de lavado más económico es de $ 27.000 pesos, y el
servicio promedio es lavado básico más aspirado e hidratación de carteras.
7 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
A través de este análisis se pretenden mostrar el propósito del proyecto, de tal forma que
se dé claridad en cuento a los lineamientos y estrategias de operación, así mismo se dará a
conocer el tamaño y alcance de la propuesta, su propuesta de valor y las estrategias para el
desarrollo de la propuesta del modelo de negocio.
7.1 MISIÓN
“Somos una empresa prestadora de servicios de lavado de autos, flexibles y oportunos en

la limpieza de automóviles a domicilio, que contribuye a la calidad de vida de las personas y al
cuidado del medio ambiente.”
7.2 VISIÓN
“Buscaremos ser una empresa ejemplo y líder en el mercado de lavado automotriz en el

Valle del Cauca con sus prácticas medioambientalmente responsables y procesos innovadores.”
7.3 VALORES
Creemos en que es posible brindar un servicio oportuno que garantice calidad y

eficiencia, valoramos el tiempo de las personas, preservación del medio ambiente y un cliente
totalmente satisfecho comprometiéndonos a buscar y desarrollar servicios y procesos
diferenciadores e innovadores.
 Disciplina: Convicción de seguir nuestros objetivos hasta cumplirlos.

 Responsabilidad: Respetar lineamientos y reglas establecidas tanto en términos legales
como de medio ambiente.
 Honestidad: Cumplimiento con requisitos de ley y con exigencias de nuestros clientes.
 Confianza: Permitir que el cliente sea muy cercano a nosotros, que seamos una familia.
 Pasión: Nuestros colaboradores aman lo que hacemos y se sienten importantes en el
cumplimiento de la misión.
7.4 LINEAMIENTOS DE LA ESTRUCTURA
JEFE
ADMINISTRATIVO
Sueldo (2): $1.500.000
SECRETARIA
SMLV
OPERARIO 1 OPERARIO 2 OPERARIO 3

SMLV SMLV SMLV
Figura 9 Estructura organizacional
Jefe administrativo: ejercerá las funciones de liderazgo y dirección de la operación de la

empresa.
Este cargo constituye la máxima autoridad en la organización, además son los encargados
de trasmitir la filosofía y contagiar la visión del modelo de negocio
En este rol además se encargará de la búsqueda, atracción y mantenimiento de clientes, así

como también de la promoción y posicionamiento de la marca, compra de insumos, realización
de cronogramas de servicios, entre otras funciones que requiera la continuidad de la operación.
Secretaria: Es la persona que soporta las actividades de los jefes administrativos.
Dentro de sus funciones esta la recepción de llamadas, recepción de documentos y PQRS,

además de las labores de soporte y secretariado (manejo de archivo, control de inventarios de
insumos, seguimiento a los clientes)
Operarios: Los operarios son la cara de la empresa frente al cliente, son los que ejecutan
el servicio, estos deberán ser capacitados en servicio al cliente y buenas prácticas de lavado.
7.5 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
7.5.1 Análisis Pestel
A partir del análisis realizado al mercado de referencia, la competencia y los datos del
instrumento de medición (encuesta), se considera como instrumento de planeación estratégica, el
análisis PESTEL para de esta manera definir el contexto de la propuesta del modelo de negocio,
permitiendo así analizar los factores externos políticos, sociales, tecnológicos, ambientales y
legales que puedan influir en el desarrollo de la propuesta del modelo de negocio.
Tabla 8 Análisis Pestel

Factores Impacto
Crecimiento PIB Nos permite conocer el estado de la economía del país
y adecuar nuestra estrategia entorno a ello.
Factores económicos
Aumento de ventas Determina el tamaño del mercado y nos da a conocer el

sector automotriz crecimiento o decrecimiento potencial de nuestro
negocio.
En este aspecto tendrán gran influencia factores como
el tratado de libre comercio y el comportamiento del
dólar.
Crecimiento PIB Este factor nos indica el poder adquisitivo de nuestros
Factores sociales
per cápita clientes, que a su vez está relacionado con el precio de

venta de nuestras soluciones.
Servicio de El servicio público ineficiente con el que contamos,
transporte público motiva a la sociedad para adquirir su carro.
Tendencias al Culturalmente estamos viviendo una época en donde

consumo los factores ambientales toman gran relevancia, y en
sostenible nuestro caso la utilización del recurso hídrico en menor
proporción es un factor diferenciador.
Costumbre al La sociedad tiene la costumbre de realizar el lavado de
lavado tradicional forma convencional y puede haber resistencia o
desconfianza al nuevo servicio.
Avances
tecnológicos
Factores
tecnológicos en las Máquina con capacidad de realizar un lavado igual o

máquinas de superior al convencional utilizando menos insumos.
lavado
ecológicos
Factores
Protección Servicio con buenas prácticas de lavado, que garantiza

medioambiental el cuidado y buen manejo de los recursos hídricos.
Como conclusión a este análisis encontramos que en la definición de la estrategia se

deberá tener presente que los siguientes aspectos:
Ingreso per cápita: tras el análisis de competencia y los resultados de la encuesta, se

entiende que este deberá ser una variable o factor importante en la estrategia de la propuesta del
modelo de negocio, pues si bien los servicios en el mercado superan el rango promedio que
actualmente pagan por estos servicios, el target está pagando actualmente menos y puede que su
interés no sean servicios especializados.
Por lo tanto, la pregunta debe ser si se oferta un servicio de lavado básico, con las mismas
características del lavado tradicional, conservando el mismo promedio de precio que actualmente
pagan o incluir servicios especializados como lo hace actualmente la competencia y aumentar el
precio.
Los avances tecnológicos en las máquinas de lavado: una de las restricciones del servicio
es la cantidad de autos que puede lavar cada máquina, por esta razón es importante analizar las
tendencias tecnológicas y las alternativas de los avances que se puedan adquirir para aumentar la
capacidad operativa y ser más eficientes en los desplazamientos.
Tendencias de consumo sostenible: si bien, en los últimos años el consumo de servicios o

productos ecológicos o ambientalmente amigables ha aumentado considerablemente en algunas
culturas, debemos identificar el timing de nuestro mercado objetivo. Es decir, en Latinoamérica
aún no es tan marcada la tendencia de usar producto o adquirir servicios con sello verde, sin
embargo, se puede tener como factor diferenciador y se deberá incluir en el argumento de venta
que invite al consumo sostenible y económico y que a su vez impacte el estilo de vida las
personas
El aumento de ventas en el sector automotriz: sin carros no hay modelo de negocio. De

esta manera este factor el importante, pues aumenta el tamaño del mercado y amplia las
oportunidades de crecimiento.
7.5.2 Análisis DOFA
Para la evaluación de la propuesta del modelo de negocio se realiza el análisis de

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas y se comparó con la empresa líder del
mercado, en este caso Blue Car Wash:
Tabla 9 Matriz DOFA

Análisis Interno Mi compañía Mejor del sector
Fortalezas Pond. Calif. Total Calif. Total
Servicio a domicilio 3% 4,00 0,12 5,00 0,15
Servicio integrador de varias
soluciones 10% 5,00 0,50 4,00 0,40
Mínima utilización del recurso
hídrico 3% 4,00 0,12 4,00 0,12
Innovación en el servicio 13% 4,00 0,52 3,00 0,39
Análisis Externo
Oportunidades
Probabilidad alta de crecimiento
del mercado 9% 2,00 0,18 4,00 0,36
Crecimiento de PIB per cápita 2% 3,00 0,06 3,00 0,06

Tendencia al consumo
ambientalmente responsable 6% 4,00 0,24 4,00 0,24
Falta de competidores en la
misma categoría 5% 4,00 0,20 4,00 0,20
Análisis Interno
Debilidades
Cobertura del servicio 8% 1,00 0,08 4,00 0,32
Falta de mano de obra
calificada 7% 2,00 0,14 5,00 0,35
Obtención de aliados
estratégicos de calidad 8% 3,00 0,24 4,00 0,32
Incursión en los canales de
distribución 10% 4,00 0,40 2,00 0,20
Análisis Externo
Amenazas
Entrada de nuevos
competidores o sustitutos a la
categoría 8% 2,00 0,16 2,00 0,16
Alza en precios de insumos y
maquinaria 6% 3,00 0,18 3,00 0,18
Disminución de precios en los
servicios de la competencia 1% 3,00 0,03 3,00 0,03
Regulaciones del estado o
entidades ambientales en la
utilización del recurso hídrico 1% 4,00 0,04 4,00 0,04
Total 100% 3,21 3,52
Con los resultados del análisis se puede concluir que la propuesta del modelo de negocio
tiene una calificación por debajo de la líder del mercado o sector, por esta razón la estrategia
deberá tener un enfoque en los factores más relevantes de la matriz DOFA:
 Innovación en el servicio
 Incursión en los canales de distribución
 Servicios de integración de varias soluciones o lavado básico al mismo precio que el
lavado tradicional.
7.6 PROPUESTA DE VALOR
Para la definición de la propuesta de valor del modelo de negocio de lavado de autos a

domicilio, partiendo de la definición de Alex Osterwalder en su libro “The business model
ontology: A proposition in a design science approach.": la propuesta de valor es “el factor que
hace que un cliente se incline por una u otra empresa y lo que busca es solucionar un problema o
satisfacer una necesidad del cliente de manera innovadora.”
7.6.1 Canvas
Dada esta definición se aplica el modelo CANVAS, con el fin de definir la propuesta de
valor, pero también encontrar las oportunidades donde se pueda generar valor que permita al
modelo de negocio diferenciarse no solo de la competencia directas si no, también, volverse la
primera opción, relegando el lavado de auto en los lugares tradicionales.
Tabla 10 Modelo CANVAS

Modelo de negocio
2. Problema /Puntos críticos 5. Relación con los clientes 1. Potenciales
6. Actividades claves 3.Propuesta de valor
del cliente / promoción clientes
Oportunidad en el servicio - Investigación y análisis de las tendencias del mercado. Redes Sociales.
Tiempos de espera y Personas con

- Monitoreo de la competencia local. Combos en el mes
movilización automóviles
Servicios no integrados - Desarrollo de nuevas soluciones. Aliados estratégicos.
Deterioro de la calidad de
- Capacitación mano de obra
vida
Ofrecemos
Deterioro del medio ambiente - Plan logístico de ruteo.
innovadoras de
- Posicionamiento orgánico en la red lavado de autos a
domicilio
- Posicionamiento de marca. contribuyendo a la
mejora de la calidad
- Incorporación de la tecnología e Innovación como de vida de nuestros
herramientas cotidianas. clientes y del medio
ambiente.
- Apertura de nuevos canales.

7. Recursos 4.Canales
Mano de obra calificada Unidades residenciales
Maquinaria de lavado Concesionarios
Insumos Fondos de empleados
Página web
8. Presupuesto 9. Retorno del proyecto
Presupuesto: $23.000.000
 Maquinaria   VPN: $303.215
 Gastos operacionales  TIR: 20.3%
Resultados obtenidos: capítulo 10 del presente
 Gastos administrativos 
proyecto.
 Otros
De esta manera encontramos que como propuesta de valor:
“Ofrecemos soluciones integrales e innovadoras de lavado de autos a domicilio

contribuyendo a la mejora de la calidad de vida de nuestros clientes y del medio ambiente.”
Soluciones innovadoras porque los servicios de lavado se ofrecen completos, aspirado,

brillado y todo lo relacionado con la limpieza del automóvil, buscamos contribuir a la mejora de
la calidad de vida eliminando los tiempos de espera y los desplazamientos y el medio ambiente
porque el proceso de lavado se realiza con máquinas que optimizan el recurso hídrico, al eliminar
los desplazamientos contribuimos a la disminución de CO2.
7.6.2 Matriz Crea
Así mismo aplicamos la matriz CREA para identificar las variables importantes de la
propuesta de valor y ajustarla conforme el mercado lo requiera.
Tabla 11 Matriz CREA – Océano azul

Matriz Crea - Océano Azul
Reducir Eliminar
El consumo del recurso hídrico. Tiempos de espera.
Desempleo informal. Tiempos de movilización.
Emisión de CO2 Tradición cultural de ir a un
lugar específico para obtener el
servicio.
Crear Intensificar
Interés por el cuidado y Satisfacción de necesidades en
preservación del medio el servicio de lavado de carros.
ambiente. Alianzas estratégicas entre
Tiempos de calidad para la empresa del valle del cauca.
familia o individuo. Innovación y tecnología en las
actividades del sector.
8 ANÁLISIS TÉCNICO
El concepto de negocio que se busca implementar con la empresa tiene como principal
característica la atención personalizada, a tiempo y de calidad, con un precio justo. Como se ha
analizado durante este estudio se encuentra que es un sistema de lavado que rompe los
paradigmas con respecto a lo que normalmente existe en el mercado.
Este análisis mide las necesidades operativas, las especificaciones técnicas de las
máquinas y se especifica la zona donde se pretende iniciar el proyecto.
8.1 MODELO TÉCNICO
Después de definir la zona de estudio, se debe explicar cómo funciona el sistema de

lavado de autos a domicilio en el norte de Cali. Este concepto tiene dos partes funcionales para
lograr la venta: la gestión administrativa y el funcionamiento operativo.
El mercado del servicio que se va a ofrecer se encuentra dentro de las empresas u

organizaciones que presentan gran número de empleados, fondos de empleados como canal de
venta y concesionarios de carros a largo plazo.
Para lograr establecer el modelo de negocio dentro de los parámetros que se han planteado
a lo largo de este documento, es importante identificar plenamente como es el esquema de
negociación con los clientes, ya sean personas naturales, fondos de empleados o concesionarios
de autos.
De esta manera se ha realizado un bosquejo de la negociación que proporciona

herramientas para lograr vincular a los fondos de empleados y/o concesionarias de automóviles
de tal manera que el servicio represente un beneficio para los afiliados a los fondos y quienes
adquieran un vehículo.
8.2 ESQUEMA DE NEGOCIACION
Para consolidar el negocio y logar crear una relación con los canales de venta que se han
identificado, es decir los fondos de empleados y concesionarios de automóviles es necesario
demostrar el papel que juegan como socios dentro del esquema del servicio.
Tabla 12 Esquema de negociación

Fondo de empleados y concesionarios
Demanda potencial # de asociados # de vehículos
Ventas estimadas # Lavadas mes
Costos estimados $________Agua

$________Energía
% sobre las ventas
Margen de contribución para el fondo
Precio especial para los asociados
Así mismo, cliente (fondo de empleados específicamente) hay que explicarles las
características del servicio y sobre todo de la oportunidad de formar una alianza estrategia, no
solo por los márgenes de contribución que pudiesen llegar a tener, sino como parte de un paquete
de servicios y valores agregados que ofrece el fondo.
En este sentido, el servicio de lavado aumenta los beneficios de los asociados como lo
mencionamos anteriormente ya que podrán recibir un precio especial y cierta prioridad en la
atención.
Sin embargo, no podemos olvidar el cliente o usuario final tomador del servicio, pues si
bien los fondos de empleados y concesionarias de automóviles sirven como canal, se debe diseñar
estrategias complementarias enfocadas al cliente directo o usuario final.
De esta manera se definen combos, según la frecuencia de solicitud del servicio, el

siguiente es un ejemplo de un esquema de promociones para el cliente o usuario final:
Tabla 13 Combos de servicio

Combos
Plan lavado A 1 Lavadas / mes 1 Brillado / mes
Plan lavado B 2 Lavadas / mes 2 Brillado / mes
Plan lavado C 4 lavadas / mes 2 Brillado / mes
Además, se darán precios especiales por cantidad de referidos, precios por lavado en días
de pico y placa.
Con este tipo de servicio además de optimizar su tiempo, evitar desplazamientos,

contribuir a la disminución de emisiones de CO2 y mejorar su calidad de vida, aporta al cuidado
del medio ambiente y el del recurso hídrico pues las máquinas de lavado a domicilio del modelo
de negocio necesitan menos de la mitad de agua de la que se usa en los lavados tradicionales.
Este factor de diferenciación, sumado al estilo de vida de la población objetivo se torna

una ventaja competitiva y una característica que facilita el cambio cultural y la migración hacia la
compra de servicios modernos y adaptados a las necesidades del cliente.
8.3 MÁQUINAS E INSUMOS
La introducción de tecnología al servicio de lavado de autos y la flexibilidad del servicio

es una de las principales características diferenciadoras del proyecto.
La propuesta de modelo de negocio que se planea desarrollar en este estudio utilizará

máquinas móviles de lavado a presión, que permitirán satisfacer las necesidades del mercado que
anteriormente se ha planteado y adicionalmente brindaran ventajas competitivas en materia de
costos.
Máquinas de lavado a presión:
Las máquinas son de origen coreano y utilizan tecnología de punta que permite optimizar
niveles de gasto en insumos, sobre todo en el recurso hídrico. Tiene un consumo promedio de 2
litros por lavada de carro lo cual es un 98 por ciento inferior al de un lavadero tradicional.
Tabla 14 Especificaciones máquina de lavado

Especificaciones
Encendido 1300w
Voltaje 220V~240V / 100V~120V
Frecuencia 50/60Hz
Presión de agua 65bar
Max presión 125bar
Flujo 5.3L/min
Temp. Agua 0-40℃
Tamaño 26x27.5x45.5cm
Fuente: Hidrobox.
Figura 10 Máquina Hidrobox

Fuente: Hidrobox
El diseño y dimensión de la máquina es muy práctico y fácil de usar y transportar, además

de poseer un sistema de aspirado. Entre las ventajas como lo hemos mencionado antes es que no
genera desperdicios ni contaminación de aguas subterráneas, problemas comunes de los
lavaderos tradicionales.
Insumos: para complementar el lavado y que se puedan prestar los servicios básicos de
lavado, aspirado y brillado se necesita:
Tabla 15 Insumos para lavado

Insumos
Limpieza Exterior Champú, Eco-desengrasante,
Brilla llantas
Limpieza Interior Ambientadores, Limpiavidrios,
Siliconas
Limpiador Cojinerías de cuero,
Limpieza Especializada de tela, cremas y ceras de
brillado
9 ANÁLISIS DE RIESGOS
La metodología que se propone para el análisis de riesgos se basa en el modelo referido y

explicado por la Norma Técnica Colombiana 5254 y la ISO 31000. Al cual le hemos incluido
unas herramientas diseñadas para la identificación, el análisis, la valoración y la priorización de
los riesgos. A continuación, se presentan las etapas del modelo de gestión de riesgos.
Figura 11 Etapas del modelo de gestión de riesgos
Fuente: ISO 31000 – NTC 5254
9.1 IDENTIFICAR LOS RIESGOS
Se identifican los riesgos asociados a la propuesta de modelo de negocio, mediante lluvia

de ideas, entrevistas, registros históricos y las fuentes más importantes que son los análisis
realizados durante la investigación (mercado, competidores ambiental, administrativo y
financiero).
A continuación, el listado de 9 riesgos identificados.
 Cobertura del servicio

 Falta de mano de obra calificada

 Obtención de aliados estratégicos de calidad
 Incursión en los canales de distribución
 Entrada de nuevos competidores o sustitutos a la categoría
 Alza en precios de insumos y maquinaria
 Disminución de precios en la competencia
 Regulaciones del estado o entidades ambientales
 Resistencia al cambio por parte de los clientes
9.2 ANALIZAR LOS RIESGOS
Teniendo identificados los riesgos, se procede a realizar el análisis. El análisis consta de

tres partes importantes:
Identificar causas: Razón por la cual se generan los riesgos
Identificar consecuencias: Se refiere a los efectos del riesgo. La identificación de

consecuencias se realiza para cada uno de los riesgos asociándolos con las causas previamente
identificadas.
Proponer controles: Al tener el análisis de causa efecto por cada uno de los riesgos
identificados, se proponen unos controles o medidas, los cuales estarían enfocados en atacar las
causas con el objetivo de mitigar o disminuir el riesgo
A continuación, el análisis de los riesgos identificados en el presente proyecto.
Tabla 16 Causas y consecuencias

No. Causas Riesgos Consecuencias
1 Capacidad maquinaria, Cobertura del servicio Alcance de clientes

transporte y operarios
2 El empleo informal Falta de mano de obra Clientes insatisfechos
calificada
No. Causas Riesgos Consecuencias
3 Estrategia y mercadeo Obtención de aliados Alcance de clientes

estratégicos de calidad
4 Estrategia y mercadeo Incursión en los canales de Alcance de clientes

distribución
5 Necesidad de empleo y Entrada de nuevos Mayor competencia

constante competidores o sustitutos a
emprendimiento la categoría.
6 Entorno del mercado Alza en precios de insumos Costos y estados
Demanda y oferta y maquinaria financieros
7 Demanda y oferta Disminución de precios en Alcance de clientes.

la competencia Estados financieros
8 Entorno del mercado Regulaciones del estado o Costos y estados

entidades ambientales financieros
9 Tradiciones y costumbres Resistencia al cambio por Demanda del servicio

parte de los clientes
9.3 EVALUAR Y PRIORIZAR LOS RIESGOS
Para la evaluación de riesgos, se adaptó una herramienta llamada, matriz de valoración de

riesgos, que define los parámetros de valoración de riesgos, en cuanto al impacto y a la
probabilidad de ocurrencia. (Ver anexo A).
Se pasó cada riesgo por esta matriz, dándole un valor entre 1 a 5 en el impacto, y otro
valor entre 1 y 5 a la probabilidad de ocurrencia.
Estas dos valoraciones se multiplican y nos dan como resultado el nivel de criticidad, el
cual está asociado a un código de colores. A esto se le llama valoración Inherente, que es la que
hace referencia a la valoración que se le da a un riesgo asociado a una actividad y al que no se le
han establecido controles ni medidas preventivas.
Color Nivel de criticidad
Tabla 17 Código de colores

Fuente: Autores del proyecto
A continuación, la valoración Inherente a los riesgos identificados en el proyecto.
Tabla 18 Valoración Inherente

Prob. Nivel de
Rank. Riesgo Impacto|
Ocurrencia criticidad
1 Cobertura del servicio 4 5 20
Entrada de nuevos competidores o

2 4 4 16
sustitutos a la categoría
Resistencia al cambio por parte de

3 5 3 15
los clientes
Disminución de precios en la
4 4 3 12
competencia
Regulaciones del estado o

5 3 4 12
entidades ambientales
Alza en precios de insumos y

6 3 3 9
maquinaria
Prob. Nivel de
Rank. Riesgo Impacto|
Ocurrencia criticidad
Obtención de aliados estratégicos

7 4 2 8
de calidad
8 Falta de mano de obra calificada 2 4 8
Incursión en los canales de

9 2 2 4
distribución
Los colores dan claridad sobre los riesgos que tienen la mayor probabilidad de ocurrencia
o impacto, y a cuáles debemos prestarle mayor atención y tomar medidas lo más rápido posible
(priorizar).
Igualmente, estos colores orientan en la definición de metas, por ejemplo, si un riesgo está
ubicado en color naranja, se deben tomar medidas o acciones que reduzcan su impacto o su
probabilidad de ocurrencia, y dependiendo de la eficiencia y contundencia de estas acciones se
debe lograr que el riesgo pase a un color amarillo o verde. Para visualizar más fácilmente lo
anterior, se utiliza el mapa de riesgos
El siguiente mapa contiene la distribución de riesgos identificados en el proyecto, con

base en registros de la tabla de valoración inherente.
Mapa de riesgos
5 3
4 7 4 2 1
3 6 5
2 9 8
1 2 3 4 5
Figura 12 Mapa de riesgos

9.4 TRATAR LOS RIESGOS
El tratamiento de los riesgos, consiste en poner en marcha un plan de acción que tiene
como objetivo mitigar o disminuir los riesgos.
El tratamiento inicia, proponiendo controles para cada riesgo identificado, a estos

controles se les debe hacer un análisis que consiste en determinar si el control está enfocado en
reducir el impacto o la probabilidad de ocurrencia del riesgo. Conociendo esto se debe establecer
una meta, buscando reducir el nivel de criticidad o nivel de tolerancia del riesgo.
El siguiente paso es adaptar indicadores que van a evaluar la efectividad del control
establecido para cada riesgo.
9.5 MONITOREO, REVISIÓN Y CONTROL
Después de poner en acción todos los planes y actividades definidas para el tratamiento de
los riesgos, es necesario hacer un seguimiento y validar su efectividad y nivel de cumplimiento.
Esto se hace con los indicadores definidos en la etapa anterior.
De esta manera se realiza el monitoreo, revisión y control a todas las etapas del proyecto,
en razón a que los indicadores definidos surgieron de controles propuestos para mitigar las causas
de los riesgos.
Para finalizar el ciclo será necesario evaluar la efectividad de los controles. Efectuado lo
anterior, nos permite obtener la valoración residual de los riesgos, que es la que hace referencia a
la valoración que se le da a un riesgo asociado a una actividad, después de implementarle un
control.
Después de hacer el análisis de riesgo residual a cada uno de los riesgos identificados, se
vuelve a elaborar el mapa de riesgos con los nuevos niveles de criticidad. De esta manera se
cumple con el ciclo total para la gestión de riesgos.
10 ANÁLISIS FINANCIERO
A través del análisis de los resultados esperados en materia de ventas, se evaluará la

viabilidad financiera del proyecto. Dentro de este mismo estudio se consideran los niveles
variables de gasto en insumos, servicios públicos y personal.
Con el fin de tener proyecciones certeras, se tomaron los datos del análisis de frecuencia y
propensión de consumo que demostró el estudio del consumidor para determinar los niveles de
venta que se darán en los primeros 5 años.
Se estiman los siguientes valores:
 Ventas primer mes/año: 578/6936

 Precio de servicio: $15.000
 Crecimiento en ventas: 4%
 Incremento en precios: 6%
 IPC: 5.2%
10.1 ESTADO DE RESULTADOS
A continuación, se presenta el PyG proyectado para los primeros 5 años de operación.
Tabla 19 Estado de resultados

2017 2018 2019 2020 2021
INGRESOS
$ $ $ $ $
Prestación de 104.040.000 114.693.696 126.438.330 139.385.616 153.658.703
servicios
Costo
Prestación
Servicios
Mano Obra $ $ $ $ $
operarios 44.648.856 46.970.597 49.413.068 51.982.547 54.685.639
Materiales
indirectos $ $ $ $ $
insumos 500.000 526.000 553.352 582.126 612.397
Uniformes,
guantes,
Mantenimiento, $ $ $ $ $
botas etc. 1.570.000 1.651.640 1.737.525 1.827.877 1.922.926
Depreciación
Maquinaria y $ $ $ $ $
Equipo 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000
Costo consumo $ $ $ $ $
de agua 120.960 127.250 127.301 127.301 127.301
Total costo $ $ $ $ $
prestación 49.059.816 52.965.153 56.929.225 61.153.125 65.652.335
servicios
$ $ $ $ $
54.980.184 61.728.543 69.509.105 78.232.491 88.006.368
Utilidad Bruta
Gastos Operacionales:
Nómina personal $ $ $ $ $
administración 36.000.000 37.872.000 39.841.334 41.913.094 44.092.575
Nómina $ $ $ $ $
secretaria 14.882.952 15.656.866 16.471.023 17.327.516 18.228.546
Diseño página $ $ $ $ $
web 1.500.000 - - - -
$ $ $ $ $
Papelería y otros 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
Otros costos $ $ $ $ $
administrativos 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000
Total gastos $ $ $ $ $
administrativos 53.782.952 54.928.866 57.712.357 60.640.610 63.721.121
$ $ $ $ $
Utilidad 1.197.232 6.799.677 11.796.748 17.591.881 24.285.247
operacional
Gastos no operacionales:
$ $ $ $ $
1.000.000 1.052.000 1.106.704 1.164.253 1.224.794
Póliza seguro
$ $ $ $ $
Imprevistos 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000
$ $ $ $ $
Total gastos no 1.120.000 1.172.000 1.226.704 1.284.253 1.344.794
operacionales
Total Utilidad $ $ $ $ $
antes de 77.232 5.627.677 10.570.044 16.307.628 22.940.453
Impuesto
$ $ $ $ $
Impuesto de 5.406 393.937 739.903 1.141.534 1.605.832
renta
$ $ $ $ $
UTILIDAD 71.826 5.233.740 9.830.141 15.166.094 21.334.621
NETA
10.2 FLUJO DE CAJA
A partir de los resultados obtenidos en el estado de resultados, se presenta el siguiente

flujo de caja proyectado para los siguientes 5 años del proyecto.
Tabla 20 Flujo de caja

INV.
INICIAL 2017 2018 2019 2020 2021
Ingresos $ $ $ $ $
Prestación de $ 104.040.000 114.693.696 126.438.330 139.385.616 153.658.703
Servicios -
Salida de $ $ $ $
Efectivo: -
$ $ $ $ $
Pago Nómina $ 44.468.856 48.260.263 52.111.047 56.215.821 60.589.711
Operarios -
Pago
materiales
indirec. $ $ $ $ $ $
Insumos - 500.000 526.000 553.352 582.126 612.397
Pago
Uniformes,
guantes,
Mantenimient $ $ $ $ $ $
o, botas etc. - 1.570.000 1.651.640 1.737.525 1.827.877 1.922.926
Pago consumo $ $ $ $ $ $
de agua - 120.960 127.250 127.301 127.301 127.301
Pago Nomina
Administració $ $ $ $ $ $
n - 50.882.952 53.528.866 56.312.357 59.240.610 62.321.121
Pago página $ $ $ $ $ $
web - 1.500.000 - - - -
Pago
Papelería y $ $ $ $ $ $
varios - 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
Pagos otros
gastos
administrativo $ $ $ $ $ $
s - 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000
$ $ $ $ $ $
Imprevistos - 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000
$ $ $ $ $
1.000.000 1.052.000 1.106.704 1.164.253 1.224.794
Póliza seguro
$ $ $ $ $
Flujo de Caja 2.477.232 8.027.677 12.970.044 18.707.628 25.340.453
Operativo
Invers.
Maquinaria y $ $ $ $ $ $
E. 12.000.000 - - - - -
Flujo de caja $ $ $ $ $ $
inversión - - - - - -
$ $ $ $ $ $
Crédito - - - - - -
Intereses $ $ $ $ $ $
pagados - - - - - -
Aporte de $ $ $ $ $ $
Capital 23.000.000 - - - - -
Flujo de caja
financiamien $ $ $ $ $ $
to - - - - - -
$ $ $ $
Impuestos a $ $ 5.406 393.937 739.903 1.141.534
pagar - -
$ $ $ $ $
Flujo Neto $ 2.477.232 8.022.271 12.576.107 17.967.725 24.198.919
del periodo -
$ $ $ $ $
11.000.000 13.477.232 21.499.503 34.075.610 52.043.335
Saldo anterior
Saldo de $ $ $ $ $ $
Caja Final 11.000.000 13.477.232 21.499.503 34.075.610 52.043.335 76.242.253
acumulado
10.3 BALANCE GENERAL
Se presenta el balance general, a partir de los resultados obtenidos en el flujo de caja y en

el estado de resultados.
Tabla 21 Balance general

0 2017 2018 2019 2020 2021
ACTIVOS -
Activos
Corrientes -
$ $ $ $ $
Caja 13.477.232 21.499.503 34.075.610 52.043.335 76.242.253
General
Cuentas $ $ $ $ $
Por cobrar - - - - -
Total $ $ $ $ $
Activo 13.477.232 21.499.503 34.075.610 52.043.335 76.242.253
Corriente
Propiedad
Planta y
equipo
Maquinaria $ $ $ $ $
y Equipo 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000
Depreciaci
ón $ $ $ $ $
Acumulada 2.400.000 4.800.000 7.200.000 9.600.000 12.000.000
Total
Propiedad
Planta y $ $ $ $ $
equipo 9.600.000 7.200.000 4.800.000 2.400.000 -
$ $ $ $ $
Total 23.077.232 28.699.503 38.875.610 54.443.335 76.242.253
Activos
PASIVO
Pasivos
Corrientes
Obligacion
es $ $ $ $ $
financieras - - - - -
Cuentas
por pagar
Proveedore $ $ $ $ $
s - - - - -
Obligacion
es $ $ $ $ $
laborales - - - - -
$ $ $ $ $
Impuestos 5.406 393.937 739.903 1.141.534 1.605.832
Por pagar
Total $ $ $ $ $
Pasivo 5.406 393.937 739.903 1.141.534 1.605.832
Corriente
PATRIM
ONIO
Capital $ $ $ $ $
Persona 23.000.000 23.000.000 23.000.000 23.000.000 23.000.000
Natural
Utilidad $ $ $ $ $
del 71.826 5.233.740 9.830.141 15.166.094 21.334.621
Ejercicio
Utilidades $ $ $ $
Acumulada 71.826 5.305.565 15.135.707 30.301.801
s
Total $ $ $ $ $
Patrimoni 23.071.826 28.305.565 38.135.707 53.301.801 74.636.422
o
Total
Pasivo + $ $ $ $ $
Patrimoni 23.077.232 28.699.503 38.875.610 54.443.335 76.242.253
o
Activo -
Pasivo +
Patrimoni $ $ $ $ $
o - - - - -
10.4 EVALUACION FINANCIERA
En la evaluación financiera, se tendrán en cuenta los indicadores de valor presente neto y

tasa interna de retorno.
Para el valor presente neto se hayo el flujo neto que es igual a los ingresos menos los
egresos, seguido a esto y teniendo en cuenta el capital aportado de $23.000.000, se obtuvo el
valor presente de cada uno de los 5 periodos. La sumatoria de esos valores, dio como resultado el
valor presente neto. La TIR se obtuvo con los flujos netos de cada periodo más la inversión
inicial, que según el proyecto es el capital aportado.
A continuación, los valores obtenidos.
Tabla 22 Evaluación financiera del proyecto
Valor presente neto

$ 303.215
Tasa interna de retorno
20,3%
Por los datos obtenidos, se puede considerar que el modelo de negocio es financieramente
viable y justifica la inversión inicial.
Lo anterior se evidencia en la tasa interna de retorno obtenida que es mayor a la tasa

esperada, lo cual representa para el inversionista mayor rentabilidad que la esperada, y en el valor
positivo del VPN, lo que indica que el modelo de negocio generara riqueza.
CONCLUSIONES
A partir de los diversos análisis realizados a través del presente estudio y planteados
dentro de los objetivos de mercado, técnico, legal, social, administrativo y financiero, se
consideran los diversos aspectos que un empresario y los posibles inversionistas deberán tener en
cuenta para emprender un proyecto con ventajas competitivas sostenibles y alta aceptación por
parte de los consumidores.
De acuerdo con la investigación realizada entre los potenciales usuarios del sistema,
existe una clara oportunidad de mercado, no solo para desarrollar una empresa innovadora de
lavado móvil sino para imponer nuevos estándares de servicio en la industria y de
comportamiento en el mercado.
El desarrollo de un proyecto de calidad y altos valores agregados, basado en la atención al

cliente y en los esquemas especializados de servicio brindará la oportunidad de generar retornos
suficientes a los inversionistas de tal forma que justifique la inversión necesaria para la creación.
En materia financiera se concluye que el plan de negocio planteado es viable y presenta

índices destacados en materia de rendimiento, lo cual lo hace llamativo.
Es claro que el público busca una oferta básica de servicio, de esta manera por ejemplo si
se logra mantener un precio similar al que hoy pagan en el lavadero convencional, el servicio
puede ser competitivo.
Actualmente los competidores que realizan lavados a domicilio agregaron valores

especializados haciendo que su precio sea mayor y difiera de lo que habitualmente paga el
consumidor.
Aunque en el mercado ya existen servicios similares las personas no están haciendo uso
de ello a pesar de que se muestran interesados en adquirir los servicios propuestos en el presente
estudio. Se deberán entonces considerar sus motivadores y hábitos de consumo.
RECOMENDACIONES
Luego de haber realizado el razonamiento acerca del proyecto y tras observar las
proyecciones, es recomendable pensar en un plan de expansión agresivo que consolida la
empresa no solo en un sector específico de la ciudad, sino también en otras zonas donde el
mercado objetivo se ubique en calidad, servicio y tecnología.
Además de los canales que se mencionaron en el proyecto y dado el valor de los servicios,
se deben buscar alternativas de canales y negociaciones que permitan lograr ventas por volumen,
de esta manera se lograr invertir menos energía y recursos en la promoción y mayor rentabilidad.
Se debe migrar a mejores tecnologías, aunque se cuenta con un proveedor para las
máquinas se debe estar es una búsqueda constante de otras alternativas que tengan mayor
autonomía.
Se debe implementar una campaña que se enfoque en las costumbres y hábitos de

consumo de público objetivo, ya que por tradición y fidelidad, la decisión de cambio puede ser
difícil y una desventaja para el modelo de negocio.
BIBLIOGRAFÍA
Libros:
ALBRECHT, Karl; ZEMKE, Ron. Gerencia del servicio: la dirección de empresas en una
economía donde las relaciones son más importantes que los productos. Bogotá: Legis Editores
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CADAVID, Luis A. Fundamentos de Legislación Comercial, Tributaria y Contable.

Bogotá: McGraw-Hill Interamericana S.A., 1998. 290 p. ISBN 958-600-883-5
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JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan. Dirección Estratégica. Madrid: Pearson Educación

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Editorial Norma, 2005. 352 p. ISBN 958-04-8839-8
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Bogotá: Pearson Educación de Colombia Ltda., 2001. 400 p. ISBN 958-699-023-0
Trabajos de grado:
GONZALEZ, Adriana. El servicio ideal en el negocio de lavado de carro. Bogotá:

Pontificia Universidad Javeriana, 1994. MT.AD 2142 B17
JIMENEZ, Nicolás. Plan de negocio para la creación y desarrollo de un sistema móvil de

lavado a vapor de automóviles en Bogotá D.C. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana, 2008.
Recursos electrónicos:
Acopi: http://www.acopi.org.co
Auto lavados: http://www.answers.com/topic/car-wash
Cámara de Comercio de Bogotá: http://camara.ccb.org.co DANE: http://www.dane.gov.vo
Lavado de Automóviles: http://en.wikipedia.org/wiki/Car_wash
Mercado estadounidense: http://ezinearticles.com/?Car-Wash-Market-in-the-United-

States&id=74588
Seven Car Wash: http://www.7carwash.com/index-3.htm

ANEXOS
Anexo A. Matriz de valoración de riesgos
PROBABILIDAD
Ha ocurrido
Ha ocurrido
Puede ocurrir varias veces; Puede
pocas veces; Puede presentarse
cada 10 años o puede ocurrir presentarse una o
puede ocurrir entre 1 y 5 meses.
más. entre 6 meses y 2 más veces al mes.
entre 2 y 9 años.
años.
IMPACTO Ocasional Baja Mediana Moderada Alta

VALORACION
EN LAS PERSONAS AMBIENTAL ECONOMICA PUNTAJE 1 2 3 4 5
Contaminación a
Perdidas económicas
Lesiones personales nivel externo con
Catastrófico que impiden la 5 Medio Medio Alto Muy Alto Muy Alto
invalidantes o la muerte severo impacto
continuidad del negocio
ambiental
Contaminación a
Lesiones personales con
nivel externo de la Perdidas económicas
incapacidad mayor a dos
Critico empresa con que disminuyen el valor 4 Medio Medio Alto Muy Alto Muy Alto
meses, pero no
considerable de la empresa
invalidantes
impacto ambiental
Contaminación a Perdidas económicas

Lesiones personales con
nivel interno con que afectan
Moderado incapacidad entre 9 días y 3 Bajo Medio Alto Alto Alto
considerable significativamente la
2 meses
impacto ambiental rentabilidad
Contaminación a Perdidas económicas

Lesiones personales o
nivel interno con con afectación
Poco significativo leves con incapacidad 2 Bajo Medio Medio Medio Medio
moderado impacto moderada de la
hasta 8 días
ambiental rentabilidad
Sin lesiones personales o Contaminación con Perdidas económicas

No significativo con lesiones sin repercusión en el con mínima afectación 1 Bajo Bajo Bajo Medio Medio
incapacidad sitio de trabajo de la rentabilidad
Anexo B. Encuesta – instrumento de medición

1. DATOS GENERALES
Nombre
Lugar donde trabaja
Lugar donde reside
Estrato socioeconómico
¿Tiene vehículo?: sí ___ No___ Correo electrónico:
1. ¿Cuántos automóviles tiene en su núcleo familiar?

a) 1
b) 2
c) 3
d) Más de 3. Cuántos ____
2. ¿Cada cuánto tiempo lava el carro? Marque con una x una de las
siguientes opciones:
( ) 1. Cada ocho días

( ) 2. Cada 15 días
( ) 3. Una vez al mes
( ) 4. Cada 2 meses
3. ¿Qué tipo de lavado frecuenta?

( ) 1. Cada ocho días
( ) 2. Cada 15 días
( ) 3. Una vez al mes
( ) 4. Cada 2 meses
4. ¿Dónde queda el lugar donde hace lavar su automóvil de su lugar de

trabajo o casa?
( ) 1. Cerca
( ) 2. Medianamente cerca
( ) 3. Lejos
5. ¿Cuánto paga habitualmente por el lavado?
( ) 1. Entre 10.000 y 20.000

( ) 2. Entre 20.000 y 30.000
( ) 3. Entre 30.000 y 40.000
6. ¿Estaría interesad@ en adquirir un lavado de auto a domicilio?
( ) 1. si
( ) 2. No

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Propuesta de un modelo de negocio de lavado de autos a domicilio en el sector norte de la ciudad

Tatiana Cortés García, tatianacg13@gmail.com

David Díaz Gómez, davidiazg7@gmail.com

Asesor: John Mario Osorio

Universidad de San Buenaventura Colombia

Citar/How to cite (Cortes & Díaz, 2017) ..

Referencia/Reference Cortes, T. Díaz, D. (2017). Propuesta de un modelo de negocio de lavado de autos a

Especialización en Gestión Integral de Proyectos, Cohorte IV.

Bibliotecas Universidad de San Buenaventura

Biblioteca Digital (Repositorio)

 Biblioteca Fray Alberto Montealegre OFM - Bogotá.

Universidad de San Buenaventura Colombia

6.4 INVESTIGACÍON Y APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN ........... 31

Tabla 1 Etapas metodológicas ........................................................................................................ 24

Figura 1 Zona de estudio ................................................................................................................ 29

Anexo A Matriz de valoración de riesgos……………………………………………………………...73.

Keywords: CO2, Life quality, Car Wash, Business model

El objetivo general del presente proyecto consiste en proponer un modelo de negocio de

Los principales resultados muestran que la problemática se presenta en el excesivo

Palabras clave: CO2, Calidad de vida, Lavado de autos, Modelo de negocio

En el mundo moderno las empresas ya sean de producción o de servicios, están enfocando

El modelo de negocio se propone debido a la necesidad de los autores de contribuir con la

El objetivo del proyecto es proponer un modelo de negocio efectivo para el lavado de

El desarrollo de este trabajo de grado incluye, el análisis de mercado, administrativo,

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El propósito del trabajo de grado consiste en presentar un modelo de negocio de lavado de

En este sentido, se evidencian dos métodos de lavado de autos, el primero es el

Los dos métodos de lavado, además de la movilización, requieren de un tiempo de

¿Cuál sería la propuesta de un modelo de negocio de lavado de autos a domicilio en el sector

 ¿Cómo es el entorno actual del mercado de lavado de autos?

El proyecto se justifica por su pertinencia, utilidad e innovación. A demás el enfoque PMI

En cuanto a la propuesta de modelo de negocio de lavado de autos a domicilio, consiste

Igualmente, los tiempos de espera de servicio y de desplazamiento serian suprimidos, lo

3.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer un modelo de negocio de lavado de autos a domicilio en el sector norte de la ciudad de

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar el entorno actual del mercado de lavado de autos.

4.1 MARCO TEÓRICO

Así mismo, es un proceso mediante el cual se le da una identidad al negocio. Mediante

Estos son algunos de los aspectos clave en un Plan de Negocio:

Esta se define como “una secuencia de procedimientos analíticos y de evaluación con el

Es fundamental para el desarrollo de un negocio, ya que este estilo de dirección permite a

4.1.1 Elementos del modelo de negocio

 Análisis del mercado

 Análisis del sector.

Es fundamental considerar dentro de la estructuración del plan de mercadeo, la

Así mismo, será necesario considerar a profundidad la información recogida en las

El objetivo central es determinar si es posible lograr elaborar y vender el servicio con la

Es importante considerar la capacidad real de la empresa para la vinculación de personal.

 Análisis legal y social

El análisis financiero del proyecto permitirá evaluar la factibilidad del proyecto y

4.2 MARCO CONCEPTUAL

4.2.1 Calidad de vida de las personas

Es un concepto de vital importancia en el proyecto, ya que es esperado impactarlo

Lo anterior está relacionado con la definición Según la Comisión Económica para

De acuerdo a la definición de calidad de vida, se entiende que se construye a partir de

4.2.2 Máquinas de alta presión

Las instalaciones de lavado también han evolucionado en su nivel de automatización y a

4.2.3 Desarrollo sostenible

4.2.4 Emisiones de CO2

Las emisiones de CO2 o dióxido de carbono se han cuadruplicado en cuestión de 40 años

a que disminuya el deterioro en el medio ambiente, eliminando los desplazamiento de los

5.1 TIPO DE ESUDIO