TEMA 5, Las funciones de planificación y control 1

TEMA 5. LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

5.1. CONCEPTO Y ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN.

Mediante la planificación se definen los objetivos o metas de la organización, se establece una
estrategia global para alcanzar esas metas y se desarrollan una jerarquía de planes para integrar
y coordinar las actividades. Se preocupa tanto de los fines como de los medios, es decir lo que se
debe hacer y cómo se debe hacer. Esta planificación puede ser informal o formal. La informal se
caracteriza por no estar escrita y porque los objetivos se comparten poco o nada con otras
personas de la organización. La planificación formal se caracteriza por formular objetivos
específicos que abarcan un periodo determinado, en forma escrita, y se suele dar a conocer a los
miembros de la organización Las ventajas de realizar una adecuada planificación son indudables,
aun cuando existen personas contrarias a la planificación. Algunas razones básicas justifican el
por qué de la planificación son las siguientes:

a. Proporciona una dirección y sentido de desempeño al coordinar las distintas unidades de

la empresa hacia unos objetivos concretos.
b. La planificación de los recursos puede ayudar a lograr o incrementar el éxito: ya que las
amenazas pueden neutralizarse y las oportunidades potenciarse.
c. La planificación reduce la incertidumbre, facilitando el cambio y la adaptación al entorno.
En este sentido, el análisis previo de condicionantes y potencialidades de la empresa
ayudará a realizar la transformación requerida.
d. Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas. Sin planes como guías, Las
funciones de organización y dirección pierden gran parte de su sentido, y la función de
control queda imposibilitada.

Aun cuando pudiera pensarse que la planificación es fundamentalmente una elección o un

intento de pronosticar el futuro, comprende bastante más. De alguna manera, pretende dominar el
futuro desconocido y conocer por adelantado qué se desea hacer, cómo pueden alcanzarse los
objetivos establecidos, cuándo van a ejecutarse cada una de las acciones previstas, quién va a
desempeñarlas, qué recursos se utilizarán para su logro y cómo van a evaluarse los resultados
conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la realización de acción que se planifica, que
utiliza la previsión para fijar los objetivos. Steiner (1979) define la planificación como “el proceso
que determina los grandes objetivos de una organización y las políticas y estrategias que
gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos”.
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La función de planificación intenta crear un puente entre la situación real actual y una situación
futura deseable, para lo cual es necesario seleccionar, de entre diversos cursos futuros de acción
posibles, aquéllos más convenientes para la empresa como un todo y para cada unidad de la
misma. Se traduce en concreto, en la selección de los objetivos empresariales y de las metas
departamentales, y en la determinación de las acciones más oportunas para lograrlos, después de
realizar un análisis de la información relevante, pasada y presente, junto con una previsión de la
posible o probable evolución futura, en vista de lo cual puede establecerse un curso de acción
(plan) que conduzca a la empresa a lograr sus fines, a través del logro de un conjunto de objetivos
establecidos.

La función de planificación se concreta, pues, en planes, que aparecen como el resultado de la

preparación de las decisiones, constituyendo un esquema o método para la acción. De este modo,
los planes proporcionan un marco racional para lograr objetivos preseleccionados.

La planificación se puede considerar como el instrumento fundamental de la dirección

empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía, el propósito, la línea de
actuación y los objetivos a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo, de tecnología o de
producción; los productos a elaborar o los mercados en los que se estará presente; la forma de
competir o los canales de distribución; los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la
empresa.

La planificación no es un fin en sí misma, sino un medio, una herramienta al servicio de la

administración de la empresa para el mejor cumplimiento de los propósitos de la misma. En este
sentido la formulación de unos principios de planificación representa una garantía de eficacia de
esta actividad. Koontz y Weihrich (1995), enumeran cuatro principios básicos que deben regir el
proceso planificador:

1. Contribución a los objetivos: la finalidad de la planificación es facilitar la consecución de los

propósitos de la empresa.
2. Prelación o primacía de la planificación: la planificación precede en el tiempo a la realización
del resto de las funciones administrativas: diseño organizativo, dirección y control.
3. Extensión de la planificación: la planificación constituye una función propia de todo ejecutivo.
Cualquier administrador, independientemente de la posición que ocupe dentro de la pirámide
jerárquica, planifica, aunque el carácter y la amplitud de la misma variarán en función de su
autoridad.
4. Eficiencia de la planificación: la planificación incorpora como un requisito necesario la
eficiencia, entendida como comparación entre los ingresos y gastos derivados de realizarla. La
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eficiencia de un plan puede medirse, por lo tanto, comparando el grado en que sirve de apoyo a la
consecución de los objetivos con los costes en que se incurre en su desarrollo.

5.1.1.- Elementos de la planificación

En el proceso de planificación intervienen una serie de elementos y variables que son

importantes conocer. Siguiendo la relación establecida por Koontz y O´Donnell y Weihrich (1985)
podemos enumerar:

La misión o propósito como la finalidad socioeconómica básica de una actividad, ya sea

ésta empresarial o de cualquier otro tipo. Formular la misión de una organización equivale a
enunciar su principal razón de existir, es identificar la función que cumple en la sociedad y su
carácter y filosofía básicos. Puede decirse que el propósito o misión de una empresa constituye la
respuesta a la pregunta: ¿en qué consiste nuestro negocio y cuál debería ser? o, en otras
palabras, ¿para qué estamos trabajando? La declaración de la misión debe realizarse aplicando
un enfoque externo más que interno, debe orientarse hacia la amplia gama de necesidades que la
organización busca satisfacer, y no hacia el producto físico o el servicio concreto que la
organización está ofreciendo actualmente.

Los objetivos son fines concretos, cuantificables y con un horizonte temporal determinado,
hacia cuyo logro se orienta la actividad de una organización. Los objetivos son la concreción de
los principios expresados en la misión, y por lo tanto deben ser congruentes con la misma. Una
vez establecidos, se desglosan en subobjetivos o metas específicas para cada unidad
departamental o nivel organizativo de la empresa. Unos objetivos bien marcados permiten a los
directivos establecer prioridades, disponer de unos estándares con los que se puedan comparar
posteriormente los resultados obtenidos, y unificar los esfuerzos de todos los miembros de la
organización en torno a esos objetivos. Las empresas suelen establecer objetivos respecto a:
mercados, rentabilidad, productividad, innovación, recursos físicos y financieros, personal,
responsabilidad social, etc. (ej. incrementar la cuota de mercado un 10% en los próximos 3 años,
obtener una rentabilidad sobre el capital invertido del 8%, etc.).

Una vez que la empresa ha formulado su misión y desarrollado sus objetivos, es decir,
sabe a dónde quiere ir, la siguiente tarea de la dirección consiste en elaborar un diseño para
llevarla ahí, en definitiva, una estrategia.

La estrategia es un término de origen militar, cuyo sentido original era el de un plan que
establecía una línea de acción determinada a la luz de la conducta esperada de un rival. Tiene,
por lo tanto, un matiz marcadamente competitivo. De forma más elaborada, podemos decir que la
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estrategia es un modelo de decisión que revela la misión y objetivos de la organización, así como
los planes y políticas para lograrlos, de modo que defina su posición competitiva respecto de en
qué negocio está o quiere estar y qué quiere ser.

Actualmente, en el ámbito empresarial, refleja unos conceptos globales, orientadores del

comportamiento de una empresa, que desea alcanzar una posición futura determinada en un
entorno competitivo. La estrategia puede ser definida como un proyecto unitario, general e
integrado, que conecta la empresa con el entorno y con el futuro, y que tiene como finalidad
alcanzar, mantener o mejorar una posición competitiva permanente, frente a las distintas fuerzas
competitivas del entorno.

Al formular las diferentes estrategias debemos basarnos en un diagnóstico, tanto interno

como externo, del que derivaremos nuestros puntos fuertes y débiles, así como las amenazas y
oportunidades del entorno.

Las políticas son líneas guía generales que persiguen orientar el pensamiento y la acción
en la toma de decisiones. Son una respuesta concreta o una guía para pensar y decidir respecto a
una situación dada o a un problema específico, de forma que permita obtener la solución prevista.
Constituyen declaraciones explícitas o implícitas que guían y orientan a la hora de tomar
decisiones. Con ellas se pretende que exista una cierta consistencia entre las decisiones que se
toman en los distintos ámbitos de la empresa. Contienen un cierto margen de libertad, es decir,
admiten cierta discrecionalidad por parte del directivo, fomentando su participación en la toma de
decisiones. Las políticas son una manifestación del sistema de valores de la empresa, de la
filosofía directiva y la cultura organizacional (ej. política de promoción interna, política de
autofinanciación, política de remuneración en función de la experiencia o de la antigüedad, política
de descuentos, etc.).

Los procedimientos son mucho más limitativos que las políticas. Se trata de una
secuencia cronológica de acciones requeridas para operar con problemas estructurados.
Establecen guías para la actuación que señalan la forma exacta en que las actividades han de
realizarse, y no permiten el menor grado de discrecionalidad. Si las políticas constituyen guías
para pensar y decidir, los procedimientos son guías para actuar (ej. procedimiento de aprobación
de gastos, solicitudes, proceso de matrícula, etc.). En las empresas, las críticas a los
procedimientos son frecuentes, porque los empleados los acusan de ser responsables de
pérdidas de tiempo, y de un exceso de burocracia y papeleo. Sin embargo, el propósito de los
procedimientos es ayudar a la dirección y a los empleados para que el trabajo se realice con
eficacia.
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Las reglas son aún más estrictas que los procedimientos. Se trata de instrucciones
taxativas que ordenan se siga o no un determinado curso de acción o una acción específica. No
admiten la menor discrecionalidad. Son la expresión más elemental de un plan, pero a la vez se
erigen en mecanismos de control, ya que ajustan totalmente la actuación de todos los empleados.
Pueden estar integradas dentro de procedimientos, pero se diferencian de ellos en que no
implican una secuencia cronológica, sino una acción aislada.

Los programas son un conjunto ordenado de acciones interconectadas para conseguir un

objetivo concreto, pero más complejas que los procedimientos. Un programa es un plan
específico, en el que se concretan metas, políticas, procedimientos, reglas..., así como una
completa asignación de las tareas, los pasos a seguir y los recursos a utilizar para conseguir
determinados objetivos. Es un tipo de plan concreto, generalmente a corto o medio plazo, que se
refiere a una actividad o conjunto de actividades específicas, con entidad propia (ej. renovación de
una flota de aviones de hélice por otros de reacción, mejora de las condiciones de seguridad e
higiene en el trabajo en una pequeña empresa, mejora de la calidad de la docencia universitaria,
etc.).

Finalmente, los presupuestos expresan cuantitativamente los resultados esperados con el

desarrollo de un plan. Elaborados ya sea en términos reales, como unidades producidas, horas-
hombre, horas-máquina o cualquier tipo de medida apropiada, ya sea en términos monetarios,
representan el mayor grado de concreción de los planes, al cuantificar los insumos y los
resultados esperados y permitir el seguimiento de los mismos, estableciendo una base para el
control.

5.1.2. Etapas de la planificación.

La planificación como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran.
Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso:

1. Determinación de las premisas de la planificación. Esta fase supone el punto de partida de

la planificación. Con su desarrollo, se pretende recoger información sobre la empresa y su
entorno, con vistas a fijar el marco en que han de desenvolverse los planes que diseñe la
empresa. En esta etapa se establecerá cuál es la misión que la empresa se plantea alcanzar con
el desarrollo de sus actividades. Se intentará anticipar el futuro, en las facetas que puedan afectar
a la empresa, como la económica, tecnológica, etc. Con este fin, se realizarán previsiones sobre el
papel que puede jugar la empresa en los escenarios futuros en los que se verá envuelta. Además,
se realizarán análisis internos y externos, para descubrir cuáles son los puntos fuertes y débiles
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de la empresa, así como las oportunidades que se abren ante ella y las amenazas que la
acechan.
2. Especificación de objetivos. Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los
planes principales, y los objetivos de todos los departamentos de la empresa. Por consiguiente,
habrá que determinar los objetivos globales, para posteriormente desagregarlos jerárquicamente
para cada período, para cada unidad organizativa y para cada persona. Los objetivos deben
responder siempre a las características que hemos señalado en el apartado anterior.
3. Determinación de los cursos de acción alternativos. Ésta es una fase creativa, en la que lo
que se pretende es identificar las alternativas más prometedoras, que no siempre coinciden con
las más evidentes. Es necesario evitar proponer un número excesivamente reducido de
alternativas, porque se piense que la solución del problema es evidente, o establecer un número
demasiado elevado, que dificulte su valoración.
4. Evaluación de las alternativas. Supone la valoración de cada una de las alternativas,
mediante el estudio de las ventajas e inconvenientes que se derivan de su implantación (costes,
periodos de recuperación de la inversión, riesgos, etc.), así como el grado en que se ajustan a las
premisas y objetivos organizacionales, permite discriminar entre ellas con vistas a facilitar la
elección.
5. Elección de un curso de acción. En esta fase se toma la decisión respecto al plan a seguir.
6. Formulación de planes derivados, que tienen como propósito servir de respaldo al plan
principal.
7. Presupuestación. Consiste en especificar los planes en términos cuantitativos, sean éstos
monetarios o no. Además de las fases que hemos mencionado, la planificación requiere un
proceso de retroalimentación continua para facilitar el seguimiento y control de los planes, que ha
de llevarse a cabo con el fin de lograr una planificación flexible y adaptativa. Es importante señalar
también que la separación en etapas que acabamos de mostrar tiene una finalidad
fundamentalmente pedagógica. En la realidad, es difícil distinguir unas de otras. Con frecuencia
se mezclan entre sí, y a veces no siguen la secuencia que hemos indicado.

A lo largo de todo el proceso, el compromiso del factor humano es clave. Dado que los
canales de autoridad, por lo general, serán insuficientes para conseguir la integración de todos los
componentes de la unidad empresa, deben establecerse enlaces y relaciones multidireccionales y,
sobre todo, introducirse una cultura corporativa, fuertes valores asumidos por el grupo humano
que permitan superar tensiones, recelos y fricciones.

5.2. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN TEMPORAL.

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique, Técnica de evaluación y

revisión de programas) es un instrumento utilizado para la planificación, ejecución y control de
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proyectos. A lo largo de un proyecto, deben de ejecutarse multitud de actividades distintas,

claramente diferenciadas, y frecuentemente existen relaciones de prelación entre ellas (esto es,
algunas de ellas deben de haber sido concluidas como condición preliminar para que puedan
llevarse a cabo otras). Esta técnica se emplea para proporcionar información sobre la base de la
cual se pueden tomar decisiones encaminadas a concluir el proyecto en el período de tiempo más
corto o minimizando los costes de ejecución.

La técnica PERT surgió como consecuencia del esfuerzo tecnológico realizado durante la
guerra fría con el objetivo de terminar lo antes posible la construcción de los primeros submarinos
nucleares (serie Polaris). El empleo de este método, creado en colaboración entre la marina
norteamericana, la empresa aeronáutica Lockheed y la firma de consultores Booz-Allen &
Hamilton, permitió reducir en dos años el período estimado de terminación de los submarinos.

Para aplicar la técnica PERT es imprescindible partir de tres datos iniciales:

1. Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar.
2. Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas.
3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es decir, señalar cuales de ellas
deben de preceder a las otras.

Los grafos PERT están formados por dos elementos. Los nodos o vértices representan
los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a medida que se van completando las
diversas actividades. Los vértices se unen unos a otros mediante flechas o aristas, que
representan cada una de las actividades que integran el proyecto. Los dos vértices unidos por una
arista representan los estados del proyecto antes y después de la realización de la actividad
correspondiente.

El primer vértice (más a la izquierda) representa el estado inicial del proyecto. De él

partirán una serie de aristas, representando a las diversas actividades que no se ven precedidas
por ninguna otra. El último vértice (más a la derecha), simboliza la culminación del proyecto, y le
alcanzan todas las aristas que representan actividades que no preceden a ninguna otra.
Cada arista ha de tener un vértice de origen y otro de destino. El de origen representa la situación
en la que han sido completadas todas las actividades que la preceden. El de destino representa la
finalización de la actividad, con lo que pueden dar comienzo aquellas sobre las que tiene
precedencia.

Para representar un grafo PERT suele ser útil partir del diseño de los grafos parciales, que
se deducen de la tabla de prelaciones. Existen cuatro tipos básicos de prelaciones:
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Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad solo es necesario que se
haya llevado a cabo previamente una única actividad.
Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una actividad es preciso que
previamente se hayan completado dos o más.
Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola actividad para que puedan
comenzar a ejecutarse varias otras.
Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se concluya un conjunto
de actividades para que pueda comenzar otro conjunto de ellas.

Una vez que se han construido los grafos parciales, todos ellos deben de ser unidos para
formar el grafo PERT. Además, deberán de numerarse los vértices. Para este propósito, deben de
respetarse los siguientes principios:

Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales, de
manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que
parten aristas que van a parar a ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un vértice
inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.
Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos
de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que
unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación.

En la mayoría de los proyectos, se dan relaciones de prelación tan complicadas que es

imposible representarlas coherentemente mediante los principios que acabamos de exponer. En
los casos en los que se presentan simultáneamente prelaciones lineales y de convergencia o
divergencia, o si existen actividades paralelas (aquellas que son precedidas por una actividad o un
conjunto de ellas, y que a su vez preceden todas a una o varias actividades), se recurre al empleo
de actividades ficticias, que no son otro cosa que enlaces lógicos que nos permiten representar
formalmente las relaciones de prelación existentes en un proyecto. Un grafo PERT estará tanto
mejor diseñado cuantas menos actividades ficticias contenga.

Para cada una de las actividades existe una estimación respecto a su duración. Las
duraciones se representan junto a cada una de las aristas del grafo.

Se denomina tiempo early de un vértice al número mínimo de unidades de tiempo que

puede tardar el proyecto en alcanzar ese vértice. Se determina como el mayor valor de los
resultantes al calcular la suma de los tiempos early de los nodos de los que parten aristas hacia
ese vértice y de la duración de la actividad que los vincula. Un camino es un conjunto de
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actividades sucesivas. El tiempo early no es más que la duración del camino más largo que une
el nodo inicial con aquel que estamos considerando. Los tiempos early se van calculando de
izquierda a derecha, según el orden directo de los números que hemos asignado a los nodos.

El tiempo last de un vértice se define como el momento más tardío en el que es admisible
alcanzar la situación que representa el nodo, sin que todo el proyecto incurra en un retraso. Los
tiempos last se calculan en sentido inverso a los early. Se parte del nodo final para ir
retrocediendo. El tiempo last del último vértice ha de ser igual al early. El tiempo last de cada
vértice se calcula como la diferencia entre el tiempo last del último nodo y la duración del camino
más largo que conduce, en orden inverso, desde el nodo final al que estamos considerando. Si un
vértice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe un cierto margen entre el
momento más temprano en que es posible alcanzar esa situación, y el más tardío en que puede
lograrse sin que el proyecto incurra en retrasos. Se define la oscilación de un nodo como la
diferencia entre su tiempo last y early. A la sucesión de actividades desde el nodo inicial hasta el
final de mayor duración se le denomina camino crítico y, consecuentemente, las actividades que lo
forman son conocidas como actividades críticas. En buena lógica para la identificación del camino
crítico bastaría con buscar aquella sucesión de actividades de mayor duración de forma intuitiva,
no obstante, el proceso puede ser arduo y sin garantías de hallar la solución correcta. Para
simplificar el proceso de identificación de actividades críticas calcularemos las holguras de las
actividades de la forma que explicamos a continuación. Una vez calculadas las holguras, serán
actividades críticas todas aquellas cuya holgura total sea cero. A simple vista, podemos designar
como actividades candidatas a formar parte del camino crítico todas aquellas que estén
comprendidas entre nodos con oscilación cero.

Las actividades que no son críticas tienen un cierto margen u holgura a la hora de ser
realizadas. La magnitud de la holgura dependerá de cuando se alcance el vértice de origen y de
destino de la actividad. Se distinguen tres tipos de holguras:

Holgura total: es el margen de tiempo sobrante si se alcanza el vértice de origen lo más

rápidamente posible y el de destino lo más tarde que es admisible. Si llamamos i al vértice de
origen, j al de destino, E al tiempo early de un vértice y L al tiempo last, y dij a la duración de la
actividad que los vincula, entonces, la holgura total HT se define como:

HT = Lj - Ei - dij
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Holgura libre, HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vértice de origen se llega
lo más rápido posible, y que el de destino se alcanza también en el menor plazo.

HL = Ej - Ei – dij
HL = HT - Oj

Holgura independiente, HI, es el margen que sobra suponiendo que al vértice de origen se llega
lo más tarde que es admisible, y que el de destino se pretende alcanzar cuanto antes mejor.

HI = Ej - Li – dij
HL = Hl - Oi

La holgura libre puede calcularse restando la oscilación del nudo de destino a la holgura
total, y la independiente restando a la holgura libre la oscilación del nodo de origen. Puesto que
las oscilaciones no pueden ser negativas, la holgura total ha de ser mayor o igual que la libre, y
ésta, a su vez, mayor o igual que la independiente.

Ht>= Hl>= Hi

Consecuentemente, el valor de las holguras en las actividades críticas será de 0 para

todas ellas, poniendo de manifiesto el hecho de que no se toleran retrasos en su ejecución.

La solución que proporciona a un problema de programación de proyectos la técnica PERT

no es única. Las formas que puede adoptar el grafo son diversas, y los vértices pueden tener
diversos nombres, respetando siempre el principio de designación sucesiva.

5.3. LA FUNCIÓN DE CONTROL: TIPOS DE CONTROL.

El control es la función que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la

retroalimentación de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase íntimamente
interrelacionada con la de planificación. En definitiva, proporciona una información valiosísima
para la planificación y puede servir de estímulo a los distintos componentes de la organización si
lo toman no como una fiscalización, sino como un incentivo.

Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican, las actividades de
la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen
correctamente los planes creados para su consecución. Como sistema, observa y comprueba, en
primer término, cómo responde el proceso de funcionamiento de la empresa a los acuerdos de
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gestión adoptados; después, revela los resultados de la influencia directiva sobre dicho
funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias de lo planificado y de los principios
vigentes de organización y regulación. Al explicitar las desviaciones y sus causas, determina las
maneras para corregir la organización vigente, con el fin de superar las desviaciones y suprimir los
obstáculos que entorpezcan el funcionamiento óptimo de la misma.

Como señalaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos.
Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar y evitar su
repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. En este contexto, señalar
que el output final del proceso de control, la información, admite distintos destinatarios. Desde los
individuos o unidades controladas, hasta los directivos de tales unidades o los directivos de
niveles superiores.

El control, inseparable de la planificación, requisito previo, precisa también de una

estructura organizativa para determinar en qué parte de la empresa yace la responsabilidad de las
desviaciones. Establecido en relación con las funciones administrativas, busca la mejora
constante de la acción directiva incorporando las fases siguientes:

1.- Establecimiento de estándares, señalando criterios y normas de evaluación. Los mejores serán
aquellos que fijen metas evaluables en términos cuantitativos o cualitativos, especificados en
términos reales (unidades de producto, horas-hombre, horas-máquina, etc.) monetarios (volumen
de costes, ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos etc.) o en forma de baremo (en
términos absolutos o en porcentajes). Unos estándares referidos a cualquier aspecto vital para la
empresa: recursos físicos y financieros, cuota de mercado, innovación, productividad, rentabilidad,
resultados y desarrollo de directivos y actitudes de los empleados, responsabilidad social, etc.
Atendiendo a la procedencia de estos estándares, puede hablarse de: externos o derivados de
otras empresas o unidades de la propia empresa; predeterminados en el proceso de planificación;
técnicos o ingenieriles, referidos al funcionamiento de las máquinas; de la línea de producción,
establecidos en función del análisis de tiempos y movimientos; subjetivos, fijados
discrecionalmente por persona competente autorizada.

2.- Medida y comparación de resultados con estándares, es decir, entre lo que es y lo que debería
ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no sólo al término del período de la planificación, para
detectar y corregir cualquier posible desviación. Las comunicaciones facilitadas en el proceso de
control a los directivos se sustentan en el principio de dirección por excepción, y se facilitan sólo
cuando los resultados difieren significativamente del plan o de los estándares.
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3.- Corrección de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han de ser
negativas; es posible, también, obtener superávit sobre los hechos planificados. De ahí que pueda
hablarse de acciones contractivas, reductoras de la actividad, y acciones expansivas,
amplificadoras de la actividad, para alcanzar los objetivos prefijados dentro de los niveles
deseados. Dentro del ámbito directivo, a modo de ejemplo, podrían introducirse desde
reasignaciones de recursos o tareas, replanteamiento de planes o modificaciones de metas, hasta
la utilización de una asesoría adicional o el desarrollo de una mejor dirección o liderazgo.

En general, la implantación de un sistema de control suele ir acompañado de cierto

rechazo por parte de las personas que integran la empresa. Controlar el desempeño o la
obligación de rendir cuentas ante otras personas motiva algún tipo de disconformidad o actitud
negativa. Por otra parte, el exceso de información, generada muchas veces de manera
automática, puede ser costoso y negativo, ya sea por no necesitarse, por carecer el destinatario
de tiempo para su análisis, o ignorar la manera de realizarlo. Sin embargo, cuando los controles
se establecen preventivamente y el progreso de las actividades se comunica a quienes lo realizan,
tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso, llega a eliminarse.

Con todo, la efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de problemas
tales como:

a) Asignación de una excesiva importancia a factores fácilmente medibles, frente a una escasa
atención a los que presentan relativa dificultad: volumen de ventas a clientes versus nivel de
satisfacción o vinculación a la empresa.
b) Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos. Existen
muchos tipos de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan cabe hacer mención
de las siguientes:

§ Según los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control automático y
control humano.
§ Según el momento de actuación, los controles se clasifican en: control previo o a priori (control
de nivel de pedido de inventarios), control a posteriori (resumen estadístico de un ejercicio) y
control permanente (examen mensual de la productividad de un empleado o del ratio de liquidez o
del volumen de ventas). El primero persigue una finalidad de previsión, el segundo evalúa los
resultados e informa cuándo aparecen como diferentes a los deseados, y el tercero ajusta las
actividades que se están desarrollando con los estándares establecidos.

Para finalizar con el control, destacar que todo sistema de control debe cumplir, por lo menos, los
siguientes requisitos para ser efectivo:
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1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben comprender qué se
pretende con él. Para ello, el sistema de control debe diseñarse de acuerdo con el personal
disponible y los objetivos, estrategias y planes de la organización. Un sistema de control que es
difícil de comprender puede ocasionar errores innecesarios, empleados frustrados y, con el
tiempo, ser eventualmente ignorado.
2. Seguir el patrón de la organización. El diseño del sistema de control debe considerar la
estructura organizativa. En particular, a medida que se descienda en la jerarquía, menor debe ser
el grado de complejidad del sistema.
3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones deberán ser detectadas lo más rápidamente posible y la
información deberá llegar al punto que se requiera, en el momento oportuno, con el fin de
posibilitar alcanzar los objetivos.
4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreñir la actividad empresarial. Por ello, se
aconseja la incorporación de mecanismos capaces de adaptarse a las exigencias de entornos
dinámicos.
5. Ser económico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios que del mismo se
derivan.
6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada.