THE POWER MBA

BUSINESS MODEL CANVAS – 9 BLOQUES

Business Model Canvas – 9 bloques

ECOSISTEMAS ACTIVIDADES OFERTAS DE RELACIONES CON SEGMENTOS

DE ALIANZAS CLAVE PRODUCTOS Y LOS CLIENTES DE CLIENTES
SERVICIOS

RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN

ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTES INGRESOS

¿A quién creamos valor? Identifica a los distintos grupos de personas o

¿cuáles son nuestros clientes más entidades a los que se dirige una empresa.
importantes?
Únicamente debemos considerar segmentos distintos
si sus necesidades requieren una propuesta de valor
distinta, nos dirigimos a ellos a través de distintos
canales… es decir, si la clasificación es relevante para el
modelo de negocio. Ten en cuenta que es habitual caer
en determinar demasiados segmentos, cuando
realmente no se les está ofreciendo nada diferente.

Fuente: Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur)

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CLAVE DISTRIBUCIÓN

ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTES INGRESOS

¿Qué ofrecemos a nuestros clientes? En este bloque vamos a describir lo que ofrecemos a
¿qué problema solucionamos? ¿cuáles cada segmento de clientes. Esto puede ser abordado
son nuestros valores diferenciales? de distintas formas:

- Podemos optar por citar nuestra oferta de productos

y servicios: “servicios de limpieza a domicilio”.
- O podemos describir los valores o beneficios que
aportamos: “flexibilidad y comodidad en la contratación
de servicios de limpieza en el hogar”.

Fuente: Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur)

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ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTES INGRESOS

¿Cómo establecemos contacto con Vamos a explicar el modo en que nos

nuestros clientes? comunicamos con los distintos segmentos de
¿Qué canales utilizamos para dar a clientes. La principal clasificación de los canales es
conocer, captar y fidelizar a nuestros que sean directos o indirectos.
clientes? ¿A través de qué canales
“entregamos valor” a nuestros clientes?
¿Web? ¿Tiendas propias? ¿a través de
nuestros comerciales? ¿distribuidores?
Productor DIRECTO Consumidor

Productor INDIRECTO Consumidor

Fuente: Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur)

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ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTES INGRESOS

¿Qué tipo de relaciones establecemos con Este bloque es el más complejo de entender.
nuestros clientes? ¿Personal? Simplemente debemos describir el tipo de relaciones
¿automatizada? ¿redes sociales? que queremos tener con nuestros clientes.
¿call-center? Por ejemplo, en ThePowerMBA queremos mantener
relaciones lo más cercanas posibles con nuestros
alumnos, a través de responsables de Experiencia de
Cliente y de la interacción con profesores y utilizando
herramientas como el Whatsapp, email y los grupos
privados de LinkedIn.

Fuente: Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur)

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ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTES INGRESOS

Debemos describir y analizar como el ¿Cómo son los flujos de ingresos?

modelo genera ingresos, para cada uno ¿Por qué pagan nuestros clientes?
de los segmentos del mercado ¿En concepto de qué?
¿Venta de productos? ¿Venta de servicios?
¿Suscripción? ¿Alquileres? ¿Se producen ingresos por
transacción individual o de forma recurrente?
¿Cuál es el mecanismo de fijación de precios?
¿Son fijos o variables? ¿Son estables?
¿Son fáciles de anticipar?
¿Hay estacionalidad?

Fuente: Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur)

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ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTES INGRESOS

Para poder ofrecer nuestra propuesta En este módulo identificamos y describimos los activos
de valor a nuestros segmentos de más importantes para que un modelo de negocio
clientes… ¿qué necesitamos tener? funcione. Los recursos clave pueden ser de muchos
¿tecnología? ¿personas? ¿cartera de tipos: físicos, humanos, financieros, de conocimiento,
clientes? ¿un know-how específico? etc.
Además, los recursos pueden ser en propiedad,
alquilados, o que nos los aporten terceras personas.

Fuente: Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur)

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ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTES INGRESOS

Para que todo funcione… ¿cuáles son
las actividades más importantes del
modelo de negocio?
Para poder ofrecer nuestra propuesta de valor a
nuestros segmentos de clientes, es decir, todo el bloque
de la derecha, además de recursos, necesitamos poner
foco en una serie de actividades o gestiones clave.
Algunos ejemplos:

¿Diseño?
¿I+D?
¿Fabricación de los productos?
¿Gestión de los clientes?
¿Gestión de los canales de distribución? -
¿Mantener una marca potente
Dependiendo de tu modelo de negocio.

Fuente: Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur)

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RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN

ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTES INGRESOS

¿Quiénes son nuestros socios clave?
¿Quiénes son nuestros proveedores más
importantes? ¿En quién nos apoyamos?
Las Alianzas nos ayudan en el resto del modelo de
negocio. Por ejemplo, nos ayudan a ganar flexibilidad
con los Recursos clave, nos ayudan a realizar algunas
de las Actividades Clave, o forman parte del canal de
distribución, etc

Fuente: Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur)

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RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN

ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTES INGRESOS

¿Cuáles son las principales partidas de
costes? ¿Cuáles son los recursos clave
más caros? ¿Cuáles son las actividades
clave más caras?
La puesta en marcha de nuestro modelo de negocio
genera una serie de costes. Una vez que hayas
identificado las Actividades Clave y los Recursos Clave,
te será mucho más fácil hacer una adecuada
valoración de la Estructura de Costes.
Si has optado por una estrategia genérica competitiva
de Liderazgo en Coste, la gestión de este bloque es
absolutamente prioritaria. Si por el contrario buscas la
diferenciación, te tendrás que enfocar en ofrecer un
valor superior a tus competidores.
Hay conceptos relacionados con los costes que debes
manejar: fijos y variables, directos o indirectos,
economías de escala, etc.

Fuente: Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur)

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ALGUNOS FACTORES DE ANÁLISIS DE UN MODELO DE NEGOCIO

ALGUNOS FACTORES DE ANÁLISIS EN UN MODELO DE NEGOCIO

TAMAÑO DEL ¿El mercado total al que podemos acceder es suficientemente grande? A este concepto
MERCADO a veces se le denomina TAM (Total Addressable Market)

ESCALABILIDAD Capacidad de un modelo de negocio para crecer mucho, muy rápido y con márgenes
crecientes. Depende de diversidad de factores del modelo: mercado grande, oferta estan-
darizada, recursos escalables, etc.

INGRESOS

COSTES

BARRERA DE Las barreras de entrada nos protegen de potenciales competidores. Son un factor
ENTRADA clave determinante del valor de cualquier empresa. Dependen también de muchos
factores: tener acceso preferencial a los recursos, economías de escala que hagan
necesarias enormes inversiones, una marca muy potente, etc.
Lo estudiaremos en detalle más adelante.

¿APORTAMOS Se olvida habitualmente, pero esta es la verdadera clave de un modelo de negocio.

VALOR? Cuando aportas un valor diferencial a tus clientes, probablemente seas capaz de
construir un modelo de negocio rentable.

COSTES DE Los costes de cambio son altos cuando por diversas razones los clientes tienen
CAMBIO. dificultades para dejar de comprarnos, darse de baja o buscar otros proveedores.
Los costes de cambio contribuyen a las barreras de entrada, fomentan la recurrencia
LOCK IN
de los ingresos y contribuyen a las rentabilidades.
Hay sectores o actividades que tienen fuertes costes de cambio, te pongo varios
ejemplos:
• Cambiar de red social como Facebook cuando tienes todas las fotos de tu vida
compartidas.
• Cambiar de Software de gestión empresarial cuando todos tus empleados han
dedicado cientos de horas de formación para aprender a usarlo.
• Cambiar de gimnasio cuando has pagado la cuota anual.
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ALGUNOS FACTORES DE ANÁLISIS DE UN MODELO DE NEGOCIO

RECURRENCIA DE La recurrencia de los ingresos es una fortaleza de un modelo de negocio. Prueba de ello
LOS INGRESOS es que todas las compañías la persiguen. Cuanto más recurrentes, más estables, más
seguros, etc.

¿DISRUPCIÓN EN Es conveniente analizar si un modelo de negocio ha logrado establecer una estructura de

LOS COSTES? costes que le permita operar con unos costes inferiores al resto de competidores, porque
esto se convertirá en una ventaja competitiva.
Por ejemplo, Félix Ruíz nos explicaba como Jobandtalent, gracias a apalancarse en
tecnología (en vez de en personas) ha conseguido unas operaciones mucho más
eficientes y ligeras que el de sus competidores (ETTS).

FLUJOS DE CAJA Es interesante analizar los flujos de caja de un modelo de negocio, relacionando los
flujos de ingresos con los costes.
No nos referimos a realizar un flujo de caja, sino a un análisis más elevado, tratando de
obtener conclusiones generales, de este tipo:
• ¿Es estable el flujo de caja?
• ¿Es necesario invertir primero grandes cantidades, lo que requerirá muchos recur-
sos financieros?
• Por el contrario, las operaciones generan caja desde el principio…
• ¿Es fácil predecir los flujos de caja del próximo año?

MARGEN También es conveniente realizar un análisis del margen y extraer

conclusiones generales.
Hay negocios con márgenes muy bajos, lo que repercute en el resto del modelo
de negocio, porque tendrá que obligatoriamente dirigirse a un mercado masivo
con millones de clientes.

No te pierdas en los detalles. Los análisis demasiado detallados y

profundos pierden valor. La clave es identificar lo importante, para
poder tener una “foto” al máximo nivel.
La Estrategia del Océano Azul
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CONCEPTOS CLAVE: PLATAFORMAS

CONCEPTOS CLAVE: PLATAFORMAS

MODELO LÍNEAL La entrega de valor se produce de forma lineal de la empresa a sus clientes. Es
decir, la empresa vende productos o presta servicios a sus clientes.

MODELO DE Las plataformas crean infraestructuras dentro de las cuales sus usuarios se aportan
NEGOCIO DE valor entre ellos. Por eso decimos que hay dos lados o dos segmentos de clientes.
PLATAFORMA

NETWORK EFFECT Efecto que se produce en una plataforma debido a que el valor para todos los
/ EFECTO RED / usuarios incrementa a medida que incrementa el número de usuarios.
ECONOMÍAS DE
Esto no ocurre en los modelos lineales, en los que el valor es independiente del
RED número de clientes.

Como consecuencia del network effect se MÁS

CÍRCULO produce un circulo virtuoso debido a que
USUARIOS
VIRTUOSO cuando ganas tracción y eres capaz de captar
más usuarios que tus competidores, al aportar MÁS
más valor, te ayudará a captar más usuarios. VALOR

Las plataformas empiezan a crear valor cuando alcanzan cierta masa crítica. Por
MASA CRÍTICA ejemplo, en un Marketplace se empieza a generar valor a los compradores
cuando hay “suficientes” vendedores, y viceversa.

Visto desde la otra perspectiva, cuando no NO HAY

CÍRCULO
tienes usuarios, generas muy poco valor, lo que USUARIOS
VICIOSO te dificultará crecer.

POCO
VALOR
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CONCEPTOS CLAVE: PLATAFORMAS

EL “HUEVO Y Así se conoce al reto de superar o romper el círculo vicioso.

LA GALLINA”

MARKETPLACE Plataforma que conecta la oferta y la demanda de productos y servicios de

diversos tipos.

CLASIFICADOS Modelo de negocio que tuvo mucho auge. Actualmente el término está en “desuso”.
Se trata de plataformas que agregan oferta y demanda, con una propuesta gratuita
para el usuario, y que monetizan principalmente mediante publicidad.
Encajaría dentro del modelo Free.
Algunos clasificados han incorporado cuotas Premium. (ej: Wallapop, Vibbo, etc.).

ON-DEMAND Plataformas como Uber, Cabify, Mr Jeff, Clintu… que ofrecen un servicio integral.
PLATFORMS Conectan oferta y demanda, pero no con la misma libertad que un Marketplace. Por
ejemplo, los precios los fijas la plataforma.
Ganan dinero cobrando una comisión por cada transacción.

Plataformas como Youtube, Yelp, Tripadvisor… en las que unos pocos crean
PLATAFORMAS contenido que todos consumen. Corresponden principalmente al modelo Free.
DE CONTENIDO En algunos casos también incorporan servicios Premium.

Atraen a millones de usuarios con una propuesta gratuita.

MODELOS DE Monetizan a sus usuarios vendiendo los “datos” y la “atención” a empresas
NEGOCIO FREE anunciantes.

Ofrecen un servicio básico gratuito que les permite captar millones de usuarios
MODELOS DE y un servicio premium de mayor valor a cambio de, habitualmente, un precio en
NEGOCIO formato suscripción. A veces también cobran por el consumo de un servicio
FREEMIUM puntual.
 Conceptos Clave 
Clientes y mercado objetivo 
 

Segmentación  La teoría dice que segmentar es analizar el total del 

mercado (o tus clientes actuales) para identificar 
grupos más pequeños con características comunes, 
que te permitan adaptar tu propuesta. 
 
 
 
 

La importancia de  Ser muy bueno segmentando te va a ayudar a 

entender todo mucho mejor:quiénes son tus clientes, 
la segmentación  por qué, por qué te compran, por qué no te compran, 
cómo son, qué ven en ti, etc. 
 
“¿Podrías dar respuesta ahora a todo esto?” 
 
Y cuando tienes esa visión tan clara de tus clientes, lo 
que haces es adaptar tu propuesta,tus mensajes y tus 
canales. 
 
Por cierto, todo el mundo sabe lo que es segmentar. 
Pero casi nadie sabe hacerlo bien. 
 
Para ello tienes que conocer y entender todas las 
Variables de Segmentación, y saber aplicarlas en 
función del caso / empresa... 
 
 
 

Variables de  ¿​QUÉ ES? 

segmentación  Son los criterios que utilizas para segmentar. Es decir, 
“introduces” unos criterios y “te salen” segmentos 
 
ERROR HABITUAL 
Habitualmente las empresas se quedan en las 
variables más convencionales: demográficas, 
geográficas, perfil, etc. Y se pierden muchas cosas.  

1 
  
NO tienen una foto completa. No entienden. 
 
CLAVES 
 
● Que las conozcan todas 
● No todas se aplican a todos los casos. 
 
 
 
 

   

 
VARIABLES DE SEGMENTACIÓN 
Análisis Cliente 

Geográfica  ¿Dónde viven? País, ciudad... 

Demográfica  ¿Quienes son? Sexo, edad.. 

Firmográfica  ¿Quienes son? Tipo de empresa, sector... 

Psicográfica  ¿Cómo son? Urbano, pijo.... 

Actitudinal  ¿Cómo ven el mundo? Opiniones, reacciones, que 

consideran importante... 

   
 
 
 
 

Cómo se utilizan  Tienes que analizar a tus clientes y mercado objetivo 

desde todas las perspectivas posibles. 
Ojo. No todas las variables tendrán sentido en tu caso. 
Introduces las variables y “te salen” segmentos. 
Ejemplo: 

2 
 ● Geográfica. 
● En función del beneficio. 
● En función de si han comprado a un 
competidor. 
● Por sexo. 
● En función de cuántas veces nos han 
comprado. 
● En función de miles de cosas distintas. 
 
Después tienes que utilizar toda esta información 
para algo. Es decir, tienes que adaptar la propuesta de 
valor, los mensajes o los canales. 
 
 
 
 

Segmentos vs  Vamos a pasar de tener segmentos a identificar / 

crear una serie de​ personas ficticias que sean 
Personas  representativas de nuestros clientes más habituales 
y/o ideales. A​ estas personas vamos a llamarlas 
Customer Personas​. 
 
Beneficios de Customer Personas (Vs Segmentos o 
targets) 
 
● Porque nos obliga a pensar en personas, que es 
al fin y al cabo nuestros clientes. 
● Porque es mucho más fácil el proceso de 
entenderles cuando te apoyas en personas que 
en segmentos. Ten en cuenta que los 
segmentos se pueden medir, pero las personas 
se pueden describir. 
● Porque es mucho más fácil el proceso de 
entenderles mejor cuando te apoyas en 
personas que en targets. 
● Nos ayuda a tomar decisiones de Marketing. 
● Cuando conoces muy bien a tus clientes 
puedes mejorar todo:que venderle, como, 
mensajes más potentes, canales óptimos para 
llegar a ella, etc. 
 
Como crear tus Customer Personas: 
 
La teoría dice que hay que hacer encuestas, analizar 
datos y demás… 
Te recomendamos que para crear los Customer 

3 
 Personas te apoyes en gente real y cercana a ti, que 
sean buenos clientes o representativos de tu cliente 
ideal. Y los investigues. 

¿A quién te resultaría más fácil venderle:a Luis, 

amigo tuyo de toda la vida, que le conoces bien,o a 
los jóvenes menores de 35 con unos ingresos medio 
superiores a los 40k€ 
 
 
 

Segmentos Vs  Vamos a pasar de tener segmentos a identificar / 

crear una serie de personas ficticias que sean 
Customer Personas  representativas de nuestros clientes más habituales 
y/o ideales. A estas personas vamos a llamarlas 
Customer Personas. 
 
Para crear una propuesta, mensajes... tienes que 
pensar en alguien, ¿no?. Pues además de pensar en 
segmentos vamos a apoyarnos en Customer 
Personas. 
 
A estas personas las llamamos Customer Personas​. 
 
 
 
 

Customer persona,  El Customer Persona no solo es un plantilla con 

colorcitos. Es una herramienta que, bien hecha, ayuda 
¿es útil realmente?  a vender mucho más. 
 
 
 
 
DISCLAIMER 
 
El problema es que es muy difícil de hacer bien. 
Y por eso mucha gente lo intenta, pero luego 
no lo utilizan. Y al final se queda en eso:una 
plantilla con colorcitos. 
 
 
 

4 
  
 

Cómo saber  Se suele hacer de dos formas: 

 
quienes son tus  A. Cruzando variables de segmentación. Debes, 
Customer Personas  por lo tanto, cruzar solo las variables más 
importantes. 
B. A partir de alguno de tus clientes reales. 
Personas de carne y hueso. O empresas si estás 
en un modelo B2B. 
 
 
 
 

Qué información  El objetivo no es rellenar una plantilla, sino tener 

información que te permita vender más. 
debemos analizar   
de cada customer  Para hacerlo debes analizar a tus clientes desde 
persona  muchas perspectivas. 
 
Te dejamos un listado muy completo. 
 
 
 
 

Customer Persona:   DATOS GENERALES DEMOGRÁFICOS 

  
Conocerle mejor  Dónde vive, edad, salario,clase social, sexo.. 

BIOGRAFÍA 

Descripción de su vida: donde trabaja, familia, su 

historia... 

PERFIL Y ESTILO DE VIDA 

5 
 Describe cómo es, personalidad, aficiones, un día en 
su vida... 

ACTITUDES 

¿Qué opinión tienen del mundo? ¿Qué cosas les 

parecen importantes? 

OBJETIVOS, PROBLEMAS, RETOS 

 
¿Qué es importante? ¿Qué le preocupa? ¿Qué le 
duele? ¿Qué le gustaría cambiar? ¿Qué es lo que le 
importa? 

 
 

Customer Persona:  QUÉ PROBLEMA QUIERE RESOLVER O QUE 

BENEFICIO BUSCA 
Entender mucho    
más a fondo por  Es decir, ¿para que nos compra? Tienes que ir al fondo 
qué nos compra  del asunto. 

STOPPERS  

¿Hay algo que le pare o le moleste? 

ALTERNATIVAS 

¿Cómo trata de resolver esos problemas? ¿Confía en 

otras soluciones o empresas? ¿Está contento con ello? 

DE TODO LO QUE OFRECES, ¿QUÉ ES LO QUE 

REALMENTE LE ATRAE? 

Seguro que tu producto genera beneficios diversos, 

pero... ¿cuál valora de verdad? 

6 
 ESFUERZOS Y COSTES 
 
¿Qué esfuerzos, costes o sacrificios le genera tu 
producto? ¿Tiene que renunciar a algo? 
 

CÓMO NOS VE RESPECTO A LA COMPETENCIA 

 
¿Cómo te percibe? ¿Qué le gusta o disgusta?¿Conoce 
a tus competidores? ¿A quiénes conoce? ¿Qué piensa 
de ellos? ¿Puedes aprender algo y mejorar? 
 
 
 
 

Customer Persona:  Tienes que identificar todas las expresiones, 

palabras, ideas... que ya están en la mente de tu 
La conversación en  cliente. Acerca de todos los puntos anteriores. 
la mente del   
cliente   

 
 
 
 
 
 
 
 

Entender mejor el  QUÉ CANALES SON LOS MÁS ADECUADOS PARA 
LLEGAR 
Funnel de 
Conversión  ¿Qué medios o redes sociales utiliza? ¿A quien 
consulta? ¿Cómo podemos llegar a él/ella? ¿Cómo 
busca información? ¿hace búsquedas o tenemos que 
impactarle? 

CÓMO TOMA LA DECISIÓN 

 

7 
 ¿En que se fija? ¿Qué valora? ¿A quien pregunta? 
Analiza todo el Customer Journey. 
 

INFLUENCIADORES (Importante en B2B) 

 
¿A quien consulta? ¿Cómo toma la decisión? 
 

 
 
 

Después de  CUÁNDO Y CÓMO USA NUESTRO PRODUCTO 

comprar 
Los distintos Customer Personas usarán tu producto 
para cosas distintas, en momentos distintos, de forma 
distinta... Es importante entenderlo. 

QUÉ ESPERA Y QUE OBTIENE 

¿Se queda contento? ¿Superamos las expectativas? 

¿Qué esperaba? 

FIDELIDAD 
 
¿Es fiel o le da igual? 
 

RECOMENDACIÓN Y VIRALIDAD 
 
¿Se lo recomiendan a alguien? ¿Cuándo, a quién y por 
qué? 
 
 
 
 

Targeting  QUE ES 

8 
   
● Elección de los segmentos a los que dirigirte. 

ERROR HABITUAL 
 
● La gran mayoría de las empresas no conocen 
las implicaciones, ventajas e inconvenientes de 
cada estrategia. Y como consecuencia deciden 
a quién dirigirse de forma espontánea, sin 
haberlo pensado, y acaban cometiendo errores: 
no segmentar, dirigirte a varios segmentos, etc. 
 
 
 
 

Estrategias 
corporativas de  MASS MARKET  SEGMENTADO  NICHO 
segmentación y  ¿Te estás  ¿Tienes  Te diriges a un 
targeting  dirigiendo a  propuestas  nicho muy 
todo el  adaptadas a  específico. 
mercado con la  varios 
misma oferta?  segmentos? 

     

Es difícil ser  Ojo con  La mejor 

competitivo  apuntar a  opción en 
cuando no  varios  muchas 
segmentas.  segmentos y no  ocasiones. 
ser bueno en 
ninguno. 

 
 
 
 
 
 

9 
 COMPARATIVA MASS MARKET VS NICHO 

RETOS  MASS MARKET  NICHO 

Conocer y  Es más difícil  Es más fácil entender a tus clientes 

entender a tus  conocer y conectar  porque son homogéneos, porque pones 
clientes  con tus clientes  foco absoluto en ellos. 
porque dentro de 
tu mercado habrá 
gente muy distinta. 

Crear una  Es más difícil  Es más fácil desarrollar una propuesta 

propuesta de valor  convencer a todo  para convencer a un nicho, porque los 
ganadora  el mundo.  conoces bien y son homogéneos. 

Llegar a ellos de  Tienes que llegar a  Puedes elegir los canales en los que 
forma rentable  través de canales  están tus clientes, más segmentados. 
masivos. 

Adquirir una  Es más difícil ganar  Más fácil ganar Market Share y crear 
posición fuerte en  cuota en un  barreras de entrada. 
el mercado  mercado grande. 

   

   
 
 
 

Estrategias de  EN QUÉ CONSISTE 

 
nicho  Especializarte en un segmento /Customer Persona 
muy específico. A veces también te puedes 
especializarte en un producto muy concreto (vs tus 
competidores que tienen gamas más amplias). 
 
POR QUÉ / VENTAJAS 
 
● Especializarte te permite conocer ese Customer 
Persona mejor que nadie. Y esto al finales una 
ventaja competitiva. 
● Menor guerra competitiva porque a los 

10 
 competidores les da igual que crezcas en ese 
nicho, no perciben amenaza. 
● Puedes hacerte fuerte y crear un monopolio. 
● Habitualmente las empresas tienden a 
desenfocarse. 
 
CUÁNDO 
 
La estrategia de nicho es especialmente 
recomendable cuando estás lanzando un nuevo 
modelo de negocio, producto o servicio, 
especialmente cuando es innovador (=riesgo alto). 

 
 
 

Foco en un nicho  “Busca un Customer Persona super específico (que 

busca un beneficio concreto, que tiene un problema 
concreto, que busca en ti algo concreto...) y crear 
una propuesta para él.” 

 
 
 

Early Adopters  PROBLEMA HABITUAL 

 
Las empresas crean sus propuestas de valor y 
mensajes intentando convencer a muchos segmentos 
de clientes. Y esto te lleva crear algo que no es 
potente realmente para nadie. 
 
SOLUCIÓN: PONER FOCO EN TUS CLIENTES IDEALES 
 
Crea todo (propuesta y mensajes) pensando en tus 
early adopters, es decir, en tus clientes ideales, 
aquellos con los que tu propuesta encaja a la 
perfección. 
 
CÓMO IDENTIFICARLOS  
 
Tienes que encontrar el Customer Persona o nicho en 
el que ocurra lo siguiente: 
● Es muy fácil venderles. 

11 
 ● Como compradores no te juzgan. 
● Te dan las gracias. 
● Muestran su entusiasmo. 
 
 
 
 

Foco en tus Early  “De todos los nichos o Customer Personas lo mejor es 
centrarte de forma estricta en aquellos con los que tu 
Adopters  propuesta encaja a la perfección. Es decir, que el 
“match” sea brutal.” 
 
 
 
 

Están buscando vs  PROBLEMA HABITUAL 

 
NO están buscando  Todas las empresas se dirigen (como borregos) a los 
mismos clientes. Además se dirigen a clientes que ya 
están buscando un producto o servicio en el mercado. 
Consecuencias: 
● Mercado limitado 
● Te pones a competir con todos los demás. 
 
SOLUCIÓN 
 
Dirigirte a clientes que NO están buscando 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

12 
 
 
  ESTÁN BUSCANDO  NO ESTÁN BUSCANDO 

Tamaño del  20% del total  80% del total 

mercado 

¿Qué hacen?  Ya están buscando una  No están buscando y no 

solución. Tiene claro lo que  conocen la oferta porque: 
quiere, conoce la oferta y está  ● No sienten el problema 
comparando  / necesidad 
● Sienten la necesidad 
pero no se han puesto 
a buscar 

Prob. de cerrar  Baja.  Alta. 

una venta  Tienes que competir con  Si eres el primero que les 
todos los demás. Te pones a la  genera la necesidad y te 
cola  posicionas como la solución o 
producto de referencia tu 
ratio de conversión será muy 
alto 

Reto  Si tienes una ventaja  Tienes que encontrarles, 

competitiva ganarás cuota.  generar la necesidad y 
Sino, serás una “empresa  convencerles. Pero si lo 
más” en un océano rojo  consigues la oportunidad es 
enorme 

 
TAM SAM SOM  Modelo que ayuda a estimar el tamaño del mercado 

13 
  
 
 
 

Falacia del 1% /   
1. En china hay 1,3 miles de millones de personas 
Cuento de la   
lechera  2. Vamos a vender al 1%... ¡Nos vamos a forrar! 
 
3. Bueno, seamos prudentes, vamos a vender al 
0,1%...¡Nos vamos a forrar! 
 
4. Y llegas allí, y vendes a CERO chinos, porque 
ningún chino quiere comprar 
 
 
 
 
 
 
 

14 
Cómo estimar el 
tamaño del 
mercado: 
Dos enfoques 

Para no caer en estimaciones poco reales 

aconsejamos incorporar el enfoque de abajo hacia 
arriba, es decir, partir de la observación de lo que ya 
ha ocurrido cerca de ti. 
 
 
 
 

15 
 Conceptos Clave 
COMO CREAR PROPUESTAS DE VALOR 
GANADORAS 
 

Propuesta de valor  ¿QUE ÉS?

Es el “valor generado” a tus clientes. ¿Y de qué 
depende?  
De muchas cosas:​ q ​ ué beneficios les generas, cómo 
les haces sentir, cómo te perciben respecto a las 
alternativas y competidores, cuánto les cuesta 
económicamente, que otros esfuerzos tienen que 
hacer, etc. 
 
 
 
 

Modelo Power  QUÉ ES y PARA QUÉ SIRVE

Value 
Un modelo que estructura de forma muy sencilla los 
componentes de una propuesta de valor. Te va ayudar 
analizar la propuesta de cualquier empresa, 
evolucionar tu propuesta actual o innovar y crear 
propuestas disruptivas que revolucionen sectores. 
 
POR QUÉ LO HEMOS CREADO

Porque la gran mayoría de la gente n ​ unca​ ha 

analizado de qué se compone una propuesta de valor, 
o cuáles son las claves para crear propuestas 
potentes. Y así es difícil crear o innovar. 
 

 
 
 

1 
  “Para innovar, ser mejor que los demás o
incluso revolucionar un sector no hace falta
ser muy creativo ni un visionario,
solo tienes que entender los modelos que te
permiten ver las cosas muy claras” 
 
 
 
 
Ecuación de valor 
 
Beneficios – Costes > 0, o Beneficios / Costes > 1

   
 
 
 

2 
Tipos de beneficios  Es  útil  entender  que  un  producto  o  servicio  puede 
generar a la vez distintos tipos de beneficios: 
 
● Funcionales:  que  obtiene  desde  un  punto  de 
vista  objetivo:  ahorrar,  adelgazar,  reparar  un 
grifo, aprender inglés, simplificar procesos… 
● Emocionales:  ¿Cómo  le  hace  sentir?  Libre, 
valiente,  feliz,  atractivo,  seguro,  listo,  práctico, 
ahorrador, triunfador... 
● Problemas  resueltos.  A  veces  es  más  intuitivo 
pensar  en  los  problemas  que  resuelves  (vs  los 
beneficios que generas). 
 
 
 
 
 

3 
Consejos para unos  1. Debes  tener muy claro cuáles son los beneficios 
que  buscan  en  ti  tus  clientes.  Acuérdate que es 
beneficios 
parte  importante  de  la  investigación  del cliente 
potentes  (segmentación, Customer Persona, etc. ). 
 
Te aseguramos que el 90% de la gente realmente no 
tiene claro qué buscan sus clientes o por qué les 
compran. 
 
2. La  gente  paga  por  cosas  importantes  como  ser 
más feliz, tener más tiempo, sentirse mejor, etc. 
3. No  te  olvides  de  los  beneficios  emocionales.  A 
las  personas  nos  mueven  más  las  emociones 
que la razón.  
 

 
 
 

Reflexión  “La gente, aunque no seas capaz de verlo

importante 
de primeras, se mueve por cosas muy
básicas, importantes o primitivas. Y todo
lo demás son medios para conseguirlas”

Es  una  reflexión  “cosecha  propia”  pero  muy 

transformadora  que  nos  ayuda  a  crear  propuestas  de 
valor potentes. 
 
¿COSAS IMPORTANTES? 
 
● Ser más feliz 
● Tener más tiempo o más libertad 
● Sentirte mejor 
● Verte mejor físicamente 
● Destacar  sobre  los  demás,  igual  te  suena  mal... 
Industria moda, o automóvil.. 
● Superar tus miedos o ganar seguridad 

4 
 ● Ligar,  el  sexo...  La  industria  del  sexo  es 
multimillonaria 
● Sentirte parte de algo 
● Divertirte 
● Sentirte mejor persona 
● Vivir a gusto 
 
ERROR HABITUAL 
 
Las  empresas  hablan  de  cosas  sin  importancia para el 
cliente:  sus  funciones  y  características,  su 
diferenciación con la competencia, etc. 
 
PARA QUE TE VA A SERVIR 
 
● Si  vas  a  crear  una  nueva  propuesta  de  valor  te 
servirá  para  enfocarte  en  propuestas  que 
generen  beneficios  importantes.  Por  ejemplo: 
mejor  crear  un SW que ayude a los empresarios 
a  ganar  más  dinero  que  un  SW  que  ayude  a 
optimizar  el  rendimiento  de  sus  equipos 
informáticos. 
● Te  va  a  ayudar  muchísimo  para  crear  copys, 
anuncios, webs, discursos… que vendan.  
 
 
 
 

Costes y esfuerzos  ERROR HABITUAL 

 
Pensar  que  el  coste  asociado  a  tu  propuesta de valor 
es solo económico. 
 
VISIÓN MÁS AMPLIA DEL COSTE 
 
Identifica  todos  los  costes:  económicos  directos  e 
indirectos,  riesgos  sociales,  físicos,  incomodidades, 
coste de oportunidad, etc. 
 
 
 

5 
 ¿POR QUÉ? 
 
Porque  reducir  el  precio  afecta  a  los  márgenes,  pero 
si  eres  capaz  de  reducir  el  resto  de  costes, 
incrementarás el valor sin afectar al margen. 
 
 
 
 

Alternativas y  ERROR HABITUAL 

 
competidores 
Pensar  que  tu  competencia  no  son  solo  las  empresas 
que hacen lo mismo que tu. 
 
VISIÓN MÁS AMPLIA DE LA COMPETENCIA 
 
Tus  competidores  son  todas  las  alternativas  a  las  que 
recurren  tus clientes para dar solución a ese problema 
u  obtener  un  beneficio  similar.  Por  ejemplo,  el  cine 
compite  con  “salir  a  cenar”  y  con  “quedarte  en  casa 
viendo una peli en Netflix”. 
 

 
 
 

Reflexión  ‘’La  gente  quiere  las  cosas  ya  y  con 

importante  poco esfuerzo’’ 
 
 
 
 

¿Por qué es  Porque  si  lo  tienes  claro  te  enfocarás  en  reducir  los 
costes  asociadas  a  tu  propuesta  de  valor  y  crear 
importante 
propuestas más convenientes 
entenderlo? 

6 
Porque  te  va  ayudar  a  crear  mensajes  potentes  para 
vender  más,  al  hacer  alusión  a  cómo  has  reducido  los 
costes. 
 
 
 

7 
 

8 
 

9 
 Conceptos Clave 
COMO CREAR PROPUESTAS DE VALOR 
DISRUPTIVAS Y BUSCAR PARA TU OCÉANO AZUL 
 

Factores  Son los factores alrededor de los que gira la 

competencia y que son específicos de cada sector 
competitivos  (precio, calidad, servicio,diseño, etc.).  
 
Visto desde otra perspectiva, son los factores en los 
que invierten las empresas de ese sector para ofrecer 
un valor a sus clientes. 
 
Ejemplo en el sector de la restauración: Localización, 
decoración, la calidad de la comida, chef reconocido, 
precio, ambiente, etc. 
Ejemplo en el sector automóvil: marca, precio, motor, 
diseño, amplitud de gama, etc. 
 
 
 
 

Curva de valor  La curva de valor representa el valor ofrecido por los 

competidores dentro de un sector en cada uno de los 
factores competitivos. 
 
MÁS VALOR = MÁS INVERSIÓN  
 
Es importante entender que un punto más alto 
representa una mayor inversión y un mayor valor. Es 
decir, en este caso,el competidor representado en rojo 
está invirtiendo más y generando más valor para 
todos los factores competitivos excepto para los dos 
últimos. 
 

1 
  
 
 

¿A quién vamos a  Puedes dibujar las curvas de: 

 
analizar?  ● La industria / sector en general. En muchos 
casos todas las empresas dentro de un sector 
tienen un comportamiento muy similar. 
● Segmentos de competidores. Por ejemplo, los 
competidores low-cost. 
● Competidores concretos. 
 
 
 
 

Curva de valor.  Porque nos ayuda de forma muy visual y sencilla a: 
 
¿Por qué es una  ● Entender la dinámica competitiva de cualquier 
herramienta tan  sector: ¿alrededor de qué factores gira la 
potente?  competencia? ¿qué es lo importante? 
● Entender a tus competidores, ¿qué está 
haciendo el resto? 
● Entender tu propuesta y tu diferenciación 
● Buscar tu diferenciación. 
 
 
 
 

2 
Matriz Rice  PARA QUÉ SIRVE 
La Matriz Rice es una herramienta que ayuda a crear o 
evolucionar propuestas de valor, buscando la 
diferenciación. 
 
CÓMO FUNCIONA 
El objetivo es buscar la diferenciación o la disrupción, 
por lo tanto, no podemos tener una curva similar a los 
demás. Y por ello tenemos que: 
 
● Dejar de poner foco en cosas que están 
haciendo los demás. Para ello tendrás que 
disminuir la inversión (y el valor)en algunos 
factores competitivos mediante REDUCIR Y 
ELIMINAR. 
 
● Poner más foco en algunos factores concretos, 
incrementando la inversión (y el valor). 
INCREMENTAR Y CREAR. 
 

 
 
 
 
 

Estrategia del  La estrategia del océano azul, es un libro creado en 

1990 por W .Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores 
Océano Azul  de INSEAD.  
 
Los autores afirman que para que las compañías sean 
exitosas deben dejar de competir en el océano rojo, es 
dejar, “dejar de competir”, y centrarse en crear nuevos 
espacios de mercado. La estrategia del océano azul es 
una metodología práctica que incorpora modelos y 
herramientas diseñadas para guiar a las empresas 
hacia su océano azul. 

3 
  
 
 
 

Océano Rojo  Decimos que los sectores / industrias se han teñido de 
rojo debido a que la competencia (especialmente en 
la fase de Madurez) genera guerras de precios, 
necesidad sistemática de micro segmentar y 
diferenciarte… 
 
Todo ello repercute de forma negativa en las 
rentabilidades y limita la capacidad de crecimiento. 
 
Todas las industrias funcionan como océanos rojos 
debido a que todos las empresas competidores 
actúan “como borregos”: 
 
● Se dirigen a los mismos segmentos de clientes, 
es decir, todos luchan por los mismos clientes 
● Y además con propuestas muy parecidas. Casi 
por inercia se imitan unos a los otros 
 
 
 
 

4 
Océano Azul  Un océano azul es un nuevo espacio de mercado, en 
el que no tienes competencia directa, lo que te 
permite crecer rápidamente y obtener unas 
rentabilidades muy superiores a las habituales en un 
océano rojo. 
 
 
 

Claves para crear  Hemos resumido la metodología original en dos 

herramientas o claves: 
un Océano Azul  1. Buscar la INNOVACIÓN EN VALOR vs competir 
para ser mejor o más barato 
2. Pensar en NO CLIENTES. 
 
 
 

Innovación en valor  La estrategia competitiva tradicional propone que 

para competir hay que elegir entre dos fuentes de 
ventaja competitiva,buscar la diferenciación (mayor 
valor) o el menor coste. 
 
Sin embargo, la estrategia del océano azul propone 
un enfoque distinto. Afirma que para crear un océano 
azul debemos buscar simultáneamente ofrecer un 
mayor valor a un menor coste. 
 

 
 

5 
Como crear  Apoyándonos en la Matriz Rice: 
 
innovación en valor  ● Más valor al INCREMENTAR Y CREAR. 
● Menos coste al REDUCIR Y ELIMINAR. 
 
 

 
 
 

Pensar en no  La Estrategia del Océano Azul y afirma que las 

empresas dentro de un sector, habitualmente se 
clientes  dirigen todas a los mismos segmentos de clientes y 
nos propone que dejemos de competir frontalmente 
con la competencia y busquemos nuevos espacios de 
mercado. 
 
Además, clasifica los niveles de NO Clientes en tres: 

6 
  
 

7 
 Conceptos Clave 
Power Selling 
 

Leyes de  Robert Cialdini, el “padre de la persuasión”, analiza el 

comportamiento humano en sesiones de captación 
persuasión de  de clientes, con el objetivo de entender cómo 
Robert Cialdini  dominar el arte de la persuasión. 
A partir de su estudio ha creado varios libros en los 
que explica 7 leyes relacionados con la persuasión que 
nos ayudan a convencer a clientes potenciales y 
vender. 

 
 
 

1. Principio de  Regala y entrega valor gratis a tus clientes porque la 
mente humana nos obliga a devolver. 
Reciprocidad   
Aplicación: 
● Lead Magnets. 
● Value Marketing. 
● Nurturing con contenidos de valor. 
● Samples o muestras gratuitas de productos. 
 
 
 

2. Principio de  Tienes que conseguir que los clientes se 

comprometan con alguna acción o postura,porque 
Compromiso y  luego suelen actuar en consecuencia. 
Consistencia   
Aplicaciones: 
● Encuestas. 
● Proceso de venta con plazos definidos. 
 
 
 
 
 

1 
   

3. Prueba social  Preferimos comprar lo que está comprando la gente. 

Especialmente la gente que nos parece aspiracional. 
o Consenso   
Aplicaciones: 
● Destaca tus éxitos. 
● Testimonios. 
 
Consejos: 
● Destaca la prueba social pero en determinado. 
segmento que sea una referencia para tus 
clientes. 
● No des por supuesto que conocen tu tamaño. 
● Se creativo. A veces no tienes mucho track 
record. Es cuestión de parecerlo.  
 
 
 
 

4. Principio de  Preferimos comprar a marcas y productos que “nos 

caen bien” y que sentimos cercanas. 
Simpatía (y   
Cercanía)  Aplicación y consejos: 
● Utiliza el storytelling. 
● Destaca tus valores. 
● Apóyate en el lado personal de la empresa. 
● Las redes sociales son el canal perfecto. 
 
 
 
 

5. Principio de  Preferimos (y nos genera confort) comprar a gente o 

marcas que sean una referencia o autoridad. 
Autoridad   
Aplicaciones: 
Destaca tus éxitos, logros, clientes, premios, etc. 
 
 
 
 
 

2 
  

6. Principio de  Nos sentimos atraídos por cosas que son escasas y 
que no están al alcance de todos. 
Escasez   
Aplicaciones: 
● Fear of missing out(FOMO). Como hace 
booking, Amazon, etc. 
● Plazas o unidades limitadas. 
● Tiempo limitado. 
● Hacer preventas. 
 
 
 
 
 
 
 

7. Principio de  Nos gusta sentirnos parte de algo, de una comunidad, 

grupo, etc. 
Pertenencia   
Aplicaciones: 
● Haz partícipes a tus clientes. 
● Crea una comunidad. 
● Utiliza las redes sociales. 
● Consúltales. 
 
 
 
 

‘’Vender’’ una  A QUÉ NOS REFERIMOS 

En marketing estamos permanentemente pidiendo a 
acción  los clientes que hagan cosas: pinchen en un anuncio, 
dejen los datos, compren, etc. Tienes que ser capaz de 
vender cada una de esas acciones de forma 
irresistible. 
 
PROBLEMA HABITUAL  
Casi nadie sabe hacerlo. Y por eso sus anuncios no 
funcionan, las webs no convierten, etc. 

3 
  
 

Decálogo Power  1. Tiene que sentirse identificado. 

2. Genera​ intriga, curiosidad o sorpresa. 
Selling  3. Explícale q​ ué va a ganar (beneficios). 
4. Y déjale claro q ​ ué va a recibir. 
5. Entra en la c​ onversación en su mente. 
6. Y habla su idioma. 
7. Adelántate a sus objeciones. 
8. Déjale claro q ​ ué tiene que hacer. 
9. Disminuye el riesgo​ dándole confianza y 
confort.  
10. Apoyate en S ​ ocial Proof. 

 
 

La conversación en  Dentro de la mente de los clientes se están 

conversaciones. Cuando tu conoces esas 
la mente del  conversaciones puedes utilizar sus mismas palabras 
cliente  para crear mensajes que conecten mejor en todos tus 
anuncios, webs, etc. ¡Y venderás como una bestia! 

CLAVES: 
● Contenido. Que sepas qué piensa. 
● Palabras. Que sepas qué palabras utiliza. 
 
 
 
 
 
 

4 
Qué  Debes descubrir qué hay en la mente de tu cliente 
acerca de las cosas importantes: 
conversaciones   
tenemos que  ● ¿Qué le duele o preocupa? 
‘’buscar’’  ● ¿Qué beneficios busca (en tu producto o 
similares)? 
● ¿Qué quiere / no quiere? 
● ¿Por qué te compra? 
● ¿Por qué no te compra? 
● ¿Qué le motiva? 
● ¿Qué está haciendo ahora? ¿Alternativas? 
● ¿Qué piensa de la competencia? 
● ¿Qué es lo que le gusta de ti? ¿Y qué no? 
● ¿Qué objeciones o dudas tiene? 
 
Debes conocer todo esto. Y además saber qué 
expresiones y palabras utiliza para expresarlo. 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

Estilo Editorial  A QUÉ NOS REFERIMOS  

 
Estilo de comunicación utilizado en las noticias..  
Está pensado para generar i​ ntriga, curiosidad, 
sorprender​, etc. Abre cualquier medio de 
comunicación y verás a lo que nos referimos.  
 
CÓMO APLICARLO 
 
Debemos inspirarnos en ello y aplicarlo (en la medida 
de lo posible) en todas nuestras comunicaciones, ya 
sean anuncios, webs, folletos, emails, etc. Tienes que 
conseguir que todo lo que hagas genere interés, 
sorprenda, etc. 
 
PROBLEMA HABITUAL 
 
Las empresas se limitan a hablar de ellos, de sus 

5 
 competidores, a informar, etc. Y en cualquier caso 
aburren y no sorprenden. Fíjate en cualquier anuncio. 
 
CÓMO APRENDER 
 
● Existen algunas técnicas y consejos. 
● Y tienes que fijarte mucho. 
 
Analiza todas tus comunicaciones: ¿sorprenden? 
¿generan intriga? ¿apetece seguir?. ¿O por el 
contrario aburren y generar indiferencia? 

 
 
 

Imágenes  ● Utiliza Imágenes naturales, de gente real, que 

conecte. 
● Utiliza Imágenes que sorprendan, llamen la 
atención, generen curiosidad. 
● No utilices imágenes tipo stock que parezcan 
muy falsas. 
● Fórmulas (más abajo). 
● Utiliza Palabras potentes (más abajo). 
● Apóyate en preguntas. 

 
 
 
 

Números  Apóyate en Números siempre que puedas. Ayudan a 

“concretar” y generan más interés y curiosidad. 
   
Las 5 claves para ....Vs Las claves para.... 
 
 
 
 

Palabras potentes  ● Tu. 

● Gratis. 
(ejemplos)  ● Ahora, muy pronto, nunca más, en muy poco 

6 
 tiempo, nunca, ¡ya!.. 
● Gana, aprende, siente, deja de, olvídate, únete… 
● Rápido, nuevo, primer, único, sorprendente, 
deseado... 

 
 
 
 

Preguntas   Las preguntas tienen dos ventajas (respecto a una 

afirmación): 
 
● El cliente puede estar de acuerdo o no con una 
afirmación. Con la pregunta no te 
mojas.​“¿Crees que la clave para ..... ?” 
● Te hacen plantearte algo ¿Te gustaría ser un 
emprendedor de éxito? 
 
Descubre los 3 errores que NUNCA debes 
cometer. 

 
 
 

Algunas fórmulas  Apóyate en estas fórmulas para escribir 

titulares,bullets, etc. 
 
● Cómo (obtener un beneficio) sin (hacer algo). 
● Cómo (eliminar un problema) sin (hacer algo). 
● (Beneficio) en (plazo de tiempo) sin (hacer 
algo). 
● (X) formas de (obtener un beneficio). 
● Deja de (algo que molesta al cliente). 
● ¿Crees / Pensabas que (algo en la mente del 
cliente)? NO. 
● ¿Te gustaría (lograr algo / eliminar un 
problema) sin (hacer algo)? 

 
 
 

7 
 Lead Magnets  ¿QUÉ ES? 
 
Consiste en ofrecer gratis algo valioso a tu público 
objetivo (e-book, consejos, video,webinar, evento 
físico, etc.) con el objetivo de atraer su atención y que 
“entren en el funnel de conversión”. 
 
¿PARA QUÉ SIRVE? 
 
● Ampliar el tamaño de tu mercado dirigiéndote 
a los que “no están buscando”. 
● Captar leads más baratos. 
 
 
 
 
 
 

Consejos en la  Debes aplicar el Decálogo. En concreto: 

 
creación de un  ● Crea un contenido que resuelva un problema o 
Lead Magnet  genere un gran valor para tu público objetivo. 
¿Qué les importa de verdad? 
● Tu Customer Persona objetivo tiene que 
sentirse identificado desde el primer momento. 
● Deja muy claro qué va a recibir. 
● Ayúdale a “visualizarlo”. Por ejemplo, si es un 
ebook, crea una imagen del ebook. 
● Apóyate en el social proof. Utiliza testimonios y 
destaca a cuánta gente estás ayudando,se lo ha 
descargado, etc. 
 
 
 
 

8 
 
 
 
 
 

 
Anuncios  CLAVES 
 
● Tienes que “vender el click” de forma 
irresistible. 
● Inspírate en el estilo editorial. Es decir, en vez 
de informar y aburrir como el típico anuncio, 
debes generar intriga, curiosidad, ganas de 
saber más, etc. 
● Aplica el Decálogo. 

 
 
 
 

9 
   
 
 
 

   
 
 
 
 

10 
Crear un cuento  RETO 
 
Cuando creas anuncios, web, emails o cualquier otra 
comunicación, te enfrentas a dos retos: 
 
¿Qué mensajes transmitir? 
¿Cómo estructurar estos mensajes? 
 
La gran mayoría de la gente no sabe qué mensajes 
transmitir, ni cómo estructurarlos. ¿Consecuencia? 
Aburren, no se entiende nada, etc. 
 
SOLUCIÓN 
 
Utilizar la “estructura y contenido de un cuento o 
historia” que enlace todos los mensajes,sea fácil de 
entender y seguir, enganche, convenza, etc. 
 
 
 
 

Brandscript de  Script de tu marca = Guión que guioniza todas las 

comunicaciones de tu marca. 
StoryBrand   
El Brandscript es la herramienta que vamos a utilizar 
para crear el guión. Creada por Storybrand. 
https://storybrand.com/

Storybrand​ nos ayuda a dar un guión a todas las 

comunicaciones de una empresa, inspirándonos en la 
estructura que siguen las películas y novelas. Es decir, 
una historia que engancha. 
 
Ayuda enormemente a dar respuestas a los retos 
anteriormente identificados: ¿Qué contenido? ¿Cómo 
estructurarlo? 
 
 
 
 

11 
12 
 Estrategias competitivas
Estrategia

Debemos ser capaces de entender bien cuáles son las fuentes de

generación de ventajas competitivas, así como las alternativas o
estrategias genéricas que tiene toda empresa para competir.

¿Cómo podemos y debemos competir? ¿Intentando ser mejores que

el resto, y que los clientes paguen por ello? ¿O quizás reduciendo
nuestros costes internos para ser capaces de ofrecer un precio más
bajo que la competencia? ¿Nos dirigimos a todos los segmentos del
mercado o nos centramos en un nicho?

Las empresas deben tener muy clara su estrategia y las

consecuencias. En demasiadas ocasiones las empresas, por carecer de
una estrategia clara, acaban desarrollando verdaderas desventajas
competitivas.

En este curso vamos a realizar un profundo análisis de la estrategia

competitiva utilizando el conocido modelo de las Estrategias
Genéricas de Michael Porter.
Objetivos:

· Entender bien las fuentes de ventaja competitiva

· Entender bien las estrategias genéricas: liderazgo en coste,
diferenciación y segmentación/ nicho
· Conocer las implicaciones que tiene cada una de las estrategias
en cuanto a márgenes, fidelidad de los clientes, riesgos, etc.
· Ser capaces de tomar decisiones más fundamentadas acerca de
cómo competir.

Clases:
1. Estrategias genéricas
2. Liderazgo de costes
3. Diferenciación
4. Best cost strategy
5. Estrategia de nicho
6.
 THE POWER MBA
CONCEPTOS CLAVE: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

CONCEPTOS CLAVE: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

VENTAJA Se denomina ventaja competitiva a una ventaja o característica que una compañía tiene
COMPETITIVA respecto a otras compañías competidoras, lo que la hace diferente y permite atraer más
consumidores.

“If you don’t have a competitive advantage, don’t

compete” Jack Welch (Legendary CEO)

PENETRACIÓN Michael Porter, a lo largo de los años 80, desarrolló profundamente el concepto de la
EN EL MERCADO ventaja y estrategia competitiva. Según Porter, únicamente hay dos fuentes de ventaja
competitiva:

1. Liderazgo en coste
Capacidad para realizar un producto a un precio inferior al resto de competidores
2. Diferenciación
Capacidad de ofrecer un valor distintivo en alguno de los factores que componen la
propuesta de valor (producto, marca, experiencia de cliente, etc.). Los clientes tienen que
valorarlo y pagar por ello.

ESTRATEGIAS Para definir las estrategias genéricas, es decir, las alternativas que tiene toda empresa
GENÉRICAS DE para competir, Michael Porter establece dos dimensiones o ejes:
MICHAEL PORTER
1.. La fuente de la ventaja competitiva, que como hemos visto son dos: liderazgo en
coste o diferenciación
2. El Alcance, también llamado objetivo estratégico. En este caso diferencia entre las
empresas que se dirigen a todos los mercados (o a una gran mayoría de los segmen-
tos del mercado) y las empresas que se centran en un segmento o nicho concreto de
clientes.

A partir de estos dos ejes definen tres estrategias genéricas:

1. Estrategia de Liderazgo global en costes
2. Liderazgo de diferenciación
3. Estrategia de segmentación / enfoque / concentración / nicho
Es preciso tener en cuenta que, además, en la estrategia de segmentación, se puede
optar por especializarte en coste o diferenciación, por lo tanto, hay quien considera
que son cuatro estrategias.
 THE POWER MBA
CONCEPTOS CLAVE: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS Liderazgo TODO EL

GENÉRICAS DE Diferenciación
en coste SECTOR
MICHAEL PORTER
SEGMENTACIÓN SEGMENTACIÓN UN
Especializada en coste Especializada en diferenciación SEGMENTO

LIDERAZGO EN COSTE DIFERENCIACIÓN

ESTRATEGIA DE La estrategia de diferenciación implica ofrecer una propuesta más atractiva para los
DIFERENCIACIÓN clientes que la de tus competidores.
Se trata de compañías que se dirigen a todo el mercado.

FACTORES DE Los factores de diferenciación son muy diversos y dependen del sector. Los más habitua-
DIFERENCIACIÓN les son: un producto de calidad o con ciertas particularidades muy valoradas por los
clientes, la marca, experiencia de cliente, seguridad, servicio post-venta, etc.

VENTAJAS DE UNA En general, cuando los clientes te eligen porque te consideran mejor (en algo), la sensibi-
ESTRATEGIA DE lidad al precio es menor que cuando te eligen por ser barato. Esto permite mayores
márgenes.
DIFERENCIACIÓN Además, la lucha competitiva es menor, debido a que hay “espacio” para diferentes
propuestas. En cambio, en una estrategia de liderazgo en coste, en el que todos compiten
en precio, la lucha es más encarnizada.

ESTRATEGIA DE La estrategia de liderazgo en coste implica ser el líder en coste dentro de tu sector. NO
LIDERAZGO EN estamos hablando obligatoriamente de ser el más barato, sino de ser capaz de producir o
prestar el servicio con un coste menor. Este diferencial de coste te aporta una ventaja
COSTE competitiva, porque puedes utilizarlo para bajar los precios y ganar cuota de mercado o
para invertir más en marketing (lo que también te ayudará a crecer).
 THE POWER MBA
CONCEPTOS CLAVE: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

CÓMO LLEVAR A Es necesario un enorme compromiso para ser muy eficiente a lo largo de toda tu cadena
CABO UNA de valor. Se suelen citar algunos factores clave:
• Las economías de escala, que te permiten disminuir el coste unitario a medida que
ESTRATEGIA DE creces
LIDERAZGO EN • Desinversión en la prestación de servicios (IKEA vende muebles no montados).
COSTE • Mano de obra más barata
Etc.

RIESGOS DE LA Las estrategias de liderazgo en coste son habitualmente más fáciles de

ESTRATEGIA DE imitar que las de diferenciación. Ten en cuenta que habitualmente esas
fuentes de reducción de coste (por ejemplo, producir en países de bajo
LIDERAZGO EN
coste) no son únicas o exclusivas para ti.
COSTE Quizás la más sostenible es la economía de escala, porque una vez que eres mucho más
grande que los demás (véase Walmart) has generado una barrera de entrada.
Es conveniente además tener en cuenta, como decíamos anteriormente, que los clientes,
si te eligen únicamente por precio, son muy poco fieles.
Como surja un competidor más barato, te dejarán de comprar.

Por otro lado, una vez que has optado por una estrategia low-cost, parece complicado
pivotar a una estrategia de diferenciación, puesto que es difícil cambiar ese “posiciona-
miento” en la mente de los consumidores.

ESTRATEGIA DE Implica enfocarte en un segmento de clientes o nicho de clientes concreto.

SEGMENTACIÓN/ Esta especialización se puede dar en tres dimensiones:
FOCO/NICHO • Que te centres en un segmento de clientes concreto desde el punto de vista demo-
gráfico (por ejemplo, Ferrari, hombres de clase alta)
• Geográfico. Es decir, que decidas centrarte en una localización concreta
• Producto. Que decidas fabricar o prestar servicios muy concretos, a diferencia de tus
competidores que ofrecen una gama muy amplia.
La verdadera clave de esta estrategia es que enfocarte en un nicho te tiene que permitir
ser capaz de satisfacer mejor las necesidades de ese nicho que los competidores que
se dirigen a todo el mercado.

Es decir, no se trata de que como eres pequeño, te tengas que conformar con servir a un
nicho, sino que, seas pequeño o grande, en ese nicho tienes que ser mejor que los demás.

Habitualmente, este valor adicional generado por el foco en un nicho, “no es suficiente”.
Por ello, debes optar por especializarte en coste o en diferenciación. La estrategia de
nicho es la opción natural de casi todas las empresas cuando nacen. Suele partir de la
identificación de un gap en el mercado: segmento de clientes con necesidades sin cubrir.
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CONCEPTOS CLAVE: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

RECURSOS, La ventaja competitiva es un concepto “externo”. Es decir, tienes una ventaja competitiva
CAPACIDADES Y si eres capaz de adelantar a tus competidores.
COMPETENCIAS Pero es preciso tener en cuenta que las ventajas competitivas nacen a partir de factores
internos. Es decir, no es solo cuestión de elegir, sino que, además, debes partir de un
análisis interno y de unas fortalezas sobre las que puedas construir.

Para analizar los factores internos se suele utilizar el esquema de recursos, capacidades
y competencias. Los recursos son los activos tangibles, intangibles y humanos. Las
capacidades y las competencias nacen de la habilidad para poner el servicio de tus
recursos y sacarles un provecho, por ejemplo: ser más innovador, ser capaz de
establecer relaciones muy cercanas con los clientes, etc.

Ventaja
RECURSOS CAPACIDADES COMPETENCIAS
Competitiva
 ESTRATEGIA CRECIMIENTO
Estrategia

Introducción Estrategias Crecimiento

El crecimiento es uno de los objetivos estratégicos

comunes a todas las compañías del mundo por lo que
debes entender muy bien qué alternativas estratégicas
de crecimiento tiene una empresa, así como que
opciones tiene para llevarlas a cabo…
¿Qué vas a aprender?
• Siguiendo la matriz de Ansoff, toda empresa puede optar por cuatro
estrategias de crecimiento: penetración en el mercado, desarrollo de
productos, desarrollo de mercados y diversificación. ¿En qué consiste
cada una de ellas? ¿Cuáles son los retos?
• El crecimiento puede venir de forma orgánica o inorgánica. ¿Cuáles son
las ventajas e inconvenientes de cada tipo?
• Fórmulas de crecimiento inorgánico: fusiones, adquisiciones, joint-
venture y alianzas estratégicas. Debes tener muy claras las diferencias.
• Las empresas pueden crecer de forma horizontal o vertical a lo largo de
la cadena de suministro. Los conceptos de la integración vertical hacia
adelante y hacia atrás son básicos para entender la estrategia de
crecimiento de muchas compañías.
 Casos analizados:

Clases:
1. Estrategias de crecimiento Ansoff
2. Orgánico vs inorgánico
3. Fórmulas crecimiento inorgánico
4. Crecimiento inorgánico Sage
5. Estrategia de integración vertical
6. Descubriendo Amazon
7. Estrategia de crecimiento Osborne

Test- Estrategias de creciminento

Introducción Estrategias Competitivas

 CONCEPTOS CLAVE:
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

La matriz de Ansoff es una excelente herramienta para entender la

estrategia de crecimiento de una compañía.
La clave es que aplicable a cualquier tipo de compañía (desde una
startup a una gran corporación) y da respuesta a la pregunta “hacía
dónde crecer”, si buscar el crecimiento en el mercado actual o fuera,
por medio de nuevos productos o nuevos mercados, o diversificar y
entrar en negocios más “alejados”.
Se compone de dos ejes:
• Segmentos de clientes/ mercados: actuales vs nuevos

• Productos: actuales vs nuevos

MATRIZ IGOR ANSOFF

Curso de Estrategias Competitivas

 La penetración en el mercado busca aumentar las ventas y el market
share en los mercados en los que ya está presente y con los productos
PENETRACIÓN EN EL
actuales.
MERCADO Es la estrategia con menos riesgo y la opción natural mientras puedas
seguir creciendo.

Cuando hemos alcanzado una posición de cierta fuerza en nuestro

mercado, podemos crecer apoyándonos en nuestros clientes actuales,
pero mediante nuevos productos.
DESARROLLO DE
Tiene cierto riesgo porque no sabemos cómo van a reaccionar los
PRODUCTOS clientes actuales a la nueva propuesta.
Nos beneficiamos de sinergias comerciales: marca, mismo canal de
distribución, conocimientos de nuestros clientes, etc.

Una de las alternativas de crecimiento lógicas es buscar nuevos

DESARROLLO DE mercados para nuestros productos. Hay dos opciones:
MERCADOS • Expansión internacional
• Entrada en nuevos segmentos de clientes.

La diversificación es la estrategia que entraña un mayor riesgo, porque

nos alejamos más de nuestro negocio tradicional. Nuevos mercados
con nuevos productos.
Se suelen clasificar dos tipos de diversificación:
• Relacionada. Cuando existen puntos en común con el negocio
DIVERSIFICACIÓN tradicional, es decir, cuando te beneficias de ciertas sinergias
que disminuyen el riesgo: marca, canales de distribución,
acceso a recursos, tecnologías, conocimientos, etc.

• No relacionada. No existen puntos de contacto ni sinergias.

Entras en un negocio totalmente distinto.

Grupos empresariales que han crecido mediante una estrategia de

CONGLOMERADOS diversificación no relacionada.

CRECIMIENTO Esta clasificación hace referencia a CÓMO crecer.

• Crecimiento orgánico: mediante recursos internos
ORGÁNICO VS • Crecimiento inorgánico: por medio de una adquisición, fusión, joint
CRECIMIENTO venture o alianza estratégica.
INORGÁNICO

Curso de Estrategias Competitivas

 VENTAJAS DEL • Puedes crecer mucho más rápido
CRECIMIENTO • Te beneficias de un negocio en marcha
INORGÁNICO • Se suelen generar sinergias entre los dos negocios

• Tienes que disponer de la capacidad financiera

INCONVENIENTES DEL
• Son operaciones complejas, con más riesgos
CRECIMIENTO
• La posterior integración puede tener dificultades, por ejemplo,
INORGÁNICO al convivir diferentes culturas.

Mergers & Acquisitions

M&A Término anglosajón para Fusiones y Adquisiciones.

Dos compañías se fusionan, desaparecen, y nace una nueva compañía

FUSIÓN fruto de la fusión.

ADQUISICIÓN Una compañía compra y “absorbe” a otra.

Los dos “socios” crean una nueva compañía de la que participan ambos.

JOINT- VENTURE Las joint venture se suelen formar con un objetivo específico (entrar en
un mercado, desarrollar una nueva tecnología, etc.) y con un plazo de
tiempo.

Es la fórmula con menor integración, porque el compromiso “formal”

ALIANZAS es menor, ya que simplemente se da un acuerdo entre dos compañías.
ESTRATÉGICAS
Al igual que las joint venture suelen tener un objetivo y plazo concreto.

Consiste en entrar en un eslabón posterior de la cadena de suministro.

Es decir, entrar en el negocio de tus distribuidores o clientes.
ESTRATEGIA DE
Se puede dar, tanto de forma orgánica (Apple se convierte en un
INTEGRACIÓN VERTICAL retailer con sus Apple Store) como inorgánica (Coca-Cola compra las
HACIA ADELANTE “embotelladoras en algunos países)

Curso de Estrategias Competitivas

 • Capturar los márgenes de tus distribuidores
• Estar más cerca de los clientes
ESTRATEGIA DE
• Tener más control sobre el servicio, experiencia de cliente, etc.
INTEGRACIÓN VERTICAL
• Superar situaciones en las que dependes en exceso de tus
HACIA ADELANTE distribuidores, porque hay pocos, o porque son poderosos, etc.
OBJETIVOS • Desarrollar ventajas competitivas y barreras de entrada
• Reducción de costes logísticos

Curso de Estrategias Competitivas

 THE POWER MBA
LEAN STARTUP

LEAN STARTUP

BUILD MEASURE El ciclo definido por Eric Ries en el libro The Lean Startup es el siguiente:
LEARN

Ideas

LEARN BUILD

Data Product

MEASURE

LEAN STARTUP En ThePowerMBA hemos definido un ciclo que está más adaptado al proceso real de
THEPOWERMBA creación de un producto o modelo de negocio.

1.
Hipótesis

4. 2.
Seguir Experimentos
o pivotar MPV

3.
Medir y obtener
insights
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1. HIPÓTESIS / “Las hipótesis son afirmaciones o asunciones acerca de lo que va a ocurrir (cómo se van a
ASUNCIONES / comportar los clientes, cuáles van a ser los costes, los ingresos, la respuesta de los
canales, etc.), pero que todavía no hemos comprobado”.
ACTOS DE FE
A continuación, tienes algunos ejemplos de diferentes hipótesis
• Mis clientes no quieren seguir utilizando (determinado producto)
• El cliente va a pagar 35€ al mes por nuestro Software
• Vamos a convertir en leads un 5% de las visitas de la página web
• Vamos a alcanzar una cuota de mercado del 2%
• Voy a captar clientes a través de Google Adwords a un coste de 13€
No te olvides
Siempre que una idea con cierto grado de innovación o incertidumbre surja en tu cabeza,
lo primero que tienes que hacer es identificar las HIPÓTESIS implícitas en esa idea.
¿Por qué?
Porque en última instancia, el éxito o fracaso dependerá de que las hipótesis resulten ser
acertadas o no. Por eso es muy importante ser capaz de identificar las hipótesis más
importantes.
Error Habitual
Dar por supuestas las hipótesis y lanzarse a construir el producto.

Eric Ries clasifica las hipótesis en dos grandes grupos. Personalmente me parece una
HIPÓTESIS DE
clasificación brillante por su simplicidad.
VALOR E
HIPÓTESIS DE En las Hipótesis de Valor incluimos todas las que hacen referencia a que seamos
CRECIMIENTO capaces de construir un producto que aporte un valor real a los clientes, que estén
dispuestos a usarlo y pagar por él, que repitan, que se lo recomienden a sus amigos.

Pero esto no es suficiente para tener un gran negocio, porque además tenemos que
demostrar que podemos crecer de forma sostenible y escalable.

En las Hipótesis de Crecimiento incluimos todas las relacionadas con la capacidad

para crecer: tamaño del mercado, crecimiento internacional, Costes de Captación,
métricas, etc.
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LEAN STARTUP

LEAN CANVAS Qué Es

El Lean Canvas es una evolución del Business Model Canvas, más adaptado para proyec-
tos emprendedores.
Para qué sirve
El Lean Canvas nos ayuda a identificar y clasificar de una forma más estructurada todas
las hipótesis del modelo de negocio de una forma ordenada: problema, solución, propues-
ta de valor, ventaja competitiva, ingresos, etc.

PROBLEM SOLUTION UNIQUE VALUE UNFAIR COSTUMER

PROPOSITION ADVANTAGE SEGMENTS

KEY METRICS CHANNELS

COST STRUCTURE REVENUE STREAMS

Para validar las hipótesis hemos separado dos conceptos (quiero que lo tengas en
CÓMO VALIDAR
cuenta porque a veces se unifican):
LAS HIPÓTESIS:
EXPERIMENTOS - Por un lado, experimentos. Son más previos, más rápidos y requieren menos inversión.
Y MVP Nos permiten obtener un aprendizaje muy rápido. Habitualmente utilizaremos los
experimentos para validar las hipótesis relacionadas con el Problema y la Solución.
- Por otro lado, el MVP. Una vez que hemos hecho los experimentos adecuados debe-
ríamos construir una primera versión de nuestro producto que nos permita avanzar en
el proceso de aprendizaje.

Existen numerosos experimentos que pueden realizarse para validar hipótesis.

EJEMPLOS DE
Básicamente todo lo que te permita APRENDER de la forma más rápida posible:
EXPERIMENTOS - Entrevistas con clientes potenciales en las que validamos que existe un problema
- Entrevista con clientes potenciales en los que les mostramos la solución (con un
mock-up por ejemplo) y analizamos sus reacciones.
- Landing page en la que medimos las interacciones: ¿hay interés?
- Smoke test, con una página web en la que los clientes no pueden comprar
- Vídeos explicativos del producto
- Etc.
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LEAN STARTUP

PRODUCTO Que és
MÍNIMO VIABLE El Mínimo Producto Viable, no es solo una primera versión de tu producto, sino es un
enfoque distinto en la creación del producto.
(MPV)
Consiste en ir incorporando las funcionalidades de forma progresiva y siempre a partir del
aprendizaje obtenido en las interacciones con los clientes.
Claves
- Que sea mínimo. No tengas miedo
- Pero que sea viable. Es decir, que te permita aprender.
De todas formas si a partir de las interacciones con clientes te das cuenta de que no es
viable, solo tienes que ir añadiendo funcionalidades.
- Que te permita interactuar con los clientes lo antes y con el menor coste posible.
Error habitual
Todos tenemos tendencia a hacer lo contrario, a retrasar la salida al mercado para tener
un producto lo más completo posible. Esto es un tremendo error que ha llevado a la ruina
a miles de empresas.

El Mago de Oz es un concepto introducido en Lean Startup como ejemplo de MVP.

MPV MAGO
Consiste en desarrollar el front-end, para que los clientes tengan una experiencia lo más
DE OZ real posible, pero toda la tecnología y operaciones de detrás hacerlo de forma manual
con personas.

Como hemos visto, vamos a construir el producto de forma progresiva, a partir del
MÉTRICAS LEAN
aprendizaje, por lo tanto, necesitamos unas métricas que nos permitan validar que
vamos “en el buen camino”.
Definición
Eric Ries nos enseña a identificar las métricas que debemos monitorizar y que son
representativas de que vamos en buen camino. Es decir, métricas que demuestren
que nuestro producto o servicio aporta valor y las mejoras que estamos realizando lo
incrementan.
Algunos Ejemplos:
Habitualmente las métricas por cliente, a diferencia de las absolutas, y representativas
de cómo se comporta el cliente:
- Churn rate: ¿se dan de baja?
- Ratios de conversión en el funnel: ¿cada vez conocemos a más gente?
- Ratio de promoters y NPS ¿nos recomienda a sus amigos?
- Repetición en la compra: ¿vuelve a comprarnos?
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VANITY METRICS Por contraposición, Eric Ries define las “vanity metrics”.
Definición
Son las métricas que pueden llevarnos a conclusiones equivocadas y que no nos ayudan
a entender si vamos en el buen camino. Las vanity metrics suelen ser métricas absolutas,
que no son consecuencia directa del comportamiento de los clientes, sino que pueden
estar influenciadas por otras variables (como la cantidad de inversión en marketing, por
ejemplo).
Algunos Ejemplos
- Ventas totales
- Visitas totales a la web
- Descargas totales de la App
- Usuarios totales
- Etc.
Te voy a poner un ejemplo, podemos tener un volumen considerable de ventas, pero quizá
se deba únicamente a que estamos invirtiendo mucho en marketing, sin embargo,
perdemos muchos clientes y el negocio no es saludable.

A partir del aprendizaje obtenido debemos tomar decisiones:

SEGUIR O
- Si las hipótesis han resultado ser correctas, debemos avanzar en la creación del
PIVOTAR producto.
- Si las hipótesis han resultado ser erróneas, debemos revisarlas y volver a empezar.
Por tanto, debemos ir revisando y actualizando el modelo de negocio hasta validar
todas las hipótesis. En ese momento habremos validado que nuestro de modelo es
sólido. En este momento es cuando podemos comenzar a EJECUTAR.

PROBLEM SOLUTION UNIQUE VALUE UNFAIR COSTUMER

PROPOSITION ADVANTAGE SEGMENTS

KEY METRICS CHANNELS

COST STRUCTURE REVENUE STREAMS

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LEAN STARTUP

APRENDER VS Es muy importante entender bien la diferencia, porque son dos enfoques totalmente
EJECUTAR distintos.
Tradicionalmente hemos aprendido a EJECUTAR. Es decir, a llevar a cabo un plan o
desarrollar mejores sobre algo existente. Pero en cualquiera de los casos se parte de una
hoja de ruta, de un conocimiento del mercado, de los clientes, etc.
Ejecutar es el enfoque adecuado cuando no existe incertidumbre. Básicamente, es el
enfoque adecuado cuando sabemos lo que va a ocurrir o la consecuencia de nuestras
acciones.
Por ejemplo, queremos incrementar nuestra cuota de mercado en un sector maduro. ¿Qué
hacemos? Bajamos los precios, invertimos más en marketing, etc. Sin embargo, este
enfoque, en entornos con incertidumbre, te lleva al fracaso.
Cuando existe cierto grado de incertidumbre porque es un producto innovador, un
mercado que no existe, una nueva categoría… el enfoque de gestión adecuado es
APRENDER.
Es decir, hasta que no validemos todas las hipótesis, y deje de haber incertidumbre, todas
las acciones deben ir orientadas a APRENDER si estas hipótesis son correctas o falsas.

APRENDER VS Lean Startup es una metodología que supone un verdadero cambio de paradigma mental.
EJECUTAR Sin embargo, no nos ayuda a definir el orden o los pasos secuenciales en los que tenemos
que aplicar el ciclo de aprendizaje. Por ello, a partir de la metodología Customer
Development y de nuestra experiencia profesional, hemos definido una serie de fases o
etapas en el Desarrollo de un modelo de negocio.
Estas etapas nos ayudan a entender en que orden debemos ir validando las distintas
hipótesis.

Problem- Hemos encontrado una solución

DESCUBRIR
Solution Fit para un problema

Hay sificente gente que ve valor y que está

Product - dispuesta a pagar por el producto, además VALIDAR
Market Fit podemos llegar a ellos de forma rentable

Motor Podemos crecer hasta tener un

VALIDAR
de Crecimiento negocio escalante y rentable

Podemos crecer hasta tener un

Escalar negocio escalante y rentable ESCALAR

Esto proceso identifica una serie de hitos a través de los que vamos avanzando:
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PROBLEM Debemos validar las hipótesis del Problema y la Solución. Es decir, vamos a
SOLUTION FIT comprobar que existe un problema (y que este problema es suficientemente grande)
y que hemos encontrado una solución al problema.
Recomendamos realizar experimentos lean muy rápidos como las Entrevistas del
Problema y Solución.
En muchas ocasiones los proyectos emprendedores no superan esta fase. Pero es
mejor saberlo que avanzar y construir un fracaso.

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PROPOSITION ADVANTAGE SEGMENTS

KEY METRICS CHANNELS

COST STRUCTURE REVENUE STREAMS

Errores habituales
• Confundir el problema con la solución
• No realizar entrevistas adecuadas y obtener conclusiones erróneas a partir de los
“falsos positivos”

PROBLEM Qué Es
SOLUTION FIT Product Market Fit es el mayor hito en el desarrollo de un modelo de negocio. Es el
momento en que tienes claro que puedes construir una empresa rentable y sostenible.
El criterio no es totalmente objetivo, es decir, no es blanco o negro.
Habremos alcanzado Product Market Fit cuando tengamos un número considerable de
clientes, que nos han demostrado que ven valor en el producto y están dispuestos a pagar.
Algunos síntomas representativos son:
- El churn rate es bajo y decreciente
- Recibes feedback muy positivo de los clientes
- Los ratios de conversión son cada vez menores
- Los costes de captación son razonables y van disminuyendo
“Cuando alcanzas Product Market Fit lo sabes, es como cuando estás enamorado”
Errores habituales
- Engañarte a ti mismo
- Invertir en marketing para crecer antes de alcanzar PM Fit, es decir, Ejecutar en vez de
Aprender
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ANTES Y “Si no has alcanzado Product Market Fit, lo

DESPUÉS DEL
PROBLEM único que tienes que hacer es alcanzar
SOLUTION FIT Product Market Fit”

MOTOR DE Una vez que hemos alcanzado Product Market Fit debemos validar y optimizar los canales
CRECIMIENTO de captación. 3
Objetivo
- Validar que podemos crecer de forma sostenible y escalable.
- Optimizar los canales de captación antes de invertir fuertemente en marketing.
Claves
Es importante entender bien cuáles son las métricas clave de tu Motor de Crecimiento. En
esta fase debemos monitorizar métricas como el CPA, el CPA payback, el CLTV – CPA.
Todas ellas las hemos estudiado anteriormente en ThePowerMBA.

OPTIMIZACIÓN DE Quiero que tengas en cuenta los siguientes aspectos:

LOS CANALES DE - En muchos casos las operaciones de una startup no generan cash Flow, sino que lo consumen.
- Esto implica que necesitan financiar sus operaciones con los fondos aportados por los socios.
CAPTACIÓN
- Y cada mes queda menos dinero en la caja…
ANTES DE - En este escenario, la optimización de los canales de captación es vital.
ESCALAR Error Habitual
No ser capaz de optimizar los canales antes de invertir fuertemente en marketing.
Objetivo: Prepararte para crecer.

ESCALAR Qué Es
PREMATURAMENTE Avanzar antes de tiempo a lo largo de las fases del desarrollo
Algunos ejemplos y consecuencias
- Contratar programadores antes de haber validado Problem Solution Fit te va a llevar
a construir un producto que no soluciona problemas reales. Muy probablemente te
quedarás sin dinero.
- En un momento en el que tienes cierta tracción, pero no has alcanzado Product –
Market Fit, enfocarte en hacer crecer el volumen de ventas. Los costes de captación
serán altos y estarás “empujando” tu producto. Si paras aquí tu proceso de Aprendizaje,
nunca crearás un modelo de negocio exitoso.
- Realizar fuertes inversiones sin haber hecho un esfuerzo por optimizar el CPA.
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FUENTES DE FINANCIACIÓN: QUIÉN

FUENTES DE FINANCIACIÓN: QUIÉN

Es conveniente entender las distintas fuentes de financiación, es decir, QUIÉN puede financiar tu empresa,
así como el momento en el que puedes acceder a cada una de ellas:

DESAROLLO FASES FUENTES

PRODUCTO FINANCIACIÓN FINANCIACIÓN

- BOOTSTRAP
- FFF
Problem- Solution Fit Seed - INCUBADORA
-BUSINESS ANGEL

- BOOTSTRAP
- ACELERADORA
Product - Market Fit Earllystage - BUSINESS ANGEL
- VENTURE CAPITAL

- BOOTSTRAP
Motor de Crecimiento Growth - BUSINESS ANGEL
- MEDIA 4 EQUITY

- BOOTSTRAP
Escalar Expansion - BUSINESS ANGEL
- SOCIO INDUSTRIAL

Este concepto se aplica a los emprendedores que comienzan sus proyectos con muy
BOOTSTRAPING
pocos recursos.
También se utiliza para proyectos cuyas operaciones generan cash desde el inicio, por lo
que no son tan intensivos en necesidades financiera

No requiere mayor descripción.

FFF (FOOLS,
Lo único que debes tener en cuenta es que los proyectos emprendedores tienen un alto
FRIENDS AND riesgo, por lo que es preferible que los FFF sean conscientes de ello e inviertan un importe
FAMILY) que no comprometa su situación o ahorros
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FUENTES DE FINANCIACIÓN: QUIÉN

Qué es
INCUBADORA Es una entidad que selecciona proyectos emprendedores y los “incuba” desde su
nacimiento, es decir, les acompaña en las primeras fases de desarrollo con herramientas
diversas.
Beneficios para la startup
- Espacio de trabajo
- Mentoring
- Networking
- En algunos casos financiación
Qué recibe la incubadora
Habitualmente la incubadora recibe un porcentaje del equity, alrededor de un 5%-10%.
Ejemplos en España
- Lanzadera
- Wayra

Qué es
ACELERADORA
“Programas diseñados para disparar el crecimiento de startups a base de una mezcla
entre mentoring, formación, y acceso a una red de inversores y expertos". Javier Megías
Aceleradora vs incubadora
- Las incubadoras “incuban” proyectos en etapas iniciales
- Las aceleradoras “aceleran” proyectos en fases más avanzadas

Qué es
VENTURE
Un venture builder es un vehículo, habitualmente creado por emprendedores que han
BUILDER tenido éxito anterior, dirigido a impulsar proyectos propios.
Principales características:
- El es el promotor y principal accionista
- El VB genera las ideas. En muchos casos son copy- cuts de startups que han triunfado
en otros sitios
- El VB selecciona al equipo, que recibe un % del equity
- El VB dispone de unos recursos centrales, que generan sinergias entre todos los
proyectos.
Ejemplos:
- La financiación inicial y el riesgo lo asume el VB Ejemplos
- Rocket Internet es el mayor Venture Builder de Europa.
- Antai, fundado por Miguel Vicente y Gerard Olivé
- Demium Startups
- Nunclio
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FUENTES DE FINANCIACIÓN: QUIÉN

Los Venture Builder no son una fuente de financiación o de apoyo para

VENTURE una startup, sino que desarrollan proyectos propios en los que tienen una
BUILDER VS participación mayoritaria.
ACELERADORAS
E INCUBADORAS

Es un tipo de capital riesgo que financia startups.

VENTURE
CAPITAL Cómo funciona un VC
- Invierte en proyectos que ya tienen cierta tracción, es decir, no puedes acudir a un VC
en la fase Seed.
- Su inversión tiene un horizonte temporal, es decir, su objetivo es salir en un plazo (5-10
años). Esta salida se produce debido a posteriores ampliaciones de capital o por la
adquisición de la compañía.
- Buscan un retorno orientativo de X10 sobre su inversión. Es decir, si no existen pers-
pectivas de que tu empresa pueda valer diez veces más que ahora, difícilmente será
atractiva para un VC.
- Tienen una cartera de inversiones diversificada, de las cuáles, por pura estadística, solo
un 10%-20% logra la rentabilidad esperada.
- Aporta know-how y networking a sus participadas
Ejemplos de Venture Capital
- Kibo Ventures http://kiboventures.com/
- Samaipata Ventures, fundador por José del Barrio (fundador de la Nevera Roja y socio de
ThePowerMBA) https://samaipataventures.com/es

Para qué sirve

MEDIA 4 EQUITY
Es una fórmula que sirve para financiar el crecimiento en fases de Growth.
Cómo funciona
Consiste en la entrada de un medio de comunicación en el accionariado de tu empresa.
Es realmente un “canje” entre equity y campañas en los medios.
Habitualmente se da en rondas de financiación, en las que se produce una ampliación de
capital, y parte de ese capital se suscribe por inversores que aportan fondos, y otra parte
queda en manos del medio de comunicación, que aporta las campañas.
Habitualmente suele ser un “adicional” a la ronda, es decir, te permite ampliar el tamaño
de la ronda.
Ventajas respecto a ampliar capital y contratar las campañas directamente a un medio.
El medio de comunicación es tu socio, en vez de un proveedor, por lo que tienes acceso a
know-how, espacio preferencial, descuento, etc.
La clave
Que es estés en el momento adecuado para utilizar medios como la TV, radio o prensa.
 THE POWER MBA
FUENTES DE FINANCIACIÓN: QUIÉN

Los socios industriales son empresas de tu mismo sector que bien pueden invertir
SOCIO o adquirir tu compañía por motivos estratégicos como los siguientes:
INDUSTRIAL
- Búsqueda de potenciales sinergias
- Entrar en un nuevo mercado geográfica y adquirir
una posición de dominancia
- Entrar en tu negocio como estrategia de diversificación, porque son conscientes
de que tu potencial de crecimiento es mayor que el suyo y no quieren “quedarse
fuera”.

Existen plataformas que ponen en contacto inversores con startups, permiten invertir
EQUITY
tickets menores y además hacen el proceso más automático y transparente.
CROWDFUNDING
Ventajas para el inversor
Invertir en no cotizadas, principalmente startups en las que de otra forma no podría
hacerlo
Ventajas para la startup
• Acceder a una enorme comunidad inversora
• No tener que “desgastarte” en la búsqueda y gestión
de inversores
Ejemplo
El mejor ejemplo es StartupXlore de nuestro amigo Javier Megías.
www.Startupxplore.com

Adicionalmente, puedes recurrir a organismos públicos que conceden,

ORGANISMOS
habitualmente, préstamos participativos.
PÚBLICOS Aconsejamos que la viabilidad de tu cash-flow o de tu negocio no dependa
de este tipo de financiación.
Enisa es el caso más habitual en España
 ELEVATOR PITCH TEMPLATES PARA UNA STARTUP

_______El problema y quién lo tiene______

_________ nuestra solución___________

________el beneficio que aporta________

 ELEVATOR PITCH TEMPLATES PARA UNA STARTUP

Mi empresa __nombre___
ha creado _explica tu producto de forma sencilla_
para ___tus clientes___
a ___qué problema resuelve___
para ___beneficio o valor aportado
 ELEVATOR PITCH TEMPLATES PARA UNA STARTUP

Mi empresa __nombre___
ha creado _explica tu producto de forma sencilla_
para ___tus clientes___
a ___qué problema resuelve___
y ___qué te hace único
 ELEVATOR PITCH TEMPLATES PARA UNA STARTUP

Soy __nombre___ , CEO de_____________

ofrecemos ____explica tu producto de forma sencilla____
para ___tus clientes___
que les permite ___ beneficio o valor aportado_______
para ___beneficio o valor aportado,
a diferencia de___ tus competidores___,
nosotros ____tus factores diferenciales____
 ELEVATOR PITCH TEMPLATES PARA UNA STARTUP

Adicionales:
…nuestros clientes son ____tu público objetivo___
…es una gran oportunidad porque _______
…el equipo está formado por _____equipo_____
…nuestra vision es ____________
…hemos demostrado que ____hitos / tracción _____
 ELEVATOR PITCH TEMPLATES PARA UNA STARTUP

Did you know that (customer category) experience (massive pain)?

This is a (market size) billion dollar opportunity in the US
alone. (Product name) is a (product category) that (value
proposition.) Unlike other alternatives we, (key differentiator). The team
includes (credible team bios) and we make money by (business
model). In essence, we are the (well know analogue) for (analogue
product category) and our vision is to (how will the world be
different? Why do you care?) We have already (executed
milestones) and you must be involved because (invite!)
 THE POWER MBA
PRINCIPALES MÉTRICAS – MOTOR DE CRECIMIENTO DIGITAL

PRINCIPALES MÉTRICAS – MOTOR DE CRECIMIENTO DIGITAL

TAMAÑO DEL CLTV - Customer Lifetime Value

MERCADO Valor total generado por un cliente a lo largo de su vida (como cliente). El valor generado
se puede calcular a partir de los ingresos totales o del Margen Bruto (preferiblemente).
• En modelos de negocio con ventas de productos o servicios, podría calcularse como:
Ticket medio X repetición
• En modelos de negocio con ingresos por suscripción: ARPU x lifetime

ARPU- Average Revenue per User

Ingresos medios por cliente en un período de tiempo de referencia (mes o año).

¿CUÁNTO CUESTA CAC - Coste de Adquisición de Cliente

CAPTAR UN Coste medio de adquisición de un cliente. Se calcula a partir del total de la inversión
realizada entre el número de clientes.
CLIENTE?

¿CUÁNTO CLTV – CAC.

GANAMOS CON Esta métrica es clave y uno de los objetivos estratégicos debe ser la optimización de
las dos variables.
CADA CLIENTE?

¿EN CUÁNTO TIEMPO CAC Payback

RECURPARAMOS LA Es el plazo de tiempo desde que tu inviertes en marketing para captar un cliente
hasta que lo recuperas en ingresos.
INVERSIÓN EN CADA
CLIENTE?

¿POR CUÁNTO CLTV / CAC

MULTIPLICAMOS Esta métrica es muy importante para calcular el retorno de la inversión realizada.
LA INVERSIÓN?

¿CUÁNTOS Churn Rate

CLIENTE Porcentaje de clientes que se dan de baja en un período de tiempo
PERDEMOS?
 THE POWER MBA
ALGUNOS FACTORES DE ANÁLISIS DE UN MODELO DE NEGOCIO

TIPOS DE MOTORES DE CRECIMIENTO

DE PAGO • La atracción de clientes se realiza mediante publicidad pagada.

• Por lo tanto, el CAC es una métrica clave.
• Sin embargo, obtenemos una alta rentabilidad a la inversión en cada uno de los
clientes, por lo que el CLTV – CAC debería ser alto.
• Cuanto mayor es el CLTV, mayor inversión puedes realizar en los canales de captación,
lo que te permite crecer más y más rápido.
• El margen obtenido (CLTV – CAC) se reinvierte fuertemente en marketing, con lo que
estamos “alimentando” el motor de crecimiento.
• Otra de las métricas clave es el CAC payback. Cuanto menor sea el plazo en el que
recuperamos la inversión, antes podemos reinvertir en marketing. Si el CAC payback es
muy alto y queremos crecer de forma agresiva, necesitaremos recursos adicionales
para financiar ese crecimiento.

Beneficios:
La gran ventaja de este motor de crecimiento es que las propias operaciones te permiten
financiar el crecimiento. Cuanto antes recuperes la inversión (CAC payback) menos
financiación adicional necesitarás.

Métricas clave:
• CLTV • CLTV – CAC
• CAC • CAC payback

Ejemplos:
• Hawkers
• E-commerce de productos
• ThePowerMBA

VIRAL • No es necesario
• No es necesario
invertir fuertemente
invertir fuertemente
en captación
en captación
de cliente depagada,
clientesdebido
pagada,a debido
que a que
la empresa
la empresa
ha conseguido
ha conseguido
instrumentar
instrumentar
un crecimiento
un crecimiento
viral. viral.
• Es decir,
• Es
la empresa
decir, la empresa
podría crecer
podríaúnicamente
crecer únicamente
de formadeorgánica
forma orgánica
(no pagada),
(no pagada),
porque, debido
porque,aldebido
uso del al producto,
uso del producto,
cada unocada
de los
unoclientes
de los clientes
atrae a más
atraedea un
más de un
cliente. cliente.
• Muy pocas
• Muycompañías
pocas compañías
son capaces
son capaces
de lograrlo.
de lograrlo.
• Si quieres
• Si acelerar
quieres acelerar
el crecimiento
el crecimiento
es conveniente
es conveniente
realizar inversiones
realizar inversiones
adicionales
adicionales
en canales
en canales
de pago.de pago.
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ALGUNOS FACTORES DE ANÁLISIS DE UN MODELO DE NEGOCIO

VIRAL
Beneficios:
Beneficios:
• Podrías• crecer
Podríassincrecer
necesidad
sin necesidad
de invertir.
de Es
invertir.
decir,Es
el CAC
decir, podría
el CACser
podría
igualser
a cero.
igual a cero.
• Esto te•permite
Esto te permite
poder tener
poderuntener
CLTVun muyCLTV
bajo.
muySuena
bajo.poco
Suenaintuitivo,
poco intuitivo,
pero tener
pero
la tener la
posibilidad
posibilidad
de tenerde untener
CLTVunmuyCLTV
bajomuy
te dabajo
la posibilidad
te da la posibilidad
de crecerdemuy
crecer
rápido,
muy rápido,
porque noporque
tienesnolatienes
obligación
la obligación
de monetizar
de monetizar
fuertemente
fuertemente
a cada usuario.
a cada usuario.

MétricasMétricas
clave: clave:
• Coeficiente
• Coeficiente
de viralidad
de viralidad

Ejemplos:
Ejemplos:
• Cualquier
• Cualquier
red social
red social
• E-commerce
• E-commerce
de productos
de productos
• ThePowerMBA
• ThePowerMBA

STICKY O • La clave es que el “Lifetime”, es decir, el tiempo medio en el que los clientes
PEGAJOSO permanecen como clientes es muy elevado, habitualmente años.
• El foco en la gestión de la compañía debe estar en que los clientes no se den de
baja, por lo tanto, debe monitorizarse el Churn Rate.
• Es un motor de crecimiento habitual en modelos de suscripción y con alta
recurrencia.
• En muchas de estas compañías todavía es complicado calcular el CLTV, debido a
que no existe todavía un histórico de datos representativo. ¿Cuál es el CLTV de
Netflix?¿Durante cuántos años permanecerá de media un cliente?
• Suelen ser modelos intensivos en capital, puesto que el CAC payback, es decir, el
tiempo en el que se recupera la inversión suele ser elevado.

Beneficios:
• Alta recurrencia y seguridad.

Métrica clave:
• Churn Rate

Ejemplos:
• Netflix
• Tulotero
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

ORGANIZACIONES A qué nos referimos

CLIENTES • Empresas que no solo conocen, sino que “entienden” a sus clientes.
• Empresas que han logrado que todas las decisiones se tomen con el objetivo de
CÉNTRICAS
crear más valor al cliente
• Empresas que anteponen los objetivos de los clientes antes los suyos propios (por
ejemplo, las ventas del mes que viene).
• Empresas que entienden que las métricas como el Churn Rate o el NPS son igual de
importantes que el EBITDA o las ventas.
Ejemplos más conocidos
• Amazon
• Zappos
• Mercadona

“La realidad es la gran mayoría de las empresas no tiene lo

suficientemente presente a su cliente”

ORGANIZATION CUSTOMER
CENTRIC CENTRIC

A nadie le importa el cliente, las Decisiones se toman pensando en

DECISIONES decisiones se toman pensando en los los intereses de los clientes
intereses de la empresa

EL CLIENTE El cliente es un medio El cliente es un fin

¿CÓMO VENDER Empujar ventas Atraer clientes aportándoles

MÁS? valor

Se utiliza para elegir Se utiliza para entender a nuestros

SEGMENTACIÓN clientes (Customer Persona)
nuestro target

¿QUÉ MÉTRICAS Métricas orientadas a los Métricas que reflejan los

NOS IMPORTAN? intereses de la empresa intereses de los clientes
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

ORGANIZACIONES François Michelin decidió, en contra de todo su Consejo de Administración, incorporar

CLIENTES una tecnología que multiplicaba por tres la durabilidad de los neumáticos, lo que iba a
condicionar las ventas de los siguientes períodos. Resultado: líderes durante 30 años.
CÉNTRICAS
“¿Es bueno para el cliente? Entonces es bueno para nosotros”
François Michelin

ORGANIZACIONES A partir de nuestra experiencia trabajando con decenas de compañías hemos creado un
CLIENTES modelo con 5 palancas o claves:
CÉNTRICAS

ENTENDER

MÉTRICAS MAPEAR
EXPERIENCIA
CUSTOMER
CENTRIC
ORGANIZACIÓN: SISTEMAS
LIDERAZGO Y EQUIPO

SEGMENTAR Dividir el total del mercado objetivo es grupos que tienen unas características comunes
La clave es que nos debe permitir adaptar toda nuestra estrategia (Propuesta de Valor,
canales, mensajes, etc.) a cada segmento.

VARIABLES DE Criterios a partir de los cuáles se segmenta al público objetivo:

SEGMENTACIÓN
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

VARIABLES DE
VARIABLES DE SEGMENTACIÓN
SEGMENTACIÓN

GEOGRÁFICA ¿Dónde viven? QUIÉNES SON

DEMOGRÁFICA Edad, sexo, ingresos… QUIÉNES SON

PSIGOLÓGICA / QUIÉNES SON

¿Personalidad? ¿Estilo de vida?
PERFIL CÓMO SON

¿Cuánto nos generan? ¿son QUÉ HACEN

COMPORTAMIENTO clientes fieles? ¿recurrentes? CÓMO RESPONDEN
COMO CLIENTES ¿cómo nos han conocido? QUÉ FUNCIONA

¿Qué valoran? ¿qué buscan? ¿cómo

PROBLEMAS, RETOS
piensan? ¿qué les duele? ¿cómo POR QUÉ
Y NECESIDADES
podemos crearles más valor?

SEGMENTAR Las empresas tradicionalmente han definido su target a partir de variables Geográficas,
Demográficas y de Perfil.
El problema es que estas variables no nos permiten entender a nuestros clientes. No nos
permiten entender POR QUÉ nos compran.

VARIABLES Las empresas tradicionalmente han definido su target a partir de variables Geográficas,
TRADICIONALES DE Demográficas y de Perfil.
SEGMENTACIÓN El problema es que estas variables no nos permiten entender a nuestros clientes.
No nos permiten entender POR QUÉ nos compran.

VARIABLES Es un concepto muy amplio que engloba toda segmentación que hagamos a partir de
TRADICIONALES DE las interacciones con los clientes. Ha crecido enormemente en los últimos años
debido a que cada vez tenemos más información de los clientes.
SEGMENTACIÓN
Podemos segmentar en función de numerosas variables. A continuación algunos
ejemplos:
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

VARIABLES DE TÉCNICAS DE SEGMENTACIÓN

SEGMENTACIÓN POR COMPORTAMIENTO VARIABLES DE SEGMENTACIÓN

VALOR ABC. En función del valor (ventas o

Priorizar recursos comerciales en los clientes A,
márgenes) que nos aporta cada cliente)
que son los que más nos generan

Adaptar los mensajes y objetivos con nuestros

RECURRENCIA, FIDELIDAD, ENGAGEMENT
clientes actuales en tres segmentos:
· A los más fieles les ofrecemos más servicios
· A los menos fieles intentamos ‘reconducir’ la
relación
· A los que llevan mucho sin comprarnos les
enviamos un descuento

“Llamamos a todos los detractores (puntuación

NPS
igual o inferior a 6) para gestionar sus quejas”

“Enviamos un flujode emails de conversión a

ETAPA EN EL FUNNEL DE CONVERSIÓN todos los leads que han dejado sus datos en
la web”

REMARKETING. En función de como ha “Contratamos una campaña en Youtube

interactuado con nosotros: si ha clickado en un para todos los que han clickado en
anuncio, visitado una web.. nuestra página web”

SEGMENTACIÓN Consiste en definir tres segmentos entre nuestros clientes actuales en función del valor
ABC que nos generan. Habitualmente su utilizan las ventas o los márgenes.
SE utiliza para priorizar en los clientes que más valor nos aportan.
Es una segmentación muy habitual en compañías B2B con su canal de distribución.

SEGMENTACIÓN EN Es la segmentación que nos permite entender mejor y de forma más profunda a
FUNCIÓN DE LOS nuestros clientes.
RETOS, No analizamos “quiénes son” o “cómo están respondiendo”, sino que vamos más allá
NECESIDADES Y para entender “por qué”.
MOTIVACIONES Es más difícil de realizar porque no se basa en datos del pasado ni en datos
estadísticos.
Y a partir de este conocimiento definimos segmentos de clientes con necesidades
comunes y adaptamos todas nuestras propuestas.
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

CUSTOMER Qué Es
PERSONA Es una herramienta que nos permite convertir a nuestros segmentos de clientes
objetivos o targets en “personas”. Es la herramienta definitiva para entender a tus
clientes.
Por qué es importante
Recomendamos que lo utilicen todas las empresas porque ayuda a pensar en los
clientes como personas. Y los clientes son personas no targets.
Además, si hacemos un buen trabajo y el Customer Persona incorpora
información valiosa, nos va a permitir tener mucho más éxito en todo lo que
hagamos: desarrollo de productos, elegir canales para captar clientes, segmentar
dentro de los canales como Facebook, elegir medios donde publicitarnos, adaptar
los mensajes a los intereses y retos de los clientes.
Ejemplo:

PERSONAL COMPANY
BACKGROUND INFORMATION

Age: Industry:
50-60 Distribution,
Marital Status: Manufacturing early
Married with 2 grown kids, Revenue:
grandkids $5M
Education: Maintenance Employees:
25
High School Morris

ROLE: MAINTENENCE SHOPPENING AND INDUSTRY GOALS

MANAGER NEWS PEREFENCES AND CHALLENGES
Job Measured: Preferred communication: Success means:
Continue operations with In person A raise
least amount of cost Use internet for buying research: Values most:
Skills required: little Family, church, fishing,
Mechanical common Gets updated industry news: respect from boss(es), job
sense word of mouth security
Reports to: Industry publications: Biggest challenges:
Operation Manager Trade magazines Old equipment,
Manages: Industry associations: inexperienced staff
Maintenence personnel None Biggest objections:
Social Networking sites; Appearance of product
None
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

CÓMO SE REALIZA Primero debemos partir de la segmentación para conocer quiénes son nuestros
segmentos objetivo o targets.
A partir de ahí vamos a describir a cada uno de nuestros targets y lo vamos a
convertir en una “persona”.
Es decir, tenemos que crear un Customer Persona para describir a cada uno de
ellos.
La descripción (los campos a incorporar) de nuestro cliente dependerá
enteramente de nuestro negocio.
Hay que describir a los distintos Customer Personas con detalle, como si
estuvieras describiendo a un amigo.
Proponemos el siguiente esquema (a modo orientativo). De todas formas, puedes
inspirarte en infinidad de Customer Personas disponibles en internet.

¿QUIÉN Y CÓMO ES NUESTRO CLIENTE?

Datos generales

Estilo de vida

Gustos y aficiones

Motivaciones y sueños

Un día en su vida

¿CÓMO ACTÚA NUESTRO CLIENTE CON NOSOTROS?

¿Cómo resuelve ese problema?

¿Qué busca en nuestro producto?

¿Dónde busca información?

¿Cómo es el proceso de compra?

¿Influenciadores?

¿Objeciones?
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

MAPA DE EMPATÍA Herramienta que nos ayuda a “estructurar el análisis” para entender mejor a
nuestros clientes y crear nuestro Customer Persona, debido a que nos obliga a
reflexionar y dar respuestas a las siguientes preguntas:

¿QUÉ VE? ¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?

Entorno Lo que realmente importa
Amigos Principales preocupaciones
Oferta mercado Inquietudes y aspiraciones

¿QUÉ OYE? ¿QUÉ DICE Y HACE?

Lo que dicen los amigos
Actitud en público
Lo que dice su jefe
Aspecto
Lo que dicen las personas influyentes
Comportamiento hacia los demás

ESFUERZOS RESULTADOS
Miedos Deseos/Necesidades
Frustraciones Medida del éxito
Obstáculos Obstáculos

VIAJE DEL Es el “viaje” que realiza el cliente en su relación con la empresa.

CLIENTE / Está compuesto por todos los touchpoints o interacciones entre la empresa y el
CUSTOMER cliente: anuncios, web, tienda, atención personal, telefónica, e-mails recibidos,
JOURNEY relación con el producto, etc.
Es importante tener en cuenta que la Experiencia del Cliente se forma a partir de
todas las interacciones ya sean físicas, emocionales o racionales.

CUSTOMER Qué Es
JOURNEY Es la herramienta que nos permite “mapear” o analizar la experiencia del cliente a lo largo
MAPPING del Customer Journey
Por qué es importante
- Nos permite vivir la experiencia desde el punto de vista del cliente, no del nuestro.
Es conveniente que tengas en cuenta que tenemos tendencia a perder la pesrpectiva del
cliente. Muchas veces hacemos mejoras a partir de lo que nosotros consideramos
importante, que no tienen porque coincidir con lo que es importante para los clientes.
- Es la mejor herramienta para mejorar la experiencia del cliente
- Ayuda enormemente analizar la experiencia en cada uno de los touchpoints, porque es
muy habitual que “nos perdamos cosas” o que haya touchtpoints que estemos descuidando.
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

CUSTOMER - Nos ayuda además a centrarnos en los touchtpoints más importantes.

JOURNEY - Ayuda enormemente a optimizar la captación y conversión de clientes, al tener
MAPPING una visión más clara de los problemas en cada fase en la decisión de compra.

CUSTOMER 1. Identificamos todos los touchpoints y dibujamos el viaje del cliente

JOURNEY 2. Analizamos cada uno de ellos a partir de la experiencia del cliente: ¿qué hace?,
MAPPING ¿qué quiere o que busca en cada touchpoint? ¿cómo se siente?
3. Analizamos cada touchpoint a partir de cómo lo estamos gestionando y cómo
podemos mejorar.
Existen infinidad de modelos de Customer Journey Mapping que puedes consultar.
Te proponemos la siguiente estructura:

VIAJE DEL CLIENTE

TOUCHPOINTS 1 2 3 4 -

¿QUÉ HACE?
CLIENTE

¿QUÉ QUIERE?

¿CÓMO SE SIENTE?

¿CON QUIÉN TIENE RELACIÓN?

INTERNO

¿QUÉ HACEMOS NOSOTROS?

¿CÓMO MEJORAR?

LA IMPORTANCIA “You can’t manage what you can’t measure” Peter Drucker
DE LAS MÉTRICAS Las métricas que elijamos y midamos son un factor clave que va a condicionar
cómo vamos a gestionar nuestra empresa.
Como dice Peter Drucker no vamos a poder gestionar, ni va a estar en nuestra
mente, todo aquello que no estemos midiendo.
Por lo tanto es muy importante elegir (y ser capaz de medir) las métricas
adecuadas que nos ayuden a orientarnos más hacia el cliente.
Hemos realizado una comparativa de las métricas más habituales (centradas en
los objetivos de la organización) y las métricas orientadas al cliente:
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

CUSTOMER - Nos ayuda además a centrarnos en los touchtpoints más importantes.

JOURNEY - Ayuda enormemente a optimizar la captación y conversión de clientes, al tener
MAPPING una visión más clara de los problemas en cada fase en la decisión de compra.

MÉTRICAS TRADICIONALES MÉTRICAS CENTRADAS CLIENTE

Perspectiva: Tus intereses, tus objetivos Perspectiva: Valor creado al cliente

· Ventas totales (día, mes…) · CLTV

· Incremento ventas · Lifetime
· Por departamento · Churn Rate
· Por comercial · Repetición
· EBITDA y Beneficio Neto · NPS
· Cotización

Agregadas Por cliente

Más fáciles de medir Más difíciles de medir

Corto plazo Impacto a medio plazo

NET PROMOTER Es el indicador (y una herramienta) que nos permite medir el grado de lealtad de
SCORE NPS nuestros clientes.
Está aceptado como el indicador más representativo de la Experiencia del Cliente y
además está comprobado su impacto en las ventas.
En un artículo de Harvard Business Review de 2003 se denominó al NPS como “the
one number you need to grow / la métrica que debes hacer crecer”. Esta frase es muy
descriptiva de la importancia del NPS en la gestión de una empresa. Debemos
obsesionarnos con mejorar la lealtad de nuestros clientes, y lo podemos hacer
tratando de hacer crecer el NPS. Se realiza mediante encuestas como la siguiente:
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

NET PROMOTER
SCORE NPS

Detractors Passives Promoters

Net Promoter Score = % Promoters - % Detractors

Aquí os dejamos un ejemplo de encuesta.

Survio es una herramienta que te permite hacer encuestas online, entre ellas el
NPS. https://www.survio.com/es/
https://www.survio.com/es/blog/a-que-llamamos-net-promoter-score/
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

CONCEPTOS CLAVE: MARKETING BASICS

STP Modelo muy conocido en el mundo anglosajón que estructura el proceso estratégico de
SEGMENTACIÓN marketing en tres pasos.
TARGETING

STP
POSICIONAMIENTO

SEGMENTACIÓN TARGETING POSICIONAMIENTO

Nosotros hemos creado este modelo del proceso de planificación estratégica del marketing,
PROCESO para que entiendas cómo encajan todos esos modelos y conceptos. Y además, puedas ver
ESTRÁTEGICO DE el marketing desde una perspectiva más amplia.
MARKETING
(THEPOWERMBA)

SEGMENTACIÓN TARGETING PERSONA POSICIONAMIENTO MARKETING MIX

VARIABLE DE Criterios a partir de los cuáles se segmenta al público objetivo:

SEGMENTACIÓN
VARIABLES DE SEGMENTACIÓN

GEOGRÁFICA ¿Dónde viven? QUIÉNES SON

DEMOGRÁFICA Edad, sexo, ingresos… QUIÉNES SON

PSIGOLÓGICA / QUIÉNES SON

¿Personalidad? ¿Estilo de vida?
PERFIL CÓMO SON

¿Cuánto nos generan? ¿son QUÉ HACEN

COMPORTAMIENTO clientes fieles? ¿recurrentes? CÓMO RESPONDEN
COMO CLIENTES ¿cómo nos han conocido? QUÉ FUNCIONA

¿Qué valoran? ¿qué buscan? ¿cómo

PROBLEMAS, RETOS
piensan? ¿qué les duele? ¿cómo POR QUÉ
Y NECESIDADES
podemos crearles más valor?
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

CONCEPTOS CLAVE: MARKETING BASICS

TARGETING QUÉ ES
Proceso de selección de los segmentos a los que nos vamos a dirigir.

CÓMO SE REALIZA
Analizando los distintos segmentos a partir de criterios como los siguientes:
- ¿Somos capaces de llegar a ese segmento? ¿Es realista?
- ¿Cuál es el tamaño del mercado? ¿Va a crecer?
- ¿Hay mucha competencia? ¿Cómo son los competidores?

Es conveniente tener en cuenta que en la práctica real de las empresas, la segmentación

y el targeting se suele realizar de forma conjunta, es decir, cuando segmentamos ya
estamos de forma natural valorando o eligiendo los segmentos objetivo.

CUSTOMER QUÉ ES
PERSONA Es una herramienta que nos permite convertir a nuestros segmentos de clientes
objetivos o targets en “personas”. Es la herramienta definitiva para entender a tus
clientes.

POR QUÉ ES IMPORTANTE

Recomendamos que lo utilicen todas las empresas porque ayuda a pensar en los
clientes como personas. Y los clientes son personas no targets.

Además, si hacemos un buen trabajo y el Customer Persona incorpora información

valiosa, nos va a permitir tener mucho más éxito en todo lo que hagamos: desarrollo de
productos, elegir canales para captar clientes, segmentar dentro de los canales como
Facebook, elegir medios donde publicitarnos, adaptar los mensajes a los intereses y retos
de los clientes.

POSICIONAMIENTO Lugar que ocupa una empresa, marca o producto dentro de la mente del cliente.

El posicionamiento, además de por tu propuesta de valor y diferenciación, está muy

condicionado por la competencia, porque el lugar que puedes ocupar depende del
“hueco” que exista.

MARKETING MIX Conjunto de herramientas y tácticas de las que disponen los responsables de marketing
para alcanzar los objetivos del plan. El marketing Mix es la puesta en práctica de la
estrategia de marketing.
Existen varios modelos o herramientas para definir el marketing Mix. El más conocido
son las 4Ps.
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

4PS
CT PR
DU

IC
O

PRODUCT
PR

E
PRICE
PROMOTION
ION

PLACE
PL
OT

CE A
M
PRO

4CS: LA EVOLUCIÓN El modelo tradicional del marketing mix (4Ps) puede ser considerado excesivamente
DE LAS 4PS “Producto-céntrico”.

Esta es la razón del nacimiento de las 4Cs.

Como siempre, recomendamos incorporar la perspectiva del cliente en absolutamente

todos los análisis. Por ello consideramos que las 4C’s enriquecen el modelo de las 4Ps,
porque nos “obliga” a pensar en el cliente.

En algunos casos es muy claro. Por ejemplo, de pensar en nuestro Producto, a pensar en
el valor que ese producto genera a nuestro cliente.

4PS 4CS

Producto Customer Value

Precio Cost

Promoción Communication

Place - Distribución Convenience

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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

4PS PRODUCTO - ¿Qué busca el cliente en el producto? ¿Cuál es el problema al que damos solución?
- ¿Cuál es nuestra Diferenciación / ventaja competitiva
- ¿Cómo afecta o contribuye la marca a la creación de valor?
- Características: funcionalidades, usos, diseño, packaging, servicio post-venta, etc.
- ¿Cómo es la Experiencia de cliente?
- ¿Cuáles son los touchpoints clave?
- ¿Cómo es nuestra cartera de productos?

4PS PRECIO - ¿En función de qué factor hemos fijado el precio: Coste, Competencia o Valor
- ¿Cuál es el coste total para el cliente?
- ¿Hay factores externos a nuestro producto que hacen incrementar o disminuir el precio?
- ¿Cuál es nuestra estrategia de precios, en relación a los competidores?
- ¿Cómo afecta el precio al posicionamiento?
- ¿Cuál es la sensibilidad al precio de la demanda?
- Promociones, descuentos, etc.
- ¿Estamos utilizando otras tácticas de pricing?
- ¿Formas de pago?
- ¿Bundles?

4PS PROMOCIÓN ¿Cómo vamos a dar a conocer nuestro producto?

• Marketing online
• Marketing offline
• Fuerzas de ventas
• PPRR
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

4PS PLACE - ¿Cómo y dónde te compran tu producto?

DISTRIBCIÓN
• Online y/o retail traditional
• Canales directos o indirectos: ventajas e inconvenientes
• Localizaciones y cobertura tiendas
• Estrategias intensivas, selectivas o exclusivas
• Benchmarking

TAM, SAM, SOM Modelo más conocido para estimar el tamaño del mercado. El tamaño del mercado es
un factor obligado de análisis en numerosas circunstancias:

- Lanzamiento de un nuevo producto

- Crecimiento en nuevo segmento
- Análisis de la viabilidad de un proyecto emprendedor
- Etc.

CÓMO FUNCIONA
Estimamos el mercado en tres niveles. Cada uno de los niveles nos aporta una
perspectiva distinta y complementaria.

TAM (Total Adressable Market)

Mercado total. Potencial de crecomiento.

SAM (Service Adressable Market)

Mercado al que podemos llegar con nuestro modelo
SOM SAM TAM
de negocio. Mercado objetivo.

SOM (Service Obtaniable Market)

Cuota de mercado que podemos alcanzar en el m/p
en función de nuestra Propuesta de Valor, recursos,
marketing, ventaja competitiva…

BRANDING Conjunto de herramientas dirigidas a crear y gestionar la marca

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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

MARCA DEFINICIÓN TRADICIONAL

La marca es el conjunto de signos identificativos de una empresa o producto.

DEFINICIÓN CORRECTA
La marca debe ser considerada desde una perspectiva más amplia, como la promesa
de una empresa hacia sus clientes. Esta promesa depende de infinidad de factores: sus
valores como empresa, de la propuesta de valor, de la historia, de la relación con sus
clientes, etc.

Como podemos ver es una definición muy amplia y poco precisa. Lo importante es
entender que la marca no es sólo un conjunto de signos. Además, debemos tener en
cuenta que al fin y al cabo la marca se construye en la mente de los clientes, y son ellos
quienes deciden cuál y cómo es tu marca.

ELASTICIDAD DE El grado en que tu marca y tu posicionamiento de marca se puede “estirar” para vender
MARCA nuevos productos.

ARQUITECTURA DE La arquitectura de marca determina cómo se relacionan las marcas de un mismo grupo
MARCA entre sí:
- Monolíticas: una marca para todos los productos
- Independientes: marcas distintas para cada producto
- Endoso: se combinan elementos de la marca principal con una adaptación por
producto / línea de negocio.

MÉTODOS DE Los precios se fijan a partir de la conjunción de tres factores:

FIJACIÓNDE
- El coste interno
PRECIOS
- Los precios fijados por la competencia
- El valor percibido por los clientes

La preponderancia de cada uno de los factores depende de la capacidad de la empresa

para diferenciarse de sus competidores y para crear valor a los clientes. Por ejemplo:

- En sectores commoditizados y maduros en los que las propuestas son muy

indiferenciadas, el precio se fijará principalmente a partir de los costes y los competidores.
- En sectores que son “océanos rojos” los competidores habrán ido ajustando sus márgenes
debido a la fuerte competencia.
- Las empresas que son capaces de crear propuestas muy diferenciadas o de crear marcas
muy potentes se pueden “permitir” fijar el precio sin fijarse en los costes o competencia.
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

VENTAJA COMPETITIVA
MATRIZ
ESTRATEGIAS Baja Alta
FIJACIÓN DE
PRECIOS SKIMMING PREMIUM
Alto
PRECIO

Bajo LOW COST PENETRACIÓN

SKIMMING Cuando eres el primero en entrar en un mercado puedes beneficiarte de este hecho,
fijando precios “altos” temporalmente, siempre que los “early adopters” estén dispuestos
a pagarlos.

Es una estrategia temporal hasta que el mercado vaya madurando y entren más
competidores.

PENETRACIÓN Se fijan precios bajos temporalmente con el objetivo de penetrar en un mercado, a pesar de
que los márgenes sean menores que los márgenes objetivo de la empresa.

BUNDLES QUÉ ES
Se fija un precio conjunto para un conjunto de productos

VENTAJAS
- Incrementas el ticket medio
- Los clientes perciben ahorro incluso cuando es residual
- Te permite dar salida a productos con menor demanda

ANCHORING O Estrategia de fijación de precios dirigida a incrementar el valor percibido de uno de los
ANCLAJE productos gracias a la comparación con el resto. Un ejemplo:
“La mejor estrategia para vender una TV de 1.500$ es situarla al lado de otra de 4.000$”
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

DAFO PARA QUÉ SIRVE

Herramienta de diagnóstico estratégico que nos ayuda a conocer la situación actual de la
empresa, como paso previo para definir los planes o estrategias.
CUANDO SE UTILIZA
El DAFO es una herramienta muy útil y práctica que podemos utilizar en contextos
distintos:
• Plan estratégico
• Plan de marketing
• Presentar un proyecto
• Antes de tomar decisiones más operativas: lanzar un nuevo producto, entrar en un
nuevo mercado, etc.
COMO SE REALIZA
El DAFO se compone de una doble perspectiva de análisis: interno y externo.
- A partir del análisis interno identificamos Fortalezas y Debilidades
- A partir del análisis externo identificamos Oportunidades y Amenazas.

Análisis interno Análisis externo

DAFO
ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS OPORTUNIDADES
FACTORES DE
ANÁLISIS
DEBILIDADES AMENAZAS

Para realizar un adecuado análisis interno recomendamos tener en cuenta o revisar los
siguientes factores:
• Marca • Experiencia de cliente
• Marketing, mejores campañas de • Relaciones con los clientes
publicidad • Conocimiento o cercanía con los
• Fuerza de ventas clientes
• Canal de distribución: alcance, acuerdos • Propiedad intelectual, patentes
con proveedores, etc. • Activos
• Costes de estructura, operativos • Instalaciones
• Eficiencia en las operaciones • Habilidades y recursos tecnológicos
• Habilidades, know-how, conocimientos superiores
• Capital Humano: dirección empresa • Networking
• Capital Humano: experiencia o • Barreras de entrada
conocimientos de la organización. • Costes de cambio
• Cultura empresarial • Portfolio de productos y servicios
• Recursos financieros • Flexibilidad organizativa
• Endeudamiento • Estrategia bien definida
• Capacidad de innovación • Otros
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

DAFO Ejemplos de FORTALEZAS

• Somos mejores en algo concreto
ANÁLISIS INTERNO
• Ventajas en costes
FORTALEZAS • Marca más potente
• Acuerdos con proveedores
• Más capacidad de dirección
• Activos escasos, patentes, etc,
• Mayor acceso a recursos financieros
• Mejor networking
• Mejor posicionamiento
• Mejor conocimiento de los clientes
• Gama de productos más amplia
•…

DAFO Ejemplos de DEBILIDADES

ANÁLISIS INTERNO • Falta de planes o de dirección estratégica clara
DEBILIDADES • Incapacidad de acceder a la financiación
• Nos falta conocimiento o experiencia
• Estructura pesada y poco flexible
• Costes unitarios más altos respecto a los competidores directos
• Rentabilidad inferior a la media
• Exceso de problemas operativos internos
• Instalaciones obsoletas
• Falta de experiencia
• Fuerza comercial menos preparada
• Equipos poco motivados
•…

DAFO Análisis interno Análisis externo

ANÁLISIS
EXTERNO FORTALEZAS OPORTUNIDADES
FACTORES DE
ANÁLISIS DEBILIDADES AMENAZAS
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

DAFO Con el objetivo de realizar un adecuado análisis externo recomendamos tener en cuenta
o revisar los siguientes factores:
ANÁLISIS EXTERNO
FACTORES DE - El mercado y los clientes
ANÁLISIS o Tamaño y crecimiento del mercado / segmento
o Evolución de la demanda
o Cambios comportamiento de los clientes
- Tendencias en el sector: proveedores, distribuidores, …
- Los competidores
o Portfolio de productos
o Tamaño, cuota de mercado, etc.
Ventajas competitivas
o Estrategia y movimientos previstos
- Factores políticos y legales
- Factores económicos,
o Coyuntura económica
o Tipos de cambio
o Crecimiento otros mercados
- Tecnología disponible y tendencias

DAFO Ejemplos de OPORTUNIDADES

ANÁLISIS • Posibilidad de crecer en un nuevo segmento de mercado
EXTERNO • Posiblidad de crecer por medio del desarrollo de un nuevo producto
OPORTUNIDADES • La capacidad de compra de nuestros clientes va a crecer
• Un competidor muy importante tiene problemas…
• Crecimiento rápido del mercado
• Podemos aprovechar determinada tecnología para desarrollar
• una ventaja competitiva
• Podemos acceder a mejores proveedores en otros mercado
• Se flexibilizan los sistemas regulatorios en otros mercado y se eliminan las barreras comerciales

DAFO Ejemplos de AMENAZAS

ANÁLISIS • Van a entrar en nuestro mercado nuevos competidores muy fuertes
EXTERNO • Crecimiento inestabilidad política o económica
AMENAZAS • La aplicación de nuevas leyes nos puede perjudicar
• Cambios fiscales
• Crecimiento del precio de las materias primas
• Incremento en ventas de productos sustitutivos
• Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
• Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores
• Cambios demográficos adversos
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

DAFO El DAFO es una herramienta de diagnóstico estratégico cuyo objetivo es analizar la

situación actual de la empresa. A nivel genérico se suelen definir cuatro estrategias en
ESTRATEGIAS
función de las conclusiones del DAFO.

En la práctica, conocer estas 4 estrategias puede ayudar como punto de referencia, para
definir u orientar la estrategia concreta que tomemos.

ESTRATEGIA OFENSIVA ESTRATEGIA DEFENSIVA

Fortalezas – Oportunidades Fortalezas – Amenazas

FORTALEZAS OPORTUNIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS DEBILIDADES AMENAZAS

ESTRATEGIA REORIENTACIÓN ESTRATEGIA SUPERVIVENCIA

Debilidades – Oportunidades Fortalezas – Oportunidades

FORTALEZAS OPORTUNIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS DEBILIDADES AMENAZAS

Estrategias Ofensivas
Cuando prevalecen las Oportunidades y las Fortalezas.
Tenemos que ser agresivos en el crecimiento, porque podemos apoyarnos en nuestras
Ventajas Competitivas para aprovechar las Oportunidaes que se presentan.
Estrategias Defensivas
Cuando tenemos Fortalezas sin embargo la situación externa no es favorable, y hay más
Amenazas que Oportunidades.
En este caso tenemos que apoyarnos en nuestras Fortalezas para poder disminuir el
efecto de las Amenazas.
Por ejemplo: una empresa líder en un sector en el que la demanda está en receso podría
aprovechar su posición para crear nuevos productos o competir en más segmentos. De
esta forma podría minimizar el decrecimiento de las ventas en sus productos actuales.
Estrategias de Supervivencia
El peor de los casos: debilidades y amenazas.
Si no vas a ser capaz de convertir tus debilidades en fortalezas o que las y las amenazas
van a persistir, es preferible desinvertir y explorar oportunidades en otro producto o
mercado.
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

Estrategias de Reorientación
La situación externa en este caso es favorable, pero tenemos más debilidades que fortalezas.
Por lo que deberemos reorientar nuestra estrategia para conseguir, lo antes posible, paliar
esas debilidades y potenciar nuevas fortalezas en las que apoyarnos para poder aprovechar
las oportunidades que brinda el entorno.

MATRIZ BCG Para que sirve

Herramienta que nos permite analizar y clasificar el producto o los productos (cartera) o
líneas de negocio de una empresa, con el objetivo de tomar decisiones: ¿en qué
productos debemos poner foco e invertir? ¿cómo debemos gestionar la cartera? ¿qué
productos debemos abandonar? ¿estamos bien diversificados?.
Como funciona
Clasificamos todos los productos en una matriz con dos ejes:
- Cuota de mercado que tenemos
- Crecimiento del mercado

CUOTA DE MERCADO
Generación de cash

Baja Alta
Necesidad de inversión
CRECIMIENTO

Alto

Bajo

MATRIZ BCG Concepto

INTERROGANTES - Cuota de mercado BAJA y crecimiento del mercado ALTO
- Son productos que estamos introduciendo, pero en los que todavía no hemos
tenido éxito.
- El mercado crece y por lo tanto existe una alta oportunidad, pero el riesgo es
todavía alto.
- Por ahora consumen tesorería, no son todavía productos rentables.
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO

Estrategia
- Los interrogantes requieren de inversión para validar el mercado y para crecer.
- Es importante invertir permanentemente en interrogantes para asegurarnos que
en el medio plazo vamos a tener nuevas “Estrellas” y futuras “Vacas Lecheras”. El
riesgo de no invertir en interrogantes tienen un alto riesgo, que en
muchos casos no llegan a tener éxito, por lo que es conveniente que la inversión
esté diversificada.

MATRIZ BCG Concepto

- Cuota de mercado ALTA y crecimiento del mercado ALTO
ESTRELLAS
- Son los productos en los que estamos teniendo éxito, alcanzando una cuota de
mercado alta en un mercado en crecimiento.
- Son productos rentables que generan caja.
Estrategia
Tenemos que invertir en crecer y ganar toda la cuota posible antes de que el
mercado madure.

Concepto
MATRIZ BCG - Hemos alcanzar una cuota de mercado ALTA en un mercado maduro, es decir en
VACAS LECHERAS un mercado en el que el crecimiento es BAJO
- Son los productos de los que viven la gran mayoría de las empresas.
- Estos productos generan tesorería de forma estable.
Estrategia
- “Ordeñar” la vaca. Esto se da de forma natural.
- Lo importante en este caso es utilizar bien la tesorería generada, invirtiendo en el
medio innovando con Interrogantes y haciendo crecer las Estrellas.

CONCEPTO
MATRIZ BCG - Tenemos una cuota de mercado BAJA y además el mercado NO CRECE.
PERRO - Son los productos típicos productos en mercados en declive.
- En algunos casos siguen generando tesorería, o por lo menos no consumen
tesorería.
- En otros casos son líneas de negocio deficitarias y que consumen tesorería

ESTRATEGIA
- Lo importante es ir abandonando los perros, desinvertir y no poner foco, para
poder concentrarnos en el resto
- Muchas empresas, por no afrontar sus fracasos o por pura inercia, se siguen
“desgastando” o “agarrándose” a productos o líneas de negocio que no van a
crecer.
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CONCEPTOS CLAVE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

CONCEPTOS CLAVE: LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

ERROR #1: EL Las empresas, en todas sus comunicaciones, hablan de muchas cosas (su producto, lo
CONTENIDO que les hace distintos, su historia, etc.), pero muchas veces olvidan dejar claro lo más
importante.

La clave es que el cliente entienda que tu marca, producto o servicio puede hacer su vida
mejor, puede ayudarle en algo o puede resolver un problema. PUNTO.

ERROR #2: EL La mayoría de las empresas no son capaces de transmitir los mensajes de forma
RUIDO sencilla.

“If you confuse, you lose”

¿POR QUÉ VAMOS • Porque las historias tienen un guion

A CREAR UNA • Porque las historias son fáciles de entender
• Porque enganchan
HISTORIA/CUENTO?
• Porque nos llevan hasta el final

7BS STORYBRAND Es un modelo que nos ayuda a crear historias muy potentes, que cumplan con los
FRAMEWORK objetivos anteriormente citados.

Storybrand nos ayuda a dar un guion a todas las comunicaciones de una empresa,
inspirándonos en la estructura que siguen las películas y novelas. Es decir, una historia
que engancha.

And call them And helps to

A Character Meets a guide to action avoid failure

!
Have a problem Who give them And ends in
a plan succes
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CONCEPTOS CLAVE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

CONCEPTOS CLAVE: LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

BRANDSCRIPT Script de tu marca = Guion de tu marca

Es la herramienta que vamos a utilizar para crear el guion.
https://www.mystorybrand.com/

¿QUÉ DESEA O Identifica cual es el deseo más básico o profundo, no te pierdas en los detalles, o en
QUIERE EL los medios.
CLIENTE DE TU “Aprender de marketing”- NO
MARCA? “Ganar más dinero, tener una vida mejor (gracias a ser un experto en marketing)” – SI
“Poder organizar un evento de forma sencilla” – NO
“Tener más tiempo” – SI
“Tener ropa elegante” – NO
“Sentirme mejor y transmitir la imagen que quiero”- SI

PROBLEMAS Los problemas externos son las situaciones, de una forma objetiva.
INTERNOS VS “No tengo conocimientos de marketing”.
PROBLEMAS Los problemas internos son los sentimientos que nos generan los problemas externos.
EXTERNOS “Me frustra no ser capaz de llevar mi empresa al siguiente nivel”

¿Por qué es importante identificar los problemas internos?

“Las empresas dan solución a problemas externos, pero los clientes compran para
resolver sus problemas internos”
Donald Miller (CEO Storybrand)

¿Cómo puedes posicionarte cómo una solución o guía para tus clientes?
- Mostrando empatía, para lo cual te ayudará haber sido capaz de identificar
sus problemas
- Generando autoridad, confianza, seguridad, etc. Esto puedes lograrlo de
diversas formas: proyectos realizados, testimonios de clientes, títulos,
menciones en prensa, etc.
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CONCEPTOS CLAVE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

CONCEPTOS CLAVE: LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

TIPOS DE CTA - CTA directos en los que les pides que tomen la acción definitiva: comprar,
registrarse, etc.
- CTA transicionales, dirigidos a establecer una relación, y previos al CTA Directo:
suscríbete Newsletter, síguenos en redes sociales, pruébanos, concertar cita, etc.

¿Cómo vamos a 1. Crea la historia rellenando el Brandscrip

utilizar el 2. Utilízalo como guion de todas las comunicaciones
Brandscript?
Es clave que todos los mensajes en los distintos touchpoints (anuncios, web, redes
sociales, e-mail marketing, etc.) deben partir y comunicar la historia que hemos
creado previamente.

Por cierto, te va a ayudar mucho a crear los mensajes. Porque ya sabes de dónde
tienes que partir.

One-Liner Qué es
One-Line Pitch Es una afirmación, compuesta por una o varias frases, que te permite transmitir los
puntos clave de la historia de la manera más directa y sencilla posible.
Elevator Pitch
Cuándo se utiliza
Siempre que puedas: inclúyela en la web, firma de tu email, conversaciones
informales, etc.
Estructura recomendada:
Puedes optar por una versión sintetizada de la historia, en la que incluyas el cliente
para que se sienta identificado, su problema, tu plan y los beneficios que le vas a generar.

Existe un modelo muy sencillo en tres pasos:

1. Identifica el problema de tu cliente
2. Resume cuál es tu plan para darle solución
3. Concluye con el beneficio

“Ahora las gafas graduadas son muy caras, por eso hemos decidido reinventar el
modelo y crear una óptica online para que puedas elegir y comprar las gafas que
más te gustan, y a la mitad de precio”
 CONCEPTOS CLAVE:
LIDERAZGO Y ORGANIZACIÓN

A QUÉ DA RESPUESTA

• ¿Qué hacemos?
• ¿Cuál es nuestra razón de ser?
• ¿A qué nos dedicamos?

Misión POR QUÉ ES IMPORTANTE

• Informar de qué hacemos a empleados, clientes, inversores, bancos

• Ayuda a tomar decisiones estratégicas como el desarrollo de
productos
• Ayuda a no dejarte arrastrar, porque tienes muy claro a qué te
dedicas

A QUÉ DA RESPUESTA

• ¿A dónde vamos?
• ¿Qué queremos lograr?

Visión POR QUÉ ES IMPORTANTE

• Define el rumbo y es la base de los objetivos estratégicos.

• Suele ser ambiciosa, y te obliga a ganar altura y pensar en grande.
• Es motivador para todos: empleados, dirección, etc.

A QUÉ DA RESPUESTA

• ¿En qué creemos?

• ¿Cuáles son los principios
que guían nuestras acciones?
Valores
POR QUÉ ES IMPORTANTE
• Para entender la importancia de los valores ayuda llevarlo a un
nivel personal. Una persona con valores sólidos “atrae” a otras que
comparten sus valores. Exactamente igual con las empresas: atraen
clientes y empleados que se sienten identificados con esos valores.
• Los valores ayudan en la toma de decisiones.
 Cuando tienes dudas puedes “consultar” tus valores para tomar
decisiones que sean coherentes con ellos.

Hemos creado un modelo que ayuda a tener clara nuestra estrategia por
medio de 8 preguntas clave que debes tener muy claras en todo
momento.

Preguntas de diagnóstico estratégico:

1. ¿Por qué existimos? Misión
2. ¿Con qué soñamos? Visión
3. ¿Cómo nos comportamos? Valores
4. ¿Por qué vamos a triunfar? Debemos tener clara nuestra
diferenciación, ventaja competitiva, barreras de entrada, etc.
5. ¿Qué ofrecemos? Debemos tener clara nuestra propuesta de valor,
8 preguntas a que problemas da solución y quienes son nuestros segmentos de
clave clientes

Es muy importante, además, y con mucha frecuencia, hacernos una serie

de preguntas más relacionadas con el corto plazo:

6. ¿Qué es lo importante ahora? Es clave tener muy claro siempre en

qué tenemos que poner FOCO para alcanzar los objetivos
estratégicos.
7. ¿Qué estamos haciendo? Las empresas perdemos el FOCO casi todos
los días, así que cuanto más nos hagamos esta pregunta, mejor.
8. ¿Qué vamos a hacer para lograrlo? Debemos tener siempre muy
claros los planes a corto plazo, dirigidos a los objetivos en los que
tenemos que poner FOCO.

Todos los días, todos, tanto a nivel empresarial como personal, hacemos
muchas cosas, consumimos muchos recursos, etc. Por esto mismo, poner
FOCO en lo importante, todos los días, marca la diferencia entre el
éxito y la mediocridad.

La Sin embargo, pocas veces nos replanteamos si lo que estamos haciendo es

importancia lo más importante. En cambio, medimos nuestra productividad en función
del número de cosas que hacemos. Esto, agregado a nivel organización,
del foco
con decenas, cientos o miles de personas, es un gran despilfarro de
recursos. Pero lo más importante es que tiene un elevado coste de
oportunidad.

Work smarter, not harder.

 Existen muchas definiciones y clasificaciones distintas del
LIDERAZGO y los tipos y estilos de liderazgo. Vamos a definir el
liderazgo a partir del concepto de liderazgo de transformación,
que define un líder a partir de los siguientes requisitos:

Liderazgo de 1. Crea una vision

transformación 2. Que motiva e inspira a otros para comprometerse con esa
misión
3. Define planes y gestiona los recursos para alcanzar esa
vision. Management y gestión de proyectos
4. Gestiona a los equipos y a las personas en el día a día.
Gestión del capital humano.

Es conveniente entender las diferencias entre líder y manager:

• Un manager tiene que ser bueno gestionando los recursos

para alcanzar unos objetivos definidos. Hay millones de
personas con estas capacidades. Además, se pueden
aprender.

• Ser un líder (tranformacional) es más complicado, porque

además tiene que ser capaz de definir el rumbo. Es decir,
tiene que ser capaz de tener una visión y convencer a otros
de esta visión. Los fundadores de las startups de éxito
suelen ser líderes transformacionales.
Lider vs manager
Un manager puede ser un buen CEO en un entorno estable, con
poca incertidumbre. Los CEOs de las startups o de compañías muy
innovadoras deberían ser líderes transformacionales. Es un perfil
distinto.

Ten en cuenta que, en muchas ocasiones, cuando las

organizaciones crecen, los fundadores de la startup dejan paso a
managers, menos visionarios, pero con mayor capacidad para
gestionar recursos, es decir, con un perfil más manager.

Existen muchas clasificaciones distintas de estilos de liderazgo.

Compartimos el modelo más tradicional que los clasifica en 3.
Nótese que se está utilizando como criterio exclusivamente la
Estilos de liderazgo gestión de personas.

Consideramos que es útil porque todos podemos hacer un

diagnóstico de nuestro estilo de liderazgo utilizando esta
clasificación.
 Los estilos de liderazgo, al igual que los tipos de cultura
empresarial o las estructuras organizativas, como veremos
posteriormente, no son buenas o malas de forma objetiva, sino
que dependen de la situación, de la empresa, de los objetivos,
etc.

- Los estilos más jerárquicos son más adecuados cuando hay

poca incertidumbre, cuando no hace falta innovar porque
las tareas están muy definidas, cuando la eficiencia es la
Cuál es el estilo de clave, etc.
liderazgo adecuado
- Cuando hace falta innovar o cuando ser una organización
ágil es una ventaja competitiva, es necesario aplicar estilos,
culturas y estructuras organizativas que den más autonomía
a los empleados, que potencien la comunicación, fomenten
la asunción de riesgos, etc.

Es preciso tener en cuenta que cada día es más difícil que las
organizaciones poco ágiles sean competitivas, porque todo cambia
más rápido.

QUÉ ES
“La cultura empresarial refleja el ADN o la personalidad de la
Cultura empresarial organización, y depende las características que la hacen única y la
distinguen del resto de entidades
 EN QUÉ AFECTA
La cultura afecta a todo. El tipo de cultura de una organización va
a condicionar la marca, los valores, el tipo de cliente al que
puedas atraer, el éxito, el fracaso, la motivación de los
empleados... TODO

DE QUÉ DEPENDE
Sería imposible hacer una clasificación completa de todos los
factores que afectan a la cultura de una organización, pero este
listado te va a ayudar:

• La Visión, misión y valores

• De la gente que haya en la organización
• De la propuesta a los empleados
• La autonomía, libertad, flexibilidad
• De la cercanía entre los líderes y los equipos
• De las oficinas, tanto del estilo, como de dónde estén
situadas
• De si se fomenta que los empleados asuman riesgos
• De cómo esté organizada la estructura: funciones,
divisiones, etc.

La matriz define 4 tipos de cultura a partir de dos ejes o

dimensiones. Estas dos dimensiones ayudan a analizar cualquier
empresa, por lo que es interesante conocerlas e incorporarlas a
nuestro diagnóstico estratégico habitual:

- El grado de autonomía o flexibilidad de la organización.

Esto afecta tanto a la definición de los procesos (que estén
muy definidos o no) y a las personas (que tengan mayor o
menor autonomía). De esta forma podemos clasificar las
organizaciones en dos extremos:
Matriz 4 tipos de cultura o Organizaciones centradas en el control, que buscan
la eficiencia, habitualmente muy jerárquicas y con
poca flexibilidad.
o Organizaciones más flexibles tanto en las funciones
(qué tenemos que hacer) como en la autonomía de
las personas para realizar esas funciones, innovar,
asumir riesgos, etc. Habitualmente con estructuras
más planas y horizontales.

Por otro lado, podemos clasificar las organizaciones en función de

dónde ponen foco: interno y externo. Hay que tener en cuenta
que todas las organizaciones ponen algo de foco interno y externo.
 - Las organizaciones centradas en alcanzar los objetivos de
ventas y crecimiento ponen foco externo
- Las organizaciones centradas en innovar, revolucionar un
mercado o lanzar un nuevo producto ponen foco externo
- Las organizaciones muy centradas en las personas de la
organización ponen foco interno.
- Las organizaciones muy centradas en los procesos ponen
foco interno.

- Funcionales
- Por división: geográfica, línea de negocio, producto,
Tipos de estructuras
segmento, etc.
organizativas - Matricial
- Por proyecto

Tradicionalmente las organizaciones se estructuraban por

funciones: marketing, finanzas, comercial, operaciones, etc.

Suele darse en las organizaciones más pequeñas y también en las

más jerárquicas o verticales.
Organizaciones
funcionales Contras
- La organización no se orienta a los objetivos estratégicos o
al cliente, sino cada uno a sus funciones. Pero se pierde la
visibilidad de la relación de esas funciones con los objetivos
o con el valor real
- La comunicación entre los distintos departamentos suele ser
mala.
 Pros
- Por otro lado, hay que tener en cuenta que los grupos
organizados por funciones son fáciles de gestionar
(asignación de roles, gestión de comunicación interna, etc.)
y se generan sinergias de conocimiento, debido a que pones
a trabajar juntos a personas con de la misma especialidad
funcional.

Organizaciones Divisionales
Posteriormente, especialmente en organizaciones de mayor
tamaño, se empezaron a crear divisiones tanto geográficas como
por producto, línea de negocio, marca o segmento de cliente. A
este movimiento se le denominaba “descentralización”.

Pros
- Las divisiones son empresas más pequeñas y con mayor
orientación a los objetivos, y a los clientes.
Organizaciones
divisionales Contras
- Sin embargo, las divisiones generan ciertas ineficiencias.
Ten en cuenta que en cada una de las divisiones tendremos
especialistas funcionales, en algunos casos realizando
funciones muy similares.

- Además, la comunicación entre los especialistas funcionales

de las distintas divisiones suele ser inexistente, porque lo
que se puede estar perdiendo valor al no compartir ese
conocimiento.
 Las matrices superan a las dos estructuras anteriores por medio de
un enfoque híbrido con dos dimensiones (funciones y divisiones).
Cada persona reporta a las dos direcciones, la función y la
división.

Pros
Las organizaciones matriciales combinan los beneficios de los
Organizaciones
enfoques anteriores.
matriciales - Mayor orientación a resultados
- Centralización de las funciones para aprovechar sinergias de
coste y conocimiento.

Contras
- Reportar a dos jefes puede generar algunas tensiones en
algunas ocasiones
- Es un poco más difícil asignar roles
 La tendencia actual, especialmente en organizaciones más ágiles y
adhocráticas, es crear la organización por proyectos. Esto se debe
a que te permite ser mucho más ágil, y a que las organizaciones
cada vez se enfrentan a entornos con mayor incertidumbre en los
que se requiere innovar.

Un ejemplo:
- Se crea un equipo que analiza el Customer Journey y obtiene
feedback de clientes para diseñar un plan de mejora de la
Experiencia de Cliente.
- En el equipo incorporamos responsables de cada uno de los
departamentos: atención al cliente, diseño web, comercial,
marketing…
- Esto nos permite tanto facilitar la fase de diagnóstico
Organizaciones (necesitamos información en manos de distintos
estructuradas por departamentos) como posteriormente impulsar los cambios y
proyectos las mejoras resultantes del diagnóstico
- El equipo reporta al Comité de Dirección
- La métrica clave es mejorar el NPS

Cómo funciona
- Es complementaria a otra estructura organizativa. Es decir,
se puede crear proyectos en estructuras funcionales,
divisionales y matriciales.
- Se crean equipos con unos objetivos concretos y
temporales.
- Estos equipos están compuestos por personas de distintas
funciones o divisiones
 Pros
- Te permite poner muchas iniciativas en marcha
- Incrementa la motivación de los empleados, que trabajan
con objetivos concretos durante un tiempo, en mini
organizaciones y además conocen el impacto de su trabajo.

- Destruir en todo lo posible las estructuras formales

- Organización plana con únicamente dos niveles
- Se crean equipos que son mini empresas con total
autonomía, cuenta de resultados, libertad para tomar
decisiones, etc.
- Es mejor y más motivante trabajar en una organización de
Consejos ThePowerMBA 15 personas de la que te sientes partícipe, que en una de
sobre cómo evolucionar 1.500 en la que eres un número.
las estructuras - Estas mini empresas pueden tener misiones estables o
organizativas objetivos temporales, en este caso se trata de “proyectos”.
- Tenemos que fomentar que todos los empleados se sientan
empresarios. Para ello hay que incentivarlos en lo mayor
posible como si fueran socios.
- El nivel superior tiene las funciones de guiar a los distintos
equipos hacia la visión, dotar de recursos, contratar
talento, etc.

QUÉ ES
Un sistema que permite planificar, fijar objetivos y hacer un
seguimiento a lo largo de toda la organización.

Lo utilizan las compañías más innovadoras y mejor gestionadas del

mundo, como Google, Twitter, Uber y muchas otras…

Da solución a muchos de los problemas habituales de las empresas:

poca alineación con los objetivos estratégicos, pérdida de foco,
desmotivación, etc.
OKR
CÓMO FUNCIONA

Los OKR se componen de Objetivos y Resultados Clave.

1. Se establecen OBJETIVOS

• Para cada nivel se definen varios Objetivos.

• Se recomienda un número razonable de objetivos, por
ejemplo, entre 1-3
• Los objetivos definen a dónde queremos llegar
• Tienen que estar alineados con los objetivos estratégicos
 • Deben ser ambiciosos y retadores
• No son medibles

2. Y posteriormente los RESULTADOS CLAVE para cada uno de los

objetivos

• Los resultados clave nos permiten saber si vamos en buen

camino para alcanzar los objetivos.
• Establecemos entre 2-5 resultados clave para cada objetivo
• Son medibles
• Es más fácil enfocarse en alcanzar resultados clave que en
un objetivo

Implantación en la organización

Se realizan OKR a tres niveles (dependiendo de la organización):

• Organización, es decir, estratégico
• Por equipos
• A nivel individual

Es muy importante que los OKR de toda la organización estén

alineados en forma de cascada. De esta forma nos aseguramos que
toda la organización contribuye a los objetivos estratégicos.

Es importante tener en cuenta que los OKR deben ser muy

transparentes para toda la organización. Es decir, todo el mundo
tiene que conocer los OKR de todas las personas y a todos los
niveles.

Planificación y seguimiento temporal

Se recomienda, por defecto, fijar objetivos anuales y otros

trimestrales, y hacer un seguimiento con esa periodicidad. Es
decir, los managers se sientan con los miembros de su equipo y
revisan los avances en cada OKR.
Sin embargo, recomendamos que tanto el horizonte temporal
como el seguimiento se establezca en función del tipo de
objetivos, de los proyectos, de la urgencia, etc.

Se recomienda establecer escalas de seguimiento para cada

Resultado Clave, por ejemplo, de 0-1 o de 0-10.

BENEFICIOS

• Nos permite orientar o alinear toda la organización hacia los

objetivos estratégicos
• Los OKR nos permiten hacer un seguimiento sistemático de
si la organización va bien enfocada hacia los objetivos
estratégicos
• Es un sistema muy transparente. Toda la organización
conoce los objetivos y resultados clave del resto.
• Incrementa la motivación de todos los empleados, porque
saben a qué objetivos contribuye su trabajo, y como está
relacionado con los objetivos de la empresa
 Gestión del Capital Humano
Liderando Organizaciones

Quiero que nos hagamos una pregunta: ¿cuál es el activo más

importante que tiene cualquier empresa? La respuesta es: las
personas, es decir, su CAPITAL HUMANO.

Es preciso tener en cuenta que una gran mayoría de los profesionales, independientemente
de su profesión, se enfrentan en algún momento a la gestión de personas.

Por todo ello, además de entender bien los estilos de liderazgo y los diferentes tipos de
culturas, es conveniente adquirir unos conocimientos básicos relacionados con la gestión
del Capital Humano / Recursos Humanos.

En este curso vamos a conocer las principales áreas de actuación de un Departamento de

Recursos Humanos.

• Identificación de las necesidades

• Canales o herramientas para buscar candidatos
• Cómo hacer los procesos de selección
• Consejos para hacer entrevistas
• Sistemas de retribución
• Sistemas de gestión por objetivos y desarrollo del talento.
• Etc.

Vamos a contar con la participación de Cris Mazarrasa, Talent & Development Manager de
Pernod Ricard, una de las compañías más punteras en la gestión del Capital Humano en el
mundo.
CLASES:

1. Identificación de las necesidades. Job Crafting

2. El proceso de selección de candidatos
3. Consejos para una entrevista de trabajo
4. Gestión por desempeño/ objetivos
5. Fórmulas de retribución
 Introducción Gestión de Proyectos
Agile
GESTIÓN DE PROYECTOS AGILE

Cada día nos enfrentamos a entornos de mayor incertidumbre en los que

las prácticas de management tradicionales son perjudiciales.

La mayoría de la gente gestiona proyectos a partir del sentido común o la

intuición. Pero los resultados (alcanzar los objetivos de forma eficiente)
nunca son comparables a aplicar metodologías basadas en la filosofía Agile.

Te podemos asegurar que los métodos, aunque de primeras te de pereza

aplicarlos, funcionan y ayudan.

CÓMO TE VAN A AYUDAR

• Todos los recursos van a estar orientados hacia la creación de valor.

• Vas a ser más eficiente
• Es mucho más probable que alcances los objetivos definitivos.
• Porque vas a incrementar de forma drástica la eficiencia en los
recursos utilizados.
• Porque te va a ayudar a poner foco y priorizar en las cosas
importantes.
 THE POWER MBA
DETALLE CUENTAS. ESTADO DE RESULTADOS

PRINCIPALES PARTIDAS DEL BALANCE DE SITUACIÓN

ACTIVO
ACTIVOS CORRIENTES
• Caja/Bancos
Tesorería o efectivo que dispone de la empresa, bien en la propia empresa o bien en banco.En el Plan General
Contable español ("PGC") las cuentas de caja y bancos son las 570 a 576.
• Clientes
Saldos pendientes de cobrar por parte de los clientes. Se debe al aplazamiento en el cobro de las ventas de
de bienes o servicios. En el PGC se registran principalmente en las cuentas 430 a 436.
• Existencias
Bienes destinados a la venta (mercaderías, materias primas, productos en curso, etc.
que no se han vendido todavía. En el PGC las existencias se registran en las cuentas 30, 31 a 36.
ACTIVOS NO CORRIENTES
• Inmovilizado intangible
Son todos los derechos que posee una empresa y que se podrían valorar económicamente, como
las patentes, la marca, etc. De acuerdo con el PGC, el inmovilizado intangible se registra en las cuentas 201 a 206.
• Inmovilizado material
En este caso son inversiones de carácter material o tangible: terrenos, construcciones,
vehículos, equipos informáticos. El inmovilizado material se registra principalmente en las cuentas:
210 a 219, así como la 220 y 221.
• Inmovilizado financiero
Son las inversiones financieras que ha realizado la empresa, como la compra de acciones en
otras compañías, fondos, etc. Las inversiones financieras a largo plazo se anotan en las cuentas 240 y 241.

PASIVO
PASIVO CORRIENTE
• Proveedores
Saldos que debemos a los proveedores comerciales. Se debe al habitual aplazamiento en el pago. Los proveedores
comerciales se registran principalmente en las cuentas 400 a 406 del PGC.
• Deudas a corto plazo con entidades financieras
Son deudas financieras que vencen en un plazo inferior a un año. Se registran en las cuentas 50, 51 y 52 del PGC
español.
• Otros acreedores
Saldos que la empresa debe a otros acreedores comerciales como Hacienda Pública, personal (remuneraciones
pendientes de pago). Se registran en las cuentas 41, 46, 47, etc. del PGC.

PASIVO NO CORRIENTE
• Deudas con entidades de crédito a largo plazo
Deudas financieras con vencimiento superior al año. Se registran en las cuentas 1605 y 170.
• Obligaciones y bonos
Otra forma de financiarse. La empresa puede emitir obligaciones y bonos. Se obliga a remunerar al comprador
de dichos valores con un interés. Las obligaciones y bonos se registran en las cuentas 177, 178 y 179 del PGC.
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DETALLE CUENTAS. ESTADO DE RESULTADOS

PATRIMONIO NETO
CAPITAL SOCIAL
• Capital Social
Son las aportaciones de los socios. Cuentas 100 a 102 del PGC español.
• Reservas o Beneficios No Distribuidos
Las reservas son los beneficios no distribuidos y que se han reinvertido en la empresa. Las reservas se registran
en las cuentas 11 del PGC.

ESTRUCTURA DEL BALANCE DE LA SITUACIÓN

En el Cuadro a continuación tenemos la estructura del Balance de Situación. Como ves, se clasifican
de abajo a arriba en función de liquidez (activos) y exigibilidad (Pasivos y Patrimonio Neto)

PATRIMONIO NETO
ACTIVO NO CORRIENTE Capita Social
Beneficios no Distribuidos
Inmovilizado intangible
Inmovilizado material
Inmovilizado financiero PASIVO NO CORRIENTE
Deudas con entidades de crédito a largo plazo
Obligaciones y bonos
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
Existencias
Clientes Acreedores
Bancos / Caja Deuda a corto plazo
Proveedores comerciales

En el mundo aglosajón siguen un criterio contrario y las partidas de arriba son las más líquidas
(activo) y exigibles (pasivo y patrimonio neto)

PASIVO CORRIENTE
(SHORT-TERM ASSETS) (SHORT TERM LIABILITIES)

PASIVO NO CORRIENTE
(LONG-TERM LIABILITIES)

(LONG-TERM ASSETS) PATRIMONIO NETO

(SHAREHOLDER'S EQUITY)
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RATIOS ANÁLISIS ESTADOS FINANCIEROS

RATIOS ANÁLISIS ESTADOS FINANCIEROS

SOLVENCIA LIQUIDEZ

La solvencia es la capacidad de La liquidez es la capacidad de

poder atender los pagos de generar tesorería para poder atender
deudas a largo los pagos de deudas a corto

ACTIVOS TESORERÍA
LARGO PLAZO CORTO PLAZO

RATIOS DE SOLVENCIA

Deuda con coste

Ratio Endeudamiento
Pasivo + Patrimonio Neto

Deudas a CP
Ratio Endeudamiento CP Pasivo + Patrimonio Neto

Deudas a LP
Ratio Endeudamiento LP Pasivo + Patrimonio Neto

Activo Total
Ratio Solvencia Pasivo Total

RATIOS DE LIQUIDEZ

Ratio de liquidez ratio de fondo Activo Corriente

de maniobra Pasivo Corriente

Activo corriente - existencias

Acid Test
Pasivo corriente

Tesorería
Ratio de tesorería Pasivo corriente
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RATIOS ANÁLISIS E STADOS FINANCIEROS

MARGEN SOBRE VENTAS

Margen Bruto
Margen bruto Ventas

Margen EBITDA
Margen EBITDA Ventas

Margen EBIT
Margen EBIT Ventas

Beneficios Neto
Margen Neto Ventas

MARGEN SOBRE VENTAS POR SECTORES, PATRONES

Margen alto Margen bajo

Volumen Ventas Bajo Alto

Economías escala,
Ventaja competitiva Diferenciación
Liderazgo en coste

Sensibilidad al precio Baja Alta

Valor añadido Alto Bajo

RATIOS DE ACTIVIDAD-ROTACIÓN

Ventas
Rotación del activo Total activo

Rotación de existencias Coste mercancías vendidas

o inventario Existencias medias
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RATIOS ANÁLISIS ESTADOS FINANCIEROS

NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS

+ Existencias
Necesidades operativas + Clientes
de fondos - Proveedores

NOF

Ciclo de working capital
/ fondo de maniobra
Periodo medio de maduración
+ Nº días Existencias
+ Período medio de cobro
- Periodo medio de pago
Ciclo Working Capital (días)

COMPRA DE PAGO A VENTA (SALIDA COBRO

ESTANCIAS PROVEEDORES DE EXISTENCIAS)

PMM, Working Capital Ciclo

Nº días de existencias

PMP

PMC
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CONCEPTOS CLAVE: FINANZAS

CONCEPTOS CLAVE: FINANZAS

VALOR ACTUAL / QUE ÉS

VALOR PRESENTE Valor en el momento actual de uno o varios Cash Flows futuros.

COMO SE CALCULA
Descontando / actualizando esos flujos

DESCONTAR / “Mover” un flujo de caja al presente, con el objetivo de calcular el valor

ACTUALIZAR presente de ese flujo/s.

Valor presente / Actual Cash Flow

CF FUTURO
VALOR PRESENTE ACTUAL =
(1 + I) n

VALOR FUTURO QUÉ ES

Valor en un momento específico del futuro de uno o varios Flujos de Caja.

CÓMO SE CALCULA
Capitalizando esos flujos

CAPITALIZAR “Mover” un flujo de caja al futuro, con el objetivo de calcular el valor de ese flujo en un
momento futuro.

Cash Flow Valor futuro

VALOR FUTURO = CF x (1 + I) n
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CONCEPTOS CLAVE: FINANZAS

CAPITALIZACIÓN Capitalizamos los flujos utilizando un interés simple:

SIMPLE
• Los intereses se calculan sobre el capital inicial, no se acumulan.
INTERÉS SIMPLE
• Solo genera intereses el capital inicial.

VALOR FUTURO = VALOR PRESENTE x (1 + (I x n)

CAPITALIZACIÓN Capitalizamos los flujos utilizando un interés compuesto:

COMPUESTA
• Los intereses se calculan sobre el capital más los intereses acumulados
INTERÉS
COMPUESTO

VALOR FUTURO = VALOR PRESENTE x (1 + I) n

TASA DE QUE ES
ACTUALIZACIÓN Es la tasa o tipo de interés que utilizamos para actualizar o descontar flujos futuros.
Se representa habitualmente con la letra “k”. Otras veces con “i” o “d”
TASA DE
DESCUENTO
COSTE DEL CF FUTURO
VALOR PRESENTE ACTUAL =
CAPITAL
(1 + k) n

DE QUE DEPENDE
La tasa de descuento depende de la rentabilidad exigida a esa inversión.

DE QUE DEPENDE LA RENTABILIDAD EXIGIDA EN UNA INVERSIÓN:

TASA DESCUENTO = INTERÉS SIN + PRIMA

RIESGO RIESGO
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CONCEPTOS CLAVE: FINANZAS

TASA DE CÓMO AFECTA AL VALOR ACTUAL

ACTUALIZACIÓN • Si descontamos los flujos futuros a una mayor tasa de descuento, el Valor Actual de
una inversión disminuye.
TASA DE
• Si descontamos los flujos futuros a una menor tasa de descuento, el Valor Actual de
DESCUENTO una inversión aumenta.
COSTE DEL
CAPITAL PARA QUE ENTIENDAS LA LÓGICA DETRÁS DE ESTA FÓRMULA…

CF FUTURO
VALOR PRESENTE ACTUAL =
(1 + k) n

Vamos a ponernos en una situación ficticia:

Tienes que valorar dos inversiones en dos empresas distintas:
o Empresa de Real Estate, con poco riesgo
o Startup, con mucho riesgo
Como puedes ver a continuación, los Cash Flows futuros y previsibles son iguales

100 100 100

VAN = + +
REAL STATE (1 + k) 1 (1 + k) 2 (1 + k) 3

100 100 100

VAN = + +
STARTUP (1 + k) 1 (1 + k) 2 (1 + k) 3

Quiero que hagas la siguiente reflexión: “¿Qué vale más, 100k anuales con mucho riesgo,
o 100k anuales con un riesgo muy bajo? ¿Por cuál estarías dispuesto a invertir más?”

La respuesta es sencilla.

Repasemos:

1. Si el riesgo es mayor
2. Tenemos que exigir una rentabilidad mayor
3. Y descontaremos los CF futuros a una tasa mayor. Es lo que denominamos el
“coste” de esos fondos
4. Y por esta razón, el Valor Actual será menor
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CONCEPTOS CLAVE: FINANZAS

VAN QUÉ ES
El VAN es el Valor Actual Neto de los Flujos de Caja que la inversión va a generar,
descontados a una tasa de descuento (k) representativa de la rentabilidad exigida.

El VAN es un valor absoluto, medido en unidades monetarias. ES decir, no es un

indicador de la rentabilidad (%)

FÓRMULA

CF1 CF2 CFn

VAN = CF0 + + + … +
(1 + k) 1 (1 + k) 2 (1 + k) n

CUANDO SE UTILIZA
Indicador utilizado para valorar inversiones.

CÓMO SE INTEPRETAN LOS RESULTADOS

• Si el VAN es >0 la rentabilidad esperada es superior a la exigida. El VAN es el valor
económico creado “por encima” de la rentabilidad exigida.
• Si el VAN = 0 la rentabilidad esperada es igual a la exigida
• Si el VAN < 0 la rentabilidad es inferior a la exigida.

TIR QUÉ ES
La TIR es la rentabilidad esperada (no la exigida) de una inversión.

CÓMO SE CALCULA
1. Se proyectan los CF de una inversión
2. Se calcula la tasa de descuento que hace que el VAN sea cero, es decir, se calcula
la rentabilidad de esa inversión.

CF1 CF2 CFn

VAN = -I + + + … + = 0
(1 + TIR) 1 (1 + TIR) 2 (1 + TIR) n
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CONCEPTOS CLAVE: FINANZAS

TIR O visto desde otra perspectiva:

CF1 CF2 CFn

I = + + … +
(1 + TIR) 1 (1 + TIR) 2 (1 + TIR) n

CÓMO SE INTERPRETA
• Debes comparar la TIR con la rentabilidad exigida para la inversión. TIR vs k.
• Además, la TIR es un indicador de rentabilidad (%) que nos permite comparar
inversiones.

VAN vs TIR
Si el VAN >0, la rentabilidad es superior a la exigida, TIR > K

Si el VAN =0, la rentabilidad es igual a la exigida, TIR = K

Si el VAN <0, la rentabilidad es mejor a la exigida, TIR < K

ENTREPRISE VALUE Es conveniente matizar que en muchas ocasiones se confunden:

VALOR DE LA o el Valor de la Empresa o Entreprise Value
o y el Valor de los Fondos Propios o Equity Value
EMPRESA VS
Es preciso tenerlo en cuenta porque hay métodos de valoración que estiman el
EQUITY VALUE Enterprise Value y otros el Equity Value (como el PER, por ejemplo).

ENTERPRISE VALUE = EQUITY VALUE + DEUDA

EQUITY VALUE = ENTERPRISE VALUE - DEUDA

Es posible que te resulte “contraintuitivo” que el Valor de una Empresa sea igual al
valor de los Fondos Propios más el Valor de la Deuda Financiera Neta.

Quizás te ayude este razonamiento:

“Imagina que obtienes 100 millones más de deuda, y por lo tanto tienes 100
millones más en Activos, ¿no crees que la empresa vale 100 millones más?”
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CONCEPTOS CLAVE: FINANZAS

ENTREPRISE EQUITY
VALUE VALUE
VALOR DE LA ENTERPRISE
=
EMPRESA VS VALUE DEBT
EQUITY VALUE VALUE

VALORACIÓN DE Podemos realizar una clasificación de los métodos en 3 enfoques a partir de los
EMPRESAS. cuales se puede estimar el valor de una empresa:
3 ENFOQUES
1. A partir del valor de sus Activos.
2. A partir del valor en el mercado de empresas comparables
3. A partir de los Cash Flows que va a generar

VALORACIÓN EN EN QUÉ CONSISTE

FUNCIÓN DEL Método de valoración que estima el valor de una empresa teniendo únicamente en
cuenta el valor de los activos de la empresa.
VALOR DE LOS
ACTIVOS CÓMO SE CALCULA
A partir del sumatorio del valor de todos sus activos, al que podemos llegar a
través de distintos métodos:

- Valor Contable o Valor en Libros.

- Valor Contable Neto (de Pasivos)
- Valor Ajustado. En este caso ajustamos los valores contables al valor en el
mercado, por ejemplo, si algunos activos no están contabilizados a su valor en el
mercado.
- Net Asset Value. Valor en el mercado de los activos neto de deudas.

INCOVENIENTES
- Aporta una perspectiva limitada, porque no tiene en cuenta lo que va a ocurrir en
el futuro.

VALORACIÓN POR EN QUÉ CONSISTE

MÚLTIPLOS Método de valoración que estima el valor de una empresa a partir del valor de
compañías comparables en el mercado. Es decir, se estima el valor “por
comparación en el mercado”.
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CONCEPTOS CLAVE: FINANZAS

VALORACIÓN POR QUÉ SON LOS MÚLTIPLOS

MÚLTIPLOS Los múltiplos relacionan el valor con alguno de los principales indicadores de la empresa
como las ventas, el EBITDA, Beneficio Neto, etc.
Algunos de los más importantes son:
Múltiplos sobre el Valor de la Empresa:
• EV / Ventas
• EV / EBITDA
Múltiplos sobre el Valor de los Fondos Propios:
• PER : Precio / Beneficio Neto
• Precio / Valor Contable
• Precio / Flujo de Caja

Cuando se habla de Precio se refiere a la cotización en empresas cotizadas.

CÓMO SE HACE
- Debes conocer cuales son los múltiplos que se utilizan en tu sector, es decir, ¿cómo se
valoran las empresas en tu sector?
- Analiza la valoración2 de empresas comparables
- Valor Contable Neto (de Pasivos)
- Valor Ajustado. En este caso ajustamos los valores contables al valor en el mercado, por
ejemplo, si algunos activos no están contabilizados a su valor en el mercado.
- Net Asset Value. Valor en el mercado de los activos neto de deudas.

INCOVENIENTES
- Aporta una perspectiva limitada, porque no tiene en cuenta lo que va a ocurrir en el futuro.

ESTRUCTURA DEL La estructura del capital determina la empresa financia su actividad y la proporción
CAPITAL entre Equity y Deuda financiera.

RATIO DEL
RATIO DE Deuda
APALANCAMIENTO =
APALANCAMIENTO
(%) Deuda + Equity
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CONCEPTOS CLAVE: FINANZAS

CÓMO AFECTA LA Acerca de la Deuda:

ESTRUCTURA DEL - La genera intereses a un tipo de interés (i)
- Los intereses son deducibles fiscalmente, por lo que nos beneficiamos de un escudo
CAPITAL AL CASH fiscal.
FLOW - El coste para la empresa es i x (1-T)

Acerca del Equity

- Incrementar el Equity no afecta al Cash Flow directamente.
- Al Equity se le remunera con dividendos, pero no son contractuales.

CÓMO AFECTA LA El incremento del apalancamiento incrementa el ROE debido al efecto del apalancamiento
ESTRUCTURA DEL financiero. A mayor apalancamiento, mayor ROE.
CAPITAL AL ROE O Para que esto se cumpla la rentabilidad sobre los activos o de las inversiones que
RENTABILIDAD realicemos deberá ser superior al coste de la deuda.
DEL EQUITY

APALANCAMIENTO Efecto positivo sobre el ROE al incrementar la deuda

FINANCIERO

CÓMO AFECTA LA La deuda genera un riesgo mientras que el equity no. Por lo tanto, a medida que
ESTRUCTURA DEL incrementa el Ratio de Apalancamiento, incrementa el riesgo.
CAPITAL AL RIESGO

CÓMO AFECTA LA La valoración de la empresa crece si incrementa el apalancamiento, hasta superar

un punto en el que tanto el Equity (socios) como la Deuda (bancos), perciben que el
ESTRUCTURA DEL
riesgo es excesivo.
CAPITAL A LA
VALORACIÓN
VALOR EMPRESA

APALANCAMIENTO
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CONCEPTOS CLAVE: FINANZAS

VALORACIÓN POR EN QUÉ CONSISTE

DESCUENTO Se estima el Valor de la Empresa o del Equity a partir de los Flujos de Caja que
previsiblemente va a generar, descontados a una tasa de descuento que denominamos
FLUJOS DE CAJA coste del capital.

CF1 CF2
DCF = CF0 + + + … + VR
(1 + k) 1 (1 + k) 2

FREE CASH FLOW Son los fondos generados por una empresa, después de haber realizado las reinversiones
FLUJO DE CAJA necesarias en activos fijos y en necesidades operativas de fondos, considerando que no
existe deuda, ni intereses.
LIBRE (DE DEUDA)
Con el Free Cash Flow la empresa remunera a la estructura del capital:
- Devolución de la Deuda y pago de los intereses
- Y después a los accionistas con el pago de dividendos.

CASH FLOW DE LOS El CF de los accionistas son los fondos que quedan disponibles para los accionistas,
ACCIONISTAS O después de haber hecho todas las reinversiones necesarias, haber devuelto la deuda,
pagado los intereses, etc.
EQUITY CASH FLOW

VALORACIÓN Estimamos el Valor de la Empresa descontando los FCF a una tasa de descuento
DESCONTANDO FCF representativa del coste medio ponderado de la estructura del capital, es decir, del
Equity y la Deuda.

FCF1 FCF2
EV = FCF0 + + + … + VR
(1 + WACC) 1
(1 + WACC)2
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CONCEPTOS CLAVE: FINANZAS

WACC CMPC El WACC pondera el coste del capital, es decir, del Equity (ke) y de la Deuda (kd X (1-T)) por
COSTE MEDIO el peso que tiene cada uno.
PONDERADO DEL
CAPITAL E D
WACC = ( Ke ) + ( Ke ) (1 - t)
D+E D+E

KE Coste de los Fondos Propios

KD Coste de la Deuda

VALORACIÓN Estimamos el Valor de los Fondos Propios descontando los CF de los accionistas a
una tasa de descuento representativa del coste o rentabilidad exigida por los
DESCONTANDO EL
accionistas (ke)
CF DE LOS
ACCIONISTAS
CFacc1 CFacc2
EQUITY
= CFacc0 + + + … + VR
VALUE ( 1 + Ke ) 1 ( 1 + Ke )2