MATRIZ FODA

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 • Debe su nombre a las iniciales de los cuatro (4)
componentes que nos permiten el análisis de una
determinada situación. (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
ANALISIS
• Es una técnica que identifica y evalúa los factores
F.O.D.A positivos y negativos del entorno [medio externo] y
el medio interno. Esta identificación permite que la
empresa pueda realizar un análisis estratégico de la
situación presente frente a las exigencias del medio
en el cual interactúa.

• Pasos para la Identificación de F.O.D.A.

- Planteamiento de preguntas orientadoras.
- Respuestas de los participantes a través de tarjetas.
- Elaboración de matriz FODA.
- Priorización, jerarquización y codificación de la matriz final.

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Componentes de la Matriz FODA según los sub-
sectores del micro y macro ambiente

Sub Sectores
del MICRO • FORTALEZAS
AMBIENTE • DEBILIDADES
(Interno)

Sub Sectores
del MACRO • OPORTUNIDADES
AMBIENTE • AMENAZAS
(Externo)

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 ANÁLISIS FODA
MICROAMBIENTE

FORTALEZAS DEBILIDADES
S
ORGANIZACIÓN
U
B
S
SERVICIOS
C
T
O
RECURSOS
R
E
FUNCIONES
S

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 ANÁLISIS FODA
MACROAMBIENTE

OPORTUNIDADES AMENAZAS
S
POLÍTICO
U
B
S
ECONÓMICO
C
T
O
SOCIAL
R
E
TECNOLÓGICO
S

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 DEFINICIÓN DE FORTALEZAS

A nivel interno, las fortalezas son capacidades

humanas y materiales con las que cuenta la
organización para adaptarse y aprovechar al
máximo las ventajas que ofrece el entorno y
enfrentar con mayores posibilidades las
desventajas que ofrezca el mismo.

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 DEFINICIÓN DE DEBILIDADES

A nivel interno, las debilidades hacen referencia

a las limitaciones o carencias –actuales o
potenciales- de habilidades, conocimientos,
información, tecnología y recursos financieros o
materiales que padece la organización y que no
permite el aprovechamiento de las situaciones
que se consideran ventajosas en el entorno.

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 DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES

A nivel externo, las oportunidades implican

situaciones o factores Político-legales,
Económicos, Socioculturales o Tecnológicos que
están fuera de nuestro control y cuya
particularidad es que son factibles de ser
aprovechados si se cumplen determinadas
condiciones a nivel de la organización.

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 DEFINICIÓN DE AMENAZAS

A nivel externo, las amenazas se refieren a

aquellos factores externos que están fuera de
nuestro control y que podrían –actualmente o en
el futuro- perjudicar y/o limitar el desarrollo de la
organización para aprovechar las oportunidades
del entorno.

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 MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 O1
F2 O2
F3 O3
F4 O4
F5 O5
F6 O6
F7 .
. .
. .
. .
. .
. .
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 A1
D2 A2
D3 A3
D4 A4
D5 A5
D6 A6
D7 A7
. .
. .
. .
.

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 ENTORNO
OPORTUNIDADES
POLÍTICO LEGAL
 Suscripción de Tratados de Libre Comercio que
reconoce la condición de empresa nacional en el
extranjero a las firmas peruanas.
 Incremento del Drawback: 5% a 8%
 Alianzas estratégicas con otros sectores
 Existe una política de promoción de exportaciones
de nuestros productos orgánicos en los mercados
de destino
 Creación de Programas que alientan la
asociatividad, producción, comercialización y
exportación de productos agrícolas:
PROSAAMER, AGRO-RURAL, PCC, Etc.
SOCIO CULTURAL
• Preocupación de los consumidores por ingerir
alimentos orgánicos
• Existencia de nichos de mercado específicos:
“Mercados solidarios”, “Amigables a las aves”, etc.
• Coincidencia de prioridades de Programa Mundial de
Alimentos y la institución
• Funcionarios peruanos en organismos
internacionales.
AMENAZAS
• Empresas extranjeras que participan de licitaciones
nacionales como empresas domésticas.
• Año electoral ocasiona protagonismos personales de
funcionarios y autoridades locales.
• Falta de planificación en el sector agrario.
• Debilitamiento de la lucha frontal contra el
narcoterrorismo.
• Concesión del Terminal Portuario de Paita, que ha
ocasionado incremento en los costos de embarcar un
contenedor.
• Rigideces en la normatividad comunitaria sobre el tipo
de envases y embalajes.
• Marco legal insuficiente para el control del uso de
recursos.
• Campaña Nacional para la ingesta de “5 frutas al día”
• Escasos recursos destinados a la ayuda alimentaria.
• Percepción poco favorable de nuestra “Imagen de
Marca País”
• Desconocimiento del Origen de nuestros productos
debido a exportación de “Marcas Blancas”
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 INTERNO
FORTALEZAS
ORGANIZACIÓN
• Se cuenta con contratos de compra procedente
de clientes con más de tres años de antigüedad
• Existencias de normas que facilitan el trabajo
institucional
• Know-How de participación en Ferias
Internacionales especializadas en alimentos
• Existencia de alianzas estratégicas con
Universidades.
• Se cuenta con Base de Datos de principales
importadores del producto en Europa.
• Experiencia de 5 años en la exportación de
agroindustriales.
• Cultura organizacional favorece la identificación
del personal con la institución.
• Alta dirección promueve y genera confianza
dentro de la organización
DEBILIDADES
• No se cuenta con una gerencia de Comercio
Internacional.
• Niveles remunerativos no acordes a las
responsabilidades del personal al frente interno y
externo.
• Carencia de un Sistema de Gestión de Base de
datos que brinde soporte a la Toma de
decisiones en las negociaciones internacionales
• Requerimiento de información a unidades
operativas genera duplicidad de trabajo.
• Falta de difusión de los logros alcanzados
“hacemos mucho y difundimos poco”.
• Insuficiente coordinación entre las unidades
orgánicas de nuestra organización.
• Desbalance numérico entre personal del área
administrativa y técnica.
• Falta actualizar la vigencia de poderes de la
firma ante la SUNARP
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 INTERNO
FORTALEZAS
F1. Se cuenta con contratos de compra procedente de clientes con más de
tres años de antigüedad
F2. Existencias de normas que facilitan el trabajo institucional
F3. Know-How de participación en Ferias Internacionales especializadas
en alimentos
F4. Existencia de alianzas estratégicas con Universidades.
F5. Se cuenta con Base de Datos de principales importadores del producto
en Europa.
F6. Experiencia de 5 años en la exportación de agroindustriales.
F7. Cultura organizacional favorece la identificación del personal con la
institución.
F8. Alta dirección promueve y genera confianza dentro de la organización
DEBILIDADES
D1. No se cuenta con una gerencia de Comercio Internacional.
D2. Niveles remunerativos no acordes a las responsabilidades del personal
al frente interno y externo.
D3. Carencia de un Sistema de Gestión de Base de datos que brinde
soporte a la Toma de decisiones en las negociaciones internacionales
D4. Requerimiento de información a unidades operativas genera duplicidad
de trabajo.
D5. Falta de difusión de los logros alcanzados “hacemos mucho y
difundimos poco”.
D6. Insuficiente coordinación entre las unidades orgánicas de nuestra
organización.
D7. Desbalance numérico entre personal del área administrativa y técnica.
D8. Falta actualizar la vigencia de poderes de la firma ante la SUNARP
ENTORNO
OPORTUNIDADES
O1. Suscripción de Tratados de Libre Comercio que reconoce la condición de
empresa nacional en el extranjero a las firmas peruanas.
O2. Incremento del Drawback: 5% a 8%
O3. Alianzas estratégicas con otros sectores
O4. Existe una política de promoción de exportaciones de nuestros productos
orgánicos en los mercados de destino
O5. Creación de Programas que alientan la asociatividad, producción,
comercialización y exportación de productos agrícolas: PROSAAMER,
AGRO-RURAL, PCC, Etc.
O6. Preocupación de los consumidores por ingerir alimentos orgánicos
O7.Existencia de nichos de mercado específicos: “Mercados solidarios”,
“Amigables a las aves”, etc.
O8. Coincidencia de prioridades de Programa Mundial de Alimentos y la
institución
O9. Funcionarios peruanos en organismos internacionales.
AMENAZAS
A1. Empresas extranjeras que participan de licitaciones nacionales como
empresas domésticas.
A2. Año electoral ocasiona protagonismos personales de funcionarios y
autoridades locales.
A3. Falta de planificación en el sector agrario.
A4. Debilitamiento de la lucha frontal contra el narcoterrorismo.
A5. Concesión del Terminal Portuario de Paita, que ha ocasionado
incremento en los costos de embarcar un contenedor.
A6. Rigideces en la normatividad comunitaria sobre el tipo de envases y
embalajes.
A7. Marco legal insuficiente para el control del uso de recursos.
A8. Campaña Nacional para la ingesta de “5 frutas al día”
A9. Escasos recursos destinados a la ayuda alimentaria.
A10. Percepción poco favorable de nuestra “Imagen de Marca País”
A11. Desconocimiento del Origen de nuestros productos debido a
exportación de “Marcas Blancas”
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Identificación de Retos o
Desafíos

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 Identificación de…
Es un empeño difícil de llevar a cabo y
RETOS o que constituye por ello un estímulo
desafiante para quiénes lo afrontan,
DESAFIOS buscando enfrentar dichas
dificultades con decisión.

En el marco de la planificación se busca identificar los retos o desafíos de forma

participativa y concertada. En ese sentido, la manera de formularlos es
proponiendo los principales problemas que deben enfrentar, así como las
oportunidades que se deben aprovechar de forma positiva acordes a su
realidad.

Criterios para su identificación:

• Son definidos tanto a nivel interno como externo tomando
como referencia factores o temáticas que estén relacionadas
con su intervención.
• Señalan de forma propositiva los problemas y oportunidades
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 Identificación de…
Retos o Desafíos
Principales problemas que una organización debe enfrentar tanto a nivel interno
como externo, así como las oportunidades que se deben aprovechar. Ambos
aspectos (problemas y oportunidades) están directamente relacionadas al quehacer
institucional.

Problemas Oportunidades
Retos o desafíos que evidencian un Retos o desafíos que señalan una
problema que la institución busca oportunidad que la institución puede
solucionar aprovechar.

Nivel Externo Nivel Externo

(Fuera del control de la Organización) (Fuera del control de la Organización)

Nivel Interno Nivel Interno

(Bajo el control de la Organización) (Bajo el control de la Organización)

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Ejemplo de Matriz de Retos o Desafíos
Eje Estratégico Retos o Desafíos Mencionados

Se cuenta con Base de Datos de principales importadores del producto

en Europa.

Carencia de un Sistema de Gestión de Base de datos que brinde

soporte a la Toma de decisiones en las negociaciones internacionales

Requerimiento de información a unidades operativas genera duplicidad

Gestión del de trabajo.
Conocimiento
Falta de difusión de los logros alcanzados “hacemos mucho y
difundimos poco”.

Insuficiente coordinación entre las unidades orgánicas de nuestra

organización.

Falta de planificación en el sector agrario

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 Tercera Etapa de la Metodología de
Planificación Estratégica

• Construcción de Objetivos
Estratégicos a partir del
Análisis FODA

• Construcción de Objetivos
Estratégicos a partir de la
identificación de Retos o
Desafíos
 INTERNO
FORTALEZAS
F1. Se cuenta con contratos de compra procedente de clientes con más de
tres años de antigüedad
F2. Existencias de normas que facilitan el trabajo institucional
F3. Know-How de participación en Ferias Internacionales especializadas
en alimentos
F4. Existencia de alianzas estratégicas con Universidades.
F5. Se cuenta con Base de Datos de principales importadores del producto
en Europa.
F6. Experiencia de 5 años en la exportación de agroindustriales.
F7. Cultura organizacional favorece la identificación del personal con la
institución.
F8. Alta dirección promueve y genera confianza dentro de la organización
DEBILIDADES
D1. No se cuenta con una gerencia de Comercio Internacional.
D2. Niveles remunerativos no acordes a las responsabilidades del personal
al frente interno y externo.
D3. Carencia de un Sistema de Gestión de Base de datos que brinde
soporte a la Toma de decisiones en las negociaciones internacionales
D4. Requerimiento de información a unidades operativas genera duplicidad
de trabajo.
D5. Falta de difusión de los logros alcanzados “hacemos mucho y
difundimos poco”.
D6. Insuficiente coordinación entre las unidades orgánicas de nuestra
organización.
D7. Desbalance numérico entre personal del área administrativa y técnica.
D8. Falta actualizar la vigencia de poderes de la firma ante la SUNARP
ENTORNO
OPORTUNIDADES
O1. Suscripción de Tratados de Libre Comercio que reconoce la condición de
empresa nacional en el extranjero a las firmas peruanas.
O2. Incremento del Drawback: 5% a 8%
O3. Alianzas estratégicas con otros sectores
O4. Existe una política de promoción de exportaciones de nuestros productos
orgánicos en los mercados de destino
O5. Creación de Programas que alientan la asociatividad, producción,
comercialización y exportación de productos agrícolas: PROSAAMER,
AGRO-RURAL, PCC, Etc.
O6. Preocupación de los consumidores por ingerir alimentos orgánicos
O7.Existencia de nichos de mercado específicos: “Mercados solidarios”,
“Amigables a las aves”, etc.
O8. Coincidencia de prioridades de Programa Mundial de Alimentos y la
institución
O9. Funcionarios peruanos en organismos internacionales.
AMENAZAS
A1. Empresas extranjeras que participan de licitaciones nacionales como
empresas domésticas.
A2. Año electoral ocasiona protagonismos personales de funcionarios y
autoridades locales.
A3. Falta de planificación en el sector agrario.
A4. Debilitamiento de la lucha frontal contra el narcoterrorismo.
A5. Concesión del Terminal Portuario de Paita, que ha ocasionado
incremento en los costos de embarcar un contenedor.
A6. Rigideces en la normatividad comunitaria sobre el tipo de envases y
embalajes.
A7. Marco legal insuficiente para el control del uso de recursos.
A8. Campaña Nacional para la ingesta de “5 frutas al día”
A9. Escasos recursos destinados a la ayuda alimentaria.
A10. Percepción poco favorable de nuestra “Imagen de Marca País”
A11. Desconocimiento del Origen de nuestros productos debido a
exportación de “Marcas Blancas”
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 DINAMICA DE LA MATRIZ F.O.D.A.

Identificadas las prioridades para cada cuadrante de la

matriz, se procederá a vincular la información desde el
sector interno hacia el sector externo.

La tendencia a seguir es vincular las fortalezas del sector

interno con las oportunidades y amenazas priorizadas
del sector externo. En el mismo sentido se presenta el
cruce que se produce desde las debilidades. Producto de
este cruce y vinculación entre las ideas fuerza ubicadas
en la matriz se obtendrán los objetivos estratégicos.

Es necesario que los criterios de pertinencia y equilibrio

estén presentes al realizar las vinculaciones.

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 DINÁMICA DE LA MATRIZ

MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE E
(Organización) (Contexto) S
O
B T
J R
FORTALEZAS OPORTUNIDADES E A
T T
I É
V G
DEBILIDADES AMENAZAS O I
C
S
O
S

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MATRIZ FODA Y PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR EL
CRUCE Y PRODUCIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
F OPORTUNIDADES AMENAZAS
O
R
T ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA
A FORTALEZA NOS PERMITE NOS PERMITE DEFENDERNOS
L APROVECHAR AL MÁXIMO LA FRENTE A DICHA AMENAZA?
E OPORTUNIDAD QUE SE NOS
Z PRESENTA?
A
S
ATACAR DEFENDER
D
E
¿EN QUE MEDIDA ESTA ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO
B
I
DEBILIDAD NO NOS PERMITE NOS PERMITE
L APROVECHAR DICHA ENFRENTAR DICHA AMENAZA?
I OPORTUNIDAD?
D
A
D MOVILIZAR REFORZAR
E
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S
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CRITERIOS A TOMAR EN CUENTA PARA LA VINCULACIONES EN LA
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PERTINENCIA
Que exista entre las ideas fuerza del microambiente y
macroambiente un grado de similitud temática en la cual se
evidencie que efectivamente esas fortalezas o esas
debilidades tienen una relación de dependencia y
condicionamiento con las oportunidades y amenazas.

EQUILIBRIO
Que exista entre las ideas fuerza del microambiente y
macroambiente un sentido de las proporciones en la cual
efectivamente no hayan demasiadas diferencias e
inconsistencias que generen un desbalance poco factible e
incontrolable entre las fortalezas y debilidades que tiene la
organización con respecto a las oportunidades y amenazas del
entorno.
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IMPORTANCIA DEL ANALISIS ESTRATÉGICO
Las vinculaciones que se realizan entre los
cuadrantes de la matriz FODA no es un
proceso mecánico. Esto requiere de una
reflexión y análisis, lo cual conlleva a una
evaluación de carácter estratégico y un
manejo de información pertinente que
sustente las razones de dichas vinculaciones.

El análisis estratégico permitirá obtener la

información que servirá de base para la
posterior elaboración de estrategias y sus
respectivas tácticas.
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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS VINCULACIONES
PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Se debe identificar una vinculación para la formulación del objetivo
estratégico y luego se responden las siguientes preguntas orientadoras
dependiente del tipo de vinculación que se haya elegido.
Para las vinculaciones de fortalezas con oportunidades las preguntas serán:
• ¿Cómo se encuentran la empresa frente a estas fortalezas y oportunidades?.
• ¿Qué debe hacer la empresa para potenciar estas fortalezas y aprovechar las oportunidades
vinculadas?

Para las vinculaciones de fortalezas con amenazas las preguntas serán:

• ¿Cómo se encuentra la empresa frente a estas fortalezas y amenazas?.
• ¿Qué debe hacer la empresa para potenciar éstas fortalezas y superar las amenazas
vinculadas?

Para las vinculaciones de debilidades con oportunidades las preguntas serán:

• ¿Cómo se encuentra la empresa frente a estas debilidades y oportunidades?.
• ¿Qué debe hacer la empresa para superar éstas debilidades y aprovechar las oportunidades
vinculadas?.

Para la vinculaciones de debilidades con amenazas las preguntas serán:

• ¿Cómo se encuentra la empresa frente a estas debilidades y amenazas?.
• ¿Qué debe hacer la empresa para superar éstas debilidades y contrarrestar éstasPercy
amenazas
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vinculadas?. www.informet.org
 Ejemplo: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
(Sobre vinculaciones para elaborar Objetivos Estratégicos)
Vinculaciones: F5, D3, D4, D5, D6, D1, D2 – A3, A4, A5
Fortalezas
F5. Se cuenta con Base de Datos de principales importadores del
producto en Europa.
Debilidades
D3. Carencia de un Sistema de Gestión de Base de datos que brinde
soporte a la Toma de decisiones en las negociaciones internacionales
D4. Requerimiento de información a unidades operativas genera
duplicidad de trabajo.
D5. Falta de difusión de los logros alcanzados “hacemos mucho y
difundimos poco”.
D6. Insuficiente coordinación entre las unidades orgánicas de nuestra
organización
Amenazas
A3. Falta de planificación en el sector agrario

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Ejemplo: Fundamentación del Análisis Estratégico
¿Cómo se encuentra la empresa frente a estas debilidades y amenazas?
• No existe una articulación entre financiamiento de proyectos y ello genera
departamentalización de las áreas.
• Debe cubrirse el soporte institucional.
• Las áreas deben cruzar líneas de acción.
• Debe atenderse la optimización de recursos humanos.

¿Cómo se debe hacer la empresa para superar estas debilidades y

contrarrestar estas amenazas?
• Tener una cartera de proyectos.
• Ampliar información de entidades cooperantes en relación a sus políticas
institucionales y enfoques.
• Definir propuesta de política de gestión de recursos. Plan de gestión financiera.
• Nuevas propuestas más integrales e institucionales que vinculen a recursos
humanos y soporte institucional.
• Sistematización de experiencias.
• Sistema de información institucional donde pueda influir información de todos los
equipos sobre las demandas de la población (diversos sujetos).

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 Construcción de…

Aluden a los cambios,

OBJETIVO modificaciones o transformaciones
ESTRATÉGICO que esperamos lograr en el
mediano y largo plazo.

Criterios para su redacción:

• Deben aludir a finalidades y no ser confundidos con los medios o

actividades.

• Debe aspirar a cumplirse en un período de tiempo al término del cual se

pueda evaluar el nivel de logro alcanzado (efectos e impacto).

• Debe redactarse en un lenguaje claro y sencillo para que sea de fácil

entendimiento.

• Su redacción debe ser producto de un proceso participativo. Percy Bobadilla D.

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 EJEMPLO
Primera vinculación: Fortalezas con Oportunidad

F2. Existencias de normas que facilitan el trabajo institucional

F3. Know-How de participación en Ferias Internacionales especializadas en alimentos
F4. Existencia de alianzas estratégicas con Universidades.
F5. Se cuenta con Base de Datos de principales importadores del producto en Europa.
F7. Cultura organizacional favorece la identificación del personal con la institución.
F8. Alta dirección promueve y genera confianza dentro de la organización

O4. Existe una política de promoción de exportaciones de nuestros productos orgánicos en

los mercados de destino
O6. Preocupación de los consumidores por ingerir alimentos orgánicos
O7.Existencia de nichos de mercado específicos: “Mercados solidarios”, “Amigables a las
aves”, etc.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1:
Desarrollar lealtad a la firma entre los clientes de los nuevos
mercados orgánicos.

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 EJEMPLO

Tercer Objetivo Estratégico: (D1, D3, - O2, O3)

Segunda vinculación:
Fortalezas con Amenazas

Tercera vinculación:
Debilidades con Oportunidades

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 EJEMPLO

Tercer Objetivo Estratégico: (D1, D3, - O2, O3)

Cuarta vinculación:
Debilidades con Amenazas

Quinta vinculación:
Fortalezas – Oportunidades -
Amenazas

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 Construcción de Objetivos
Estratégicos a partir de la
identificación de Retos o Desafíos

32
 Matriz de Retos o Desafíos

RETOS o DESAFIOS A NIVEL INTERNO RETOS o DESAFIOS A NIVEL EXTERNO

SOSTENI-
CONSOLIDACIÓN POSICIONA- GOBIERNO MERCADOS GESTIÓN DEL
BILIDAD
ORGANIZA-CIONAL MIENTO CORPORA-TIVO ORGÁNICOS CONOCIMIENTO
FINANCIERA
Consolidar el Equipo. Desarrollar Presupuesto Conformar un Posicionamiento en Desarrollar un Sistema
formas de comprometido no directorio con nichos de nuevos Gestor del Conocimiento
atracción de permite personalidades mercado orgánicos mediante el uso del
capital desarrollar locales genera Lealtad a la SGBD
nuevas firma.
iniciativas.

Lograr la Iniciar un Posicionar la

identificación plena e programa de Empresa frente el
individual y grupal búsqueda de ADEX y CCL al
con los principios, fondos interior de la
visión y misión de la organización
Empresa
Especialización por Pérdida de
ejes de sus “peso” de la
integrantes Empresa frente a
las posibilidades
que ofrece la CAF
y poco
conocimiento de
su trabajo entre
los promotores.

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Pregunta Orientadora para formular el Objetivo
Estratégico a partir de los Retos o Desafíos

Tomando como referencia los retos o

desafíos de cada eje o lineamiento ¿
qué cambios o modificaciones a nivel de
la empresa esperamos conseguir?

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 Construcción de Objetivos Estratégicos

LINEAMIENTO ESTRATÉGICO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Mercados orgánicos
F2. Existencias de normas que
facilitan el trabajo O4. Existe una política de
institucional promoción de
F3. Know-How de participación exportaciones de
en Ferias Internacionales nuestros productos
especializadas en alimentos orgánicos en los
F4. Existencia de alianzas mercados de destino
estratégicas con
Posicionamiento en
O6. Preocupación de los
Universidades. consumidores por nichos de nuevos
F5. Se cuenta con Base de ingerir alimentos mercado orgánicos
Datos de principales orgánicos
importadores del producto
genera lealtad a la
O7.Existencia de nichos
en Europa. de mercado firma.
F7. Cultura organizacional específicos:
favorece la identificación del “Mercados
personal con la institución. solidarios”,
F8. Alta dirección promueve y “Amigables a las
genera confianza dentro de aves”, etc.
la organización
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