Teoría competencia I

Control Estadístico de la
Calidad

Carrera de Ingeniería Industrial

M.A.N. Ivonne Andrade Téllez
Octubre de 2020
Contenido
I. Rúbrica calendarizada de actividades ......................................................................................... 3
II. Calendario de Clases en vivo ....................................................................................................... 3
IV Apuntes ........................................................................................................................................... 4
1.1 Conceptos e importancia de la Calidad. .................................................................................... 4
1.2. Costos de Calidad. ................................................................................................................ 7
1.3. Cadena Cliente-Proveedor. .................................................................................................. 8
1.4. Recolección de datos............................................................................................................ 9
1.5. Herramientas administrativas. ........................................................................................... 10
1.6. Herramientas estadísticas. ................................................................................................. 28
1.7. Habilidad y Capacidad del proceso .................................................................................... 29
 ¡BIENVENIDOS SEAN TODOS QUERIDOS ESTUDIANTES!

Para comenzar en la siguiente tabla les presento la serie de actividades que vamos a realizar
durante estas semanas que comprende el primer módulo de este semestre.

I. Rúbrica calendarizada de actividades

Fecha Sem Tema Descripción Actividades Tarea %

26/10/20
Lunes Presentación Presentarles plataforma

27/10/20
1.1 - Clase virtual para Tema 1.5, Requisitar 10
1
1.4 explicación de temas formato 8D’s
Entrega 28/10/20
28/10/20
1.5 Herramientas Revisión de temas en
administrativas de youtube y llenar formato
calidad 8D’s

29/10/20 Clase virtual Tema 1.6, revisión de 20

1.5 Herramientas
administrativas de Revisión de dudas links
y solución de ejercicios
calidad en excel.
Entrega 2/10/20
30/10/20 1.6 Herramientas Revisión de temas en Apuntes temas 1.1 - 10
estadísticas de youtube y resolver 1.4
calidad ejercicios Entrega 3/11/20
3/11/20 1.6 Clase virtual
Martes
2 Herramientas Apuntes temas 1.5 - 10
estadísticas de Revisión de ejercicios 1.6
calidad Entrega 4/11/20
4/11/20 1.1-1.6 Todos Investigación y
complementación de temas.
5/11/20 1.1-1.6 50
EVALUACIÓN ESCRITA

9/11/20 SEGUNDA OPORTUNIDAD Última fecha para entregas tardías de trabajos competencia I
lunes 3
y apertura de evaluación escrita segunda oportunidad.

II. Calendario de Clases en vivo

27/10/20

29/10/20

03/11/20
IV Apuntes
1.1 Conceptos e importancia de la Calidad.

El control estadístico de la calidad es un método de mejora continua de los procesos operativos de

una organización, se basa en la reducción sistemática de la variación de aquellas características que
más influyen en la calidad de los productos o servicios. Las herramientas estadísticas utilizadas para
la reducción de la variación son, fundamentalmente, el seguimiento, el control y la mejora de los
procesos.

El control y mejora de los procesos se enfoca hacia la prevención (no producir defecto) y, por lo
tanto, los gastos que implica su implantación más que un costo son una buena inversión.

el control estadístico de la calidad cuenta con herramientas de análisis y resolución de problemas,

como distribución de frecuencias e histogramas, diagrama de recorrido, diagrama de flujo, hojas de
registros, diagrama causa- efecto, diagrama de Pareto, tormentas de ideas y otras herramientas
estadísticas como los gráficos de control por variables y por atributos, el diseño de experimentos y
los índices de capacidad de los procesos, tiene como objetivo la reducción sistemática de la variación
de los procesos.

Tiene como objetivo mejorar los procesos operativos de una organización, basándose en técnicas
estadísticas, la cual permite establecer criterios para medir, detectar y corregir variaciones en el
proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final. Estas mejoras en los procesos
operativos de una organización son:

 Disminución de los costos para así ofrecer productos competitivos.

 Eliminar actividades que no agregan valor al proceso productivo, es decir, reducir el tiempo
de fabricación de productos o servicios.
 Identificación de los cuellos de botellas, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso
productivo.
 Evitar los problemas de cumplimiento, con los requisitos por el cliente final.

Es una herramienta objetiva que ayuda en la toma de decisiones y facilita el proceso de mejora
constante de una empresa.
Podemos citar las cinco etapas que representan el movimiento de la calidad.

1. Antes de la inspección
2. Etapa de inspección
3. Control estadístico del proceso (década de 1930)
4. Etapa del aseguramiento de la calidad (década de 1950)
5. Etapa de la administración estratégica por calidad total (década de 1990)
Etapa de la innovación y la tecnología

Conceptos de Calidad
Son muchas las definiciones que se pueden dar de calidad pero debemos basarnos en aquella que
más difusión tenga y utilizar las demás como un complemento para profundizar en esta disciplina o
como referencia para comprender su aplicación en las distintas actividades empresariales.

Algunas de las definiciones con expresadas por los gurús de la calidad son las siguientes:

Joseph M. Juran.- Idoneidad o aptitud para el uso y viene determinada por aquellas características
de producto que el usuario puede reconocer como beneficiosas. Las características de calidad
pueden ser de diversas especies, tales como:

 Tecnológicas (Dureza, inductancia, acidez, etc.)

 Sensoriales (sabor, belleza, estatus)
 Con relación al tiempo (fiabilidad mantenibilidad)
 Contractuales (provisiones garantizadas)
 Éticas (cortesía del personal de venta, honradez de los talleres de servicio, etc.)

La definición de Juran aporta la perspectiva del cliente. Sin un cliente satisfecho, que juzgue el
producto (bien o servicio) adecuado a sus necesidades, no se puede hablar de buena calidad.
Arman Feigenbaum. - “El conjunto total de las características del producto (bien o servicio) de
marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento a través del cual el producto en uso satisface
las expectativas del cliente”

Este gurú afirma que la calidad es una determinación del cliente, no del ingeniero, de marketing, o
de la dirección general de la empresa. Se basa en la experiencia actual del cliente sobre el producto,
contrastado con sus requisitos.

Philip B. Crosby.- “cumplimiento de unas especificaciones o la conformidad a unos requisitos”

 La conformidad del diseño a los requisitos del cliente.

 La conformidad del bien fabricado y entregado respecto s sus diseños y sus especificaciones
 La conformidad del servicio con las prestaciones especificadas y pactadas con el cliente

Para conseguir los objetivos de calidad del producto tiene que existir, previamente una concreción
en las especificaciones que trasladen el lenguaje técnico con los deseos del cliente.

Crosby pone énfasis especial en la prevención, de tal forma que se puedan garantizar estas
conformidades.

W Edwards Deming “Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a
las necesidades del mercado”

Añadiendo con ello la perspectiva estadística. Se garantiza la calidad uniforme y la mejora

permanente, si disminuye la variabilidad de las características del producto.

Genichi Taguchi.- “Las perdidas mínimas para la sociedad en la vida del producto”

Considera que sin una eficiencia económica, que haga competitivo el producto, carece de sentido
el hablar de calidad.

La definición que nosotros estaremos utilizando, es la definición según el modelo de la norma ISO
9000, la calidad es el “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos”, entendiéndose por requisito “necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria”.

Algunos conceptos esenciales precisan ser analizados cuidadosamente antes de pasar para
asuntos mas detallados.

 Calidad
 SPC
 Proceso
 Control de procesos
 Satisfacción del cliente
 Tiempo de ciclo
 Variables de entrada del proceso
 Variables de salida
1.2. Costos de Calidad.

Reflexiona… ¿Cuál es la importancia de la calidad en los procesos?

Revisa el video “el costo de la no calidad”

Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestión de calidad y pueden
utilizarse como medida de desempeño del sistema de calidad. Estos costos se clasifican en dos tipos:

1) Los costos originados en la empresa para asegurar que los productos tengan calidad; que a su
vez se clasifican en (costos de prevención y costos de evaluación);
2) Los costos por no tener calidad, estos son (costos por fallas internas y costos por fallas externas)
que resultan de las deficiencia en productos y procesos.
Clasificación de los costos de calidad.

Los costos de prevención, son aquellos en los que incurre la empresa para evitar y prevenir errores,
por fallas, desviaciones o defectos durante cualquier etapa del proceso productivo y administrativo,
estos son:

 Planeación de calidad.
 Planeación de procesos.
 Control de procesos.
 Entrenamiento.

Los costos de evaluación, son en los que incurre la compañía para medir, verificar y evaluar la
calidad de materiales, partes, elementos, productos o procesos, así como para mantener y controlar
la producción dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente planeados y
establecidos por el sistema de calidad, esto son:

 Inspección, pruebas y ensayos

 Auditorias de calidad
 Equipos de pruebas y ensayos
Los costos por fallas internas, son aquellos que resultan de la falla, defecto o incumplimiento de
los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, productos o servicios y cuya falla o
defecto es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del producto o servicio al cliente,
estos son:

 Desperdicio y reproceso
 Re inspecciones
 Reparaciones

Los costos por fallas externas, estos resultan de la falla, defecto o incumplimiento de
los requisitos de calidad establecidos, y cuya falla se pone de manifiesto después de su embarque y
entrega al cliente, estos son
  Atención de quejas al cliente
 Servicios de garantía
 Devoluciones, costos de imagen y perdidas de venta
 Castigos y penalizaciones
 Juicios, demandas y seguros

1.3. Cadena Cliente-Proveedor.

CLIENTE EXTERNO El cliente externo es aquel a quien se le vende el producto terminado, cuando
sale de la empresa. Esta afirmación es muy cierta, pero tampoco debemos olvidar que la meta de
una empresa es ganar dinero (generar utilidades).

CLIENTE INTERNO Con el surgimiento de la calidad total aparece la figura del cliente interno. Se
trata de toda persona que realiza un trabajo dentro de la empresa. Este cliente interno “compra”
los productos de otras áreas de la empresa, y valorará estos productos en función de su costo y de
la calidad que presenten. Pero ahora, al aparecer la figura del cliente interno, nos damos cuenta que
incluso dentro de la propia empresa aparece esa relación cliente - proveedor, ya que cada área de
la empresa, cada trabajador, “compra” a otras áreas sus productos, y “vende” a otras áreas lo que
ella produce. Por tanto, y con la intención de que su producto sea vendible, el trabajador debe
buscar que sea el adecuado a su cliente.

DISTINGUIMOS DOS TIPOS DE " CADENA ":

LA CADENA CLIENTE/ PROVEEDOR EXTERNA: Es la formada por el conjunto proveedor-

organización- cliente. La organización es cliente o proveedor según reciba o suministre producto.

PROVEEDOR EMPRESA CLIENTE

Durante el proceso de producción, la persona que vende las materias primas, materiales y partes
compradas, se le llama Proveedor Externo (P.E.) y al almacenista solo Cliente; el cual tiene la
obligación de revisar entreguen en cuanto a características, especificaciones y en la solicitada por el
departamento de compras.

LA CADENA CLIENTE/ PROVEEDOR INTERNA: Es la formada por las diferentes actividades de la

organización. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y así
sucesivamente.

SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR-CLIENTES. Cada individuo de la organización

toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más proveedores internos.
Creándose cadenas de proveedor-cliente dentro de la organización. Proveedores internos a los que
hay que mantener informados de cómo queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya
que corregir.

En esta cadena se debe crear conciencia de los proveedores internos de cómo y hasta que acción
tiene que entregar su trabajo del producto en proceso de acuerdo con las características y
especificaciones de diseño, y los clientes internos debe conocer cómo y hasta qué punto de avance
le debe entregar el proveedor el producto en formación, así debe hacerse, operación tras operación,
hasta que al final de la línea de producción tenemos un producto terminado de calidad. A lo que se
le llama (un producto robusto).

La cadena cliente/proveedor interno empieza desde el almacenista dentro de la empresa, que al

entregarle el material a producción para su primera operación, este es el Proveedor Interno (P.I.) y
el operador de la primer actividad es cliente Interno (C.I.) del almacenista, el cual tiene la obligación
de revisar que se le entreguen en cuanto a características, especificaciones y en la cantidad
solicitada; tiene que hacer su trabajo y pasárselo al segundo operador, quien es ahora su cliente; y
quien hace la primer operación es su Proveedor Interno (P.I.) y así sucesivamente hasta que
formamos el producto terminado, el cual se pasa a almacén quien es C.I. del último operador; y el
producto está listo para ser vendido al Cliente Externo (C.E.)

Figura N° 2 Cadena Cliente-Proveedor Interno P.E. C.E. C. P.I. C.I. 1 P.I. C.I. 2 P.I. 3 C.I. P.I. N C.I. P.I.
C.I.

P.E.=Proveedor externo; C= Cliente; Interno C.E=Cliente Externo. P.I.=Proveedor Interno; C.i.=

Cliente

 Cómo afrontar los problemas típicos en la relación cliente-proveedor interno: mala

información, comunicaciones deficientes, poco apoyo de los otros departamentos, barreras
internas, servicios inacabados, rigidez de las normas.
 Procesos, actividades y funciones: cómo “aclarar” las cosas entre el cliente y proveedor
internos.
 Pautas para la aplicación eficaz de un programa "cliente-proveedor interno" en cada
organización.
 Etapas para lograr clientes internos y proveedores internos satisfechos.

1.4. Recolección de datos.

Cuando se quiere tomar una decisión importante, como resolver de raíz un problema, es necesario tener
información que permita identificar cuando, donde y en qué condiciones se presenta tal problema; es decir,
se debe encontrar su regularidad estadística y sus fuentes de variabilidad.

La mejora de procesos y los sistemas de calidad requieren que la toma de decisiones se apoye en un correcto
análisis de los datos y la información. De aquí se deduce que es necesario obtener información de calidad.

Antes de obtener información sobre un problema o sobre una situación, lo que se debe tener muy
claro y definido el objetivo que se persigue, el tiempo y los recursos de que se dispone para abordar
dicho problema. Una vez localizado el problema, definidos los objetivos perseguidos e identificados
el tipo de información que se necesita se debe hacer un análisis, hacer conclusiones, tomar
decisiones y realizar acciones; y observar los resultados para ver si se resolvió el problema, si no se
tendrán que replantear el objetivo y aplicar de nuevo el ciclo.

La recolección de datos es el proceso de recolección de información a fin de dar respuesta al

problema o la hipótesis planteada para tal fin el investigador debe seguir un planeamiento detallado
de lo que se hará en la recolección de datos.
Recolección de datos sobre las maquinas brinda una recolección y exhibición grafica precisa,
totalmente automática de datos sobre la producción, con tiempos reales, para cada trabajo
ejecutado. El sistema da servicios al cliente, administración y a los operadores información real
sobre el estado de los trabajos que están ejecutándose en ese momento, automáticamente recoge
las horas de inicio y acabado, eliminando así la necesidad de registrarlos manualmente; También
registra la hora de la producción, la cantidad producida e información sobre las horas de paralización
para cada trabajo.

Beneficios

1. Programaciones superiores de la planta

2. Información confiable sobre los clientes
3. Estadísticas altamente exactas sobre el rendimiento de la planta
4. Respuesta inmediata a condiciones cambiantes en la fábrica y a cambios de último momento en
los requerimientos de los clientes.

1.5. Herramientas administrativas.

Aunque la calidad ha sido relacionada sólo con inspección y/o producción (industria), sabemos que
hoy en día es tarea de TODOS. Esto es, la calidad comprende productos o servicios, desde hasta
aquellos que planean y diseñan los aquellos que se encargan de su mercadotecnia o colocación en
el mercado.

De acuerdo con Ishikawa las 7 herramientas básicas ayudan a resolver la gran mayoría de los
problemas que enfrenta una empresa, algunos de ellos no se pueden resolver con estas técnicas.
Problemas de calidad de tipo estratégico requieren aplicar lo que se ha dado en llamar las
herramientas administrativas, que sirven para apoyar la función del liderazgo de localidad y en
general son más cualitativas y complejas de utilizar que las básicas, que son más adecuadas para los
problemas operativos. Al diseñar estas técnicas, los japoneses incorporaron otras que se usaban
ampliamente en el área de planeación estratégica y, según ellos, son el medio necesario para
enfrentar la era de la calidad. Esta época implica cumplir dos requisitos:

1. Crear valor agregado para

satisfacer las necesidades de los
clientes.
2. Prevenir en vez de corregir en
todas las operaciones.

Las 7 herramientas administrativas

complementan a las básicas en el
cumplimiento de ambos requisitos.
Estas son:

1. Diagrama de afinidad.
2. Diagrama de relaciones.
3. Diagrama de árbol.
4. Diagrama matricial.
5. Matriz de análisis de datos.
6. Grafica de programación de decisiones en el proceso.
7. Diagrama de flechas.

 En un sistema de administración para calidad total requiere de utilizar diversas técnicas y

herramientas para la correcta toma de decisiones y logro de objetivos.

 Implica la participación unida y decidida de todo el personal, desde la Alta dirección, Gerencia
media, hasta empleados y operarios.

Las 7 nuevas herramientas de la calidad, surgieron para el manejo óptimo de la información

cualitativa o datos verbales.

 Los datos verbales (no estadísticos) son también datos descriptivos al igual que los datos
estadísticos.

 Es información que se genera en base a experiencia y conocimientos, los cuales son organizados
también para ciertos propósitos.

Objetivo de las herramientas administrativas

Por medio de las herramientas administrativas aprendemos el conjunto de técnicas efectivas y

sencillas, que nos permiten identificar, analizar y solucionar problemas usando datos y procesos
de razonamiento lógico y estructurado.

El objetivo principal de estas herramientas es tener una dirección clara sobre qué medidas se van a
tomar para cada clase de problema. Después de seleccionar un tema, deben identificarse las causas
y los efectos. Este es el paso más importante del proceso, ya que en él se identifica la causa raíz del
problema y se muestra lo que es necesario cambiar. En el proceso de resolución de problemas es
muy importante examinar los resultados de acuerdo con las causas, identificando de ese modo la
relación causa-efecto. Los miembros consideran todas las causas posibles de un problema y ven si
existe correlación entre ellas. Entonces usan datos para verificar que las "causas" sean realmente
causas y para decidir cuáles de ellas son causas raíz y seleccionar la más crítica. Los miembros
también hacen una lluvia de ideas para las soluciones que permitan eliminar la causa más crítica,
seleccionan la mejor de ellas y establecen un plan detallado para implementarla.

1.5.1. Diagrama afinidad.

El diagrama de afinidad es una herramienta para categorizar datos, información o ideas basados en
la relación que tienen entre sí. Dicho de otra forma, con esta herramienta encuentras la “afinidad”
que existe entre las ideas obtenidas de una sesión, y a partir de las características o semejanzas
comunes entre ellas, las agrupas para su revisión y análisis.
Jiro Kawakita, es el creador del diagrama de afinidad, por eso también es denominado a partir de
sus iniciales como el método KJ.

Ventajas del diagrama de afinidad

  Organizas muchas ideas y conceptos, muy útil cuando tienes un gran volumen de
información sin orden
 Permite entender más a fondo una situación o problema
 Consigues enfocar los esfuerzos del grupo de trabajo, lo que te permite trabajar en equipo
 Es un método visual, lo que induce a la creatividad del grupo
 Facilita el análisis posterior

Cuando NO utilizar el diagrama de afinidad

El método se usa principalmente cuando

requieres ordenar y agrupar la información;
pero y si no es tanta la información que
requiere ser ordenada, ¿para qué hacerlo?
Es recomendable lo hagas cuando tienes
más de 12 elementos, de lo
contrario analizar las ideas por separado es
más que suficiente.

Cómo realizar un diagrama de afinidad paso a paso:

Paso 1: Definiendo el problema y el objetivo

Paso 2: Generación silenciosa de ideas

Paso 3: Exposición de ideas

Paso 4: Agrupación de ideas

Paso 5: Jerarquización

Paso 6: Resumen de resultados

Ejemplo de diagrama de afinidad

El ejemplo del método KJ será desarrollado para una empresa que otorga préstamos a negocios y
a personas. Cuenta con un modelo de negocio que le permite brindar su servicio a través de una
sucursal física y también con una plataforma en internet para dar préstamos online. Vamos a
llamarla PrestaYA.

PrestaYA ha estado recibiendo muchas quejas de distinta índole por partes de sus clientes. Su
departamento de control de calidad ha hecho una recopilación y de las quejas presentadas por los
clientes más importantes. Las quejas recopiladas fueron redactadas para ser entendidas por el
equipo de Mejora continua para ser clasificadas con un diagrama de afinidad.

Paso 1: Vamos a declarar el problema:

¿Cuáles son las causas de las quejas por el servicio de PrestaYA?
Paso 2 y paso 3: Los elementos generados por el equipo de mejora continua fueron los siguientes.
El cliente…

 P01: No entiende cómo funciona el préstamo

 P02: No le está llegando el extracto del préstamo
 P03: Cree que las tasas de interés son muy altas
 P04: La plataforma de préstamo online se cae muchas veces
 P05: Alega que él nunca pidió ese crédito
 P06: No entiende por qué le obligan a sacar una tarjeta de crédito para acceder a un
préstamo
 P07: No le contestan el teléfono
 P08: Dice que la aplicación móvil se cierra después de unos minutos
 P09: Las personas que atienden son groseras. No hay pasión por el servicio
 P10: Cree que su negocio es de bajo riesgo y por eso merece tasas de interés más bajas
 P11: Le toca esperar mucho en la sucursal física
 P12: No entiende cómo funciona la plataforma de préstamos online
 P13: No tiene forma de comunicarse
 P14: Siente que lo están robando
 P15: La cuota inicial de la tarjeta es muy alta
 P16: Ha pagado más de dos veces el producto que compró
Paso 4: Comenzamos a realizar la agrupación de los elementos. ¿Puedes con tan solo leer cada
grupo de elementos, entender lo que tienen en común?
Grupo 1:

 P01 No entiende cómo funciona el préstamo

 P03 Cree que las tasas de interés son muy altas
 P15 La cuota inicial de la tarjeta es muy alta
 P16 Ha pagado más de dos veces el producto que compró
Grupo 2:

 P14 Siente que lo están robando

Grupo 3

 P04 La plataforma de préstamo online se cae muchas veces

 P08 Dice que la aplicación móvil se cierra después de unos minutos
 P12 No entiende cómo funciona la plataforma de préstamos online
Grupo 4

 P07 No le contestan el teléfono

 P09 Las personas que atienden son groseras. No hay pasión por el servicio
 P11 Le toca esperar mucho en la sucursal física
 P13 No tiene forma de comunicarse
 Grupo 5

 P02 No le está llegando el extracto del préstamo

 P05 Alega que él nunca pidió ese crédito
 P06 No entiende por qué le obligan a sacar una tarjeta de crédito para acceder a un
préstamo
 P10 Cree que su negocio es de bajo riesgo y por eso merece tasas de interés más bajas
 P11 Le toca esperar mucho en la sucursal física

Paso 6: resumimos resultados, asignando un nombre a cada grupo de elementos

 Grupo 1: Desconocimiento de la mecánica del préstamo o de los acuerdos firmados

 Grupo 2: Desconfianza en la
empresa o en su modelo de
negocio
 Grupo 3: Fallos de la
infraestructura tecnológica
(app, sitio web, plataforma
de crédito en línea)
 Grupo 4: Deficiencia en la
calidad de atención del
servicio
 Grupo 5: Fallos o
inconformismo en el
modelo de operación
 Grupo Macro (3, 4 y
5): Fallos en el modelo de
negocio
Con esto tenemos finalizado nuestro
diagrama de afinidad.

Ejemplo de diagrama de afinidad

Es una herramienta realmente útil. Como ves, su uso no está orientado a mejorar u optimizar sino
a analizar y diagnosticar un problema, es por eso que suele ser usada antes de otras herramientas
como el diagrama de árbol.

1.5.2. Diagrama de relaciones.

Un diagrama que se emplea para analizar relaciones de causa y efecto complejas o conexiones, no
necesariamente causales, entre factores diversos.
Mediante su construcción podrán visualizarse con mayor facilidad las relaciones entre los factores
intervinientes, con un enfoque desestructurado. Es una alternativa del diagrama de causa y efecto
(Ishikawa), cuando las relaciones divergen hacia distintas familias de causas.

¿Cuál es el objetivo?
– Clarificar entrelazadas relaciones causales en problemas o situaciones complejas.
– Mostrar todos los factores relacionados con el tema
– Identificar interacciones, sean o no de causa y efecto
– Producir un cuadro completo sobre el tema
– Destacar los factores clave

¿Cómo se aplica?

Paso 1:
Definir y clarificar el problema o
tema a estudiar.
Paso 2:
Generar una discusión abierta en
el grupo sobre el mismo.
Paso 3:
Escribir cada factor mencionado
y el problema en tarjetas
individuales.
Paso 4:
Estudiar las relaciones entre el
problema y los factores y entre
los factores entre si.
Paso 5:
Avanzar generando otros factores (tarjetas), al realizar reiteradamente la pregunta ¿por qué?.
Paso 6:
Completar el diagrama hasta que el grupo quede satisfecho con la estructura alcanzada.
Paso 7:
Revisar, verificar y confirmar los datos asumidos.
Paso 8:
Establecer conclusiones y
definir acciones
Las estructuras central
convergente y direccional
intensivo son de causa-
efecto y su única diferencia
es donde su ubica el
problema, en función de su
interacción con muchos o
unos pocos factores directos.

El indicador de relaciones, en
cambio, muestra conexiones
entre actividades o factores
bajo análisis, pero sin
necesidad de que sean
causa-efecto, ni que haya un
problema específico que se
esté estudiando.

La figura muestra un
ejemplo de central
convergente, donde en la
periferia podemos encontrar a las causas raíz del problema (lineas punteadas).

Finalmente, existen construcciones más

complejas como el aplicado con estructura
organizacional y el aplicado con factores
agrupados, que se muestran a continuación.

En el primer caso se observa un ejemplo de

visualización de las etapas de un proceso y su
relación con las áreas intervinientes.
En el segundo caso, tenemos una variante del
central convergente, donde los factores están
agrupados en familias (A, B, C, D).

1.5.3. Diagrama de árbol.

Es una técnica que ayuda a pensar
sistemáticamente sobre cada aspecto de la
resolución de un problema o el logro de una
meta u objetivo particular. Se asemeja a un
árbol con un número de ramas creciente.
Se aplica usualmente para descubrir los más efectivos medios para alcanzar los objetivos
propuestos.

¿Cuál es el objetivo?

Hay distintos tipos de diagramas sistemáticos o de árbol: desarrollo de planes, análisis de la voz del
cliente, análisis de relaciones causa efecto (puede reemplazar a un diagrama de Ishikawa), análisis
de fallas (árbol de fallas), entre otras aplicaciones.

El diagrama sistemático de desarrollo de planes se emplea para desarrollar las actividades

necesarias para alcanzar un objetivo o meta.

El análisis de la voz del cliente permite entender los requerimientos en detalle que componen las
necesidades de un cliente tipo.

El diagrama de árbol para causa - efecto, coloca el efecto indeseado en el extremo izquierdo y
despliega hacia la derecha a todos los factores causales intermedios, hasta llegar a las causas raíz
en el extremo derecho.

De manera similar, un árbol de fallas, desgrana la falla hasta encontrar los incidentes que
inicialmente la provocan.

¿Cómo se aplica?

Paso1: Fijación del objetivo, meta, falla, problema, etc.

Se escribirá el objetivo en una tarjeta que se colocará en el extremo izquierdo de una hoja de
rotafolio o pizarrón blanco.

Paso 2: Desarrollo de los medios primarios

Estos son los medios más cercanos o inmediatos al objetivo. Si los mismos se cumplen el objetivo se
alcanza. Generalmente son pocos y se colocan a la derecha de la tarjeta objetivo
Paso 3: Establecer los medios
secundarios

Se toman ahora los medios primarios

como objetivos y se piensa en los
medios necesarios para alcanzarlos.
Nuevamente las tarjetas resultantes
se colocan a la derecha de las
anteriores.

Paso 4: Medios de orden superior.

Se continúa de la misma manera,

analizando siempre para cada medio
que es lo que haría falta para lograrlo o causarlo y se colocan las tarjetas resultantes a la derecha
del mismo. Esto, como se muestra en el diagrama superior, va formando una especie de árbol que
conduce finalmente a tareas o causas simples que, de ser ejecutadas o producirse, permitirán
alcanzar el objetivo o meta, o provocar la falla o problema
originalmente planteado.

Verificación: Una vez construido el diagrama de izquierda a

derecha, se lo verifica de derecha a izquierda, realizando en
cada nivel la pregunta: ¿es correcto que se logra o produce
este objetivo / efecto si se aplican estos medios? Si la
verificación es correcta se puede dibujar el diagrama
definitivo.

Ejemplo de un diagrama de Árbol donde el objetivo es

mejorar las ventas.

1.5.4. Diagrama matricial.

El Diagrama Matricial es una representación gráfica de las relaciones existentes entre diferentes
tipos de factores y la intensidad de las mismas, en términos cualitativos. Consiste de un arreglo
bidimensional (columnas y renglones) cuyas intersecciones son analizadas para determinar la
naturaleza y posición del problema y las ideas clave o alternativas de solución.
Características principales
A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de
la herramienta.
Pensamiento multidimensional.- Establece relaciones entre
diferentes tipos de factores, conjugando múltiples
dimensiones o vías de análisis en el estudio a desarrollar.

Guía en la priorización.- Permite identificar los factores

principales y más relevantes del tema en estudio.

Claridad.- El Diagrama Matricial presenta gran cantidad de

información sobre situaciones complejas de forma clara y
concisa.
Tipo de diagrama matricial
En L Es el diagrama matricial básico, se utiliza para representar relaciones entre dos tipos distintos
A,B mediante una disposición en
filas y las columnas.

En A.- Se utiliza para representar

relaciones entre los factores que
componen un tipo determinado.

En T Es la combinación de 2
diagramas en L se utiliza para
representar las relaciones entre
tres tipos de factores distintos A,B,C. Agrupandolos de la siguiente forma.
Relaciones entre el tipo A y el tipo B
Relaciones entre el tipo A y el tipo C En Y Es la combinación de 3 diagramas matriciales en L, se
utiliza para representar las relaciones entre 3
tipos ABC agrupándola de la siguiente forma:
Relaciones del tipo A y el tipo B
Relaciones entre tipo B y el tipo C
Relaciones entre el tipo C y el tipo A
1.5.5. Diagrama de flujo.
El diagrama de flujo es una
forma esquemática de
representar ideas y
conceptos en relación. Los
diagramas de flujo son
múltiples y diversos y pueden
abordar muchos temas
distintos de formas también
muy diferentes. En cualquier
caso, el aspecto en común
entre ellos es la presencia de
un vínculo entre los
conceptos enunciados y una
interrelación entre las ideas.

El Diagrama de flujo, en
relación con los procesos de
calidad, tiene toda la
pertinencia y la relevancia
posible, precisamente por su
carácter organizativo y
ordenador de esfuerzos.

En los modelos de calidad,

frecuentemente se recurre a
la técnica de Caracterización
de Procesos para entregar
una visión
Clara, unificada y formal de los procesos previamente identificados.

Para realizar un diagrama de flujo se pueden seguir los siguientes pasos:

1.-Determinar el proceso a representar.

2.-Determinar el grado de detalle del proceso.

3.-Identificar la secuencia de pasos existente dentro del proceso.

4.-Realizar el diagrama de flujo.

Ejemplo

1.5.6. Tormenta de ideas.

Es una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo
participen libremente y aporten ideas sobre un tema.

La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de pensamiento creativo

utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, acerca
de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales.

La tormenta de ideas fue propuesta en 1939 por Alex F. Osborn, quien comenzó a utilizar un
procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y originales como método de
resolución de problemas. Más adelante, en 1953, sistematizó su método creativo de resolución de
problemas.

Propuso un método destinado a estimular la formulación de ideas de modo que se facilitara la

libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. Éste consistía en un procedimiento por
el que un grupo intenta encontrar una solución a un problema específico mediante la acumulación
de todas las ideas expresadas, de forma espontánea, por sus miembros.
Osborn había observado cómo, generalmente, al analizar un problema ciertas ideas eran declinadas
antes de haber sido sometidas a una mínima evaluación. Estas ideas eran originales, se apartaban
de lo común y provocaban un rechazo automático.

Otro factor clave que consideró es que estas sesiones de grupo pueden alcanzar un alto nivel
de productividad por el poder de asociación. Cuando uno de los miembros del grupo emite una idea,
de forma casi inmediata estimula su propia imaginación hacia la aparición de otra. Al mismo tiempo
sus ideas instigan el poder de asociación de los demás miembros del grupo, en un proceso de
“contagio”.

Normas Básicas de Desarrollo

La crítica no está permitida. No se permite ningún comentario crítico o gesto que muestre burla o
escepticismo. El juicio sobre las ideas se posterga.

La libertad de pensamiento es indispensable. Debe ser estimulada constituyendo éste un

componente básico. La idea más arriesgada, la más original, puede llegar a ser la mejor solución.

La cantidad es fundamental. Cuanto mayor es el número de ideas, más alta es la probabilidad de

que surjan ideas útiles. En la aplicación de la tormenta de ideas es esencial la producción de un
elevado número de ellas.

La combinación y la mejora deben ponerse en práctica. Además de aportar sus propias ideas, los
miembros del grupo han de sugerir cómo mejorar otras ideas y combinarlas para sintetizar otras
mejores. Es más fácil perfeccionar una idea que producir una nueva.

El hecho de obtener un elevado número de ellas no parece influir

negativamente sobre la calidad de las mismas. Entendiendo por ideas
de calidad aquellas que son únicas (estadísticamente raras,
originales…); y valiosas (útiles, factibles y con posibilidad de
implementación). Diversos análisis (Diehl y Stroebe, 1987) así lo
demuestran. Por tanto, estimular la producción de un alto número de
ideas es un factor clave, sin que ello suponga pérdida de calidad.

Si bien Osborn se basa en el efecto de reacción en cadena

(consistente en que la idea expresada por un miembro del grupo
estimulará ideas novedosas en los demás, lo que le inducirá a su vez
otras ideas), la revisión de estudios hecha por Diehl y Stroebe indica
que la producción inicial de ideas, materializada de forma individual, es superior a cuando ésta se
realiza en grupo.

Sin embargo, si bien el trabajo individual es superior al grupal en la fase primera de generación de
ideas, el grupo es mucho más eficaz cuando se trata de combinar y refinar las ideas expuestas.

Fases de la Tormenta de Ideas

Tormenta de Ideas: Procedimiento de Aplicación

1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas.

La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a
seguir y de la duración de la sesión de trabajo.

2. Generación de ideas.

El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya dudas
sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de todos los
participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de pregunta.

Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como mínimo, proponer
que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas. Está demostrado que el
objetivo tiene a cumplirse.

1.5.7. Porque- porque.

La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones
de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es
determinar la causa raíz de un defecto o problema.

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de
fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se usa
actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro de Six Sigma.

Ejemplo

El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de un postulado:

Mi auto no arranca. (el problema)

¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.

¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.

¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.

¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternatdor está fuera de su tiempo útil de vida y no fue
reemplazado.

¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las
recomendaciones del fabricante.

Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas. Esto sería correcto, ya
que el "cinco" en la técnica de los "Cinco Porqué" no es fijo, sino más bien una incitación a hacer
varias iteraciones para encontrar la causa raiz.
El análisis de las causa raíz

Una causa raíz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de interés.
Generalmente, la causa raiz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podría
implementar una intervención para prevenir resultados no deseados.

Es importante saber cuándo parar con el análisis. En el ejemplo anterior se podría seguir
preguntando porqué el auto no tenía mantenimiento, y luego porqué el vehículo tenía un diseño
que necesitaba este tipo de mantenimiento.

En general es el mismo marco del analista el que determina cuándo debe detenerse el análisis. Por
ejemplo, si se ve desde el punto de vista del propietario del auto, entonces el análisis podría
detenerse en el quinto porqué. Sin embargo, si el marco de referencia es el fabricante del auto,
quien está atendiendo a miles de reclamos de este problema, el punto de detención del análisis
tendría que llegar hasta el ámbito del diseño.

1.5.8. Como-como.
Mismo procedimiento que 1.5.7.

1.5.9. W una H

¿En qué consiste la técnica 5W+2H de análisis de problemas? Consiste en realizar 7 preguntas
acerca de un problema para determinar su origen. Su nombre proviene de la inicial de cada
palabra en inglés correspondiente a la pregunta en cuestión:

What? = ¿Qué?

Why? = ¿Por qué?

When? = ¿Cuándo?

Where? = ¿Dónde?

Who? = ¿Quién?

How? = ¿Cómo?

How much? = ¿Cuánto?

Veamos brevemente de qué se trata cada una de ellas:

¿Qué?

Cuál es el problema en cuestión. Debe definirse de manera objetiva y sintética. Qué pueda ser
comprendido por todos, y sin lugar a ambigüedades ni dobles interpretaciones.
¿Por qué?

Por qué ocurre el problema, qué lo puede estar provocando.

¿Cuándo?

En qué momento se produjo, o se produce el problema. En qué circunstancias o bajo qué

condiciones.

¿Dónde?

En qué lugar se manifiesta, en qué proceso, en qué máquina.

¿Quién?

A quién o quiénes le sucede, a quiénes le afecta.

¿Cómo?

Aquí hay varias interpretaciones. Algunos lo utilizan para describir cómo se van desencadenando los
hechos hasta llegar hasta el problema. Otros para identificar patrones comunes que producen
problemas similares.

¿Cuánto?

Cuánto representa en términos económicos el problema. Otros agregan características de

frecuencia de aparición del problema (si es un problema periódico o aleatorio).

¿Qué tal si lo vemos con un sencillo ejemplo?: La línea de producción de botellas n°4 se detuvo.

¿Qué? Precisamente eso, la línea de producción de botellas n°4 se detuvo.

¿Por qué? El motor de la cinta de transporte dejó de funcionar.

¿Cuándo? Cinco minutos después de aumentar la velocidad de la línea por aumento en la demanda.

¿Dónde? A la salida del proceso de soplado de la botella.

¿Quién? Se ven afectados los operarios del sector de soplado y el personal de producción.

¿Cómo? Un aumento de la demanda llevó a exigir mayor velocidad al motor que mueve la cinta de
transporte de botellas, provocando que éste se recalentara y se detenga.

¿Cuánto? Esto provoca una parada de producción de 2hs, más un recambio de motor, lo que
representa una pérdida económica de $ 24.000.

Algunas variantes y aplicaciones Como toda técnica, la misma puede ser alterada según la
necesidad de cada organización o proceso. Existen algunas alternativas que suelen verse en
algunos casos:
  Muchos utilizan sólo 1H (sólo se utiliza el "How?" y se excluye el "How much?"). En este caso
hablamos de un 5W+1H.
 Otros agregan una "H" más: "How many?" = "¿Cuántos/as?". Aquí tenemos un 5W+3H.
 También existen casos en los que se agrega una "W" más: "With?" = "¿Con qué?", en
relación a qué recursos se precisan. Esta variante se denomina 6W+2H.
 Por último, todas estas combinadas forman otras alternativas.

Cuando analizamos el "Why?", hacemos un análisis más profundo del origen del problema. Aquí se
puede aplicar la técnica de los "5 ¿por qué?".

Aquí hicimos foco en la utilización de la técnica para el análisis de problemas, pero es habitual que
se utilice la técnica de 5W+2H (u otras combinaciones) en planes de acción, o en planes de
negocios. El concepto es el mismo, desglosar el qué se quiere lograr, en dónde, quiénes, etc.

Quizás aparente ser una técnica sencilla y trivial, como muchas de las que utilizamos diariamente,
pero se trata de una herramienta integral que busca determinar todos los aspectos que componen
a un problema para que logremos tener una visión más amplia del mismo, haciendo que nuestras
acciones sean más efectivas.

1.6. Herramientas estadísticas.

1.6.1. Hojas de verificación.

Una hoja de verificación es una forma estructurada y preparada para recopilar y analizar
datos. Esta es una herramienta genérica que se puede adaptar para una amplia variedad de
propósitos.

Cuándo usar una hoja de verificación

 Cuando los datos pueden ser observados y recopilados repetidamente por la misma persona o en
el mismo lugar.
 Al recopilar datos sobre la frecuencia o los patrones de eventos, problemas, defectos, ubicación
de defectos, causas de defectos, etc.
 Al recopilar datos de un proceso de producción.

Procedimiento de la hoja de verificación

1. Decide qué evento o problema se observará. Desarrollar definiciones operacionales.

2. Decide cuándo se recopilarán los datos y por cuánto tiempo.
3. Diseña el formulario. Configúrelo para que los datos se puedan grabar simplemente haciendo
marcas de verificación o Xs o símbolos similares y para que los datos no tengan que volver a
copiarse para el análisis.
4. Etiquete todos los espacios en el formulario.
5. Pruebe la hoja de verificación durante un breve período de prueba para asegurarse de que
recopila los datos apropiados y es fácil de usar.
6. Cada vez que ocurre un evento o problema específico, registre los datos en la hoja de verificación.

Revisar ejemplo de libro de control estadístico de Gutiérrez Pulido

1.6.2. Diagrama de Pareto/1.6.3. Diagrama Causa-Efecto/ 1.6.4. Histograma/ 1.6.5. Diagrama

de Dispersión/ 1.6.6. Estratificación.
Todos ellos están aplicados en el archivo en Excel compartido.

1.7. Habilidad y Capacidad del proceso