SOLUCIONS DELS EXERCICIS TEMA 4: L’EMPRESA I

L’ENTORN

EXERCICI 1: JOAN ANTONI'S PUB I (ENUNCIAT I SOLUCIÓ)

EXERCICI 2: JOAN ANTONI'S PUB II (ENUNCIAT I SOLUCIÓ)

EXERCICI 3: BUFETE CASACUBERTA (ENUNCIAT I SOLUCIÓ)

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EXERCICI 1: JOAN ANTONI'S PUB I
Joan Antoni Prats era un tío afortunado, además de “guaperas” reconocido por sus
admiradoras, excelente deportista y no tan buen estudiante, acababa de heredar de su difunta
abuela un antiguo bar de 200 m² en una zona del casco viejo de la ciudad de Lleida, más
concretamente en la calle La Palma (zona de paso entre el edificio del rectorado y la calle
Mayor).

Joan Antoni, de 20 años y estudiante de primero de empresariales, conocía bien la noche de

Lleida, y aunque no tenía ni idea de negocios, siempre decía que el mejor "business" era
montar un pub, pues conocía algunos amigos que regentaban locales y cambiaban de coche
cada dos por tres.

Así que, después de pensarlo diez minutos, y sin ningún tipo de planificación se puso manos a
la obra para pedir todos los permisos necesarios para reabrir el bar con la calificación de "pub".

Como Joan Antoni no tenía ni un duro, su padre le dio 6000 euros y debía buscarse nuevos
socios, así que reunió a sus amigos de empresariales, Pere, Anna, Pepo y Alex, y estuvieron de
acuerdo en asociarse con él aportando 1500 euros cada uno.

La intención de Joan Antoni era abrir solo de jueves a domingo, y aprovechar los muchos
contactos de sus amigos para atraer gente joven.
Le preocupaba que sus nuevos socios fueran realmente trabajadores. De Anna no tenía
ninguna duda, pues era una chica muy responsable, aunque últimamente ya no tenía tan
buenas relaciones con Pepo, su antiguo novio.

Chema, otro compañero de empresariales, ya lleva unos días estudiando para el examen de
"Fonaments de Gestió d’Empreses", y cuando ha llegado al tema en el que se explica el
método DAFO, ha pensado que igual sería de utilidad realizar un análisis DAFO de la situación
planteada, y proponer las estrategias más adecuadas para ayudar a sus amigos.

Se pide:
Si fueras Chema ¿qué análisis DAFO realizarías? ¿Qué estrategias propondrías?

SOLUCIÓN
El análisis DAFO consiste en detectar las fuerzas y debilidades de la empresa y, además, las
amenazas y las oportunidades del entorno.

Vamos a empezar analizando EL ENTORNO:

AMENAZAS:
 Parece ser que podría estar ubicado en una zona un poco conflictiva de Lleida.
 Puede que los vecinos no admitan que un Pub cierre a las 3 de la mañana alterando la
calma de la calle.
 El traslado de la UdL al campus de Cap Pont, puede hacer que pierda clientes de paso hacia
la calle Mayor

OPORTUNIDADES:
 Si aparecen nuevos bares en la zona puede provocar, a largo plazo, que se convierta en
una zona de ambiente nocturno y esto le aporte cada vez más clientes.
 La urbanización de las zonas próximas puede mejorar el entorno y atraer nuevos clientes.
 Se podría conseguir financiación mediante una hipoteca del local.
 Se podría atraer nuevos segmentos de mercado, ampliando días y horas de apertura.

A continuación vamos a llevar a cabo el análisis de la futura EMPRESA:

FUERZAS:

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 El carisma de Joan Antoni, con muchos amigos y admiradoras, arrastrará algunos clientes a
este local.
 Todos los socios son estudiantes de empresariales y conocedores de los conceptos
económicos necesarios para llevar a cabo un negocio.
 El hecho que Joan Antoni y sus socios estén cursando empresariales es un canal para hacer
propaganda de su nuevo Pub y atraer clientela universitaria.
 La herencia del local hace que Joan Antonio ya disponga de la propiedad de un local y dicha
propiedad le puede servir de aval bancario en el caso que necesite un préstamo del banco.
 Los amigos que regentan locales de ocio pueden aconsejar a Joan Antoni.
 Fondos propios: 6.000 euros que proviene del padre de Joan Antoni y los 1.500 euros que
aportan cada uno de los socios.
 Joan Antoni es un conocedor de la noche de Lleida y conoce las demandas de los
consumidores.

DEBILIDADES:
 La falta de experiencia en los negocios por parte de todos los socios.
 El lanzarse sin realizar previamente un Plan de empresa para ver si es viable un Pub en
esta zona puede llevar a Joan Antoni a correr riesgos innecesarios.
 La localización del local en una zona de poca "marcha" y algo conflictiva.
 Importante inversión en reformas
 Poca capacidad financiera de los socios
 Poco entendimiento entre Anna y Pepo
 Poco espíritu de trabajo entre algunos socios

Una vez realizado el DAFO, vamos a proponer algunas LINEAS DE ACTUACIÓN:

 Elaborar un plan de empresa para planificar el negocio y conocer las necesidades
financieras, de personal, materiales, etc.
 Pedir un préstamo hipotecario, dado que los gastos de constitución y las reformas agotarán
los fondos propios y no tendrán capital circulante para funcionar.
 Elaborar una campaña publicitaria.
 Organizar fiestas de estudiantes
 Establecer precios económicos.
 Establecer horarios amplios para atraer clientes de tarde-noche.
 Contratar un servicio de seguridad
 Asignar responsabilidades y establecer turnos para evitar malos entendidos.

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EXERCICI 2: JOAN ANTONI'S PUB II
Os acordáis de Joan Antoni Prats, aquel un tío afortunado de 20 años y estudiante de primero
de empresariales, guaperas reconocido por sus admiradoras, excelente deportista y no tan
buen estudiante, en parte porque conocía demasiado bien la noche de Lleida, y que acababa
de heredar de su difunta abuela un antiguo bar de 200 m² en una zona del casco viejo de la
ciudad de Lleida, más concretamente en la calle La Palma (zona de paso entre el edificio del
rectorado y la calle Mayor).

Si recordáis, Joan Antoni, creía que el mejor "business" era montar un pub y aunque sin tener
ni idea de negocios inició en febrero de 2008 la preparación de todos los permisos para reabrir
el bar de su abuela con la calificación de "pub".

Justo cuando había empezado a preparar la documentación tuvo una oferta de una señora
para abrir una mercería con un alquiler mensual de 600 euros. En ese momento, Joan Antoni
se repensó lo del Pub y aceptó la oferta.

Ahora que llega el verano y después de cobrar ya varias mensualidades, Joan Antoni sigue
pensando más en el pub que en los exámenes, así que se ha reunido de nuevo con sus amigos
de empresariales Pere, Anna, Pepo y Alex, que aunque seguían un poco moscas por la retirada
de la idea en febrero, confirmaron su disposición en asociarse con él aportando 1500 euros
cada uno. El padre de Joan Antoni seguía dispuesto a dejarle 6000 euros.
Joan Antoni se puso a mirar ofertas de locales en el diario Segre, y “eureka”, se traspasa un
pub en la calle Balmes, muy cerca de la plaza Ricardo Vinyes, en plena zona de marcha,
aunque ahora se había puesto también de moda la zona de los Campos Eliseos. Con estos
datos, convocó a sus amigos de empresariales para plantearles la posibilidad de acceder al
traspaso.

El pub, que se encontraba en buenas condiciones, aunque no le iría mal alguna reforma, había
tenido éxito en los años 96-97, pero desde entonces ya llevaba tres traspasos y los nuevos
dueños no habían obtenido los resultados esperados. Las condiciones de la oferta eran de 6000
euros por derechos de traspaso y 1200 euros al mes en concepto de alquiler.

La intención de Joan Antoni era abrir solo de jueves a domingo, y aprovechar los muchos
contactos de sus amigos para atraer gente joven.
A Joan Antoni le seguía preocupando que sus nuevos socios fueran realmente trabajadores. De
Anna no tenía ninguna duda, pues era una chica muy responsable, aunque ya no tenía tan
buenas relaciones con Pepo, su antiguo novio.

Chema, amigo de Joan Antoni se reunió con él, y Joan Antoni les explicó a todos la utilidad de
realizar un análisis DAFO de la situación planteada, y proponer las estrategias más adecuadas
para ayudar a sus amigos.

Se pide:
Si fueras Joan Antoni ¿qué análisis DAFO realizarías? ¿Qué estrategias propondrías? ¿Te
convendría el Pub de la calle Balmes?

Nota: tiene que quedar claro y argumentado las debilidades, fuerzas, amenazas y
oportunidades.

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SOLUCIÓN
El análisis DAFO consiste en detectar las fuerzas y debilidades de la empresa y, además, las
amenazas y las oportunidades del entorno.

Vamos a empezar analizando el entorno:

AMENAZAS:
 Puede que los vecinos no admitan que un Pub cierre a las 3 de la mañana alterando la
calma de la calle.
 La posibilidad que se abra la zona de moda de los Campos Eliseos.
 Podría darse el caso que después de varios traspasos y años sin éxito este Pub haya cogido
mala fama y esto repercutiría en el hecho de no atraer clientes.

OPORTUNIDADES:
 Si aparecen nuevos bares en la zona puede provocar, a largo plazo, que se convierta en
una zona de ambiente nocturno y esto le aporte cada vez más clientes.
 Puede que haya una atracción de nuevos segmentos de mercado, ampliando días y horas
de apertura.
 La posibilidad de recuperar la fama perdida.
 Como ya hay locales abiertos en la zona de Ricardo Vinyes podría suceder que no hubiesen
quejas de los vecinos.
 La situación cercana de una gran variedad de restaurantes podría servir para favorecer la
situación del Pub respecto a la clientela.

A continuación vamos a llevar a cabo el análisis de la futura empresa:

FUERZAS:
 El carisma de Joan Antoni, con muchos amigos y admiradoras puede arrastrar a muchos
clientes a este local.
 Todos los socios son estudiantes de empresariales y esto les puede servir para a entender
rápidamente los conceptos económicos necesarios para llevar a cabo un negocio.
 El hecho que Joan Antoni y sus socios estén cursando empresariales puede utilizarlo para
hacer propaganda de su nuevo Pub y atraer clientela universitaria.
 La herencia del local hace que Joan Antonio ya disponga de la propiedad de un local y dicha
propiedad le puede servir de aval bancario en el caso que necesite un préstamo del banco.
 Los amigos que regentan locales de ocio pueden aconsejar a Joan Antoni.
 Fondos propios: el importe de 6.000 euros procedente del padre de Joan Antoni y la
aportación de cada socio por valor de 1.500 euros
 Joan Antoni es un conocedor de la noche de Lleida y conoce las demandas de los
consumidores.
 La localización del local en una zona de “marcha”.
 Los ingresos de 1.200 euros del alquiler del local de la abuela puede ayudarles en
tesorería.
 La realización de un DAFO y el establecimiento de estrategias.
 El hecho que el local ya es conocido.

DEBILIDADES:
 La falta de experiencia en los negocios por parte de todos los socios.
 Poco éxito del local en los últimos años.
 El lanzarse sin realizar previamente un Plan de empresa para ver si es viable un Pub en
esta zona puede llevar a Joan Antoni a correr riesgos innecesarios.
 Elevada inversión inicial en el traspaso e importante inversión en reformas.
 Cuota de alquiler elevada.
 Poca capacidad financiera de los socios.
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 Malestar entre Anna y Pepo
 Poco espíritu de trabajo entre algunos socios.

A continuación vamos a proponer algunas estrategias

 Elaborar un plan de empresa para planificar el negocio y conocer las necesidades
financieras, de personal, materiales, etc.
 Pedir un préstamo hipotecario, dado que los gastos de constitución y las reformas agotarán
los dos millones iniciales y no tendrán capital circulante para funcionar.
 Elaborar una campaña publicitaria.
 Darse a conocer mediante página web, radio trípticos, etc.
 Organizar fiestas de estudiantes.
 Establecer precios económicos.
 Establecer horarios amplios para atraer clientes de tarde-noche.
 Contratar un servicio de seguridad.
 Contratar los servicios de un Disc jockey.
 Asignar responsabilidades y establecer turnos para que todo el mundo trabaje.

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EXERCICI 3: BUFETE CASACUBERTA
El Sr. Alfonso Casacuberta decidió crear su propio bufete a principios de los años 30,
adquiriendo un piso ubicado en el centro de Barcelona con el fin de iniciar su actividad.
Después de superar los duros años de guerra civil y posguerra, el bufete fue incrementando y
consolidando su cartera de clientes.

Paulatinamente, la idea inicial del Sr. Casacuberta fue tomando cuerpo. Veía que las Pymes 1,
muchas de ellas de carácter familiar, eran el eje del tejido industrial y comercial de las
empresas ubicadas en Barcelona y su cinturón industrial. Dichas empresas eran potenciales
demandantes de diversos servicios que su bufete podía ofrecer: asesoramiento y gestión
administrativa y contable, temas mercantiles, jurídicos y/o fiscales. Estos servicios estaban al
alcance de una Pyme con el pago de una cuota fija mensual.

Con el paso del tiempo, también se hizo realidad otro de los deseos del fundador del bufete:
que alguno de sus cinco hijos continuase su negocio. Efectivamente, dos de sus hijos, Andrés
y Fernando, fueron abogados y posteriormente, estudiaron un Master en Dirección de
Empresas antes de incorporarse al bufete familiar a principios de los años ochenta.

El fundador del bufete fue previsor tomando dos decisiones importantes antes de retirarse
definitivamente a finales de los años ochenta. La primera fue cambiar la ubicación del bufete
dado el crecimiento de su actividad y plantilla. Efectivamente, el despacho ya tenía una
plantilla muy similar a la actual con 5 abogados-economistas y 15 empleados. Adquirió un
local planta baja en el Ensanche, mucho mayor y funcional que el precedente con: una
magnífica recepción, una amplia sala de juntas, varias salas multifuncionales útiles para
sesiones de formación (incluso para alquilar a sus empresas clientes), biblioteca y un amplio
espacio diáfano donde está el “back-office” y diversos minidespachos para sus abogados-
economistas.

Su segunda importante decisión, fue establecer una especie de “codirección” del bufete,
designando a su hijo Fernando como responsable comercial y a Andrés, como responsable de
la coordinación interna y especialmente, de la política de personal.

La política comercial del despacho se iba orientando a las Pymes y tenía como objetivo
principal ganarse la confianza del cliente y darle respuesta adecuada a sus necesidades. El
despacho tenía una buena imagen y tradición, pero carecía de ciertos servicios que parte de
la competencia ya ofrecía: consultoría estratégica, asesoramiento y consultoría informática,
aplicación práctica de las nuevas tecnologías (Internet), etc.

El sector ha sufrido un progresivo proceso de concentración ante la dificultad de ciertos

despachos para ofrecer un servicio integral a las empresas.

Fernando Casacuberta está muy satisfecho de la situación actual del bufete. Han alcanzado
una cifra de facturación anual cercana a los tres millones de euros con unos beneficios netos
superiores al 10% de su cifra de negocio. Su tradicional generación de flujo de caja anual, ha
supuesto un balance saneado con un elevado porcentaje de fondos propios. Sin embargo, él
detecta problemas a medio y largo plazo, principalmente, por el déficit existente en la oferta
de servicios del despacho y también por la excesiva dependencia existente respecto a alguno
de sus profesionales más cualificados.

Por otro lado, su hermano Andrés, contempla con más tranquilidad el futuro del bufete.
Considera que la implantación de un sistema de retribuciones por objetivos premia
convenientemente el esfuerzo y la dedicación de sus colaboradores. Cree que el proceso de
concentración del sector debería frenar un posible afán de independencia de alguno de sus
profesionales más cualificados y además, apuesta fuertemente por una política de “cantera”,

1
Pymes: pequeñas y medianas empresas.

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ya iniciada por el fundador del bufete, captando alguno de los estudiantes más brillantes de
las principales escuelas de negocios de Barcelona.

La diferente visión estratégica del futuro del despacho se ha hecho evidente en una reciente
reunión entre los dos hermanos. Mientras Fernando consideraba necesario expandirse,
aunque sea necesario acudir a la financiación externa y poder así, estudiar muy seriamente
tres propuestas de adquisición de pequeños despachos, ubicados en La Seu d’Urgell, Manresa
y Vinaroz respectivamente; por el contrario, su hermano Andrés únicamente consideraba
necesaria la incorporación de algún informático experto y de un consultor “free-lance” a la
plantilla de profesionales del bufete.

PREGUNTAS:
1) Realizad un análisis DAFO de la situación actual de este bufete.

ANÁLISIS DE LA EMPRESA
FORTALEZAS:
 Bufete con fuerte tradición en su zona de influencia y buen “Know-how2”.
 Posee gestores con formación adecuada.
 Dispone de un local funcional y bien ubicado.
 Tiene una clientela consolidada y diversificada en el sector de Pymes.
 Solvencia financiera y buena rentabilidad económica del negocio.
 Adecuada política de personal y con visión de largo plazo: implantación de un sistema
de retribución por objetivos y política de “cantera” propia.

DEBILIDADES:
 Presenta déficit en su oferta de servicios actual.
 No aprovecha al máximo posibles sinergias comerciales ni las nuevas tecnologías.
 Existe excesiva dependencia respecto algunos profesionales del Bufete.
 Diferente visión de futuro de los dos hermanos gestores.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

AMENAZAS:
 Proceso de concentración en su sector.
 Escándalos económicos y/o financieros en que pudiesen verse inmersos alguno de sus
clientes.

OPORTUNIDADES:
 El mercado demanda servicios de mayor valor añadido.
 La compra de otros despachos siempre que se analice con rigor la inversión a
efectuar.
 Entrar como “consejeros independientes” en algunas Pymes.

2
http://es.wikipedia.org/wiki/Know_how: Know-how (Saber hacer) describe, básicamente, la habilidad con que cuenta
una organización para desarrollar sus funciones, tanto productivas como de servicios, aunque también incluye áreas
como contabilidad y RR. HH., entre otras.

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 ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Puntos fuertes Puntos débiles
 Bufete con fuerte tradición en su zona de  Presenta déficit en su oferta de servicios
influencia y buen “Know-how”. actual.
 Posee gestores con formación adecuada.  No aprovecha al máximo posibles
 Dispone de un local funcional y bien sinergias comerciales ni las nuevas
ubicado. tecnologías.
 Tiene una clientela consolidada y  Existe excesiva dependencia respecto
diversificada en el sector de Pymes. algunos profesionales del Bufete.
 Solvencia financiera y buena rentabilidad  Diferente visión de futuro de los dos
económica del negocio. hermanos gestores.
 Adecuada política de personal y con visión
de largo plazo: implantación de un
sistema de retribución por objetivos y
política de “cantera” propia.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Oportunidades Amenazas
 El mercado demanda servicios de mayor  Proceso de concentración en su sector.
valor añadido.  Escándalos económicos y/o financieros en
 La compra de otros despachos siempre que pudiesen verse inmersos alguno de
que se analice con rigor la inversión a sus clientes.
efectuar.
 Entrar como “consejeros independientes”
en algunas Pymes.

CONCLUSIÓN
Podemos indicar, que mediante la matriz DAFO se detecta una buena posición actual del
Bufete, así como una adecuada predisposición de cara al futuro.
Efectivamente, tener una buena y diversificada cartera de clientes en el sector de Pymes,
disfrutar de una buena salud económica y financiera, así como de un local adecuado para
realizar su actividad; permite mirar con cierto optimismo el futuro.
La posición consolidada de este Bufete debe seguir sustentada en el futuro en un valioso
equipo humano y en el mantenimiento de su línea de calidad y buena reputación.
También hay que destacar que este bufete presenta varias debilidades que hay que corregir y
que quedan plasmadas en la matriz DAFO.

2) ¿Cómo calificaríais cada una de las estrategias planteadas por Andrés y

Fernando, según la terminología utilizada en la matriz DAFO? Razonad
suficientemente la respuesta.
Fernando Casacuberta considera necesario estudiar seriamente la posibilidad de adquirir
pequeños despachos situados en otras localidades para expandirse geográficamente, como
vía de crecimiento externo del Bufete. Apuesta claramente por una estrategia ofensiva,
aunque tuviera que recurrir al endeudamiento.

Por su parte, su hermano Andrés, parece mucho más prudente y no ve clara la citada
estrategia ofensiva. Considera que ha costado demasiados esfuerzos alcanzar la posición
consolidada actual del Bufete como para arriesgarla. Es más partidario de una estrategia de
continuidad o defensiva corrigiendo las principales debilidades del Bufete. Por tanto, se
detecta una diferente aversión al riesgo empresarial entre los dos hermanos gestores.