Liderazgo y Trabajo en equipo

EL LIDERAZGO

Objetivos:
 Conocer las diferentes definiciones sobre liderazgo y líder.
 Conocer las habilidades y actitudes necesarias para liderar equipos de trabajo.
 Conocer las características y capacidades que distinguen a los líderes.
 Identificar los principales tipos de liderazgo, reconociendo sus habilidades y
flaquezas.
 Conocer las principales teorías sobre liderazgo.

Introducción:
El Liderazgo no es una cualidad reservada solo para aquellos personajes
sobresalientes de la humanidad sino que está presente en el quehacer diario en todos
los grupos humanos y organizaciones. A cada persona le llega la oportunidad de liderar
un proyecto, una actividad o la necesidad de enfrentar un desafío que puede afectar a
su familia, empresa, grupo o comunidad. Si definimos al líder con aquel que está al
frente con el guía, con el que toma las decisiones, podríamos decir que bastaría con
nombrar al candidato que vamos a incorporar con los atributos del puesto e indicarle a
sus subordinados que de ahora en adelante deberán reportar a él, obedecerlo y atender
a sus indicaciones y orientación; todos sabemos que esto no es tan fácil de llevar a
cabo. En un proceso natural el líder es aquella persona en la que su grupo de
pertenencia deposita su confianza para guiarlo y tomar las decisiones por ellos en pro
de objetivos comunes. Cuando dicho grupo forma parte de una organización que la
abarca y ésta acepta esta elección otorgándole a su vez los poderes formales, tenemos
la conjunción de un liderazgo formal encarnado en el líder natural. No siempre se
encuentra al líder dentro de su grupo de pertenencia y no siempre la organización
coincide con la selección natural; en estos casos es necesario incorporar al líder desde
afuera de la organización.
Sin embargo, no basta aspirar a ser líderes formales, puesto que de fondo, este
tipo de liderazgo no está ligado con todo el potencial del que es capaz la persona,
mucho menos si antes ya es un líder personal en sí mismo. Los tiempos de hoy
requieren y demandan otro tipo de guías o líderes; personas que se ocupen de su
desarrollo y de los resultados de un proyecto, trabajo o alguna actividad que se le ha
encomendado dirigir, pero que también vivan ocupados por el entorno que los rodea:
medio ambiente, competitividad, responsabilidad social, servicio, etc. De tal manera

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que ya no es suficiente con que el líder cuente con la autoridad delegada y se convierta
en un líder formal; actualmente es necesario dar el siguiente paso y ejercer dicho
liderazgo al “más alto nivel” (Blanchard, 2007), al nivel interpersonal, donde el ejercicio
del liderazgo impacta en la sinergia misma de un equipo de trabajo para convertirlo de
alto rendimiento; al nivel competitivo, donde no se busca ganar por ganar, sino ¿cómo
ganamos todos?, ¿cómo somos mejores todos?. Este último tipo de líderes llevan su
liderazgo fuera de los estándares marcados, puesto que sólo así se encuentran
espacios para la creatividad, hacen las cosas diferentes y las personas las siguen por
ello; porque le agregan valor a su actividad diaria, de tal manera que ésta es la
motivación principal de este trabajo: encontrar los rasgos característicos de este
liderazgo competitivo con valor (LCV).

1. DEFINICIÓN.

 El liderazgo es la habilidad de influir

positivamente en la gente y los sistemas
provocando una actitud determinada, bajo la
autoridad de uno a fin de tener un impacto
significativo y lograr resultados importantes (Evans
y Lindsay, 2008). Por otro lado también podemos
entender al liderazgo como:
 Un proceso, porque no consiste en
una sola acción o comportamiento, sino que es
una serie de acciones, pasos y conductas que logran el efecto deseado en
los integrantes de un grupo.
Ese efecto deseado es la contribución de los individuos para el logro de
determinadas metas u objetivos que requieren de la intervención de todos para
alcanzarse. Las conductas, comportamientos o acciones del líder para dirigir y orientar
al grupo, ejercen un poder de influencia en las personas que lo siguen y se traducen
en logros, en resultados. Por ello el liderazgo es considerado como:
 La capacidad de influir en un grupo con el fin de trabajar en conjunto para
cumplir con objetivos individuales y sociales.
En las definiciones anteriores podemos encontrar palabras clave que nos
permitirán comprender mejor el liderazgo, estas palabras son: PROCESO, HABILIDAD,
INFLUIR, DIRIGIR, ORIENTAR, también:

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 LÍDER. Es la persona capaz de ejercer influencia en otros, para dirigirlos y

guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos y metas organizacionales.
 LIDERATO. Es el status o la posición de líder dentro de un grupo.
 LIDERAZGO. Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo
hacia el éxito en la consecución de metas y objetivos organizacionales.

2. CARACTERÍSTICAS Y CAPACIDADES DEL LIDERAZGO: LIDER

2.1. Características. Entre las características más importantes tenemos:

 La credibilidad. La
credibilidad de un Líder consiste en
ser una persona de carácter, de
principios, una persona ética, justa y
capaz porque conoce lo que está
haciendo en su trabajo.
 Poder de convencimiento.
Habilidad personal que busca la
posibilidad de llevar o guiar el objetivo hacia su propio parecer, creencia, perspectiva,
favorecer o debilitar una situación o simplemente hacia dónde se quiere llegar.
 El líder es una persona que valora a los demás. Porque le preocupan las
personas que trabajan a su lado y se interesa por la dignidad de su equipo.
 Una característica fundamental del líder actual es la valentía, el coraje, en la
toma de decisiones.
 Son personas que están dispuestas a decir las cosas como son, a
enfrentarse con situaciones difíciles y a no dejarse llevar por el camino más fácil.
 Inspiran confianza. Los líderes deben ser personas capaces de establecer
confianza más rápidamente que otro miembro del equipo. Es imposible que las
proyectos, trabajos o empresas se adapten con rapidez a los cambios sin personas
capaces de transmitir confianza en los cambios que se van a articular. Por eso, deben
ser flexibles en su actividad directiva.
 Ser competentes y humildes. Los líderes actualmente son líderes no por
jerarquía, por antigüedad, sino por competencia, por humildad, porque transmiten
credibilidad entre sus colaboradores.
 Una misión del líder es que debe crear un ambiente propicio para el debate
en proyecto, trabajo o la empresa en que trabaja.

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 Empatía. El líder de un equipo de trabajo debe tener en cuenta el

pensamiento personal de cada uno de los trabajadores, la capacidad para poder
entender sus necesidades y expectativas del trabajo.
 Visión de futuro: El líder con visión de futuro será un impulsor de sistemas,
estructuras y modos de hacer que integre la responsabilidad compartida. Así:
• Buscará la implicación de las personas.
• Desarrollará valores humanos.
• Promoverá la innovación y el cambio.
• Desarrollará equipos de trabajo innovadores y responsables.
• Potenciará la comunicación (ascendente y descendente), factor
imprescindible de participación.
• Motivará el desarrollo personal de todos los recursos humanos.
 Su integridad intelectual. Ver el mundo tal cual es y no, como a uno le
gustaría que fuese.
 Poder carismático para arrastrar, y no para empujar, a sus seguidores a la
hora de hacer las cosas, colaborar o implicarse en los proyectos de la Empresa.
 Trato directo con el personal, predicando con el ejemplo en el fomento de la
planificación, la formación y el desarrollo personal de cada individuo.
 Fortaleza de carácter, determinación, energía y confianza en uno mismo.
 Habilidad para tratar con la gente, generando sentimientos de lealtad y
confianza.

2.2. Capacidades: Entre las capacidades más importantes tenemos mencionaremos:

 Capacidad organizativa en cualquier eslabón de la cadena de mando y
producción.
 Capacidad de planificación inteligente.
 Capacidad de dominio de las ventajas de la
adaptación amplia a los cambios.
 Capacidad de concentración de las
energías mentales en las tareas esenciales y no ser
distraído por la intranquilidad del ambiente.
 Capacidad de liberar a los subordinados de
preocupaciones innecesarias.
 Capacidad para ayudar a mantener la
seguridad teniendo a la gente útilmente ocupada, al

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mismo tiempo que se mantienen los planes futuros en reserva, que se revelan en el
momento apropiado.
 Capacidad de familiarización con las condiciones internas y externas de la
organización. "Conociendo a los demás y conociéndote a ti mismo, la victoria no estará
en peligro".
 Capacidad para permanecer en calma y sereno, amable y moderado,
generoso y ecuánime, con trato correcto.
 Capacidad de mirar con los ojos de cualquiera con capacidad de escuchar a
todo el mundo.
 Capacidad de pensar con la mente de los demás y así, poder conocer todo.
 Capacidad de ser respetuoso y serio, fuerte aunque flexible.
 Capacidad para reconocer sus errores y limitaciones, y para transmitir la
sensación de que son como los demás.

3. TIPOS DE LÍDERES

El líder puede ser de varios tipos, y

su clasificación puede ser confusa, ya que
poseen características que son comunes a
todos los tipos, pero existen tipos básicos
de líderes que se pueden clasificar por la
forma en que ejercen el liderazgo. Así
tenemos:
1. Liderazgo autocrático.
El liderazgo autocrático es una forma
extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre
sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de
dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización.
Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo
el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para
algunas tareas y trabajos sin calificación, el estilo autocrático puede ser efectivo, porque
las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrático. Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”.
Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores

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sea preciso. Es un estilo

de liderazgo muy apropiado para
trabajar cuando existen serios riesgos
de seguridad (como trabajar con
maquinaria, sustancias tóxicas, o peso
peligroso) o cuando están en juego
largas sumas de dinero.

3. Liderazgo carismático. Un
estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos
líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y son muy enérgicos al conducir
a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos
que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera
podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores,
el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

4. Liderazgo democrático o participativo. A pesar de que el líder democrático

es el que toma la última decisión, los líderes participativos o democráticos invitan a
otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no
solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades.
Los miembros del equipo sienten en control de su propio destino así que están
motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más
importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo ‘Laissez-faire’. Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es

utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su
cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo
comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es
efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no
ejercen el suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones. Es

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el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas,

los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a
fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto
el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural. Este término describe al líder que no está reconocido

formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera
simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder
natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de
liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del
proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen
que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más
importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes
naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea. Los líderes altamente orientados a la tarea, se

focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos.
Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar
estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el
bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus
colaboradores.

9. Liderazgo transaccional. Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los
miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el
trabajo. La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas
que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo
no está como él desea. El liderazgo transaccional no sigue la línea de un verdadero
estilo de liderazgo, un motivo es
porque el foco es hacia la
ejecución de tareas de corto
plazo.

10. Liderazgo
transformacional. Los líderes
transformacionales son

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considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del

liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente y le transmiten su entusiasmo
al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados sólo por ciertos
empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones
tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional. Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina
se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor.

4. TEORÍAS DEL LIDERAZGO.

I. PRIMERAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO.

Coulter (2007) afirma que ha sido
un tema de interés que los investigadores
empezaron a estudiar a partir del siglo
XXI, las primeras teorías se enfocaron en
el líder (teorías de rasgos), y como él era
capaz de interactuar con los integrantes
de un grupo (teorías del comportamiento).

1. Teoría de los rasgos.

La investigación se concentró en las características que se podrían utilizar para
diferenciar a los líderes de los que no lo son. Algunas de las características estudiadas
fueron: la apariencia, la estatura física, la estabilidad social, facilidad verbal y la
sociabilidad. A pesar de los estudios de los investigadores fue imposible identificar
una cadena de rasgos que distinguieran siempre a los líderes, no obstante los estudios
postreros para identificar los rasgos relacionados en forma constante con el liderazgo
enfocado desde el proceso y no la persona, tuvieron más éxito. Fueron identificados
siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz, los cuales se mencionan y definen a
continuación.
1. Dinamismo. Quienes poseen este tipo de rasgo son líderes con una gran
cantidad de esfuerzo, tienen un deseo alto de logro, gozan de mucha energía,
son perseverantes, son ambiciosos en sus actividades y demuestran iniciativa.
2. Deseos de dirigir. Los líderes asumen toda la responsabilidad que conlleva
influir y dirigir, puesto que ellos poseen un fuerte deseo de realizarlo.

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3. Honestidad e integridad. Los líderes son productores de confianza con sus

seguidores al ser sinceros y honestos, poseen gran coherencia entre sus
palabras y sus actos.
4. Confianza en sí mismo. Los guías deben tener confianza en sí mismos,
poseer y manifestar seguridad al tomar una decisión, para demostrar a los
seguidores que sus objetivos son los correctos.
5. Inteligencia. Los líderes deben poseer un alto nivel de conocimientos para
reunir, sintetizar, e interpretar grandes cantidades de información, deben tener la
capacidad de establecer visiones y resolver problemas.
6. Conocimientos pertinentes al trabajo. Los líderes eficaces poseen una gran
cantidad de información sobre la organización donde laboran, en los aspectos
industriales y técnicos. Los conocimientos profundos permiten a los líderes tomar
decisiones acertadas.
7. Extroversión. Los líderes generalmente son personas muy activas,
extrovertidas, seguros de sí mismos y alegres. Se les facilita crear relaciones
sociales, y rara vez son callados o tímidos.
Los investigadores concluyeron que los rasgos por si mismos no eran suficientes
para explicar el liderazgo eficaz, puesto que ignoraron las interacciones de los líderes y
los integrantes de un grupo. Por lo que las nuevas investigaciones se centraron en los
estilos de comportamientos más comunes utilizados por los guías eficaces.

2. Teorías del comportamiento.

Los investigadores esperaban que este enfoque proporcionara respuestas
más definidas sobre la naturaleza del liderazgo que las teorías de los rasgos.
Existen tres estudios importantes sobre el comportamiento del líder que se mencionan
a continuación.

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a. Estudios del Estado de Ohio.

La más amplia y repetida de estas
teorías del comportamiento provino de
una investigación que empezó en la
Universidad Estatal de Ohio (Ohio State
University) a finales de la década de los
cuarenta. Los investigadores buscaron
identificar las dimensiones
independientes del comportamiento del líder. Empezando con más de mil dimensiones,
eventualmente redujeron la lista a dos categorías que explicaban sustancialmente la
mayoría de los comportamientos de liderazgo descrito por los subordinados. Los
investigadores llamaron a estas dos dimensiones: estructura de inicio y consideración.
1. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual el líder puede definir
y estructurar su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta.
Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y
las metas. El líder que se califica alto en estructura de inicio podría ser descrito como
alguien que "asigna tareas particulares a los miembros de un grupo”, “espera que los
trabajadores mantengan estándares definitivos de desempeño" y enfatiza el
"cumplimiento de las fechas límite".
2. La consideración. Se describe como la medida en la cual es probable que una
persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto
por las ideas de los subordinados y el interés por sus sentimientos. El grado en que
muestra interés por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de los
seguidores. Un líder con alta consideración podría ser descrito como una persona que
ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede
acercarse a él, y trata a todos los subordinados como sus iguales. Su estilo de liderazgo
está muy orientado a la gente, enfatiza la amistad y faculta a sus empleados.
La extensa investigación, basada en estas definiciones, encontró que los líderes
con altos índices de estructura de inicio y consideración (un líder "alto-alto") tienden
a lograr un gran desempeño y satisfacción del subordinado con más frecuencia que
aquellos que califican bajo ya sea en consideración, estructura de inicio o en ambas
dimensiones. Sin embargo el estilo "alto-alto" no siempre da como resultado
consecuencias positivas. Por ejemplo, el comportamiento del líder caracterizado como
alto en estructura de inicio lleva a grandes tasas de injusticias, ausentismo y rotación y
bajos niveles de satisfacción en el trabajo a los trabajadores que desarrollan tareas

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rutinarias. Otros estudios demostraron que la alta consideración estaba relacionada

negativamente con las calificaciones de desempeño del líder por parte de su superior.
En conclusión, los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo "alto-alto"
generalmente produjo resultados positivos, pero se encontraron suficientes
excepciones para indicar que los factores situacionales necesitaban ser integrados a
la teoría.
Conclusiones:
 Estructura de iniciación, permite tener una organización del trabajo y las
relaciones laborales para lograr los objetivos del trabajo.
 Consideración, toma en cuenta las ideas y los sentimientos de los subordinados.
 Es un liderazgo alto (alto en consideración y en la estructura de iniciación) logró
que el desempeño y la satisfacción de los subordinados fueran altos, pero no
en todas las situaciones.

b. Estudios de la Universidad de Michigan.

Los estudios sobre
liderazgo llevados a cabo en el
Centro de Investigación de
Encuestas de la Universidad de
Michigan (University of
Michigan) al mismo tiempo que
aquellos realizados en la
Universidad de Ohio, tenían
objetivos de investigación similares: ubicar las características del comportamiento
de los líderes que parecieran estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el
desempeño.
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento que
nombraron orientación al empleado y orientación a la producción:
1. Los líderes que estaban orientados al empleado eran descritos como
personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un interés
personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias
individuales entre los miembros.
2. Los líderes orientados a la producción, en cambio, tendían a enfatizar los
aspectos técnicos o laborales del trabajo, su preocupación principal era el logro de las
tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin.

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Las conclusiones a que llegaron los investigadores favorecían fuertemente a los

líderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Los líderes orientados al
empleado se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta
satisfacción en el trabajo. Los líderes orientados a la producción tendieron a estar
asociados con la baja productividad del grupo y con una satisfacción menor en el trabajo.

c. Estudios de la Universidad de Iowa. Definieron tres estilos de liderazgo:

 Estilo democrático; que
da lugar a la
participación de los
subordinados, delega
autoridad y fomenta la
participación.
 Estilo autocrático;
impone las técnicas y
métodos de trabajo,
centraliza la toma de
decisiones y limita la
participación.
 Estilo laissez-faire; proporciona al grupo la libertad total para tomar decisiones y
terminar el trabajo.
Después de realizar numerosos experimentos concluyeron que el estilo más
eficaz era el democrático, si bien, posteriormente otros estudios mostraron resultados
mixtos entre estilos.

II. NUEVAS TEORÍAS DE LIDERAZGO.

Evans y Lindsay (2008) mencionan que de acuerdo con las distintas teorías del
liderazgo contemporáneo desarrolladas durante los últimos 20 a 30 años, el éxito del
liderazgo se puede optimizar con la mezcla correcta del estilo de administración que
ejecute el líder, las características de los que son guiados y la situación. Las más
populares son:

1. Teoría del liderazgo transaccional.

Se presume que ciertos líderes puedan desarrollar la capacidad para inspirar a
sus seguidores a realizar esfuerzos extraordinarios a fin de lograr los objetivos de la
organización, a través de conductas que podrían incluir recompensas contingentes. El

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comportamiento de recompensa incluye la especificación del trabajo requerido para

obtener recompensas con el fin de influir en la motivación. También se aplica la
administración activa y pasiva que se define en términos de buscar errores e
imponer reglas para evitarlos.

2. Teoría del liderazgo transformacional.

Fue ideada por James M. Burns citado por Evans y Lindsay (2008), de acuerdo
con esta teoría los líderes adoptan comportamientos como: la influencia idealizada, la
consideración individualizada, la motivación que inspira y la estimulación intelectual.
Los líderes que adoptan un estilo transformacional tienen una perspectiva de largo
plazo, se enfocan en los clientes, promueven una visión y valores compartidos, trabajan
para estimular a sus empresas desde el punto de vista intelectual, invierten en
capacitación, y toman algunos riesgos.
En la práctica es difícil distinguir entre ambas teorías, la investigación ha
descubierto que son procesos diferentes pero que se relacionan. Aunque los líderes
transformacionales pueden incrementar la motivación y desempeño del seguidor más
que los líderes transaccionales, pero los líderes efectivos usan una combinación de
ambos tipos, lo cual depende de la situación.

3. Teoría de sustitutos del liderazgo.

Esta investigación toma el
intrigante punto de vista de que en muchas
organizaciones, si las características de
los miembros del equipo, la naturaleza de
las tareas que llevan a cabo y la guía e
incentivos proporcionados por la
organización están alineados, entonces el liderazgo formal tiende a ser improductivo y
contraproducente.
Se sugiere que esta estrategia de liderazgo podría ser útil en casos de baja
efectividad de liderazgo donde el líder no puede ser removido por varias razones
políticas o de otra índole (el incompetente hijo o hija del dueño es el líder), o donde
la capacitación o competencia de los miembros del equipo es especialmente alta (un
equipo quirúrgico), o donde la situación es particular dinámica (combatir incendios de
pozos petroleros en el desierto).
En esta clase de situaciones, la autoadministración, la educación profesional o
incluso la tecnología puede poner en práctica o integrar para sustituir el liderazgo. La

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implicación para una organización enfocada es que cada situación requiere solo
la cantidad correcta de liderazgo (ni mucha ni poca) para obtener resultados de alta
calidad.

4. Teoría de la inteligencia emocional.

Goleman define cinco componentes
de los líderes emocionalmente inteligentes
los cuales son: Primero; conciencia de sí
mismos, segundo; autocontrol, tercero;
motivación, cuarto; empatía y quinto;
habilidades sociales. Su premisa es que,
en los estudios de investigación y en la
capacitación sobre el liderazgo realizado durante muchos años, se dio demasiada
importancia al aspecto racional.
Argumenta que las expectativas para la inteligencia emocional casi nunca se
captan en los sistemas de evaluación del desempeño, pero que las habilidades para la
autoadministración (componentes 1 a 3) e interpersonales (componentes 4 y 5)
que representan los cinco conceptos son tan esenciales para los líderes ejecutivos
como la inteligencia tradicional (medida por las pruebas de CI) y la competencia técnica.
La importancia de la inteligencia emocional para la calidad total eficaz depende
de traducir en acción la visión de un sistema de liderazgo integrado y el proceso de
planificación a largo plazo. Sin una autoadministración creíble, representada por los
tres primeros componentes, será difícil para los subordinados en la organización
apoyar el enfoque del guía. Sin una empatía y habilidades sociales maduras,
representadas por los dos últimos componentes, será difícil que el líder trabaje de
manera eficaz con los clientes, proveedores y otros elementos que se encuentran fuera
de la organización a fin de establecer la empatía necesaria para la eficacia de la
empresa a largo plazo, la cual es crucial para una organización enfocada hacia la
calidad total.

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