Ing.

Carlos Arellano Hernández

Ultima revisión: Agosto 2020
▪ Un proyecto se le puede definir de la siguiente manera:
“Un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el
presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeño y que se diseña
para cumplir las necesidades del cliente.”
▪ Como la mayoría de los esfuerzos de una organización, la principal meta de un
proyecto es satisfacer la necesidad del cliente. Más allá de esta similitud
fundamental, las características de un proyecto ayudan a diferenciarlo de otras
tareas de la organización.
▪ Las principales características de un proyecto son éstas:
1. Un objetivo establecido.
2. Un ciclo de vida definido, con un principio y un fin.
3. Por lo general implica que varios departamentos y profesionales se involucren.
4. Es común hacer algo que nunca se ha realizado.
5. Tiene requerimientos específicos de tiempo, costo y desempeño.
▪ En primer lugar, los proyectos tienen un objetivo definido, ya sea construir un
complejo de apartamentos de 12 pisos antes del 1 de enero, o de lanzar lo antes
posible, una línea de producción de un automovil. El objetivo singular suele
carecer de la cotidianidad de la vida organizacional, en la que los trabajadores
realizan operaciones repetitivas todos los días.

▪ En segundo orden, como existe un objetivo específico, los proyectos cuentan con
un fin definido, distinto a los deberes y responsabilidades en curso de los trabajos
tradicionales. En muchos casos, los individuos se mueven de un proyecto a otro y
no permanecen en un solo trabajo. Después de ayudar a instalar una línea de
producción, es posible que se le encargue a un ingeniero industrial participar en
el desarrollo de una nueva línea en otra planta distinta.
▪ En tercer lugar, a diferencia de gran parte del trabajo organizacional que se divide
de acuerdo con la especialidad funcional, es típico que los proyectos requieran los
esfuerzos combinados de diversos especialistas. En lugar de trabajar en ofi cinas
separadas, con gerentes independientes, los participantes de proyecto, ya sean
ingenieros, analistas financieros, profesionales en comercialización o especialistas
en control de calidad, trabajan juntos bajo la dirección de un administrador de
proyecto para llevar un proyecto a su fin.
▪ En cuarto sitio, el proyecto no es algo rutinario y cuenta con elementos únicos. Esto
no es algo opcional, sino de diversa intensidad. Como es obvio, cuando se trata de
lograr algo que no se ha hecho nunca antes, como construir un automóvil híbrido
(eléctrico/de gasolina) o poner dos vehículos mecánicos en Marte, es necesario
resolver problemas que no se habían solucionado antes y se requiere tecnología
de punta. Por otro lado, incluso los proyectos básicos de construcción que implican
conjuntos establecidos de rutinas y procedimientos, requieren algún grado de
adaptación que los hace únicos.
▪ Por último, los proyectos se enfrentan a limitaciones específicas de tiempo, costo y
requerimientos de desempeño. Se evalúan de acuerdo con el logro, el dinero y el
tiempo que se les dedicó. Esta triple restricción impone un mayor grado de
responsabilidad el cual, por lo general, se encuentra en la mayoría de los trabajos.
También resaltan una de las funciones fundamentales de la administración de
proyectos, que es equilibrar las compensaciones entre tiempo, costo y desempeño,
y satisfacer al cliente en última instancia.
▪ No debe confundirse a los proyectos con las labores cotidianas. ¡Un proyecto no es
un trabajo rutinario y repetitivo! El trabajo ordinario de cada día exige repetir una
y otra vez la misma tarea, o una similar, mientras que un proyecto se hace una sola
vez; surge un nuevo producto o un nuevo servicio cuando el proyecto se termina.
▪ Es importante reconocer la diferencia porque, con demasiada frecuencia, es
posible utilizar recursos en las operaciones diarias que quizá no contribuyan con
las estrategias de largo plazo de la organización para las que se requieren
productos innovadores.
▪ A menudo, los términos programa y proyecto se utilizan de manera intercambiable
en la práctica, lo cual suele propiciar confusiones. Ambos son similares porque se
dirigen hacia la consecución de metas y necesitan planes y recursos para
lograrlas. Asimismo ambos utilizan herramientas, métodos y políticas.
▪ Las diferencias residen sobre todo en el alcance y el tiempo que abarca cada uno.
▪ Un programa es una serie de proyectos múltiples, coordinados y relacionados; se
prolonga a lo largo del tiempo y busca alcanzar una meta. Un programa es un
grupo de proyectos de mayor nivel que se dirige a una meta común.
▪ Cada uno de los proyectos dentro de un programa cuenta con un administrador de
proyecto. Dos diferencias importantes entre programa y proyecto son la escala y el
alcance temporal.
Trabajo Rutinario Proyectos
Tomar notas en clase Redactar un informe final
Registrar las ventas Instalar un stand en una feria para atraer
nuevos clientes
Responder a una solicitud de pedido en una Desarrollar un sistema para automatizar los
cadena de suministros pedidos en la cadena de suministros
Ejecutar una canción en un instrumento Escribir una canción
musical
Colocar etiquetas a un producto Etiquetar proyectos para GE y Wal-Mart
manufacturado
Ing. Carlos Arellano Hernández
Ultima revisión: Agosto 2020
▪ La administración de proyectos ya no constituye una administración para
necesidades especiales.
▪ Muy pronto se ha convertido en la manera común de hacer negocios.
▪ Un porcentaje cada vez mayor del esfuerzo típico de una compañía se está
dedicando a los proyectos.
▪ El futuro promete un aumento en la importancia y en la función de los proyectos
para contribuir a la dirección estratégica de las organizaciones.
▪ Una de las fuerzas impulsoras más importantes detrás de la demanda de la
administración de proyectos es el acortamiento del ciclo de vida del producto.
▪ Por ejemplo, hoy día, en las industrias de alta tecnología el ciclo de vida del
producto abarca, en promedio, de uno a tres años. Hace tan sólo 30 años, no era
raro que alcanzaran de 10 a 15 años. El tiempo para comercializar los nuevos
productos con ciclos de vida cortos se ha vuelto cada vez más importante. Una
regla básica muy frecuente en el mundo del desarrollo de productos de alta
tecnología, es que un retraso de seis meses en el proyecto puede ocasionar
una pérdida de 33 por ciento en los ingresos que genere el producto.
▪ Por lo tanto, la velocidad se vuelve una ventaja competitiva; cada vez más
organizaciones están confiando en equipos interfuncionales a los que encargan
la consecución de un proyecto para llevar productos y servicios nuevos al
mercado lo más pronto posible.
▪ El mercado abierto de hoy exige que no nada más se cuente con productos y
servicios más baratos, sino también mejores. Esto ha conducido al surgimiento de
un movimiento de calidad en todo el mundo y al requerimiento de una
certificación ISO 9000 para hacer negocios.
▪ El ISO 9000 es una familia de normas internacionales para la administración y el
aseguramiento de la calidad.
▪ Estos estándares abarcan el diseño, la procuración, el aseguramiento de la calidad
y los procesos de entrega para todo, desde servicios bancarios hasta manufactura.
▪ La administración y el mejoramiento de la calidad implican, de manera invariable,
administración de proyectos.
▪ Para muchos, su primera exposición a las técnicas de administración de proyectos
se ha dado en los talleres de calidad.
▪ El aumento en la presión para reducir costos no nada más ha llevado a la
migración de las operaciones de manufactura estadounidense a México y Asia —lo
cual en sí mismo es ya un proyecto significativo— sino también a la transformación
en la manera en que las organizaciones intentan lograr resultados.
▪ Una cantidad constantemente mayor del trabajo se clasifica como proyectos. Se les
asigna responsabilidad a los individuos para que alcancen un objetivo específico
dentro de un presupuesto determinado y una fecha concreta de terminación.
▪ La administración de proyectos, con su triple enfoque en tiempo, costo y
desempeño, demuestra ser una forma eficaz y flexible para que se hagan las cosas.
▪ La aparición del nuevo conocimiento ha incrementado la complejidad de los
proyectos debido a que éstos abarcan los más recientes avances.
▪ Por ejemplo, hace 30 años la construcción de caminos era un proceso simple. Hoy,
cada área ha aumentado su complejidad, lo cual incluye materiales,
especificaciones, códigos, estética, equipo y especialistas necesarios.
▪ De manera análoga, en la edad electrónica digital de hoy, resulta cada vez más
difícil encontrar un producto que no contenga al menos un microchip.
▪ La complejidad de los productos ha incrementado la necesidad de integrar
tecnologías divergentes.
▪ La administración de proyectos se ha convertido en una disciplina importante para
lograr esta tarea.
▪ En la última década se ha dado una reestructuración fundamental en la vida de las
organizaciones.
▪ La reducción del tamaño, downsizing (o ajuste a un tamaño correcto, rightsizing, si
usted todavía conserva su empleo) y el celoso cuidado de las capacidades clave
se han vuelto necesarios para la supervivencia de muchas empresas.
▪ La administración media constituye un mero esqueleto del pasado. En las
organizaciones actuales, más planas y simplificadas, donde el cambio es una
constante, la administración de proyectos está sustituyendo a la administración
media como una forma de garantizar que se hagan las cosas.
▪ El downsizing de la empresa también ha propiciado cambios en la manera en que
las organizaciones enfocan los proyectos. Las empresas contratan por fuera
importantes segmentos del trabajo en los proyectos y los gerentes de proyecto
tienen que manejar, no sólo a su propia gente, sino también a sus contrapartes en
distintas organizaciones.
▪ El crecimiento en la competencia ha elevado la importancia de la satisfacción del
cliente.
▪ Los clientes ya no se conforman con productos y servicios genéricos. Desean
productos y servicios hechos a la medida que satisfagan sus necesidades
específicas.
▪ Este mandato exige una relación de trabajo mucho más cercana entre el proveedor
y el receptor.
▪ Los ejecutivos de cuenta y los representantes de ventas han asumido más el papel
de administradores de proyecto, a medida que trabajan con su organización para
satisfacer las necesidades y peticiones únicas de sus clientes.
▪ La mayor atención a los clientes también ha impulsado el desarrollo de
productos y servicios hechos a la medida.
▪ Por ejemplo, hace 10 años, comprar un paquete de palos de golf era un
proceso bastante sencillo: se escogían con base en el precio y en la
percepción. En la actualidad hay palos de golf para jugadores altos y de baja
estatura, para quienes tienden a rebanar la pelota y para quienes la enganchan;
asimismo, se fabrican con el último descubrimiento metalúrgico que garantiza
aumentar la distancia del golpe y así en lo sucesivo.
▪ La administración de proyectos resulta fundamental tanto para el desarrollo de
productos y servicios hechos a la medida, como para el mantenimiento de
relaciones lucrativas con los clientes.
▪ La velocidad del cambio que se necesita para conservar la competitividad, o
tan sólo para continuar funcionando, ha propiciado un clima organizacional en
el que cientos de proyectos se realizan al mismo tiempo.
▪ Este clima ha dado lugar a un ambiente de proyectos múltiples y a una plétora
de problemas nuevos.
▪ Compartir y jerarquizar recursos a lo largo de un portafolio de proyectos
constituye un reto fundamental para la alta dirección.
▪ Muchas empresas no tienen idea de los problemas que se derivan de la
ineficiente administración de los proyectos pequeños.
▪ Por lo común éstos implican los mismos riesgos, o más, que los proyectos de
gran escala. A estos pequeños proyectos se les percibe como de escasa
trascendencia en los resultados porque no exigen grandes cantidades de
recursos escasos y/o de dinero.
▪ Como muchos proyectos pequeños se realizan al mismo tiempo y como la
percepción del efecto en la ineficiencia es pequeña, por lo general no se
hacen mediciones de la ineficacia.
▪ Desafortunadamente, a partir de muchos proyectos pequeños pronto se
acumulan grandes cantidades de dinero.
▪ Cada año, organizaciones fabricantes de productos y proveedores de servicios
pierden muchos clientes y millones de dólares en proyectos pequeños.
▪ Muchos proyectos pequeños pueden consumir los recursos humanos de una
empresa y representar costos ocultos que no se miden en el sistema de
contabilidad.
▪ Las organizaciones con muchos proyectos pequeños, que funcionan de manera
concurrente, se enfrentan a los problemas más difíciles de administración de
proyectos.
▪ Una cuestión clave es cómo crear un ambiente organizacional que se convierta
en un apoyo para la administración de proyectos múltiples.
▪ Se requiere un proceso para jerarquizar y desarrollar un portafolio de
proyectos pequeños que apoyen la misión de la empresa.
▪ En resumen, existe una diversidad de fuerzas ambientales que interactúan en
el actual mundo de negocios y que contribuyen a incrementar la demanda de
una buena administración de proyectos en todas las industrias y sectores.
▪ La administración de proyectos parece adaptarse en forma ideal a un ambiente
de negocios que exige rendición de cuentas, flexibilidad, innovación,
velocidad y mejora continua.
Ing. Carlos Arellano Hernández
Ultima revisión: Agosto 2020
▪ Los administradores de proyecto que están a cargo de un proyecto pequeño y
único pueden planear y programar las tareas para éste sin mucha planeación
formal e información.
▪ Sin embargo, cuando el gerente de proyecto debe manejar varios proyectos
pequeños o uno muy grande y complejo, llega rápido a un lugar donde ya no
puede con el detalle.
▪ Es por eso que a continuación se describe un método disciplinado y estructurado
para recopilar información en forma selectiva, la cual podrá utilizarse en todas las
fases del ciclo de vida del proyecto para satisfacer las necesidades de los
interesados (por ejemplo, el cliente y el administrador del proyecto) y para
realizar mediciones del desempeño contra el plan estratégico de la organización.
▪ El método que se sugiere es un diagrama selectivo del proyecto al que se
denomina estructura de descomposición del trabajo (WBS, por sus siglas en
inglés).
▪ Las primeras etapas de desarrollo del diagrama garantizan que se identifiquen
todas las tareas y que los participantes en el proyecto comprendan lo que hay que
hacer.
▪ Una vez que se han definido el diagrama y todos sus detalles, es posible
desarrollar un sistema integrado de información para programar el trabajo y
asignar presupuestos.
▪ Más adelante se utilizará esta información de base para mayor control.
▪ Los cinco pasos genéricos que se describen aquí proporcionan un enfoque
estructurado para recopilar la información que necesita el proyecto para
desarrollar una estructura de descomposición del trabajo.
▪ Estos pasos y el desarrollo de redes de proyecto, que se aborda en los temas que
siguen, se dan al mismo tiempo y se necesitan varias repeticiones para obtener
fechas y presupuestos que puedan utilizarse en la administración del proyecto.
▪ El viejo refrán “sólo podemos controlar lo que hemos planeado” es cierto; por lo
tanto, definir el proyecto es el primer paso.
▪ Al definir el enfoque del proyecto se prepara el escenario para desarrollar su plan.
▪ El enfoque del proyecto es una definición del resultado final o misión de su
proyecto: un producto o servicio para su cliente.
▪ El principal objetivo es definir con la mayor claridad posible los productos para el
usuario final y enfocarse en los planes de proyecto.
▪ La definición del alcance es cardinal, pero sucede que los líderes de proyecto de
corporaciones grandes y bien administradas la dejan pasar por alto.
▪ Las investigaciones demuestran con claridad que un alcance o misión mal
definidos revelan una barrera importante para el éxito del proyecto.
▪ En una investigación que abarcó más de 1 400 gerentes de proyecto en Estados
Unidos y Canadá, Gobeli y Larson encontraron que casi 50 por ciento de los
problemas de planeación se relacionan con una definición imprecisa del alcance y
las metas.
▪ En éste y otros estudios se sugiere la existencia de una firme correlación entre la
definición de un enfoque claro y el éxito del proyecto.
▪ El documento del enfoque dirige su atención al objetivo del proyecto en toda la
vida de éste para el cliente y los participantes en él.
▪ El enfoque debe desarrollarse bajo la dirección del administrador de proyecto y
del cliente.
▪ El administrador de proyecto es responsable de verificar que exista un acuerdo
con el propietario respecto a los objetivos del proyecto, los productos a entregar
en cada etapa de éste, los requerimientos técnicos y así en lo sucesivo.
▪ La definición del enfoque es un documento que se publicará y que utilizarán el
propietario y los participantes del proyecto para planear y medir el éxito de éste.
▪ El alcance describe lo que usted espera entregarle a su cliente cuando termine el
proyecto. Su enfoque debe definir los resultados a obtener en términos
específicos, tangibles y que puedan ser medidos.
▪ Resulta evidente que el enfoque del proyecto es clave en la interconexión de todos
los elementos en un plan de proyecto. Para garantizar que esa definición de
enfoque esté terminada, quizá usted desee utilizar la siguiente lista de
verificación:

Lista de Verificación del enfoque del proyecto

1. Objetivo del Proyecto
2. Productos a entregar
3. Momentos importantes (hitos)
4. Requerimientos técnicos
5. Límites y exclusiones
6. Revisiones con el cliente
1. Objetivo del proyecto
▪ El primer paso en la definición del enfoque del proyecto es la descripción del
objetivo general para satisfacer las necesidades del cliente.
▪ Por ejemplo, como resultado de una amplia investigación de mercado, una
empresa de software decide desarrollar un programa que traduce oraciones del
inglés al ruso de manera automática. El proyecto debe terminarse en tres años a un
costo no superior a 1.5 millones de dólares.
▪ Otro ejemplo es diseñar y producir un sistema de tratamiento térmico portátil de
desperdicios tóxicos, en 13 meses, a un costo que no supere los 13 millones de
dólares.
▪ El objetivo del proyecto responde a las preguntas de qué, cuándo y cuánto.
2. Productos a entregar
▪ El paso siguiente es definir los principales productos a entregar: los resultados
esperados durante la vida del proyecto.
▪ Por ejemplo, entre los productos a entregar en las primeras fases de un proyecto
puede estar una lista de especificaciones. En la segunda fase, los códigos del
software y un manual técnico. En la siguiente, los prototipos. En la cuarta, las
pruebas finales y el software aprobado.
3. Momentos importantes (hitos)
▪ Un hecho fundamental es significativo en un proyecto que ocurre en determinado
momento.
▪ El programa de los momentos importantes sólo muestra los segmentos principales
de trabajo; primero representa un cálculo aproximado del tiempo, los costos y los
recursos para el proyecto.
▪ Se construye utilizando los productos a entregar como plataforma para identificar
los principales segmentos de trabajo y una fecha de terminación: por ejemplo, las
pruebas deben concluir el 1 de julio del mismo año. Los acontecimientos
importantes deben ser puntos naturales y relevantes de control en el proyecto.
▪ Asimismo, deben ser fáciles de reconocer por todos los participantes del proyecto.
4. Requerimientos técnicos
▪ Con mucha frecuencia, un producto o servicio tendrá requerimientos técnicos para
garantizar un desempeño adecuado.
▪ Por ejemplo, un requerimiento técnico para una computadora personal puede ser
la capacidad de aceptar una corriente alterna de 120 voltios o una corriente
directa de 240 voltios sin adaptadores o interruptores para el usuario.
▪ Otro ejemplo muy conocido es la capacidad de contar con sistemas de
emergencia tipo 911 para identificar los números de teléfono de las personas que
llaman y la ubicación de los aparatos.
▪ Entre los ejemplos de los proyectos de sistemas de información están la velocidad
y la capacidad de los sistemas de bases de datos y la conectividad con sistemas
alternos.
5. Límites y exclusiones
▪ Es necesario definir los límites del enfoque. De no hacerlo pueden surgir falsas
expectativas y pueden dedicarse recursos y tiempo al problema equivocado.
▪ Ejemplos de límites son: la transportación local por aire de y hacia los
campamentos de base se contratará con un proveedor externo; el mantenimiento y
la reparación de los sistemas se hará sólo un mes antes de la inspección final; al
cliente se le cobrará la capacitación adicional además de la establecida en el
contrato.
▪ Las exclusiones definen mejor los límites del proyecto porque indican lo que no
está incluido.
▪ Por ejemplo: el cliente recopilará los datos, no el contratista; se construirá una
casa, pero no se hará jardinería ni se le colocarán dispositivos de seguridad; se
instalará el software, pero no se dará capacitación para utilizarlo.
6. Revisiones con el cliente
▪ La terminación de la lista de verificación del alcance termina con una revisión de
su cliente, sea interno o externo. Aquí, la principal preocupación es entender las
expectativas y estar de acuerdo con ellas.
▪ ¿El cliente está obteniendo lo que desea de los productos a entregar?
▪ ¿Realmente la definición del proyecto identifica logros clave, presupuestos, tiempos y
requerimientos de desempeño?
▪ ¿Se cubren los aspectos de límites y exclusiones?

▪ La comunicación clara en todos estos aspectos es imperativa para evitar reclamos

y malos entendidos.
▪ La definición del enfoque debe ser tan breve como sea posible, pero
también completa; lo acostumbrado es que abarque una o dos
páginas para proyectos pequeños.
▪ La lista que se incluye arriba es genérica. Industrias y empresas
desarrollarán listas de verificación y machotes exclusivos que se
adapten a sus necesidades y proyectos específicos.
▪ Otras organizaciones utilizan el término acta para el proyecto. No
obstante, este término tiene distintos significados en el mundo de la
administración de proyectos.
▪ Otras organizaciones utilizan el término acta para el proyecto. No obstante,
este término tiene distintos significados en el mundo de la administración
de proyectos.
▪ Uno de ellos es una versión ampliada de la declaración de enfoque, ya
descrita aquí, que puede incluir aspectos como límites a los riesgos,
necesidades del cliente, límites de gastos y hasta composición de los
equipos.
▪ Un segundo significado, quizá de mayor utilidad y que se remonta al uso
original de la palabra “acta”, es un documento que autoriza al gerente de
proyecto a comenzarlo y dirigirlo. Este documento se genera en la alta
dirección y le otorga al administrador de proyecto la autoridad, por escrito,
de utilizar los recursos de la organización a fin de realizar las actividades
necesarias para su proyecto.
▪ OBJETIVO DEL PROYECTO
▪ Edificar una casa de alta calidad a la
medida, en cinco meses y a un costo no
▪ MOMENTOS IMPORTANTES
superior a 350 000 dólares.
▪ PRODUCTOS A ENTREGAR
▪ Una casa terminada de 204 metros
cuadrados, con dos y medio baños y
tres recámaras.
▪ Una cochera terminada, aislada y con
recubrimientos.
▪ Aparatos de cocina que incluyan estufa,
horno, microondas y lavavajillas.
▪ Un horno muy eficiente de gas con
termostato programable.
1. Aprobación de los permisos: 5 de
marzo
2. Se colaron los cimientos: 14 de marzo
3. Se instalaron la pared, los marcos, los
recubrimientos, la plomería y la
electricidad, y se aprobaron las
inspecciones mecánicas: 25 de mayo
4. Inspección final: 7 de junio
▪ REQUERIMIENTOS TÉCNICOS 2. El propietario es responsable de la
1. La casa debe cumplir los códigos locales de jardinería.
construcción. 3. No se incluye al refrigerador entre los
2. Todas las ventanas y puertas deben aprobar aparatos de la cocina.
las normas de energía clase 40 de la NFRC. 4. El aire acondicionado no se incluye, pero
3. El aislamiento de las paredes exteriores sí el cableado previo.
debe cumplir con un factor “R” de 21. 5. El contratista se reserva el derecho de
4. El aislamiento de los techos debe cumplir contratar servicios externos.
con un factor “R” de 38. 6. El contratista es responsable del trabajo
5. El aislamiento de los pisos debe cumplir contratado por fuera.
un factor “R” de 25. 7. El trabajo en el sitio está limitado al
6. La cochera tendrá lugar para dos siguiente horario: de lunes a viernes, de
automóviles grandes y para un 8:00 a.m. a 6:00 p.m.
Winnebago de seis metros.
▪ REVISIÓN DEL CLIENTE
▪ LÍMITES Y EXCLUSIONES ▪ John y Joan Smith
1. La casa se construirá según las
especificaciones y el diseño de los planos
originales que el cliente proporcionó.
▪ La definición tradicional de la calidad y el éxito final del proyecto es cumplir y/o
superar las expectativas del cliente y/o de la alta dirección en términos de costo
(presupuesto), tiempo (programa) y desempeño (alcance).
▪ La interrelación entre estos criterios es cambiante.
▪ Por ejemplo, a veces es necesario comprometer el desempeño y el alcance del
proyecto para que éste se lleve a cabo con rapidez o a menor costo. A menudo,
mientras más tiempo se necesita para el proyecto, más costoso resulta. Sin
embargo, no siempre es posible una correlación positiva entre el costo y el
programa.
▪ Otras veces, los costos pueden reducirse con una mano de obra más barata y
menos eficiente o con quipo que prolongue la duración del proyecto.
▪ De la misma manera muchas veces los administradores de proyecto tienen que
acelerar o “forzar” algunas actividades clave contratando más mano de obra, con
lo cual elevan el costo original del proyecto.
▪ Una de las labores más importantes de un administrador de proyecto es manejar los
cambios que se den en tiempo, costo y desempeño. Para lograrlo debe definir y
entender la naturaleza de las prioridades del proyecto.
▪ Una técnica que se encuentra en la práctica y que es útil para este objetivo es la
terminación de una matriz de jerarquías para que el proyecto pueda identificar qué
criterios están limitados, cuáles deben resaltarse y cuáles aceptarse:
Limitar. El parámetro original está fijo. El proyecto debe cumplir con la fecha de
terminación, las especificaciones y el alcance del proyecto o del presupuesto.
Resaltar. Dado el alcance del proyecto, ¿qué criterios deben optimizarse? En el caso del
tiempo y del costo, por lo general esto significa aprovechar oportunidades para reducir
costos o acortar el programa. A la inversa, en lo que a desempeño se refiere, resaltar
significa añadirle valor al proyecto.
Aceptar. ¿En qué criterios es tolerable incumplir con los parámetros originales? Cuando
hay que hacer compensaciones, ¿es permisible modificar el programa, reducir el alcance y
el desempeño del proyecto, o superar el presupuesto?
▪ Principales agrupamientos en una EDT
▪ Una vez que se han identificado el alcance y los productos a entregar, podrá
subdividirse el trabajo del proyecto en elementos de trabajo cada vez más
pequeños. Al resultado de este proceso jerárquico se le denomina Estructura de
Descomposición del Trabajo (EDT).
▪ Ésta es un mapa del proyecto. Cuando se le utiliza, los gerentes pueden asegurarse
de identificar todos los productos y elementos del trabajo a fin de integrar el
proyecto a la organización actual y establecer un fundamento de control.
▪ La EDT es un diagrama esencial del proyecto con distintos niveles de detalle.
▪ En la figura se muestran las principales
agrupaciones que, por lo general, se
utilizan en el campo para desarrollar
una EDT jerárquica.
▪ La EDT comienza con el proyecto como
producto final a entregar. Primero se
identifican los sistemas/productos a
entregar más importantes del trabajo;
luego, los subproductos necesarios
para llegar a éstos.
▪ El proceso se repite hasta que el
detalle de los subproductos sea tan
pequeño como para poder
administrarse y cuando una persona
pueda ser responsable.
▪ Este subproducto se subdivide
todavía más en paquetes de trabajo.
▪ Como, por lo general, el
subproducto más bajo incluye varios
paquetes de trabajo, éstos se
agrupan por tipo, es decir: hardware,
programación, comprobación.
▪ Estos agrupamientos dentro de un
subproducto reciben el nombre de
cuentas de costos.
▪ Además, dan lugar a un sistema de
monitoreo del avance del proyecto
por tarea, costo y responsabilidad.
▪ Como le ayuda la EDT al administrador del proyecto
▪ La EDT define todos los elementos del proyecto en un marco jerárquico de
referencias y establece su relación con el proyecto y sus aspectos.
▪ Considere al proyecto como un paquete grande de tareas que se descomponen
con éxito en paquetes más pequeños de trabajo; la totalidad del proyecto es la
suma de todos los paquetes más pequeños.
▪ Esta estructura jerárquica facilita la evaluación de los costos, tiempos y
desempeño técnico en todos los niveles de la organización durante la vida del
proyecto.
▪ La EDT también le da a la administración la información adecuada para cada nivel.
Por ejemplo, la alta dirección utiliza primero los productos más importantes a
entregar, mientras que los supervisores de primera línea se encargan de los
subproductos y paquetes de trabajo menores.
▪ Cada aspecto de la EDT necesita tiempo y un cálculo de costos. Con esta
información es posible planear, programar y presupuestar su proyecto. La EDT
también sirve como marco de referencia para rastrear los costos y el desempeño
del trabajo.
▪ El uso de la EDT permite “acomodar” el presupuesto y los costos reales de los
paquetes más pequeños de trabajo en otros más grandes, de tal manera que sea
posible medir el desempeño por unidades organizacionales y logros en el trabajo.
▪ La EDT también se puede utilizar para definir los canales de comunicación y
ayudar a comprender y coordinar muchas partes del proyecto. La estructura
muestra el trabajo y las unidades organizacionales responsables; asimismo,
sugiere adónde deben dirigirse las comunicaciones por escrito. Es posible
enfrentar los problemas con rapidez y establecer una coordinación expedita
porque la estructura integra trabajo y responsabilidad.
▪ Al nivel más bajo de la EDT se le denomina paquete de trabajo. Éste constituye una
tarea de poca duración que tiene un punto definido de inicio y otro de terminación,
consume recursos y representa costos.
▪ Cada paquete de trabajo es un punto de control. Un gerente de paquete de trabajo
es responsable de ver que el paquete se termine a tiempo, dentro del presupuesto
y de acuerdo con las especificaciones técnicas.
▪ La práctica sugiere que un paquete de trabajo no debe ser superior a 10 días de
trabajo o un periodo de reporte. Si un paquete de trabajo supera este parámetro,
deben establecerse momentos de verificación o monitoreo cada tres o cinco días,
a fin de identificar el avance y los problemas antes de que haya transcurrido
demasiado tiempo.
▪ Cada paquete de trabajo en la EDT debe ser tan independiente de otros paquetes
del proyecto como sea posible. En la EDT no se describe paquete alguno de
trabajo en más de un subproducto.
▪ Para revisar, cada paquete de trabajo en la EDT
1. Define el trabajo (qué)
2. Identifica el tiempo para completar una paquete de trabajo (qué tan largo)
3. Identifica el presupuesto basado en fases para completar un paquete de trabajo
(costo)
4. Identifica recursos que se requieren para completar un paquete de trabajo
(cuánto)
5. Identifica la persona responsable de la unidad de trabajo (quién)
6. Identifica los puntos de monitoreo para medir el profeso (qué tan bien)
Ing. Carlos Arellano Hernández
Ultima revisión: Agosto 2020
▪ Principales agrupamientos en una EDT
▪ Una vez que se han identificado el alcance y los productos a entregar, podrá
subdividirse el trabajo del proyecto en elementos de trabajo cada vez más
pequeños. Al resultado de este proceso jerárquico se le denomina Estructura de
Descomposición del Trabajo (EDT).
▪ Ésta es un mapa del proyecto. Cuando se le utiliza, los gerentes pueden asegurarse
de identificar todos los productos y elementos del trabajo a fin de integrar el
proyecto a la organización actual y establecer un fundamento de control.
▪ La EDT es un diagrama esencial del proyecto con distintos niveles de detalle.
▪ En la figura se muestran las principales
agrupaciones que, por lo general, se
utilizan en el campo para desarrollar
una EDT jerárquica.
▪ La EDT comienza con el proyecto como
producto final a entregar. Primero se
identifican los sistemas/productos a
entregar más importantes del trabajo;
luego, los subproductos necesarios
para llegar a éstos.
▪ El proceso se repite hasta que el
detalle de los subproductos sea tan
pequeño como para poder
administrarse y cuando una persona
pueda ser responsable.
▪ Este subproducto se subdivide
todavía más en paquetes de trabajo.
▪ Como, por lo general, el
subproducto más bajo incluye varios
paquetes de trabajo, éstos se
agrupan por tipo, es decir: hardware,
programación, comprobación.
▪ Estos agrupamientos dentro de un
subproducto reciben el nombre de
cuentas de costos.
▪ Además, dan lugar a un sistema de
monitoreo del avance del proyecto
por tarea, costo y responsabilidad.
▪ Como le ayuda la EDT al administrador del proyecto
▪ La EDT define todos los elementos del proyecto en un marco jerárquico de
referencias y establece su relación con el proyecto y sus aspectos.
▪ Considere al proyecto como un paquete grande de tareas que se descomponen
con éxito en paquetes más pequeños de trabajo; la totalidad del proyecto es la
suma de todos los paquetes más pequeños.
▪ Esta estructura jerárquica facilita la evaluación de los costos, tiempos y
desempeño técnico en todos los niveles de la organización durante la vida del
proyecto.
▪ La EDT también le da a la administración la información adecuada para cada nivel.
Por ejemplo, la alta dirección utiliza primero los productos más importantes a
entregar, mientras que los supervisores de primera línea se encargan de los
subproductos y paquetes de trabajo menores.
▪ Cada aspecto de la EDT necesita tiempo y un cálculo de costos. Con esta
información es posible planear, programar y presupuestar su proyecto. La EDT
también sirve como marco de referencia para rastrear los costos y el desempeño
del trabajo.
▪ El uso de la EDT permite “acomodar” el presupuesto y los costos reales de los
paquetes más pequeños de trabajo en otros más grandes, de tal manera que sea
posible medir el desempeño por unidades organizacionales y logros en el trabajo.
▪ La EDT también se puede utilizar para definir los canales de comunicación y
ayudar a comprender y coordinar muchas partes del proyecto. La estructura
muestra el trabajo y las unidades organizacionales responsables; asimismo,
sugiere adónde deben dirigirse las comunicaciones por escrito. Es posible
enfrentar los problemas con rapidez y establecer una coordinación expedita
porque la estructura integra trabajo y responsabilidad.
▪ Al nivel más bajo de la EDT se le denomina paquete de trabajo. Éste constituye una
tarea de poca duración que tiene un punto definido de inicio y otro de terminación,
consume recursos y representa costos.
▪ Cada paquete de trabajo es un punto de control. Un gerente de paquete de trabajo
es responsable de ver que el paquete se termine a tiempo, dentro del presupuesto
y de acuerdo con las especificaciones técnicas.
▪ La práctica sugiere que un paquete de trabajo no debe ser superior a 10 días de
trabajo o un periodo de reporte. Si un paquete de trabajo supera este parámetro,
deben establecerse momentos de verificación o monitoreo cada tres o cinco días,
a fin de identificar el avance y los problemas antes de que haya transcurrido
demasiado tiempo.
▪ Cada paquete de trabajo en la EDT debe ser tan independiente de otros paquetes
del proyecto como sea posible. En la EDT no se describe paquete alguno de
trabajo en más de un subproducto.
▪ Para revisar, cada paquete de trabajo en la EDT
1. Define el trabajo (qué)
2. Identifica el tiempo para completar una paquete de trabajo (qué tan largo)
3. Identifica el presupuesto basado en fases para completar un paquete de trabajo
(costo)
4. Identifica recursos que se requieren para completar un paquete de trabajo
(cuánto)
5. Identifica la persona responsable de la unidad de trabajo (quién)
6. Identifica los puntos de monitoreo para medir el profeso (qué tan bien)
Ing. Carlos Arellano Hernández
Ultima revisión: Agosto 2020
1. Metas
2. Especificaciones
3. Tareas
4. Responsabilidades
1. Calendario
2. Presupuestos
3. Recursos
4. Riesgos
5. Asignación de personal
1. Reportes de avance
2. Cambios
3. Calidad
4. Pronósticos
1. Capacitación del cliente
2. Transferencia de documentos
3. Liberación de recursos
4. Liberación de personal
5. Lecciones aprendidas