*AMEF*

El Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un método y

una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un
SISTEMA con el fin de priorizarlos y concentrar los recursos en planes de prevención,
supervisión y respuesta.

Sectores donde se suele aplicar

AMEF DE SISTEMA (S-AMEF) – Asegura la compatibilidad de los componentes del
sistema
 Aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas
en el diseño del software, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos
que pueden llegar a tener en su funcionamiento.
AMEF DE DISEÑO (D-AMEF) – Reduce los riesgos por errores en el diseño.
 Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla
asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño
 Evalúa subsistemas del producto o servicio.
 Se realiza cuando el Diseño aun esta en planos
AMEF DE PROCESO (P-AMEF) – Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes
de error.
 Se usa para analizar los procesos de manufactura o servicios. Se enfoca en hallar los
riegos o la incapacidad de cumplir con las expectativas del cliente.
 Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño.
 Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final
 Evalúa cada paso del proceso (producción o servicio).
 Usado en el análisis de proceso y transiciones
 No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del diseño.

El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan

identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas
causas deban documentarse.
Metodología de cómo se aplica
En primer lugar debe considerarse que para desarrollar el AMEF se requiere de un trabajo
previo de recolección de información; en este caso el proceso debe contar con
documentación suficiente acerca de todos los elementos que lo componen. El AMEF es un
procedimiento sistemático cuyos pasos se describen a continuación:

1. Desarrollar un mapa del proceso (Representación gráfica de las operaciones).

2. Formar un equipo de trabajo (Team Kaizen), documentar el proceso, el producto, etc.
3. Determinar los pasos críticos del proceso.
4. Determinar las fallas potenciales de cada paso del proceso, determinar sus efectos y
evaluar su nivel de gravedad (severidad).
5. Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.
6. Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar fallas y
evaluarlas.
7. Obtener el número de prioridad de riesgo para cada falla y tomar decisiones.
8. Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora.

*8DS (8 DICIPLINAS)*
El método denominado Informe 8D - 8 Disciplinas, se utiliza en la industria para resolver
problemas relacionados con la calidad incorrecta de los productos. Se utiliza con mayor
frecuencia en la industria automotriz para problemas de calidad con piezas producidas por
partes cooperantes. El método 8D fue desarrollado en 1974 por el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos para las necesidades de la industria armamentística y Ford
fue el precursor de su uso en la industria civil.
El informe 8D se reduce a responder las siguientes preguntas:
• ¿Cuál fue la causa del problema?
• ¿Qué acciones deben implementarse para reducir o eliminar el problema?
El informe 8D que utiliza herramientas adicionales, como, por ejemplo, el diagrama de
Pareto-Lorenz, los 5 porqués o el diagrama de Ishikawa ayuda, de forma lógica y sencilla,
para sistematizar y determinar el camino de conducta a la hora de resolver el problema
pasando del primer al octavo paso. El método está formalizado, pero la forma gráfica del
informe es opcional, sin embargo debe contener los siguientes elementos (1D-8D):
• Nombramiento de un equipo interdisciplinario y líder,
• Descripción precisa del problema a resolver, comprensible para todos los miembros del
grupo,
• Desarrollo de acciones con la tarea de solución ad hoc e inmediata del problema,
• realizar un análisis para descubrir la causa raíz del problema utilizando herramientas de
gestión de la calidad,
• Desarrollo de acciones correctivas, p. Ej. Cambios en la forma en que se realizan los
procedimientos u operaciones individuales, introducción de acciones adicionales, etc.
• Desarrollo de acciones preventivas destinadas a consolidar los cambios introducidos en el
sistema existente, p. Ej. Cambios en los registros de instrucciones y procedimientos, nuevos
elementos de formación de los empleados, etc.
• Implementación de acciones correctivas y preventivas y verificación de su operación en la
práctica,
• Informe final sobre las actividades del equipo.
Se recomienda que la forma final del informe 8D sea en forma de tabla con elementos
individuales, claramente separados entre sí. En la Figura 1 se muestra un ejemplo del
diseño del informe (se utilizó la herramienta de los 5 porqués para analizar las causas del
problema).
Este método se puede utilizar con éxito al resolver problemas moderadamente complejos,
en los que encontrar la causa no implica la participación de la alta dirección. Funciona en
situaciones, donde la causa del problema no es difícil de identificar y su solución es
competencia de los empleados de la empresa, lo que implica cambios menores en el sistema
de producción.
En este estudio, se decidió utilizar el método 8D para mejorar un proceso de servicio típico,
que es la distribución de elementos de iluminación.

*QFD*
El QFD esta fundamentado en indagar sobre las necesidades de los usuarios, cabe resaltar
que se debe tener en cuenta tanto lo que expresa el usuario como tambien lo que no
expresa, lo cual debe ser trasladado dentro de las acciones de diseño, a su vez deben ser
comunicadas a traves de toda la organización. El QFD, o tambien llamada la casita de la
calidad se considera una herramienta de apoyo importandte dentro de cualquier
organización para la toma de desiciones, esto en la etapa temprana del diseño, con la
finalidad de desarrollar productos que involucren las caracteristicas de calidad que logre la
maximizacion de la satisfaccion del cliente.
El despliegue de la función de calidad (QFD) es una metodología que traslada los requisitos
del cliente en un conjunto de requisitos técnicos, y esto lo hace en cada una de las etapas
del diseño y producción de un producto o servicio. Con frecuencia el QFD se identifica
como la metodología para escuchar la voz de los clientes. El QFD es considerado una
herramienta clave para el desarrollo de productos y para mejorar la calidad de los
productos, tanto en el área de servicios como en procesos de fabricación.
La versión completa de QFD utiliza una serie de matrices para vincular y relacionar las
entradas (los Qué, los requerimientos de los clientes) con las salidas (Cómos, requisitos
técnicos) de las diferentes etapas de desarrollo. Y su estructura básica es la siguiente:

PARA QUE SIRVE EL QFD.

Sirve para:
  Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como
internos.

 Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.

 Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas

expectativas
. Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:
 Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios

 . Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo. •
Más eficacia: se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que hacer”.

 Más eficiencia: se reducen los costes por fallos.

PASOS PARA DESARROLLAR UNA MATRIZ QFD

1. FIJACION DEL OBJETIVO: Normalmente la parte más difícil de un problema
no es resolverlo sino plantearlo. Si el problema no está bien planteado no es
posible resolverlo. Por tanto es necesario fijar claramente “a qué se va a aplicar
la metodología QFD” mediante una definición clara y concreta, y que ésta sea
entendida y compartida por los participantes. Es preciso por tanto llegar a una
redacción del objetivo. Supongamos que una empresa está replanteándose el
servicio de comedor de empleados y para ello va a aplicar QFD.
2. ESTABLECIMIENTO DE LA LISTA DE EXPEXTATIVAS A SATISFACER:
(QUES): El siguiente paso consiste en definir la lista de las expectativas, es de
decir de los “Qués” que ha de satisfacer el producto o servicio. Para ello es
conveniente establecer una sesión de tormenta de ideas en la que participen un
grupo interdisciplinar. Interdisciplinar quiere decir, no solo que todas las áreas
involucradas estén representadas (marketing, ingeniería, producción, etc.) sino
que lo estén con igual peso en cuanto a número de personas y jerarquía.

3. ASIGNAR COEFICIENTE DE PESO A LOS (QUES): Todos los “Qués” son

importantes pero no todos son igualmente importantes. Para jerarquizar los
“Qués” se utilizan unas escalas de pesos como las indicadas en la Figura 7.
Normalmente el problema reside en que el grupo se ponga de acuerdo en los
factores de peso a asignar a cada “Qué”. Para conseguir esto resulta eficaz
proceder como sigue:
 . Asignar a cada miembro del grupo un número total de puntos igual a 3
1 veces el número de “Qués”.
 Solicitar a cada miembro del grupo que distribuya sus puntos entre todos
los “Qués”.
  Hallar la media de los puntos adjudicados a cada “Qué” por los distintos
miembros del grupo y redondear al entero más próximo.

4. EVALUAR LOS PRODUCTOS Y/O SERVIVIOS OFERTADOS POR LA

COMPETENCIA: El futuro de un producto o servicio que nazca con unas
características inferiores a las de sus competidores actuales es bastante obscuro.
Por esta razón es evidente que conviene ver si los productos o servicios
ofertados por la competencia incorporan esos “Qués” y qué grado de excelencia
tienen en los mismos. Para ello se utilizan escalas y se pueden aplicar las
técnicas de consenso descritas anteriormente. Una vez realizada esta valoración
(que se denomina habitualmente “benchmark de necesidades”), se tiene criterio
para fijar unos objetivos de excelencia de cumplimiento de los “Qués”, tomando
para ello normalmente la referencia del mejor competidor en cada “Qué”.
5. ESTABLECIMIENTO DE (COMOS) CON LOS QUE SE PUEDA SATISFACER
LOS (QUES) FIJADOS ANTERIORMENTE: De manera similar al paso 1, el
grupo elabora una lista de los “Cómos” necesarios para resolver los “Qués”. De
manera análoga al caso de los “Qués”, debe estructurarse esta lista de una
manera arborescente.

6. ANALISIS DE LOS (COMOS): En este paso se estudia si existe alguna

correlación entre los “Cómos”. Por ejemplo, si uno de los “Cómos” es “Catering
externo precocinado” y otro “Cámara de almacenamiento de alimentos frescos”,
está claro que ambos se correlacionan en el sentido que las necesidades de
volumen de cámara serán menores con un servicio de catering externo que
cocinando los alimentos en la propia empresa.
7. ESTABLECER LA RELACION DE LAS MATRICES (QUES) Y (COMOS): En
este paso se trata de valorar la influencia que tienen los distintos “Qués” en la
obtención de los distintos “Cómos”.

8. CUANTIFICAR LOS OBJETIVOS DE LOS (COMOS): En este paso se pretende

llegar a la cuantificación de los valores objetivos de los “Cómos”, es decir llegar
a algo tan concreto como puede ser fijar un espesor de la capa de pintura o un
tiempo de espera máximo. Para ello es conveniente, una vez más, observar qué
es lo que hace la competencia (que se denomina habitualmente “benchmark
técnico”).

.
 9. PUNTUACION FINAL Y ANALISIS.: Se ha visto anteriormente que no todos los
“Qués” tienen la misma importancia y que cada “Cómo” contribuye en la
consecución de un “Qué” a través del coeficiente de la matriz de relaciones.
Entonces podemos valorar el resultado de cada “Como” de la siguiente manera:

Esta es una metodología que se puede alican en cualquier campo o actividad de trabajo,
pero en términos generales se puede afirmar que este método se aplica con mas frecuencia
en las organizaciones manufactureras como lo son los textiles, alimentos, automotriz, etc.