UNIDAD 3

Analisis interno:

Cultura organizacional

Cultura: Mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y

demás que que encajan unos con otros y definen lo que es ser miembro de
una sociedad.

- Es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por ende

localizable solo allí donde exista un grupo definible y poseedor de
una historia significativa
- Pueden coexistir varias culturas operando en una unidad social
mayor: la empresa.
- La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y
puede ser cambiada.
- Influencia del líder/fundador

Niveles de cultura (SHEIN)

Artefactos - Lo que se hace (Parte visible de la cultura, lo que se ve se escucha y se

siente)
Valores - Lo que se dice (Ideales que moldean los comportamientos valores) Es un
ideal, es algo que justifica por que haces lo que haces
Supuestos – Lo que se piensa (Profundas convicciones difíciles de cambiar, no
negociables) Son ideas preconcebidas que tiene la organizació n y que esas frases
van surgiendo por como se fueron enfrentando estos distintos problemas internos
o externos

Por ejemplo:
Supuesto: 1) “Las personas son lo más importante de nuestra organización”
2) “La publicidad es la clave de nuestro negocio”

Valores: 1)“El confort, la responsabilidad”

Ejemplo GOOGLE:

- Artefactos: Libertad de vestimenta, mascotas en oficina, el transporte,

peluquería, lavandería, el colectivo de trabajo con wifi
- Valores: Innovadores, diversidad de personal, responsabilidad, flexibilidad
- Supuestos: ?
 Importancia de la planificación estratégica

Todo plan debe partir de unas premisas ineludibles para que

crezca de manera organizada, equilibrada y razonada. Esas premisas
se resumen en los conceptos de MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS

Para definir la estrategia a seguir para cubrirlas es necesario un

Plan de Trabajo (corto, medio y largo plazo)

Mision y Vision

MISIÓN: Define

- el propósito y especifica el negocio al que se dedica

- las necesidades que son satisfechas con sus productos y/o servicios

- el mercado en el cual se desarrolla

- la imagen pública de la organización (¿QUÉ, CÓMO Y PARA QUÉ?)

- Incluye la cultura y el sistema de valores y creencias (¿EN QUÉ

CREEMOS Y CÓMO SOMOS?)

VISIÓN: La visión indica hacia dónde se dirige la empresa a largo

plazo y en qué deberá convertirse

- Describe la situación futura que desea tener (¿HACIA DÓNDE?)

Construir la visión de su empresa

Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienen valores

centrales y un propó sito central que se mantienen fijos, mientras las
estrategias y prá cticas de negocio se van adaptando indefinidamente a
un mundo en permanente cambio

Identificar la ideología esencial es un procesos de descubrimiento,

mientras que establecer el futuro imaginado es un proceso creativo.
La visió n de una empresa esta bien concebida por dos componentes
esenciales

La ideología esencial “Define los principios que defendemos y

las razones de nuestra existencia”
 Valores esenciales
 Proposito esencial

El futuro imaginado “Es lo que queremos llegar a ser, lo que

queremos alcanzar, lo que queremos crear”
 OGAD (es una perspect de 10 a 30 añ os)
Objetivos Grandes Aufaces y Retadores
 Descripcion vivida

1. Ideología esencial
Son los valores esenciales (valores que defenderá aunque le cause una
desventaja competitiva) y los propó sitos de la organizació n (razó n de
existencia de la empresa)
Define el cará cter duradero de una organizació n, una identidad
coherente que va mas alla de los ciclos vitales de producto o mercado.

La ideología central no se crea ni se determina, se descubre. No se

deduce observando el mundo exterior. Sólo se la comprende mirando
hacia adentro.
Es má s importante saber quiénes somos que hacia dó nde vamos,
porque ese “hacia dó nde vamos” habrá de cambiar a medida que
cambie el mundo que nos rodea.
- Se comprende analizando el interior
- La ideología tiene que ser autencia, no se puede falsificar

NO SE DEBE CONFUNDIR CON EL CONCEPTO DE IDEOLOGIA

ESENCIAL Y EL DE COMPETENCIA ESENCIAL
-Las competencias esenciales cambian a lo largo de las
décadas, mientras que la ideología esencial no lo hace.

a. Valores esenciales

- Son los principios esenciales y perdurables de una organizació n. Los

valores esenciales no necesitan una justificació n externa tienen un
valor y una importancia intrínseca para quienes forman parte de la
organizació n.
- No buscan una ventaja competitiva.
- Normalmente las empresas cuentan entre 1 y 3 valores esenciales,
pero no significa que que soporten a los que nombren y para eso para
nombrarlo como esencial debemos preguntarnos:
¿Con el paso del tiempo lo vamos a seguir defendiendo o
sustentándolo?
Si la respuesta es afirmativa es esencial
Si no deberá dejar de considerarlo

¿Quiénes participan en la determinació n de los valores esenciales?

- El grupo marte, un grupo de empleados con alta credibilidad y
mejores competencias

La empresa no debe cambiar sus valores esenciales según las

variaciones del mercado; por el contrario deberá cambiar de
mercado para seguir siendo fiel a sus valores esenciales.

b. Proposito esencial
Una de las funciones primordiales del propó sito esencial es la de
guiar e inspirar
 Las empresas necesitan mas que nunca tener un claro
entendimiento de su propó sito para conseguir que el trabajo
tenga sentido y que, por lo tanto retenga/motive a personas
sobresalientes
- El propó sito (que debe durar por lo menos 100 añ os)
- Es como una estrella que sirve de guía en el horizonte; siempre
se va detrá s de ella, pero nunca se alcanza
- Un método ú til para llegar al propó sito es el 5 porqués (¿Por que
eso es importante?)

1. Futuro imaginado
Identificació n de objetivos ambiciosos que si son fuertes ayudaran el
progreso de las empresas
Inventar ese objetivo obliga a equipo ejecutivo a ser visionario y no
limitarse a ser simplemente estratégico o tá ctico.
Reconocemos que la expresió n futuro imaginado es un tanto paradó jica. Por
un lado, transmite el sentido de algo concreto algo visible, vívido y real. Por
el otro, habla de un tiempo que aú n no se ha materializado con sus sueñ os,
esperanzas y aspiraciones.

EJEMPLO:

En el trabajo realizado con las empresas, con frecuencia escuchamos

decir a los ejecutivos: "Ya no existe aquí el mismo entusiasmo que solía
haber; parece que hubiésemos perdido impulso". Generalmente, este
tipo de observaciones indica que la organización ha llegado a la cima de
la montaña y aún no ha elegido otra para escalar.

a) OGAD
- Una verdadera OGAD es clara y exigente, sirve como punto del
esfuerzo y actua como catalizador del espíritu del quipo
- Una OGAD compromete a la gente, los atrapa, los motiva
- Es tangible, energizante y almtamente focalizada
 - Las personas la comprenden de inmediato, hace falta muy poca o
ninguna explicació n.

b) Descripción vivida
- El futuro imaginado necesita lo que nosotros llamamos una
descripción vívida: es decir, una descripció n vibrante, atrapante y
específica de có mo será llegar al OGAD. Piense en ella como aquello
que traduce la visió n de palabras a imá genes, piense en crear una
imagen que la gente pueda llevar incorporada a su mente. Pintar esa
imagen es esencial para que esa OGAD prevista para 10 a 30 añ os
cobre cuerpo en la mente de las personas.

Objetivos y Estrategia

Objetivo:

Son los fines que se persiguen, los resultados que se esperan, a donde
apuntamos por medio de una actividad. Pueden ser generales (a largo
plazo) o específicos (corto y medio plazo).

Los objetivos pueden ser multiples y tener distinta jerarquía, pero

deben ser verificables y consistentes entre si.

Estrategia:

Adopció n de cursos de acció n y asignació n de recursos necesarios para

el cumplimiento de los objetivos definidos a largo plazo
 OBJETIVOS

Cadena de valor (PORTER)

Una herramienta para detectar la ventaja comparativa de una empresa

El valor:
Es lo que el consumidor esta dispuesto a pagar por el bien o el servicio

Operaciones
Como trandoformo mi insumo en algo terminado

Las actividades primarias

Son aquellas implicadas en la creació n física del producto/servicio y la asistencia
posterior a la venta
Como tranformo insumos/materia prima en producto terminado

- Logística interna (Todas las actividades que tiene que ver conadquiir
materia prima o insumos para nuestro proceso de producción, como vamso a
gestionar esos insumos, como vamos a tener depósitos para nuestra
mercaderia)
- -Operaciones (Transformacion de el insumo en el prudcto terminado Por
ejemplo en el área de operaciones de un restaurant seria la cocina, como
tranforomo los insumos en un plato de comida)
- Logística Externa (Cuando yo tengo el producto como lo hago llegar al
consumidor o al distribuidor, almacenamiento del pruducto terminado)
 - Marketing y Ventas: Esfuerzo por vender o promocionar el producto (Tiene
que ver con todos los esfuerzos por vender y promocionar a nuestros
productos)
- Servicio: Servicio post-ventas, gestionar stock, etc. (Todo el servicio que yo
le voy a brindar al consumidor para que ese producto siga en buen estado
Por ejemplo: TOYOTA va a tener que gestionar que estén los respuestos
para los autos, los servicios técnicos oficiales)

Estas cuestiones varian dependiedno de que empresa se trate por ejemplo:

 Una empresa automovilística tiene que ofrecer si o si un servicio post-
venta
 Una productora de galletitas en este caso no lo ofrece, el que lo tendría
que brindar es el distribuidor o el supermercado

Las actividades de Apoyo

Sustentan las actividades primarias, se apoyan entre si, pero estas actividades no
son menos que las primarias.
- Abastecimiento (Tiene que ver con toda la compra que nosotros hacemos de
insumos pero no son materias primas para el proceso productivo, es decir
TOYOTA no solamente compra autopartes también compra artículos de
limpieza y librería, contrato de promotoras)
- Desarrollo de tecnología: Nuevos procesos o nuevos productos (Tiene que
ver con todos los esfuerzos que se hacen en la organización para mejorar los
productos o los procesos )
- Administración de RRHH: Contratación, remuneración del personal,
despidos (Todas las actividades relacionadas con el personal)
- Infraestructura: INFRAESTRUCTURA DA SOPORTE A LA CADENA COMPLETA
(Son actividades mas generales, que tienen que ver con contabilidad, finanzas
administración de la calidad, planeamiento financiero)

MARGEN la diferencia entre el valor es lo que el consumidor pague ( ya sea por el

bien o servicio) – todo el costo que me cuesta ese valor

ANALISIS EXTERNO

Las organizaciones existen e interactú an con un contexto externo que condiciona

su forma de actuar
Los administradores deben identificar, evaluar y reaccionar a las fuerzas externas
de la empresa cuando planifican y toman decisiones.
Las oportunidades son tendencias positivas en el entorno
Las amenazadas son tendencias negativas en el entorno

Entorno general
Lo social: (Incluyen oportunidades y desafíos, como la cultura, la religió n, la clase,
los estereotipos de genero, etc ) Las organizaciones tiene que ir monitoreando lo
social ya que no contamos con los mismos valores o cultura.
Lo económico: El capital, los precios, los clientes, las fuerzas de trabajo, nivel de
inflació n, devaluaciones.
Las condiciones legales: Diseñ o de leyes que componen en un país, TODO LO QUE
EL GOBIERNO HACE Y AFECTA A LA EMPRESA EJ: A TRAVES DE SUBSIDIOS, A
TRAVES DE RESTRICCIONES, PERMISOS PARA REALIZAR DETERMINADA
ACTIVIDAD.
Tecnológico: La gente que la puede adaptar puede beneficiarse - ¿Có mo afectaría?
La gente que la puede adoptar se beneficia. EJ: Hamburguesa vegetariana que los
componentes animales los remplaza la inteligencia artificial
Éticas: La demanda mayor de los consumidores de que la empresa se comporte
ética y socialmente responsable (va de la mano con lo social)
MODELO PESTE

Entorno Especifico : Sector

Ejemplo: Los sectores mas golpeados por el coronavirus serian:

 producció n, entretenimiento, comercio de indumentaria, aerolíneas,
automotriz, minero, etc

 El entorno especifico es el sector industrial en el que la empresa

desarrolla su actividad
 Sector industrial: Grupo de empresas que producen productos
sustitutos entre si

PORTER DICE:
Distintos sectores pueden tener distinta rentabilidad
Las aerolíneas que parecen muy atractivas pero cuando uno entra a entenderlos y
a ver como es el sector y cuanta fuerza tienen estas distintas fuerzas lo que vamos
a ver es que la rentabilidad de ese sector sea mas baja que la rentabilidad del
sector de cosmética.
Estas fuerzas combinadas pueden hacer que el potencial de ese sector industrial
(grupo de empresas que ofrecen productos sustitutos entre si) sea mas bajo.

Es un método para analizar el sector y detectar las oportunidades y amenazas

Modelo de las cinco fuerzas competitivas (PORTER)

Competidores potenciales:
PORTER DICE:
Tenemos que ampliar nuestra mirada y entender que el sector competitivo es
mucho mas que nuestra competencia directa
Por ejemplo: Competencia de Coca-Cola  No solamente es Pepsi
(comp.directo) sino que también manaos, gaseosas x, pero también hay
SUSTITUTOS que satisfacen la misma necesidad el AGUA DE LA CANILLA
satisface lo mismo, si bien no esta en el mismo sector es un SUSTITUTO

 La amenaza va a depender de los nuevos ingresos

Si las barreras son elevadas, la amenaza de ingreso baja
-Economías de escala
-Requisito de capital
 -Costos al cambiar de proveedor
-Política gubernamental: El gobierno no permitica aerolíneas LOW COST
-Acceso a canales de distribució n:

Integració n vertical: Cuando la misma organizació n se ….. 24 min audio

Competidores existentes

Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden

variar: Presion competitiva

Competidores numerosos:

Ciclo de vida del sector industrial maduro : grafico

Costos fijos elevados o de almacenamiento: Si mi costo fijo (el alquiler de la planta

ej) es muy grande, debería dividirlo en la cantidad posible de productos, producir
mucho y vender mucho (9 min), si el costo de almacenamiento es elevado necesito
venderlo. 11 min

Fuertes Barreras de salida (13 min)

Econó micas: Una barrera seria, si me voy del sector tengo un montó n de
maquinaria no me la van a pagar
Estratégicas: Yo no salgo del sector porque que me sirve estratégicamente
quedarme
Emocionales: Orgullo, la lealtad de la gente, como hago para despedir a mis
empleados

PRESION DE SUSTITUTOS
Son aquellos que pueden desempeñ ar la misma funció n que el producto en el
sector industrial
La posició n frente a sustitutos puede ser una acció n colectiva de todas las
empresas del sector industrial

PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES

-Los proveedores pueden amenazar con elevar los precios o red la calidas o
servicios
-Hay que reconocer a la mano de obra como proveedor, siendo clave evaluar su
grado de organizació n y su nivel de especializació n
-Una empresa puede mejorar su situació n mediante la estrategia, por ejemplo ……

PODER NEGOCIADOR COMPRADORES

-Los compradores compiten en el sector industrial forzando a la baja de precios,
negociando mayor calidad o mas servicios y haciendo que los competidores
compitan entre si
-Una empresa puede mejorar su posició n estratégica encontrando compradores
con bajo poder de compra
GOBIERNO
No es una fuerza mas, pero afecta en todo (costos, barrera de ingreso) como el
gobierno actua a cada una de las cinco fuerzas.

ESTRATEGIA 35 min
- Planes que van a determinar como lograra su propó sito comerial, como
competirá con éxito.

Estrategia Coporpoartiva
En que líneas de negocio opera o desea operar la empresa que quiere lograr al
participar

Crecimiento: ampliar el numero de mercados a los que atiende o de los productos

que ofrece
 Concentracion: desprenderte de negocios, para focalizarte en lo que mejor
sabes hacer, te enfocas en donde te puede ir bien o mejor oportunidad.
 Diversificacion
Relacionada: es cuando estoy yendo a otro sector, pero ese sector tiene una
relació n con mi bien o servicio (entrar en nuevos negocios o nuevos
mercados)
No relacionada: cuando entro a la compañ ía y no tiene nada que ver con lo
que yo hago.
 Integracion vertical: convertirte en tu propio proveedor, hacia delante soy
mi propio distribuidor
 Integracion horizontal: te unis con alguien de tu mismo mercado, es
cuando adquirís o fusionas con un competidor tuyo, agarras hacia los
costados.

 Estabilidad: organizació n se apega a su actividad actual, sigo en ese

mercado
 Renovación: diseñ ada para tratar de solucionar un debilitamiento del
desempeñ o

MATRIZ BCG- Gestion de portofolio

Cuadro

Estrategia Competitiva UEN

Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posició n defendible en
un sector industrial ……….. 9 min

Hay dos ventajas competitivas pero tres estratégicas

LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS: Solamente es 1, e líder es 1, para ser líder en

costos, necesitamos grandes cantidades de producció n, va a requerir equipos
modernos (cambio tecnoló gico acelerado), barreras de ingreso (el líder en costo)
14 min
DIFERENCIACION requiere crear “algo” que sea percibido en el mercado como
ú nico
Aislamiento contra la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes
Altas barreras de ingreso
Bien posicionada frente a posibles sustitutos
No puede ignorar su posició n en costos
Puede haber mas de una estrategia de diferenciació n exitosa en un sector
(CUANTO EL CONSUMIDOR ESTA DISPUESTO A PAGAR POR ESA
DIFERENCIACION?) 23 MIN

SEGMENTACION: ESTEGIA A UN GRUPO DE LA POBLACION (QUE LE VAMOS A

OFRECER? LE HABLO POR COSTOS O DIFERENCIACION? )

SI ES UN ENFOQUE, NO VAMOS A TENER UNA ALTA PARTICIPACION DEL

MERCADO, MI PARTICIPACION DE MERCADO ES MAS CHICO, PERO TENGO
RENTABILIDAD MAS ALTA

EJEMPLO:GATORADE, ENFOQUE Y DIFERENCIACION.

Jueves 23 de abril parcial