1DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Bello Otero Andrés, Cód. 1521980447

 i. Palabras claves

Macroentorno, configuraciónón organizacional, clasificación organizacional, cadena de valor,

Michael Porter, turismo, look-out, adoctrinamiento, ROA, ROE, agencias de viaje, Turismo,
Diversificación.
Tabla de contenido
INTRODUCCION.........................................................................................................................................................VII
OBJETIVO GENERAL............................................................................................................................................... VIII
CAPÍTULO I......................................................................................................................................................... 9
GENERALIDADES DE LA EMPRESA, FACTORES Y SUPUESTOS CRITICOS, INFORME FINANCIERO, FUERZAS DE
PORTER Y PEST.................................................................................................................................................... 9
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA............................................................................................................................9
1.1.2 Valores..........................................................................................................................................................9
1.1.3 Misión...........................................................................................................................................................9
1.1.4 Visión..........................................................................................................................................................10
1.1.5 Política Integral...........................................................................................................................................10
1.1.6 Aspectos de calidad del servicio.................................................................................................................10
1.1.7 Aspectos de sostenibilidad..........................................................................................................................10
1.1.4.3 Aspectos de seguridad laboral.................................................................................................................10
1.1.4.6 Programa Económico...............................................................................................................................10
1.1.4.7 Programa de Seguridad...........................................................................................................................10
RESEÑA DE LA EMPRESA................................................................................................................................... 11
1.2 QUIENES SOMOS...........................................................................................................................................11
1.3 TIPOLOGÍA DE CLIENTES..................................................................................................................................12
1.3.2 Grupos de mujeres:.....................................................................................................................................12
1.3.3 Tercera edad o pasajeros Dorados:............................................................................................................12
1.3.4 BoBo’s ó Bohemios:....................................................................................................................................12
1.3.5 Millenials.....................................................................................................................................................13
1.3.6 VIP estratos 5 y 6........................................................................................................................................13
1.3.7 Familias de los estratos 3 y 4......................................................................................................................13
1.4 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO..................................................................................................................13
1.5 PROBLEMAS CRITICOS..............................................................................................................................13
1.6 SUPUESTOS CRITICOS...............................................................................................................................14
1.7 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS QUE TIENE EL EMPRESARIO PARA LA COMPAÑÍA ACTUALMENTE...........14
1.7.1 crecimiento por desarrollo de producto.....................................................................................................14
1.7.1.1 Convenios Cruceros..................................................................................................................................15
1.7.1.2 Departamentos especializados................................................................................................................15
1.7.1.3 Programa de Fidelización Millas elite y E-commerce:.............................................................................15
1.7.2 Crecimiento por diversificación:.................................................................................................................15
1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................................................16
1.9 CONFORMACION PLANTA DE PERSONAL ADMINISTRATIVO GERENCIAL EJE CAFETERO AGENCIA DE VIAJES
PALMA DE CERA................................................................................................................................................ 17
1.9.1 PERSONAL TOTAL POR CIUDADES..........................................................................................................................17
1.9.2 Personal Femenino por sede.......................................................................................................................18
1.9.3 Personal Masculino por sede......................................................................................................................18
1.9.4 Experiencia en años de la mano de obra....................................................................................................19
1.9.5 Análisis académico de la mano de obra.....................................................................................................20
1.10 INFORMACIÓN FINANCIERA: ACTIVOS, VENTAS, UTILIDADES, ROE, ROA, ENDEUDAMIENTO......................20
1.10.1 ROA................................................................................................................................................................20
1.10.2 ROE............................................................................................................................................................. 21
1.10.3 Activo corriente.........................................................................................................................................22
1.10.3.1 caja y bancos.........................................................................................................................................22
1.10.4 Activo no corriente....................................................................................................................................22
1.10.4.1 Propiedad, Planta y equipos..................................................................................................................22
1.10.5 Utilidad Neta.............................................................................................................................................22
1.10.6 Comportamiento del sector turismo en el Quindío, Ventas de la industria y el líder...............................23
1.10.7 Grupo Estratégico.....................................................................................................................................23
1.11 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER................................................................................................ 25
1.11.1 AMENAZA DE LOS NUEVOS PARTICIPANTES...............................................................................................25
1.11.1.1 BARRERAS DE ENTRADA.................................................................................................................................26
1.11.1.2 IDENTIDAD DE MARCA...................................................................................................................................26
1.11.1.3 ACCESO A LOS INSUMOS NECESARIOS...............................................................................................................26
1.11.2 PODER DE LOS PROVEEDORES....................................................................................................................27
1.11.2.1 TRANSPORTE AÉREO......................................................................................................................................27
1.11.2.1.1 Aerolíneas a nivel nacional.................................................................................................................27
1.11.2.1.2 Aerolíneas a nivel internacional.........................................................................................................27
1.11.2.1.3 Transporte terrestre...........................................................................................................................27
1.11.2.1.4 Transporte marítimo...........................................................................................................................27
1.11.2.2 Mayoristas de turismo...........................................................................................................................28
1.11.2.3 Hoteles...................................................................................................................................................28
1.11.2.3.1 Integración vertical.............................................................................................................................28
1.11.2.3.2 MANO DE OBRA UTILIZADA...................................................................................................... 28
1.11.2.3.3 Costos del servicio...............................................................................................................................29
1.11.3 PODER DE LOS COMPRADORES............................................................................................................... 29
1.11.3.1TIPO DE CLIENTES..........................................................................................................................................29
1.11.3.1.1 Cliente individual................................................................................................................................29
1.11.3.2 CARACTERÍSTICAS EN EL PODER DE COMPRA EN CLIENTE INDIVIDUAL.......................................................................29
1.11.3.2.1 Sensibilidad al precio..........................................................................................................................29
1.11.3.3 CARACTERÍSTICAS EN EL PODER DE COMPRA EN CLIENTE CORPORATIVO...................................................................29
1.11.4 AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS........................................................................................... 30
1.11.4.1 PRODUCTOS SUSTITUTOS EXISTENTES............................................................................................................30
1.11.5 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.......................................................................31
1.11.5.3 Complejidad de la información..............................................................................................................32
1.11.5.4 Barreras de salida..................................................................................................................................32
1.11.5.5 Grado de diferenciación del producto...................................................................................................32
1.12 MEDICION DE INTENSIDAD Y CONSLUSIONES, FUERZAS DE MICHAEL PORTER EN VIAJES AEREOS
ARMENIA LTDA, AGENCIA: PALMA DE CERA...................................................................................................... 32
1.12.1.1 Amenaza de nuevos participantes.........................................................................................................33
1.12.1.2 Poder de negociación con los proveedores............................................................................................33
1.12.1.3 Poder de negociación con los compradores..........................................................................................33
 1.12.1.4 amenaza de los productos sustitutos....................................................................................................33
1.12.1.5 La quinta fuerza rivalidad entre competidores......................................................................................33
1.13 ANALISIS PEST, ANALISIS DE MACROENTORNO.....................................................................................34
CAPÍTULO II....................................................................................................................................................... 40
ANÁLISIS HORIZONTAL Y VERTICAL DE LA COMPAÑÍA, EFE, EFI, MPC, DOFA.......................................................40
2.1 ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DE LA COMPAÑÍA......................................................................................................40
2.2.1 Balance general..........................................................................................................................................40
2.1.1.1 Activos:.....................................................................................................................................................40
2.1.1.1.2 Activo Corriente:...................................................................................................................................40
2.1.1.1.2.1 Caja y bancos:....................................................................................................................................40
2.2.2 Pasivo..........................................................................................................................................................41
2.2.2.1 Pasivo Corriente.......................................................................................................................................41
2.2.2.1.2 Cuentas por Pagar y Obligaciones Financieras.....................................................................................41
2.3 Estado de Ganancias Y Pérdidas....................................................................................................................41
2.3.1 Ventas Netas...............................................................................................................................................41
2.4 Costo de Ventas.............................................................................................................................................42
2.5 Gastos de Ventas...........................................................................................................................................42
2.5 Gastos de Administración..............................................................................................................................42
2.6 Otros Ingresos no Operacionales...................................................................................................................42
3. Análisis de EBITDA.......................................................................................................................................43
3. Análisis EVA.................................................................................................................................................43
.............................................................................................................................................................................44
4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)........................................................................................44
5. Matriz de evaluación de factores internos (EFI).........................................................................................46
6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)............................................................................................................49
Matriz DOFA........................................................................................................................................................50
7. Matriz SPACE...............................................................................................................................................51
8. Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica........................................................................................54
4. Identificación y Fundamentación de la Estrategia......................................................................................55
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................................. 229

Índice de Ilustraciones y tablas

Ilustración 1: Smart Tipología de clientes VIAJES AEREOS ARMENIA LTDA 12

Ilustración 2: Factores Críticos de éxito. 13
Ilustración 3: División empresarial Viajes aéreos Armenia LTDA, Fuente: Screeshop página Intranet. 16
Ilustración 4:Inventario de personal; Fuente: Creación propia, tabulación de base Excel. 17
Ilustración 5: Personal por grupo etéreo Femenino; Fuente: Creación propia tabulación base Excel. 17
Ilustración 6: Personal por grupo etéreo masculino-.Fuente: Creación propia tabulación base Excel. 18
Ilustración 7: Experiencia en años, mano de obra. Fuente: Creación propia tabulación base Excel. 19
Ilustración 8: Análisis académico mano de obra.: Fuente: Creación propia tabulación base Excel. 19
Ilustración 9: Screeshop página Intranet. Comportamiento del turismo en el departamento del Quindío. Fuente:
Aerocivil, Cotelco, DAS, Migración - Colombia, Terminales de transporte, Fecha de actualización: 03 de marzo del
2017 22
Ilustración 10: Tasa de Desempleo Armenia a enero de 2017, Fuente: Departamento Nacional de Estadística. 37
Ilustración 11: PIB, departamento del Quindío a 2015; Fuente: Departamento Nacional de Estadística. 37

Tabla 1: ROA Fuente: Creación propia diseñada con la información recolectada de la empresa 20
Tabla 2: ROE, Fuente: Creación propia diseñada con la información recolectada de la empresa 20
Tabla 3: Caja y Bancos, Fuente: Creación propia diseñada con la información recolectada de la empresa 21
Tabla 4: Propiedad planta y equipos; Fuente: Creación propia diseñada con la información recolectada de la
empresa 21
Tabla 5: Utilidad neta; Fuente: Creación propia diseñada con la información recolectada de la empresa 21
Tabla 6: Medición de intensidad de las fuerzas de Porter, Fuente: Creación propia. 31
Tabla 7: Análisis PETS. Fuente: Creación propia. 32
INTRODUCCION

En el presente documento vamos a abordar los principales aspectos de la dirección estratégica,

no sólo desde la perspectiva de formulación, sino también de la aplicación materializada través
del banco de recursos con que la empresa cuenta. La empresa escogida para tal fin, es VIAJES
AEREOS ARMENIA LTDA y el criterio de equipo que se utilizó para su escogencia, es que esta
firma cuenta con integralidad en la información, la facilitación en el acceso a la información que
es el musculo de la investigación. Además de lo anterior la compañía es 100% colombiana, y
presenta un crecimiento interesante que merece la pena ser estudiado a detalle.

En un primer tiempo se presentarán los puntos fundamentales de la composición empresarial a

través de la descripción de su direccionamiento estratégico, línea de tiempo, nacimiento y
evolución, características de mercado, misional, valores corporativos y enfoque a futuro.

Para el segundo capítulo, nos enfocaremos en un análisis que nos permita develar Conclusiones
de análisis vertical y horizontal de la compañía y análisis de EBITDA y EVA.
En la tercera parte, se exponen la presentación de una propuesta del equipo de estudiantes al
modelo del proceso estratégico de la empresa, donde se concretaran observaciones a Misión,
Visión, Objetivos, Factores críticos de éxito y sus estrategias. Por otra parte la presentación de un
proyecto de inversión que aporte al logro de la estrategia planteada y definida en la segunda
parte.

Finalmente Presentación, Proyección, Ingresos y costos del proyecto (para los próximos 2 años)
con las variables que implica Viabilidad del proyecto y evaluación financiera: (VAN. TIR y
VPN) cuadro de Mando Integral, Mapa Estratégico, Objetivos Estratégicos, Indicadores de
Gestión, Hoja de indicadores, Plan de acción de Cuadro de Mando.
OBJETIVO GENERAL

Analizar de manera profunda los diferentes aspectos que comprende la teoría organizacional
expuesta por Michael Porter, y de manera práctica y atreves de un banco de información claro,
verificable y evidenciable de una empresa del sector real, aterrizar los aspectos teóricos y
sustraer un análisis que exponga los componentes fundamentales de dichas teorías aplicados en
el contexto esquemático de la empresa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Seleccionar una empresa del sector real para su análisis, atreves de la recolección de
datos, y trabajo de investigación.
 Analizar el esquema y modelo organizacional según Porter, determinar las ventajas
oportunidades, fortalezas y amenazar a través de una matriz.
 Determinar la cadena de valor de la compañía, su coste agregado y su impacto.
 Identificar la configuración organizacional, sus aportes, eficiencias y deficiencias atreves
del análisis de las variables recolectadas
 Capítulo I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA, FACTORES Y SUPUESTOS CRITICOS,

INFORME FINANCIERO, FUERZAS DE PORTER Y PEST.

1.1 Descripción de la Empresa.

Viajes Aéreos Armenia, operado por Palma de Cera, Agencia de Viajes y Turismo ubicada en la
ciudad de Armenia-Quindío, Con sedes Satélites en Manizales y Pereira, constituida en Agosto
de 1968. Contamos con un equipo de profesionales de amplia experiencia, especializados en el
asesoramiento de viajes, siendo nuestra misión la de mantener una calidad sustentable que nos
permita satisfacer los requerimientos y necesidades de las personas más importantes en este
negocio, sus clientes.
Algunos servicios:  Asesoramiento en diversos circuitos turísticos, preparados especialmente
para el cliente, ya sean: Cultural, Místico, Temáticos, Vivencial, Tradicional, Aventura, etc. 
Reservas de alojamiento en su gran abanico de opciones  Reservas de restaurants y elección de
los menús.  Transporte de calidad, cumpliendo con las diferentes normas que hoy en día se
exigen  Información constante a nuestros clientes sobre novedades turísticas, hospedaje,
horarios, restaurants, etc.  Organización de Eventos, Grupos de Incentivo y Congresos.  Venta
de Pasajes Terrestres y Aéreos Nacionales e Internacionales.
1.1.2 Valores.

Experiencia: “Nuestra Guía”

Compromiso: “con lo que hacemos y los que nos rodean”
Pasión. “Nuestro Trabajo”
Honestidad: “Nuestro Estilo de Vida”
Trabajo en Equipo: “unión que engrandece”
Amor: “por nuestra gente”
Liderazgo: “ejemplo que nos inspira”[ CITATION Via16 \l 9226 ]

1.1.3 Misión
Acercamos el mundo a nuestros clientes generando experiencias inolvidables y
excediendo sus expectativas y deseos de entretenimiento y esparcimiento, brindando
innovación, calidad y asesoría integral para sus viajes, convirtiéndonos en su mejor
opción; construyendo un círculo de negocios que genere e impulse el desarrollo
socioeconómico de quienes interactúan con nuestra organización.1

1
[ CITATION Via16 \l 9226 ]
1.1.4 Visión
Ser el grupo líder de turismo y entretenimiento Nacional e internacional, reconocido por
su innovación, calidad, experiencia, dinamismo. Servicio, rentabilidad, talento humano;
contribuyendo al desarrollo y fortalecimiento del país.1

1.1.5 Política Integral

En VIAJES AEREOS ARMENIA LTDA nuestros esfuerzos están orientados a la
fidelización de nuestros clientes a través de la satisfacción de sus necesidades y
expectativas, además de la priorización en la utilización de servicios y personal de la
región. Prestando una excelente asistencia y proporcionando productos competitivos que
conlleven al cumplimiento de nuestros objetivos misionales.1

1.1.6 Aspectos de calidad del servicio.

El cumplimiento de los requisitos establecidos por nuestros clientes.
La comunicación eficaz, interna y externa.
La mejora continua de los procesos.
El desarrollo tecnológico y del conocimiento dentro de la organización.1

1.1.7 Aspectos de sostenibilidad

Disminuir en lo posible el consumo de los recursos hídricos y energéticos.
Implementar Gestión de los residuos sólidos.
Promover los destinos socio - culturales regionales y/o nacionales que comercializamos. 
Nos comprometemos a promocionar la prevención de la explotación y el abuso sexual y
comercial de menores de edad (Ley 679 de 2001).1

1.1.4.3 Aspectos de seguridad laboral

Nos comprometemos con el cuidado y la promoción de la salud de nuestros
colaboradores, proveedores, clientes y demás partes interesadas.
Fomentar el auto cuidado y el de los demás por medio de la promoción de la salud, la
prevención y el control de condiciones que puedan ocasionar riesgo, para la seguridad de
los colaboradores.1

1.1.4.6 Programa Económico

Contamos con personal competente y capacitado que ha sido contratado de manera legal
y justa a través de la evaluación de competencias y habilidades, fortaleciendo su
inducción y entrenamiento continuo.1

1.1.4.7 Programa de Seguridad.

Promovemos la seguridad de nuestros clientes, proveedores y colaboradores, preparando
a nuestro personal en la atención frente a emergencias, la gestión, control e investigación
de incidentes y accidentes de trabajo y en la protección colectiva e individual. 1
  Cabe acotar que estos son los únicos aspectos que contempla el direccionamiento
estratégico de la compañía por tanto variables como Metas y objetivos
corporativos no se mencionaran en el desarrollo del presente trabajo.

 
RESEÑA DE LA EMPRESA

1.2 Quienes somos.

Viajes Aéreos Armenia inicia sus operaciones el 24 de junio de 1968. Siendo así una de las
primeras agencias de viajes en el Departamento del Quindío. Vinculados desde 1997 a la
Asociación Internacional de Transporte Aéreo “ IATA” y a la Asociación Nacional de Agentes
de Viajes y Turismo “ ANATO”. Desde ese momento la Agencia ha pasado por un proceso de
transformación y actualización, creando una imagen renovada, e impactante para el cliente.1
Debido a los cambios en la industria y el crecimiento acelerado de nuevas tecnologías, la
empresa firmó un convenio para hacer parte de uno de los grupos de agencias de viajes más
importantes del país TRAVEL GROUP, con una representación de más de 45 agencias en todo el
país, permitiéndonos de esta forma incrementar nuestro poder de negociación con los diferentes
proveedores, logrando otorgar mayores y mejores beneficios para nuestros clientes.1
En el año 2009 ampliamos nuestra operación adquiriendo una de las marcas de agencias de viajes
más reconocidas y confiables de la región, “PALMA DE CERA”, de esta forma la empresa crece
ampliando su portafolio de productos y servicios, abarcando más segmentos y cobertura de
mercado.1
En el año 2013, se inició la expansión de la Marca PALMA DE CERA, con la apertura de 3
sucursales Franquiciadas, y la apertura de un Punto de venta con imagen renovada en el centro
Comercial Unicentro para la oficina principal bajo la marca VIAJES ARMENIA.[ CITATION Via16
\l 9226 ].

2014 y 2015 Reconocimiento de Avianca como agencia DIAMOND, premio otorgado dentro de
su programa club de honores como una de las 10 agencias mayoristas más representativas para la
aerolínea.1
Como parte de la transformación hemos creado una unidad de venta online bajo la marca
VOLANDOYA.COM, apuntándole al segmento de mercado que busca comodidad y agilidad
para la búsqueda de sus viajes desde sus dispositivos móviles o de escritorio a través de internet.1
Contamos con certificaciones de calidad en las normas técnicas sectoriales AV01: Reservas –
AV02: Atención al cliente - AV04: Diseño paquete turístico desde el año 2011 hasta la fecha,
siendo renovadas anualmente ante el ICONTEC.  De esta forma nos hemos consolidado como
una de las mejores, solidas, innovadoras, confiables y más reconocidas empresas de viajes de la
región.1
1.3 Tipología de Clientes

Drinks

Familias
Grupos de
de Estrato
mujeres
2,3,4,5,6

TIPOLOGIA
DE
CLIENTES Tercera
edad o
VIP
pasajros
Dorados

BoBo’s ó
Millenials Bohemios

Ilustración 1: Smart Tipología de clientes VIAJES AEREOS ARMENIA LTDA

1.3.1 Drinks: “Parejas con ingresos regulares que han decido posponer su paternidad”. [ CITATION
MsT16 \l 9226 ] Oscilan entre los 28 y 35 años. En su mayoría profesionales y con gustos
sofisticados. Su turismo es netamente de disfrute, se deleitan con las experiencias extremas, sus
destinos suelen ser asociados con zonas de costa. [ CITATION MsT16 \l 9226 ]
1.3.2 Grupos de mujeres:
“Son mujeres apasionadas del viaje que quieren hacer de cada uno de los que emprenden
una experiencia única, buscando conocer la realidad femenina de los destinos que visitan
a través de mujeres que comparten con ellas su cultura, su experiencia y su día a día. Y
muchas de ellas repiten. Su perfil responde a una edad media de 45 años, con un nivel
socio-económico medio-alto.”[ CITATION MsT16 \l 9226 ].

1.3.3 Tercera edad o pasajeros Dorados:

“Es un segmento de personas mayores de edad (55 a 80 años), que viajan en forma
individual o en contingentes. Su clasificación permite relacionar un conjunto muy amplio
de variables como la edad, sexo, lugar de residencia, recursos económicos, estado de
salud, grado de dependencia, formas de utilización del tiempo libre dedicado al turismo y
la recreación”[ CITATION Ten11 \l 9226 ].

1.3.4 BoBo’s ó Bohemios:

“Un acrónimo algo cómico en castellano pero que en inglés se refiere a Bohemian
Bourgeoise o burgueses bohemios. Se trata de personas con un nivel de vida acomodado
que huyen de las etiquetas y gustos asociados tradicionalmente a su posición
social. Sensibilidad social y ecológica, gusto por conocer culturas exóticas en su propio
entorno”.[ CITATION MsT16 \l 9226 ],
1.3.5 Millenials
“Son la generación del ‘ahora’. Buscan la rapidez y la inmediatez. Nacieron entre 1980 y
mitad de los años 90; su mundo está interconectado, es tecnológico y
global.”[ CITATION MsT16 \l 9226 ] Sienten afinidad por los destinos exóticos, las
experiencias fuertes, las fiestas el licor y los excesos. También se incluyen en esta
categoría a las excursiones de fin escolar.

1.3.6 VIP estratos 5 y 6  

“Son viajeros, que oscilan entre los 30 a 45 años sus gustos son refinados, no tienen
inconveniente en pagar por calidad de servicio y por ende exigen lo mejor de lo mejor.
Incluimos a este nicho de mercado a la edad dorada de los estratos 5 y 6. Sus destinos son
variados, ya que su interés en el disfrute no está en el lugar si no en la experiencia dentro
del mismo. Cocina, vinos, paseos, arte, cultura, idioma.”[ CITATION MsT16 \l 9226 ]

1.3.7 Familias de los estratos 3 y 4

Es el mayor foco de la compañía, ya que esta población significativa de mercado mueve
la economía. Son familias de asalariados, en su mayoría muy numerosas, que promueven
el ahorro para el disfrute vacacional 2 veces al año en promedio.

1.4 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO.

Buena Ubicación

calidad y precios competitivos

Capital humano altamente capacidtado.

EMPRESA
innovacion

recursos post venta efectivos.

Proveedores exclusivos

sac , departamento comerial

e-commerce

vanguardia redes sociales.

Ilustración 2: Factores Críticos de éxito.

1.5 PROBLEMAS CRITICOS

falta de personal capacitado con

Mobiliario y logistica antigua Clima organizacional deficiente
competencias bilinguistas
1.6 SUPUESTOS CRITICOS

PAQUETES
Predispuestos a los cambios

LOGISTICA AEROPORTUARIA
Retraso en conexiones por
categorización del aeropuerto
de salida

MONEDA
Variación en los cambios del
dollar y el euro pueden generar
fuctuación en la oferta final,
tanto en los proveedores, como
en la operación.

1.7 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS QUE TIENE EL EMPRESARIO PARA LA

COMPAÑÍA ACTUALMENTE

La compañía orienta sus objetivos en la ampliación de la firma, por tanto, despliega una
estrategia direccional para conseguir incrementar el mercado.
La ampliación y la innovación de los paquetes turísticos para satisfacer las nuevas necesidades
de la demanda actual que surgen en el ejercicio y poder así superar la posición en el mercado de
los competidores directos.
La estrategia de VIAJES AEREOS ARMENIA está dirigida a:
 Aumentar su mercado de productos turísticos, seleccionando los mercados habituales e
incorporando nuevos paquetes vacacionales y ampliando la gama de destinos turísticos.
 Fidelización con plan millas elite.
 Alianzas estratégicas con beneficios a pymes, para ampliar el arpo de clientes
corporativos o personas jurídicas
1.7.1 crecimiento por desarrollo de producto

La disposición competitiva de VIAJES AEREOS ARMENIA continuamente ha sido

plantear viajes y servicios internacionales o nacionales con un claro elemento de disfrute
pero también de la mano de lo cultural, que se pueda acomodar a los gustos y poder
adquisitivo de los diferentes clientes. En este sentido se enfoca en ofrecer paquetes
 mixtos y tours nacionales e intercontinentales utilizando transporte aéreo, marítimo,
terrestre respectivamente.
1.7.1.1 Convenios Cruceros
Servicio con los convenios logísticos marítimos. El objetivo se centra
en seguir trabajando, con el mercado actual, ofreciendo nuevas
opciones de viaje a los clientes fidelizados y atrayendo al resto de
mercado por su relación calidad-precio. La compañía ha incorporado
en los últimos años la creación de nuevos productos como: viajes
creados al gusto y medida de los clientes. (Personalizados).
“La empresa como estrategia de crecimiento se diversifica cada vez
más atreves de la ampliación en la oferta de los paquetes vacacionales,
brindando más rutas, familiares, empresariales, temáticas, tratando de
innovar en las combinaciones posibles de países a
visitar.”[ CITATION Suk15 \l 9226 ]
1.7.1.2 Departamentos especializados
De manera meticulosa son los encargados del estudio y la creación de
los nuevo productos tomando en cuenta las necesidades de consumo
del mercado actual.
Departamento de marketing trade, que diseñan mes a mes nuevos
folletos y ofertas físicas, que serán repartidas por el departamento
comercial donde se les explicará y detallará cuales son las novedades.
La nueva línea de paquetes vacaciones y viajes a medida deberá
desarrollarse en conjunto con la innovación tecnológica.
1.7.1.3 Programa de Fidelización Millas elite y E-commerce:
Con múltiples beneficios en 3 gamas: alojamiento, extensiones
especiales y alimentación a los clientes considerados frecuentes.
Herramientas de desarrollo e-commerce exclusivas de la compañía,
que facilita la comercialización de los productos.

1.7.2 Crecimiento por diversificación:

“Valiéndose de sus amplia gama de recursos y capacidades la agencia
quiere continuar ampliando su campo de operaciones Busca desarrollar
una diversificación relacionada con empresas del sector turístico.”
[ CITATION Suk15 \l 9226 ] En primera instancia, Continuar
ampliando el número de oficinas de atención al público a lo largo del
país siendo sus sedes principales las delegaciones de armenia y
Pereira. Por otra parte, Especializarse en la venta con garantía a nivel
nacional e internacional en destinos de largas distancias y cruceros,
dejando claro que la nueva línea de productos mantendrá siempre su
promesa de valor, viajes y disfrute con calidad. Finalmente, la puesta
en marcha para la creación de nuevos productos con la única finalidad
de atraer a nuevos clientes y satisfacer sus necesidades, enfocados
especialmente en el mercado más joven, viajes para solteros, solos y
 solas, turismo gay, viajes para mayores edad dorada y nuevos viajes
para los turistas VIP.

Tal como afirma: [ CITATION Suk15 \l 9226 ] “La estrategia de diversificación es la más
arriesgada para una empresa, pero su correcta implantación produce numerosos beneficios:
mayores ingresos, mayor fuerza en el sector turístico y el mejor aprovechamiento de las
sinergias con otras empresas turísticas (compañías aéreas, compañías de transportes, cadenas
hoteleras, proveedores de servicios turísticos, agencias de viajes minoristas, etc.) En
conclusión, una estrategia por diversificación para la agencia busca ampliar, introducir e
innovar nuevos paquetes vacacionales, actuando también en el nuevo mercado al que desea
atender.”

1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

TRAVEL GROUP

Vicepresidencia Vicepresidencia
administrativa y comercial
financiera

Departamento Departamento trade

contable marketing

departamento de Relaciones Publicas

rrhh

Departamento
de sistemas

PALMA
PALMA DE CERA
PALMA PRODUCTO Y SAC FINANTODO Y
AGENCIA
FIELIZACION

DIVISIONAL EJE GERENCIA DE GERENCIA DE

CAFETERO PRODUCTO PRODUCTO

REGIONAL REGIONAL LIDER DE LIDER DE

REGIONAL CALDAS
RISARALDA QUINDIO PRODUCTO PRODUCTO

DIRECTOR
ANALISTA DE ANALISTA DE
COMERCIAL
PRODUCTO PRODUCTO
ARMEIA

DIRECTOR ASESOR ASESOR

CALARCCA ESPECIALIZADO ESPECIALIZADO

Ilustración 3: División empresarial Viajes aéreos Armenia LTDA, Fuente: Screeshop

página Intranet.
Como podemos observar en la figura anterior la compañía está concebida como un holding que
garantiza un control sobre una parte importante del mercado, es decir, conserva la misma línea de
servicios pero diversifica los canales de captación especializándose en diversos nichos de
mercado. Estos canales actúan como empresas autónomas con políticas internas centralizadas por
travel Goup.
Configuración Diversificada:
Palma de cera S.A. presenta como un conglomerado de organizaciones independiente
pero que actúan bajo una unidad de mando definida. Tengamos en cuenta que para que
este tipo de configuración tenga lugar debe presentarse una divisionalidad ya sea de
producto, de cliente o de geografía.
Entonces esta organización actúa como una unidad semiautónomo unida través de una
estructura central administrativa como consecuencia del crecimiento, en su mayor etapa
de madurez.

1.9 CONFORMACION PLANTA DE PERSONAL ADMINISTRATIVO GERENCIAL

EJE CAFETERO AGENCIA DE VIAJES PALMA DE CERA.

1.9.1 Personal total por ciudades.

IN VE N TA RIO DE P E RS ON AL A DMIN IS TRA TIVO

GEREN CIA L

0 20 40 60 80 100 120
BASES DE OPERACIÓN
PEREIRA ARMENIA MANIZALES
102 74 60
Ilustración 4: Inventario de personal; Fuente: Creación propia, tabulación de base
Excel.
El ratio del personal total de las tres bases es de 236 que corresponde al 100% de la fuerza
administrativo gerencial y comercial de la compañía en el eje cafetero. Concentrándose el mayor
porcentaje de la operación en la ciudad de Pereira, con 102 colaboradores que corresponde al
43.22%
1.9.2 Personal Femenino por sede.

PERSONAL FEMENINO POR SEDE

FEMENINO

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
PERSONAL FEMENINO POR SEDE
PEREIRA ARMENIA MANIZALES
80 35 24
Ilustración 5: Personal por grupo etéreo Femenino; Fuente: Creación propia tabulación
base Excel.
1.9.3 Personal Masculino por sede.

PERSONAL MASCULINO POR SEDE

36

MASCULINO 39

22

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

PERSONAL MASCULINO POR SEDE

PEREIRA ARMENIA MANIZALES
22 39 36
Ilustración 6: Personal por grupo etéreo masculino-.Fuente: Creación propia tabulación base
Excel.
1.9.4 Experiencia en años de la mano de obra.

Mano de obra <3 AÑOS DE EXPERIENCIA

16

Personal Mixto 21

12

0 5 10 15 20 25

Man o d e o b r a d e 3 A 5 añ o s exp erien cia

18

Personal Mixto 30

20

0 5 10 15 20 25 30 35

Mano de obra >5 años experiencia

26

Personal Mixto 23

70

0 10 20 30 40 50 60 70 80

EXPEREINCIA DE LA MANO DE OBRA (de 0 a 3 AÑOS

PEREIRA ARMENIA MANIZALES
12 21 16
 EXPEREINCIA DE LA MANO DE OBRA (de 3 a 5 AÑOS
PEREIRA ARMENIA MANIZALES
20 30 18

EXPEREINCIA DE LA MANO DE OBRA (>5 AÑOS)

PEREIRA ARMENIA MANIZALES
70 23 26
Ilustración 7: Experiencia en años, mano de obra. Fuente: Creación propia tabulación base
Excel.
1.9.5 Análisis académico de la mano de obra.

ANALISIS ACADEMICO
120
100
80
60
40
20
0

NIVEL ACADEMICO MANO DE OBRA

BACHILLER TECNICO TECNOLOGO PREGRADO POSTGRADO
0 50 105 51 30
Ilustración 8: Análisis académico mano de obra.: Fuente: Creación propia tabulación base Excel.

1.10 INFORMACIÓN FINANCIERA: ACTIVOS, VENTAS, UTILIDADES, ROE, ROA,

ENDEUDAMIENTO.

1.10.1 ROA

ROA = Beneficio obtenido por la empresa antes de intereses e impuestos / Activos

Totales.
UTILIDAD NETA /ACTIVO TOTAL
2014 2015 2016
47.770.392 11.127.786 60.522.024
2.197.897.999 1.947.541.036 2.025.198.442
0,021734581 0,005713762 0,029884491
Tabla 1: ROA Fuente: Creación propia diseñada con la información recolectada de la empresa

Esta variable representa la capacidad de los activos totales para generar utilidades. Se puede
observar q el monto de los activos totales es justamente amplio para que puedan mostrar un
rendimiento satisfactorio.
En promedio podemos decir, que, la empresa obtiene rendimientos cercanos al 2% cada año,
aunque en el año 2014 la carga de los activos totales apaciguan el bajo rendimiento que se
obtuvo en utilidades, por tanto el rendimiento solo fue del 0,5% para ese año. En el 2016
evidentemente tras un buen comportamiento de gastos y ventas, acumula una rentabilidad de casi
del 3% respectivamente.

1.10.2 ROE

Recordemos que el ROE intenta medir cuanto beneficio obtiene las empresas por cada peso
invertido por cada uno de los accionistas, es decir por el patrimonio. Para su cálculo entonces
necesitaremos determinar el margen neto, que ya lo develamos en el punto anterior con el cálculo
del ROA cuyo valor equivalente es de:
UTILIDAD NETA /PATRIMONIO
2014 2015 2016
47.770.392 11.127.786 60.522.024
986.000.000 997.127.786 986.000.000
0,048448673 0,011159839 0,061381363
Tabla 2: ROE, Fuente: Creación propia diseñada con la información recolectada de la empresa

Se puede inferir q la mejor rentabilidad del patrimonio, es del 6,2% aproximadamente. En el

2014 logra un 5%
Para 2015 dado el bajo nivel de la utilidad logra solo un 1% de rentabilidad el patrimonio. Con el
objetivo de extender esta rentabilidad la empresa conseguirá incrementar el endeudamiento y
disminuir el Patrimonio.
1. Debemos tener en cuenta que mientras más alto sea el ROE, mayor será la rentabilidad
que una empresa puede llegar a tener en función de los recursos propios que emplea para
su financiación.
2. Otra ventaja significativa de este indicador es que le permite al accionista y al educando
de economía determinar una rentabilidad de manera independiente a lo que se marque en
el mercado de las acciones, y por tanto es un instrumento de eficiencia a la hora de
evaluar la proyección de éxito ó fracaso que pueda estar dando un proyecto empresarial.
3. Tomando en cuenta el indicador calculado se puede inferir que ha existido una adecuada
gestión y buenos rendimientos con respecto del capital que en ella han depositado los
accionistas.
4. Por último se recomienda ser cautelosos en los “casos de las ampliaciones de capital, tras
las cuales una empresa puede tener un importante incremento de beneficios después de
impuestos, pero su ROE y por tanto la rentabilidad que pueda percibir el accionista
disminuir.”[ CITATION ger14 \l 9226 ].
1.10.3 Activo corriente
1.10.3.1 caja y bancos
CAJA Y BANCOS
2014 2015 2016
175.600.000 41.278.000 97.460.521
8% 2% 4%
Tabla 3: Caja y Bancos, Fuente: Creación propia diseñada con la información recolectada de la empresa

2014: la cuenta de Caja y Bancos fué de un 8% del Activo Total Equivalente a:

$2.197.897.999
2015: esta partida fue de un 2% del Activo los cuales fueron $41.278.000 aminorándose
ostensiblemente en un 75%.
2016: La caja alcanza un umbral de liquidez de $ 97.460.521, poco más del 50% del
periodo 2014, y poco más del doble del 2015, los cuales representan el 4% del total del
activo.
1.10.4 Activo no corriente
1.10.4.1 Propiedad, Planta y equipos.
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPOS.
2014 2015 2016
822.276.416 756.406.232 723.471.140
37% 34% 33%
Tabla 4: Propiedad planta y equipos; Fuente: Creación propia diseñada con la información recolectada de la empresa

Básicamente lo que refleja esta información es la depreciación de cada una de las

diferentes cuentas, por tanto observamos una disminución progresiva, derivado de la
devaluación al transcurrir de los años. Pasa de 37 a 34 y finalmente 33% respectivamente.
1.10.5 Utilidad Neta
UTILIDAD NETA
2014 2015 2016
47.770.391,61 11.127.786,00 60.522.024,000
Tabla 5: Utilidad neta; Fuente: Creación propia diseñada con la información recolectada de la empresa

El análisis numérico devela un resultado positivo en lo corrido de 2014 y 2015, y un

resultado relativamente igual en promedio de 2016. Una de las cosas que se observa de
esta información es la gran fluctuación que presenta en los resultados de los tres periodos
estudiados. “Cabe acotar que no muestran ningún tipo de tendencia o ningún tipo de
comportamiento constante, que afirme que el negocio pueda no caer en una dificultad de
comercialización o entrar en un posible estado de liquidación.” [ CITATION Ana131 \l 9226 ]
Sin Embargo a pesar de la alta fluctuación que describen estos resultados, se puede inferir
que las ventas se mantienen relativamente firmes, lo que da a pensar que la fuerza de
ventas está haciendo su papel o el mercado está respondiendo con buenos resultados a la
empresa.
También podemos analizar que la compañía sigue teniendo buena capacidad de ventas, incluso
las sostiene. En términos porcentuales las ventas entre 2014 y 2015 disminuyeron a niveles de
solo el 20%.
1.10.6 Comportamiento del sector turismo en el Quindío, Ventas de la industria y el líder

Ilustración 9: Screeshop página Intranet. Comportamiento del turismo en el departamento del Quindío. Fuente:
Aerocivil, Cotelco, DAS, Migración - Colombia, Terminales de transporte, Fecha de actualización: 03 de marzo del
2017

8 9 10 11 12
DATO 2012 2013 2014 2015 2016  
MARGEN BRUTO 86,10% 85,22% 81,60% 74,07% 74,62%  
MARGEN NETO 3,33% 4,15% 3,37% 3,41% 1,19%  
MARGEN OPERACIONAL 6,13% 7,44% 6,60% 5,67% 4,64%  
RETORNO OPERACIONAL SOBRE LOS ACTIVOS 12,66% 7,37% 6,58% 7,12% 3,73%  
RETORNO OPERACIONAL SOBRE EL
PATROMONIO 0,00% 22,65% 20,32% 23,91% 13,02%  
MARGEN NO OPERACIONAL 0,44% -0,79% -0,59% 0,25% -1,33%  
Indicadores roa y roe del sector agencia de viajes
Fuente: Superintendencia de sociedades.

1.10.7 Grupo Estratégico

Debido a la ampliación de cobertura de internet, los competidores han cambiado el canal de

distribución de oficina a portales web logrando con esto llegar a más clientes, lo cual ha
generado una competencia agresiva dentro del sector. Aunque el mercado objetivo de palma de
cera no son planes vacacionales quienes son los que más utilizan las plataformas web para la
compra de viajes, a mediano plazo se ve afectado, porque muchas empresas están mirando su
reducción de costos comprando a través de una página web.
A nivel nacional se pueden considerar como competidores actuales y potenciales a
Las siguientes 2 empresas:

Calculo ROA: AVIATUR S.A

Utilidad neta/Activos totales:
Calculo ROA: PANAMERICANA DE VIAJES-l ‘allianza

Calculo ROE: AVIATUR S.A

1.11 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

1.11.1 AMENAZA DE LOS NUEVOS PARTICIPANTES.

“Porter establece las barreras de entrada como una fuerza competitiva.”[ CITATION Ana131 \l 9226 ]
Para las agencias en Armenia no existen limitaciones para emprender este tipo de empresas y
entrar a luchar en el mercado. En el marco actual existen 60 agencias constituidas en la ciudad,
de las cuales solo 5 son miembros de la IATA y el restante trabaja como empresas intermediaria
ya que no cuentan con un derrotero directo en cuanto a lo que tiene que ver con las tarifas del
transporte aéreo. En el mercado de las agencias de viajes hay dos modalidades para entrar a
competir, la primera hace referencia al marco legal que deben cumplir y que es la más común,
que abarca los siguientes pasos:
 Contar con instalaciones física, que corresponda a un domicilio real. (verificable, medible
y evidenciable).
 Contar con un reconocimiento legal ante entidades de control como la cámara y
comercio, así como el Registro nacional de turismo.
El segundo aspecto a tener en cuenta para la conformación y competitividad dentro del mercado
desde la perspectiva global, que además compone una ventaja significativa hacia las demás
agencias, esta característica requiere de los siguientes pasos:
 Sumar experiencia de tres o más años en el sector.
 Estados financieros concretos, que refleje claramente las utilidades, durante los años en
operación
 Registro y permisos certificados de IATA (asociación internacional de transporte aéreo)
con el fin de brindar información fehaciente y pormenorizada en términos de precios,
beneficios y rutas manejadas en línea por las aerolíneas a nivel general.

1.11.1.1 Barreras de entrada

Dentro del mercado estudiado, aun cuando ya se describió que no existe una barrera de entrada
significativa que sea definitiva para limitar la participación en el mercado de nuevas agencias, se
ha generado una correlación de las potenciales barreras de entrada que podrían impedir la
suscripción para algunos de los nuevos participantes.

1.11.1.2 Identidad de marca

“El good Will o el buen nombre de la marca se convierte en una característica esencial para
negocios como una agencia de viajes. Ya que esta variable busca afanosamente fidelizar al
cliente a través de la recordación de la misma, creando un impacto. En el marco de la
investigación y la recopilación de la información de la agencia objeto de este estudio y algunas
otras, “se llega a la conclusión que son variables como “la marca” y su posicionamiento a lo
largo del tiempo, lo que les ha permitido mantenerse y ser sostenibles.” [ CITATION Suk15 \l 9226 ]
Por tanto, al establecer una nueva agencia resulta complejo, captar mercado ya que por el
impacto y la fidelización generada por el posicionamiento de nombre este resulta estar copado.

1.11.1.3 Acceso a los insumos necesarios

Para las agencias de viajes los insumos son provistos por los operadores y mayoristas que se
convierten en sus grandes proveedores. La posibilidad que tienen estos de poder interactuar, solo
la determina el tiempo que llevan como socios comerciales, estas posibilidades solo se dan en el
transcurrir el tiempo. De la misma manera actúa para una empresa nueva y que ésta pueda gozar
de estos beneficios y a llegar a tener diversificación en sus paquetes de viajes que se convierten
en sus insumos. En síntesis no se contaría con todo el portafolio de los proveedores que le
pudiesen brindar los insumos ya que su mayoría se encuentra fuera de la ciudad de Armenia.

1.11.2 PODER DE LOS PROVEEDORES

Dentro de la agencia se manejan en general proveedores entorno al transporte y hospedaje,

clasificándolos en grupos respectivamente: “Aéreo (nacional e internacional), trasporte terrestre,
local e intermunicipal, marítimo.”[ CITATION Ana131 \l 9226 ]

El cuanto a hospedaje tenemos:

Operadores mayoristas y hoteles de cadena

1.11.2.1 Transporte aéreo

1.11.2.1.1 Aerolíneas a nivel nacional

 SATENA
 Easyfly
1.11.2.1.2 Aerolíneas a nivel internacional
 Aeroméxico
 Iberia
 Avianca
 LAN
 Copa Airlines
1.11.2.1.3 Transporte terrestre
Este tipo de opción de transporte es de mucha diversidad con relación a lo que se maneja en
algunas agencias, ya que los tours de diferentes naturaleza, es decir temáticos, grupales,
individuales entre otros son creados en general por las operadoras turísticas, salvo algunas
excepciones como por ejemplo el viaje a un destino internacional, en donde se deberá
transportar a los pasajeros vía terrestre a un aeropuerto internacional cercano, de preferencia.
Entre las transportadoras más recurrentes se encuentran:
 Velotax
 Transarmenía
 Transporte Trejos
 Alcalá
 Bolivariano
 Coochoferes

1.11.2.1.4 Transporte marítimo

En Armenia este tipo de transporte está destinado a los cruceros, lo que estimula que sea
parte del portafolio de producto de las agencias de viajes, sin embargo se consigue solo a
través de las mayoristas, las cuales adquieren los cupos previamente y luego las ofrecen a las
agencias, que obtienen ingresos bajo comisión por la venta de puestos.
  Royal Caribean internacional
 Pullmantur

1.11.2.2 Mayoristas de turismo

Son Operadores que ofrecen servicios a agencias de viajes locales y del exterior, siendo estos
especialistas en turismo, se encargan de la negociación con el hotel, con la aerolínea y arman
el paquete turístico, en algunas oportunidades son grupos económicos que también poseen
derechos importantes en cadenas hoteleras, los cuales ofrecen a las agencias de viajes que son
las que se encargan de tener la relación directa con el cliente, actualmente los mayoristas en
turismo no están constituidos en la ciudad de Armenia, salvo on vacations, ya que estos se
encuentran principalmente en ciudades como Bogotá, Cali, Medellín, Pereira.
Las más representativas a nivel nacional son:
 All reps
 Solways
 On Vacations
1.11.2.3 Hoteles
Cuando las empresas turísticas no toman los paquetes ofrecidos por los mayoristas, estos
son comprados directamente por la agencia de turismo, relacionado con el hospedaje y
alimentación, varían en precio dependiendo del status del hotel “número de estrellas” y la
cantidad de personas a hospedarse por habitación, ya que cuando las acomodaciones son
compartidas se tiende a disminuir el precio de alojamiento.
Algunos de los hoteles más utilizados para este servicio son:
 Decamerón
 Movich
 Melia
 Hilton
1.11.2.3.1 Integración vertical
Las agencias de viajes no podrían implementar una estrategia de integración hacia atrás
ya que para lograr el control de los proveedores de alojamiento y transporte,
necesariamente deben adentrarse en gastos elevados, costos de inversión. Cabe acotar que
las agencias de viajes, los mayoristas y operadores turísticos llevan a cabo actividades de
intermediación por lo tanto sería más frecuente que las aerolíneas realicen este proceso de
unificación.

1.11.2.3.2 Mano de obra utilizada

Referente a la mano de obra utilizada, la Universidad del Quindío, instituciones de

educación técnica y tecnológica y el SENA cuenta con aproximadamente 30 programas
en diferentes niveles, ya sean técnicos, tecnológicos y pregrado dirigida al área de
turismo, lo cual asevera una demanda laboral dentro de las compañías del sector, muchas
 de estas agencias incorporan personal de estas instituciones, sin embargo existe un
porcentaje significativo de algunas agencias que se mantienen reacias a contratar personal
con dicha formación, argumentado que no hay competencias en temas esenciales como
actitud de servicio, CRM, y bases de datos tales como“Amadeus” o Zeus Hotelero.

1.11.2.3.3 Costos del servicio

a. Uno de los factores críticos en términos de proveedores son los precios manejados por
parte de las aerolíneas, ya que estos fluctúan diariamente derivado de factores externos
como los precios del dólar y la gasolina.

b. Estas empresas aeronáuticas manejan precios comparativamente similares,

desencadenando que las agencias se acojan a dichas tarifas sin poder influir de manera
sustancial en el costo final de los paquetes ofertados.

1.11.3 PODER DE LOS COMPRADORES

1.11.3.1Tipo de clientes

1.11.3.1.1 Cliente individual

Personas naturales que se acerca a las agencias de viajes y adquiere el servicio.

1.11.3.2 Características en el poder de compra en cliente individual.

1.11.3.2.1 Sensibilidad al precio

El factor principal que toma en cuenta el consumidor a la hora del gasto es el precio, dado
a que siempre está en busca de la mayor economía posible, dejando en segundo plano
otras variables como la comodidad y la confiabilidad.
1.11.3.2.2 Confiabilidad
Cuando el precio pasa a un segundo plano los consumidores o clientes individuales basan
su decisión de compra en la confiabilidad, esto como un principio de recordación de
marca o por recomendación de terceros.

Sin embargo se maneja una excepción para estas dos características, la cual se da cuando el
cliente necesita con extrema urgencia adquirir los servicios del transporte aéreo, lo que hace que
no tenga ningún tipo de alternativa teniendo que acomodarse o lo que en el momento el mercado
ofrezca.
1.11.3.2.3 Cliente corporativo: personas Jurídicas que tienen la necesidad de adquirir el servicio
para transportarse a su destino.

1.11.3.3 Características en el poder de compra en cliente corporativo

1.11.3.3.1 Flexibilidad: Para el cliente corporativo es indispensable contar con una contingencia
en sus viajes, pues en ciertas ocasiones el viaje que contaba con una fecha de salida y una fecha
de regreso puede variar por motivos ajenos a la agencia.
Para estos cambios la agencia mitiga el costo que se le puede ocasionar al cliente de la siguiente
manera: Una empresa X por motivos extraordinarios no puede cumplir con la fecha de regreso
estipulado en un paquete adquirido previamente con la agencia, al incumplir con lo pactado a la
empresa se le genera una multa impartida por la aerolínea. Para atenuar esta sanción la agencia
soló ofrece tiquetes de clase media ya que el valor de la multa en un tiquete en tarifa económica,
es menos costosa, adicional si no hay cupos para esta clase en el momento de regresar también
toca asumir el valor adicional que se genera en otra clase de tiquete.
1.11.3.3.2 Publicidad y Promoción:
 Volante
 Directorio
 Páginas web.
 Redes sociales
 Rompe tráficos
 Cuñas radiales
 Convenios
 Banners

“Debido a la alta fluctuación de los precios de los tiquetes, en mucha de la publicidad no se

coloca el precio ya que no se puede determinar los valores a futuro, por tanto la
contingencia del marketing es las notas aclaratorias de aplicación de políticas.” [ CITATION
Ana131 \l 9226 ]

Para el tema de promoción solo se genera a causa de la escases de oferta sobre paquetes
que ya han comprado y que necesitan por lo menos recuperar el costo de inversión, sin
embargo estas promociones son muy escazas en el mercado de la ciudad de Armenia.
El poder de negociación de los clientes es frágil, pero al existir un número significativo de
competidores en el mercado, ellos tienen la capacidad de elegir la agencia de viajes que
satisfaga sus necesidades, pues es muy sensible al precio y es sencillo elegir la agencia que
más les convenga.

1.11.4 AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

1.11.4.1 Productos sustitutos existentes

1.11.4.1.1: Viajes sin intermediarios

Las distintas maneras en que el consumidor puede obtener este servicio sin contratar con
una empresa de este sector, tenemos:

 Que el usuario organice su viaje con los productos ofrecidos por separado.
  Que el usuario realice viajes espontáneos, y acuda a puntos de información gratuita para
informarse de los lugares o actividades turísticas de manera autónoma.
1.11.4.1.2 Propensión del comprador a sustituir
Existen oportunidades donde algunos sitios de destino no se encuentran incluidos en
los paquetes turísticos ofrecidos por la agencia, así que el consumidor debe buscar
otras alternativas para poder suplir sus necesidades.
1.11.4.1.3 Disponibilidad de productos cercanos
Debido al gran incremento en el uso del internet, surgen la oferta a través de páginas
web, como despegar, tripadvisor, trivago entre otras; Las agencias habituales las ven
como amenaza e incorporan esta modalidad ofreciendo, además de los servicios
directos, servicios a través de Internet.
No obstante, las agencias de viajes no tienen un producto sustituto que sea ofrecido
por una empresa como tal, debido a esto los productos no representan una amenaza
significativa para el sector.
1.11.5 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Actualmente se encuentran 60 empresas constituidas en la ciudad de armenia bajo la modalidad

de agencias de viajes de turismo, de un total de 160 empresas a nivel departamental de las cuales
son 75 agencias de viajes y 85 agencias de viajes operadoras. “Por otro lado, las debido a unos
costes fijos elevados, las compañías buscaran renegociar los términos con los mayoristas,
teniendo en cuenta esto encontramos una rivalidad competitiva media alta, en la que para
combatirla se desarrollan acciones como la diferenciación, para que los consumidores generen
recordación, ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseño, prestigio, confianza,
etc.”[CITATION Ana131 \l 9226 ]
1.11.5.1 Diversidad de competidores:
La competencia se hace más fuerte a la hora de que los contendientes se van
igualando en tamaño y capacidad es por eso que las agencias de viajes no cuentan
con un líder que se denote en participación de mercado, todas las agencias ofrecen
las mismas posibilidades con precios muy similares, estas agencias se convierten en
intermediarios entre el cliente y los mayoristas ganando por comisión así que la
posibilidad que tienen de competir es en el descuento que puedan brindar en los
paquetes turísticos pero que muy posiblemente afecten sus ingresos en ventas ya que
tendrían que reducir la comisión por abarcar mayor participación en el mercado.
Habría que analizar la relación costo beneficio saber si la participación que está
ganando por dejar de ganar un porcentaje de comisión se justifica en obtener mayores
ingresos por volumen.

1.11.5.2 Identidad de marca:

 La identidad de marca es una ventaja sobre los nuevos participantes, como se dijo
primeramente en las barreras de entrada a nuevos competidores, para una empresa
que tiene como competencia más 39 empresas sin tener registro de las no
constituidas, es complicado aumentar la participación. Por esto el tener el
protagonismo que ya se ha obtenido a lo largo del tiempo es fundamental para
poder estabilizarse en un mercado.
1.11.5.3 Complejidad de la información
La información que se obtiene por parte de las plataformas de los operadores
las cuales brindan información por medio de IATA asociación que brinda
beneficios a las agencias que están inscritas a ellas cabe resaltar que solo 8
agencias tienen esta inscripción a esta asociación, y la plataforma Amadeus la
cual le proporciona a la agencia una base de datos que le facilita la busqueda de
operadores que puedan cubrir una demanda que necesite en este momento la
agencia de viajes.1
“IATA (International Trade Organization of Airlines) Al ser uno de los principales
actores de venta para las aerolíneas, las agencias de viajes se alían a la IATA con
el propósito de: Facilitar la ubicación de la agencia de viajes en el mundo. Permitir
el acceso del inventario de miembros de las aerolíneas y la emisión de tiquetes.
Proporcionar el derecho de acceso al sistema BSP (Billing and Settlement Plan), el
cual ayuda a simplificar la venta y emisión de tiquetes, brindando control
financiero eficiente, tanto a la agencia de viajes como a la IATA misma. Brindar
principios de estandarización eficientes.”2
1.11.5.4 Barreras de salida
No se cuentan con barreras de salida significativas, puesto que es un servicio de
intermediación no es necesaria una gran inversión en maquinaria o equipo, esto
incita a que se “reduzca un poco la competencia entre las empresas del sector, ya
que con la misma disposición con la que se crean empresas, de la misma manera
se liquidan.”[ CITATION DrJ15 \l 9226 ]
1.11.5.5 Grado de diferenciación del producto
En el mercado de las agencias de viajes, hay una alta rivalidad en la oferta del
servicio, y que es un producto poco diferenciado, puesto que están sujetos a los
precios y productos de sus proveedores, lo que ocasiona que el factor
diferenciador se centre en la atención al cliente, el posicionamiento de marca y la
fidelización.

1.12 MEDICION DE INTENSIDAD Y CONSLUSIONES, FUERZAS DE MICHAEL

PORTER EN VIAJES AEREOS ARMENIA LTDA, Agencia: Palma de Cera.

Con el análisis de cada una de las fuerzas competitivas enfocadas a la agencia de viajes Palma de
cera, se puede determinar cuál es el nivel de intensidad “Baja, media y alta” de cada fuerza.

2
http://www.iata.org/whatwedo/travel tourism/Pages/index.aspx
 5 Fuerzas de Porter Intensidad
Baja Media Alta
1. Amenaza de los nuevos participantes x
2. Poder de negociación con los proveedores x
3. Poder de negociación con los compradores x
4. Amenaza de los producto sustitutos x
5. Rivalidad entre los competidores existentes x
Tabla 6: Medición de intensidad de las fuerzas de Porter, Fuente: Creación propia.

1.12.1.1 Amenaza de nuevos participantes

Según los parámetros ya descritos podemos determinar que la amenaza es bastante alta, ya que al
no practicar una política estricta que pueda impedir la entrada de nuevas agencias, los negocios
que se encuentran en el mercado ya existente corren el riesgo de perder participación y así
reducir ingresos, ya que su utilidad neta estaría subyugada por el poco flujo de ventas dado a una
sobrepoblación de agencias.
1.12.1.2 Poder de negociación con los proveedores
Tiene una intensidad baja, puesto que en variables como la integración vertical es prácticamente
nula, ya que la empresa se adentraría en costos súper altos y además perdería su esencia de
intermediación entre el mayorista y el consumidor final. Por otra parte cabe acotar que la agencia
debe acogerse a los precios de las aerolíneas ya que no tienen potestad alguna de negociación, en
estos costos inciden factores externos que son de difícil manejo hasta para el mismo proveedor
siendo incapaces de obligar a las aerolíneas a disminuir los precios, debido a cuestiones de
políticas internas, éstas eligen tener cupos vacíos en sus vuelos antes reducir sus precios
determinados.
1.12.1.3 Poder de negociación con los compradores
La tercera fuerza tiene una intensidad media, esta decisión se basa en los clientes ya que
presentan una alta sensibilidad al precio, siendo éste uno de los principales factores que tienen en
cuenta al momento de realizar la compra, no obstante su poder de negociación no es tan fuerte
como para obligar a los intermediarios a bajar los precios significativamente puesto que estos
están determinados en gran parte por los proveedores.
1.12.1.4 amenaza de los productos sustitutos
Conserva una intensidad baja, esto se debe a que no se encuentran un servicio sustituto
establecido como una empresa, puesto que este servicio intermediador pudiera ser suplido por el
mismo cliente, igualmente las compras online también poseen limitantes como la desconfianza
del comprador ocasionada por la falta de seguridad en medios electrónicos de comunicación.
 1.12.1.5 La quinta fuerza rivalidad entre competidores
Alta, recordemos que una agencia de viajes, por ser intermediario penden directamente de los
mayoristas, al depender de los proveedores se marca una tendencia a ofrecer los mismos
portafolios. La diferencia está marcada en la capacidad de desarrollar factores diferenciadores,
como atención al cliente o métodos de fidelización. Por tanto se puede deducir que el grado de
competencia es alto ya que la cantidad de contendientes es bastante alto para un mercado que se
encuentra copado.

1.13 ANALISIS PEST, ANALISIS DE MACROENTORNO.

Tabla 7: Análisis PETS. Fuente: Creación propia.

POLITICO-Legales.
“Teniendo en cuenta que la
empresa está localizada en la
Ciudad de Armenia, es
necesario conocer cuál es el
entorno político en el que se
encuentra Colombia.
 La Constitución Colombiana
sigue el principio de división de
poderes expuesto por
Montesquieu, define y regula
los tres poderes básicos:
legislativo, ejecutivo y desempleo
judicial.”[ CITATION
Rau14 \l 9226 ]
 “Por otra parte el departamento
del Quindío, atraviesa una crisis
de empleabilidad ocupando el 1
puesto en desocupación del país
lo que hace más difícil el
desarrollo de la economía de
consumo, según el DANE.
Centrales obreras cuestionaron la
falta de políticas de choque para
hacerle frente a esta problemática.
Con una tasa de 13.9% de
desocupación laboral, lo grave es
que aumentó un punto porcentual
con respecto al 2015 donde el
desempleo fue de 12.9.”[ CITATION
Ant17 \l 9226 ]
 Leyes que legalizan el marco del
ECONOMICOS.
 “En el departamento del Quindío
los Niveles de pobreza aumentan
generando la deserción escolar y
por ende el aumento del
analfabetismo en la región.
 El deterioro de las condiciones
sociales y económicas del
Quindío en los últimos años van
en aumento, manifestadas a través
de un estancamiento de la
economía, con altos índices de
y subempleo,
empobrecimiento y pérdida de la
calidad de vida, probablemente
incidió y está afectando los
niveles de inclusión y calidad
educativa.”[ CITATION Min09
\l 9226 ]
 “Este problema está evidenciado
mediante los indicadores como el
estancamiento de la economía en
los últimos años (participación del
Producto Interno Bruto del
departamento en el PIB nacional,
en 2.007, fue del 0.84%), cuando
en 1.990 superaba el 0.98% y en
los años setenta era mayor al
1.5%. Además, el Producto
Interno Bruto del Quindío
(precios constantes de 1.994) del
 turismo en Colombia:
Ley 32 de 1990: Por la cual se
reglamenta el ejercicio de la profesión
de Agentes de Viajes.3
Decreto 1095 de 1994: Por el cual se
adopta el Código de Ética Profesional del
Agente de Viajes y Turismo
Ley 1558 del 2012: Por la cual se
establecen los requisitos de inscripción
en el Registro Nacional de Turismo de
los Arrendadores de Vehículos para
Turismo y se deroga la Resolución 0460
de 2010.3
Ley 1336 del 2009: Cláusula de
responsabilidad en planes turísticos.
Ley 1329 de 2009: Por la cual se
modifica el estatuto tributario de los
impuestos administrados por la Dirección
de Impuestos y Aduanas Nacionales. 3
Ley 1111 de 2006: Por el cual se
modifica la estructura del Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo y se
dictan otras disposiciones. Art. 5, 6 y
7. Ley 300 de 1996: Actualizada hasta la
Ley 1101 de 2006.3
A partir de finales de los años 90 como
parte de las medidas adoptadas por
nuestro país para hacer frente a la crisis
provocada por la coyuntura del conflicto
armado, se han modificado algunas
concepciones que dio lugar a la
promoción del turismo en colombia como
un factor importante para la captación de
divisa que permita obtener en el mercado
mundial productos básicos para la
población. Se han incrementado además
las relaciones internacionales para lograr
a través de convenios y proyectos
recuperar paulatinamente nuestra
economía. La creación asimismo del
ALBA promete una alternativa
importante para los pueblos de América y
3
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo: www.mincit.gov.co
año 2.005 es equivalente al del
año 1.998), tasas de desempleo y
subempleo que han bordeado el
20% y 30%, respectivamente;
porcentaje alto de población en
pobreza (NBI, IDH, cifras del
Sisen).”[ CITATION Min09 \l
9226 ] 
 En 2015 las 9 principales ramas
industriales por niveles de
producción participaron con
100.0% del valor agregado total,
% en la producción bruta total del
departamento. Mismo porcentaje
que el mostrado por las 9
principales ramas industriales por
niveles de personal ocupado.
 En el año 2016, las exportaciones
alcanzaron U$ 262.5 millones; en
2015, fueron de U$ 312.6
millones.
 “La actividad agrícola es muy
importante en la economía de este
departamento; de hecho, su
principal renglón es el café. Otros
cultivos que en los últimos años
han incrementado su producción
son: plátano, banano, yuca,
cítricos, fríjol, maíz y cacao. La
ganadería ocupa un lugar
destacado en su economía, se
centra en la cría, levante y
engorde de ganado vacuno,
porcino, caprino y ovino. Existen
pequeñas explotaciones de oro
mineral en la vertiente occidental
de la cordillera central, de igual
forma, aunque en menor
proporción, se extrae plata, plomo
y zinc. En cuanto a minerales no
metálicos la arcilla, la caliza y la
dolomita son los más destacados.
La actividad industrial de mayor
 brinda una nueva posibilidad de importancia es la agroindustria de
cooperación y desarrollo para nuestro alimentos. Cabe resaltar que su
pueblo. adecuada estructura vial y de
servicios ha propiciado el
desarrollo del turismo. Está
ubicado en el centro-occidente del
país. Limita por el norte con Valle
del Cauca y Risaralda, por el este
con Tolima, por el sur con Tolima
y Valle del Cauca y por el Oeste
con Valle del Cauca”.4
SOCIAL TECNOLOGICO
En años anteriores se produjo en el país  La  globalización  de  la  tecnología
un cambio cultural que llevó a las mundial  incide  también  en  el  país
empresas a pensar de un modo diferente probando grandes cambios  en  el  uso  de
y de una cultura no orientada al cliente se la  información  y  su  acceso  a  ella,  lo
centró al mismo, como un elemento que  trae   consigo  grandes efectos
fundamental, soporte de la clave del en la sociedad, la política y la cultura. El
éxito. Actualmente, se han ido país se encuentra también
eliminando algunos métodos y aceptando inevitablemente afectado por las
otros, en la forma de hacer las  cosas,  y tendencias mundiales de las tecnologías
se  manifiesta  ahora  una   cultura  hacia de la información, siendo los principales:
fuera,  orientada  a  la satisfacción  de
necesidades, donde el sistema de calidad  Digitalización de la información.
juega un papel fundamental y sobre el  Convergencia de tecnología
que se trabaja con intencionalidad  Multimedia.
fundamentalmente en el sector turístico.  Nuevos servicios de
“El departamento del Quindío, ubicado telecomunicaciones.
en el centro de la zona cafetera es quizás
la región del país en la que tiende a “La capacidad de innovación del Quindío
confluir con más intensidad la crisis está dada por el desarrollo investigativo
social con la crisis humanitaria, en el desde la academia - en conjunto con el
marco de la expansión del conflicto sector productivo-, la cual cuenta con una
armado interno. Este informe presenta un universidad de carácter público y siete (7)
panorama social y económico de la universidades de carácter privado.
región.”[ CITATION Con03 \l 9226 ] Actualmente, se cuenta con institutos y
“Con la crisis del café y la emergencia de centros de investigación implementando
una nueva actividad económica surgió la estrategias para incrementar la
preocupación en la región por la posible articulación con el sector productivo. Las
presencia de dineros provenientes del
4
http://www.camaraarmenia.org.co/
Entorno económico del Quindío 2014; cámara de comercio de armenia: “Cabe mencionar el museo del oro Quimbaya en Armenia, el museo
nacional y parque del café en Montenegro, el museo de fotografía B.C.H., en Calarcá, el museo del canasto cafetero en Finlandia y el Parque
Temático Agropecuario Panaca. el Mariposarío de Calarcá, el parque de la vida, la granja de mama lulú, fincas temáticas y de aventura , el
centro de investigación de bambú guadua, el programa turístico de la ruta del café, el parque del café y un número alto de alojamientos rurales
que ofrecen turismo vivencial fundamentado en la cultura cafetera, centro de convenciones
 narcotráfico y la eventualidad de la
expansión de cultivos de amapola en las
zonas altas del departamento, lo cual
estaría provocando una recomposición de
la tenencia de la tierra, tradicionalmente
minifundista, para dar paso a grandes
propiedades y nuevas relaciones
económicas sustentadas en el dinero
fácil.”[ CITATION Con03 \l 9226 ]
La compra de algunas fincas cafeteras
para el turismo y la irrupción de macro
proyectos económicos han generado
cambios importantes del modelo
minifundista y plantea serios
interrogantes sobre la forma como se
desarrolla esta actividad en medio de la
depresión socio económica. De igual
manera hay preocupaciones válidas sobre
los cambios socio-culturales que impone
esta acumulación atípica y acelerada de
tierras y nuevos capitales en la zona.
Realidad que está acompañada de un
incremento de las estadísticas de
homicidios, secuestros, surgimiento de
grupos de justicia privada y otras formas
delictivas urbanas que dan cuenta de un
deterioro social importante propio de
sociedades locales en las que se adelantan
procesos de acumulación violenta y
traumática de capitales
ilegales.”[ CITATION Con03 \l 9226 ]
Sin embargo la situación social del
Quindío podría resumirse en:
1) ámbito económico: agotamiento del
modelo productivo del departamento, el
cual requiere de un proceso de
reconversión y diversificación; 2) ámbito
ambiental: uso inadecuado de los
recursos naturales; 3) ámbito cultural:
debilitamiento de la identidad y del
sentido de pertenencia; 4) ámbito de la
ciencia y la tecnología: divorcio entre el
sector empresarial-gubernamental y
5
http://quindiocompite.uniquindio.edu.co/doc/Informedefinitivocompetitividad%20.pdf
fortalezas investigativas se centran en
optoelectrónica, materiales magnéticos y
nanoestructuras, ciencias biomédicas,
ingeniería de software, sismología, entre
otras. Con el apoyo del Ministerio de
Comunicaciones y en aplicación de la
Política de Territorios Digitales, se
implementa el proyecto Quindío Región
Digital.”[ CITATION Pla14 \l 9226 ] Este
proyecto pretende establecer
infraestructura para el libre acceso a
banda ancha en Armenia y otros
municipios del Departamento, así como
dotar centros educativos de carácter
público con tecnología para ampliar el
acceso a los estudiantes. Este objetivo
estratégico aborda las necesidades del
departamento requeridas para el
desarrollo e innovación de procesos
productivos y la inserción de tecnología
en los mismos. Su fundamento se centra
en la consolidación de los centros y
grupos de investigación y en la formación
de un capital humano de alto nivel
técnico, académico y profesional.
Igualmente, hace referencia a la
disposición de tecnologías de la
información y las telecomunicaciones
como herramienta para acceso a la
información y la interacción Universidad
– Empresa – Estado como instrumento de
cohesión entre el gasto en ciencia y
tecnología y la innovación en procesos
productivos de la región5
academia, lo cual no permite la
incorporación de la CyT en el desarrollo;
5) ámbito político: “Existe en el
Departamento prácticas de un Estado
piramidal, antidemocrático, excluyente,
corrupto y sin credibilidad que ha
limitado la participación ciudadana en el
contexto social, político y
económico”. “La corrupción asociada al
poder político es uno de los problemas
sociales más graves en el país y por ende
en la región, ya que se opone al interés
público y al bienestar común, acentúa las
desigualdades sociales y es factor de
indignación, descomposición y
desmotivación colectivas”. 
6.- “En la región la corrupción política
está destruyendo el capital social al
destruir la confianza de los individuos en
las instituciones y en las demás personas
creando un ambiente institucional
perverso”[ CITATION Con03 \l 9226 ] 
7º. “Se podría afirmar que la sociedad
quindiana no cuenta con mecanismos
adecuados para dar solución racional a
los conflictos y las reglas de juego no se
cumplen, no son claras ni únicas. Los
grupos de poder son dominantes y
excluyentes y aunque de pronto se han
empezado a ver iniciativas desde la
sociedad civil en contra de esto, en
realidad son todavía púberes y débiles”. 
Ilustración 10: Tasa de Desempleo Armenia a enero de 2017, Fuente: Departamento Nacional de Estadística.
Ilustración 11: PIB, departamento del Quindío a 2015; Fuente: Departamento Nacional de Estadística.

Capítulo II

ANÁLISIS HORIZONTAL Y VERTICAL DE LA COMPAÑÍA, EFE, EFI, MPC, DOFA.

2.1 Análisis vertical y horizontal de la compañía.

2.2.1 Balance general.

2.1.1.1 Activos:

2.1.1.1.2 Activo Corriente:

2.1.1.1.2.1 Caja y bancos:

2014: la cuenta de Caja y Bancos fué de un 8% del Activo Total Equivalente a: $2.197.897.999
2015: esta partida fue de un 2% del Activo los cuales fueron $41.278.000 Aminorándose
ostensiblemente en un 75%.
2016: La caja alcanza un umbral de liquidez de $ 97.460.521, poco más del 50% del periodo
2014, y poco más del doble del 2015, los cuales representan el 4% del
Total del activo.

Cuentas por Cobrar (Deudores).

Este rubro represento en el 2014 y en los años posteriores un balance en promedio creciente del
nivel de los deudores. En cada uno de los años esta cuenta represento el 20, 27 y 23% de los
activos totales. O sea que incremento en el 2014 en un 33% su nivel de cartera y en lo que lleva corrido
del año, la cartera se sostiene en $ 505.200.137, lo cual indica que disminuyó en 13,4% su cartera.
CUENTAS POR COBRAR
2014 2015 2016
438.569.000 583.542.914 505.200.137
20% 27% 23%
2.2.2 Pasivo
2.2.2.1 Pasivo Corriente
2.2.2.1.2 Cuentas por Pagar y Obligaciones Financieras.
Las cuentas del pasivo corriente reflejan pocos movimientos o cambios dentro de los 3 periodos
de 2014, 2015 y 2016. Básicamente, el movimiento de las cuentas de “sobregiro bancario” y
“pagares” son las que sufren los mayores cambios.
Todo esto, porque la empresa cuando se ve afectada por capital de trabajo o poco efectivo para
responder por los pagos de contado, genera dichos sobre giros y se apalanca un poco de esta
manera. Para el 2016, esta cuenta representa un 31% del total de los pasivos, en el 2015 un 26%
y en el 2014 un 30%. Lo cual indica una disminución del 15,4% entre 2011 y 2012, y de nuevo
un incremento del 20% entre el 2015 y el primer semestre de 2016.
 CUENTAS POR PAGAR
2014 2015 2016
354.800.000 300.256.800 359.300.111
30% 26% 31%
OBLIGACIONES FINANCIERAS
2014 2015 2016
731.169.924 573.681.000 562.593.252
30% 49% 48%

2.3 Estado de Ganancias Y Pérdidas.

2.3.1 Ventas Netas
Esta partida disminuyó entre el 2014 y 2015 un 2,1%, y alcanza niveles del 45% de las ventas
respecto del 2015 en los primeros 6 meses del año. Aparentemente, el nivel de ventas de este
último periodo y el nivel de gastos se comportan de manera normal, como para pensar en que
puedan alcanzar buenas utilidades netas al fin del periodo.

VENTAS NETAS
2014 2015 2016
6.326.027.348 6.193.753.980 2.792.934.060

2.4 Costo de Ventas

El nivel de costos entre 2011 y 2012 disminuye un poco, dado un menor volumen de ventas y en
los primeros 6 meses de este año, el costo alcanza niveles del 42% respecto del año anterior.
Aparentemente, este último periodo se viene trabajando a mejores costes, pues sería
recomendable evaluar la cartera de proveedores de la Distribuidora y reevaluar los márgenes de
ganancia de los productos.

COSTO DE VENTAS
2014 2015 2016
5.838.249.809 5.700.000.000 2.416.889.333

2.5 Gastos de Ventas

Esta cuenta refleja un comportamiento constante a lo largo de los tres periodos, básicamente no
presenta muchos cambios ni altas variaciones en los tres periodos. Se puede decir que el nivel de
gasto se mantiene para este último periodo, esperando alcanzar un valor semejante a los de los
periodos anteriores.
Esta cuenta en cada periodo representó un 53%, 43% y un 32% aproximadamente del valor de la
utilidad operacional, lo cual confirma un buen comportamiento a la baja en lo corrido del primer
semestre de 2016.
GASTOS DE VENTA
2014 2015 2016
227.201.831,00 237.519.600,00 119.366.299,000
2.5 Gastos de Administración.
Para el 2014 a 2015 esta variable aumento un 3,3%, y proporcionalmente respecto de 2015, esta
cuenta en los primeros 6 meses de este año se encuentra por los mismos niveles de gastos. Pues
en lo que va corrido de los primeros meses la cuenta llega hasta $ 113.447.794, que representa
aproximadamente un 54% de los gastos totales del periodo inmediatamente anterior. Los gastos
administrativos reflejan en el 2014, un 40% aproximadamente respecto de la utilidad
operacional, en el 2015 disminuye unos pocos puntos porcentuales y ya en el 2016, se mantiene
alrededor de un 30% de la utilidad operacional del primer Semestre de 2016.

GASTOS DE ADMINISTRACION
2014 2015 2016
205.969.381,77 212.672.354,00 113.447.794,000

2.6 Otros Ingresos no Operacionales

Se analiza una disminución continua año tras año, en el 2014 la Distribuidora captaba ingresos
financieros por un total de $64.009.497, en el 2015 ya esta cuenta disminuyo casi un 50%, y de
nuevo esta cuenta en los primeros 6 meses de este año, va en $16.291.900, o sea que disminuyó
un 80% esta vez en el 2013. Se está hablando de que los ingresos no operacionales estaban
cubiertos en gran parte por la partida de ingresos financieros en el 2014, en un 60%
aproximadamente. Pero el comportamiento de este indicador no tuvo los mismos resultados en
los años posteriores. Y aunque la participación de los ingresos financieros es la misma o mayor
en los demás años, la cantidad absoluta total de los ingresos no operacionales del 2015 y 2016 es
mucho más reducida que la del 2014. Lo mismo pasa lógicamente con las demás cuentas que
ayudan a soportan un mejor nivel de ingresos, como lo fueron las cuentas de “Arrendamiento” y
“Comisiones, donde esta última incluso desaparece por completo en el 2016.

INGRESOS NO OPERACIONALES
2014 2015 2016
108.117.304,47 65.467.000,00 16.291.900,000

3. Análisis de EBITDA

Detalle 2014 2015 2016

Ventas $ 6.326.027.348 $ 6.193.753.980 $ 2.792.934.060

Costo de Ventas $ 5.838.249.809 $ 5.700.000.000 $ 2.416.889.333

Utilidad Bruta 12.164.277.157 11.893.753.980 5.209.823.393

Gastos de Administración $ 205.969.382 $ 212.672.354 $ 113.447.794

Gastos de Ventas $ 227.201.831 $ 237.519.600 $ 119.366.299

 Utilidad de Operación 12.597.448.370 12.343.945.934 5.442.637.486

Depreciación 603.113 618.105 906.927

EBITDA del Ejercicio 12.598.051.483 12.344.564.039 5.443.544.413

EBITDA
Ventas Anual
Anuales
14,000,000,000
$7,000,000,000
12,000,000,000
$6,000,000,000
10,000,000,000
$5,000,000,000
8,000,000,000
$4,000,000,000
6,000,000,000
$3,000,000,000
4,000,000,000
$2,000,000,000
2,000,000,000
$1,000,000,000
$--
2014 2015
2014 2015 2016
2016
3. Análisis EVA

De acuerdo con lo analizado en la teoría EVA, es que la empresa Palma de Cera, está perdiendo
valor para casi todos los periodos analizados y sus proyectivas, lo cual es concordante con el
comportamiento del mercado actual. Por tanto es significativo que de acuerdo con las
proyecciones se inicie con la implementación de estrategias para aumentar su competitividad.

4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO
Oportunidades

1. La increíble megadiversidad 0.05

biológica de Colombia
frente a casi todos los países
del mundo.
2. Gran cantidad de Parques
Nacionales Naturales con
diferencias marcadas en sus 0.02
características
3. No existe una promoción
 masiva de planes 0.02
ecoturísticos, cada empresa
quiere hacerlo por su lado. 0.02
4. El creciente interés en el
ecoturismo, manifestado
últimamente por los
colombianos.
5. Barreras de entrada a
nuevos competidores por 0.03
medio de cartera de
proveedores y contactos
para llegar a clientes.
6. La ubicación de la agencia.
Ausencia de competidores
especializados en clases de 0.02
español dentro de circuitos
turísticos en el sector. 0.02
7. Multiplicidad de productos
que ofrece.
8. Estrategias de venta que
utiliza. 0.02
9. Capital con el que cuenta.
10. Apoyo Promocional de Prom
Colombia, y Colombia es
0.03
pasio en el extranjero.
11. El número de llegadas de
extranjeros al país se
encuentran en constante
crecimiento siendo el índice
superior al promedio
mundial.
12. Existe una tendencia hacia a
0.02
búsqueda de diferentes y
únicas experiencias en las
que el turista participe
activamente de las
costumbres y actividades
diarias de distintos grupos
humanos.
13. Armenia está ubicada en la 0.05
zona cafetera por excelencia
 por lo que goza del
beneficio especial para
incentivar el turismo. 0.03
14. Habilitación de facultad de
estudios turísticos en la
universidad del quindio.
Garantiza el personal
capacitado.

Amenazas
15. Que las aerolíneas con la 0.02
que tiene firma se vaya a
quiebra.
16. Que el personal no esté lo
suficientemente capacitado. 0.03
17. Apertura de una agencia de
viajes, de características
similares
18. Crecimiento de los clientes
con insatisfacción en el 0.05
servicio.

19. Un fenómeno natural

echara abajo los hoteles con 0.03
los que se tiene convenio.

20. Que dé tengan problemas

de insuficiencia financiera. 0.04

21. La inestabilidad política del

país podría alterar algunas
de las políticas actuales de 0.02
incentivo al turismo y la
posibilidad de que
prolongue afecta su imagen
internacional, pudiendo
ocasionar una caída del flujo 0.02
de turistas.

Total 1.0
 5. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO CLASIFICACIÓN PESOS
PONDERADOS
Fortalezas
1. Disponibilidad de suficiente
transporte. 0.02
2. Gran disponibilidad de personal
altamente capacitado 0.03
3. Uso de las TICs y software
sofisticado para el manejo de 0.01
sistema de reservas.
4. Alanzas estratégicas con grandes
mayoristas y aerolíneas de 0.04
renombre
5. Convenios estratégicos y con 0.02
políticas de exclusividad de
servicio con cadenas hoteleras
exclusivas en Colombia y el
mundo.
6. Agencia con mayor captación de 0.03
grupos y convenciones
7. Vehículos de transportación
terrestre propios. 0.01
8. Cuenta con personal bilingüe. 0.02
9. Contar con una dependencia del
Ministerio de Medio Ambiente 0.01
que vele por el desarrollo y la
conservación de nuestros
Parques Nacionales Naturales 0.04
(UAESPNN).
10. Tener un registro de todas las
Agencias de Viajes y Operadores
Turísticos calificados (elaborado
por la DITUR).
11. Disponer de la promoción que 0.04
ANATO realiza de las Agencias
de Viajes, resaltando los ingresos
de divisas y la generación de
empleo que el turismo
representa para Colombia.
12. La existencia de empresas que 0.04
 prestan servicios de transporte
aéreo, terrestre, marítimo y
fluvial para acceder a todos los
atractivos para realizar
ecoturismo en Colombia.
13. Proyectos del gobierno nacional, 0.04
como las caravanas de “Vive
Colombia viaja por ella” que
promueven la seguridad de
nuestro país.

0.04
14. Contar con una asociación
encargada de fortalecer e
Debilidades
15. No cuenta con servicio de guana 0.04
turística en destino.
16. Los operadores no cuentan con
la licencia federal. 0.03
17. No tienen hoja de vida de
mantenimiento los vehículo 0.02
propiedad de la compañía
18. Imagen corporativa poco fresca,
mobiliario antiguo. 0.02
19. No existe una comunicación
entre departamentos. 0.01
20. Ocasionalmente se utilizan
unidades que se encuentran
ocupadas en tour para hacer 0.02
servicios de aeropuertos.
21. Personal insuficiente para
atender las cuentas que 0.02
manejan.
22. Clima organizacional tenso.
 Riesgo psicosocial. 0.04
23. El acondicionamiento del lugar
no es el correcto.
24. Facturas física a su personal para 0.04
poder cobrar. En el caso de los
free lance.
Total

Viajes Palma de Cera se encuentra en un promedio bajo en la implantación de sus

estrategias, es decir la empresa no las está aprovechando de forma correcta. Por lo tanto la
empresa ante todo tiene que aplicar nuevas estrategias que le ayuden a aumentar sus fortalezas y
a disminuir o disolver sus debilidades, para permanecer dentro de la industria turística.

6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Palma de Cera Aviatour Xpert Travel

Factores críticos de éxito Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso
ponderado ponderado ponderado

 Personal idóneo. 2 2 0.4 4 0.8 4 0.8

 Personal bilingüe. 001 2 0.002 2 0.002 4 0.004
 La ubicación de la
002 2 0.004 2 0.004 2 0.004
organización.
 Tener convenios con
05 3 0.15 3 0.15 2 0.1
agentes mayoristas y
aerolínea.
 Clima Organizacional 05 2 0.1 4 0.2 3 0.15
 Instalaciones y
1 1 0.1 2 0.2 3 0.3
condiciones del lugar.
 Personal certificado 1 1 0.1 2 0.2 3 0.3
 Operadores con licencia 002 2 0.004 3 0.006 3 0.006
 Transportación en buen
estado. 02 1 0.02 4 0.06 4 0.02
 Comunicación entre los
02 4 0.06 2 0.04
 departamentos. 1 0.02
 Personal capacitado. 3 2 0.006 4 0.012
 Mayor captación de 02 1 0.02 3 0.06 3 0.009
3 0.06
mercado.
2 3 0.9 3 0.9
 Uso de la tics 2 0.6
 Equipamiento oportuno 3 2 0.04 2 0.04
de trabajo. 2 0.04

Total 100 2.26 3.13 2.77

Como se puede observar la comparación de las 3 empresas de agencias de viajes, se denota que
una de las empresas que se encuentran debajo del promedio de 2.5lo que nos dice que se debe
implementar estrategias de capacitación continuas con el personal en diversas ramas, como
atención al cliente, bilingüismo, y tecnología. Por otra parte debe amenizar el ambiente
organizacional, implementando talleres, charlas y actividades de esparcimiento que le permita al
personal tejer lazos de sana convivencia laboral.

Matriz DOFA
FORTALEZAS-F DEBILIDADES-D
 Cuenta con suficiente  No cuenta con servicio de guianza
transportación. turística
 personal capacitado.  No tienen un procedimiento
 Tecnología de punta para definido para mantenimiento de los
realizar reservaciones. carros
 Tener convenios con  Mobiliario de las instalaciones
agentes mayoristas y antiguo.
aerolínea.  No existe una comunicación entre
 Agencia con mayor departamentos.
captación de grupos y  Ocasionalmente se utilizan
convenciones unidades que se encuentran
 Tiene vehículos propio ocupadas en tour para hacer
para logística terrestre servicios de aeropuertos.
 Cuenta con personal  Tienen tantas cuentas que no
bilingüe. pueden atender correctamente a
los clientes.
 No existe una buena relación entre
el personal.
 El acondicionamiento del lugar no
es el correcto.
 Facturas no sistematizadas para el
personal free lance, lo que retarda
los pagos.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
 Apertura de un nuevo
hotel para hacer un
convenio con el mismo.
 La ubicación donde se
encuentra establecida la
agencia.
 Aprovechar al turista que
llega por sus convenios
establecidos
 Diversificación de
productos que ofrece.
 Estrategias de venta que
utiliza.
 Capital con el que cuenta.
AMENAZAS –A
 Que la aerolínea con la
que tiene firma se vaya a
la ruina
 Que el personal no este
altamente capacitado.
 Apertura de una agencia
de viajes con
características similares
 Clientes insatisfechos por
el servicio.
 Un fenómeno natural
destruya uno de los
hoteles con los que tiene
convenio
 Que ya no cuente con
presupuestos.
 Utilizar su transportación
para trasladar a los turistas
al hotel.
 Utilizar al personal que
mejor esté capacitado en
gestión de ventas para
recibir a los turistas que
arriben al destino.
 Que no solamente utilicen
la tecnología para las
reservaciones de los
turistas, si no que
implementen la tecnología
para la liquidación de
honorarios del personal
ocasional.
ESTRATEGIAS FA
 Buscar cursos donde el
personal de la empresa
tanto guías, vendedores y
operaciones estén siempre
actualizados en la rama
turística.
 Mantener los convenios
con las agencias mayoristas
y la línea aérea,
ofreciéndoles un servicio
de calidad al cliente y
buscar atraer firmas
internacionales para
diversificar la demanda.
 La empresa cuenta con un capital
relativamente grande, por lo tanto
el dinero que genere la empresa
debe utilizarlo para darle
mantenimiento a las unidades y así
prestar un buen servicio.
 Cambiar imagen corporativa y el
mobiliario, eso le dará un aspecto
fresco y renovado.
ESTRATEGIAS DA
 Apoyar a los guías de turistas para
que obtengan su credencial de
acreditación dándoles la
oportunidad de asistir al diplomado
de guías de turistas.
 Enfocarse a una o dos firmas, que
otorguen un mayor número de
demanda, para así proporcionar un
servicio personalizado.

El análisis DOFA nos deja una serie de estrategias para su implementación:

1. Con la nueva apertura de un hotel el cual la agencia de viajes va hacer un convenio,
aumenta las posibilidades para satisfacer las necesidades de sus clientes, a diferentes
escalas.
2. La agencia de viajes tiene un parque automotor que utiliza para los diversos servicios
que ofrece.
3. Derivado de su amplia demanda la agencia de viajes se ha convertido en la operadora
con mayor demanda en el mercado local, y ello conlleva a que deba de algún modo
aperarse de un capital humano altamente capacitad, bilingüe, y muy asertivo para dar
respuestas oportunas a su alta demanda.
4. En cuestión de la tecnología la empresa no solamente utilice este factor para realizar
la confirmación de las reservaciones de las firmas con las que tiene convenio, sino
que también implementen la tecnología para vender los servicios (tours) mediante el
 uso de ordenadores de primer nivel que le permita al turista apreciar un poco más el
producto que se le está ofreciendo.
5. En cada uno de los vehículos que usan para transportar a los clientes y en donde se le
otorga un pequeño speech de bienvenida, la agencia de viajes podría implementar la
tecnología mediante el uso de pantallas que vayan mostrando los diversos productos
que ofrece la agencia de viajes. Dándole un toque moderno y de recordación de la
marca.
6. La empresa cuenta con un musculo financiero estable, por tanto delimitar la
escogencia de un buen proveedor para implementar una hoja de vida controlada para
el mantenimiento de los automóviles sería ideal.
7. Es importante que la empresa invierta en la capacitación del personal que no cuenta
con opciones de bilingüismo para hacer completamente integral al personal, que no
solo sea quienes atienden en las barras de la agencia, si no, el personal comercial que
conforma la fuera de venta.
7. Matriz SPACE
POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
Fortaleza financiera (FF) Estabilidad ambiental (EA)
 Solvencia con la que cuenta la empresa.  Cambios tecnológicos que realice la
 Flujo de efectivo de la agencia de viajes. empresa.
 Capital de trabajo con la que cuenta la  La tasa de inflación.
empresa.  Barreras para entrar al mercado.
 La tasa de retorno de inversión con la que  Devaluación.
cuenta la agencia.  Abundancia de materia prima.
 Apalancamiento (endeudamiento)  Precios de los productos.
 Facilidad de calidad en el mercado.  Variabilidad en la demanda turística.
 Riesgo que implica el negocio.  Presión competitiva.
 Utilidad.
 Desplazamiento del producto.
Ventaja competitiva (VC) Fortaleza de la industria (FI)
 Participación en el mercado.  Oportunidad de crecimiento dentro de la
 Calidad del producto que ofrece la empresa. actividad turística.
 Ciclo de vida del producto.  Estabilidad financiera.
 Lealtad del consumidor.  Conocimientos tecnológicos.
 Conocimientos tecnológicos.  Utilización de recursos (naturales,
 Mercadotecnia. económicos y humanos).
 Control sobre los proveedores y  Oportunidad de expansión.
distribuidores.  Facilidad de entrada al mercado turístico.
 Productividad (utilización del capital.

POSICÓN ESTRATÉGICA INTERNA

Fortaleza Financiera FF Ponderación
Liquidez con la que cuenta la empresa. 2
Flujo de efectivo de la agencia de viajes. 2
Capital de trabajo con la que cuenta la 2
empresa.
La tasa de retorno de inversión con la que 3
cuenta la agencia.
Apalancamiento (endeudamiento) 3
Facilidad de calidad en el mercado. 2
Riesgo que implica el negocio. 3
Utilidad. 2
Desplazamiento del producto. 2
Total FF 21
Promedio FF 21/9=2.33
Ventaja competitiva VC
Participación en el mercado. -4
Calidad del producto que ofrece la empresa. -2
Ciclo de vida del producto. -1
Lealtad del consumidor. -2
Conocimientos tecnológicos. -2
Mercadotecnia. -2
Control sobre los proveedores y -4
distribuidores.
Total VC -17
Promedio VC -17/7=-2.42

POSICÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Estabilidad ambiental EA Ponderación
Cambios tecnológicos que realice la empresa. -2
La tasa de inflación.
Barreras para entrar al mercado. -2
Devaluación. -3
Abundancia de materia prima. -3
Precios de los productos. -1
Variabilidad en la demanda turística. -6
Presión competitiva. -4
-2
Total EA -23
Promedio EA -23/8=-2.87
Fortaleza de la industria FI
Oportunidad de crecimiento dentro de la 2
actividad turística.
Estabilidad financiera. 5
Conocimientos tecnológicos. 3
Utilización de recursos (naturales, 2
económicos y humanos).
Oportunidad de expansión. 1
Facilidad de entrada al mercado turístico. 5
Productividad (utilización del capital).
6
Total FI 24
Promedio FI 24/7=3.42
EJE DE LAS X= VC+ (FI) EJE DE LAS Y= FF + (-EA)
X=2.42 + (-3.42)=-1 Y= 2.33 + (-2.87)= -O.54

FF

-6
-5
CONSERVADOR AGRESIVO

-4
-2
-1
VC FI
-3

+1
+2
+3
+4
+5
+6
-5

-1
-6

-4
-3
-2

+1 +2 +3 +4 +5 +6

DEFENSIVO COMPETITIVO

EA

8. Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica.

Factores clave Alternativas estratégicas

Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Factores externos  Desarrollo  Programa de  Penetración del

 Competencia 1 del producto capacitación. mercado.
 Ubicación 01  Bajar costos  Hacer  Ofrecer otra línea
 Diversificación del 01 de los promociones. de productos que
producto. servicios. no sea nada más
 Desastre natural. 03  Innovación tours
 Precios de los 3 de los
productos. productos y
 Oportunidad de 01 servicios.
crecimiento.
 Utilización de
2
recursos.
 Factores internos  Programa de  Sistema de  Utilización de
 Difusión 01 marketing. calidad. nuevas
 Posicionamiento 02  Otorgar un  Hacer tecnologías.
 Diferenciación 02 plus en cada convivios de  Otorgar cursos de
 Personal 002 servicio que interacción capacitación para
capacitado se personal para el personal en
 Comunicación 002 proporcione. los empleados. temas de turismo e
departamental. idiomas.
 Relación entre el 003
personal.
 Tecnologías.
1
 Acondicionamiento
01
 Calidad en el
mercado.
 Calidad del 1
producto. 004
 Mercadotecnia. 2

La empresa deberá:
1. Desarrollar nuevas y modernas alternativas que le permitan mantenerse y posicionar la
marca para generar recordación y captación de nuevos clientes.
2. Apoyarse en las TICS, para innovación de productos y servicios.
3. Capacitación continua del personal para la integralidad dentro de la atención de clientes y
el ofertameinto del servicio.

4. Identificación y Fundamentación de la Estrategia

Se puede concluir que la posición estratégica en la que se encuentra la empresa pasará a aplicar
las estrategias defensivas, esto debido a que la oportunidad de expandirse dentro del mercado
turístico es difícil en el entorno en el que se encuentra y la participación dentro del mismo
mercado se hace cada vez más difícil ante la diversidad de competencia y diversificación de
productos.
Otra estrategia de la compañía está basada en la segmentación estratégica de la población
objetivo para la comercialización del producto, en este caso los estratos 2, 3, 4 quien representa
el 75% de la economía colombiana. Tal como lo expresa Karlo Julio Kellman, vicepresidente
comercial y administrativo de la firma. En un reportaje para la web revista reportours:
(…)” Estos segmentos han sido de lejos abandonados por la industria turística
organizada incluyendo la hotelería y la aviación, ése ha sido nuestro foco de los últimos
10 años y hemos logrado crear un modelo de negocio basado en las necesidades,
expectativas y cultura del segmento medio y medio bajo del país. Allí la competencia es
muy débil en su oferta  mientras nosotros tenemos grandes fortalezas en virtud de las
 economías de escala que genera la operación con altos niveles de volumen de
pasajeros.”6
Dentro de la estrategia de crecimiento, contar con aliados como avianca, es importante, ya que
esto beneficia al usuario final con respecto a los costos del “todo incluido” que el plus! De la
compañia.
Como por ejemplo los vuelos chárter en convenio:
(…) “Los chartes son los grandes aliados del negocio, estos seguirán aumentando sus
frecuencias en los diferentes destinos. Aquí radica una de las barreras de entrada al negocio
que más juega a favor nuestro. Somos de lejos la compañía cartera más importante del país
muy parecida al fenómeno Magnicharters en México. La idea es seguir creciendo en frecuencias
a la par del crecimiento del inventario de cuartos hoteleros. Cuando llegas a niveles de
ocupación superiores al 85% necesariamente tienes que crecer la oferta pues corres el riesgo
de derivar tu mercado a la competencia por imposibilidad de atenderlo oportunamente”.
[ CITATION NUB14 \l 9226 ]
“La compañía se visiona como una organización pionera en la industria turística en el país por
su foco de negocio en la segmentación de la oferta especialmente en el mercado medio y en la
diversificación de los canales de distribución y venta, adaptados a estos segmentos de
Mercado”.[ CITATION NUB14 \l 9226 ]

Propuesta Para Direccionamiento estratégico, viajes aéreos LTDA.

Esta agencia operadora pretende ser el camino de los turistas con interés por los
atractivos turísticos de Armenia, hacia la consecución de una experiencia turística
inolvidable. Por ello se propone una renovación del direccionamiento estrategico asi:

Visión:

Posicionarse como la agencia operadora líder, proveedora de servicios turísticos en la

ciudad de Armenia para las agencias de viajes y mayoristas, nacionales e internacionales
(business to business)

Misión:
Ofrecer un servicio personalizado de calidad y confiabilidad, a través de la buena
atención de nuestro personal debidamente capacitado, diseñando viajes únicos, a
precios accesibles, logrando superar las expectativas de nuestros clientes.

6
Fragmento de entrevisa: Reporturs http://www.reportur.com/colombia/2014/05/16/vacation-tiene-la-chartera-
mas-importante-del-pais/.
 9. Proyecto de transformación “estrategia de precios” dentro del
portafolio de servicios Viajes aéreos LTDA.

PRESENTACION
El presente proyecto se enmarca bajo el Programa del Plan Nacional de
Desarrollo en Colombia un programa sostenido donde busca la consolidación
de Colombia como un país, como un destino turístico bien estructurado y con
altos niveles de competitividad. La estrategia macro ha estado centrada en
mejorar la competitividad de los productos y de los destinos turísticos
entendiendo esto a un mediano y largo plazo, Viajes aéreos ltda por ser una
agencia de viajes operadora ya es participe de este sector del turismo, y
apoyará a esta idea fomentado al desarrollo de mejorar esta competitividad.

Viajes aéreos ltda tendrá la iniciativa de aportar a mejorar la competitividad

ofreciendo lo mejor en planes de turismo, el desarrollo del sitio web en el
que el cliente escoge y arma su plan como lo desee; ayudará a mejorar este
indicador comenzando por Armenia y después siendo reconocida
nacionalmente e internacionalmente.
 Los resultados de este proceso de competitividad ayudarán a gran parte de
la recuperación y al reconocimiento del turismo ya que permiten constatar
que el sector comienza a ganar un espacio significativo en las expectativas
del país y de la economía colombiana.

9.1 ESTRATEGIA DE PRECIO

Según Lamb, Hair y McDaniel, una estrategia de precios es un marco de fijación de

precios básico a largo plazo que establece el precio inicial para un producto y la
dirección propuesta para los movimientos de precios a lo largo del ciclo de vida del
producto.

En otras palabras, una estrategia de precios es un conjunto de principios, rutas,

directrices y límites fundamentales para la fijación de precios inicial y a lo largo del
ciclo de vida del producto, buscando alcanzar los objetivos establecidos con el
precio. Esta a su vez hace parte de la estrategia de posicionamiento general.

Entre las diferentes estrategias de precios se presentan a continuación las posibles

estrategias para Viajes Aéreos LTDA:

 Estrategias de Precios de Prestigio: Según Kerin, Berkowitz, Hartley y Rudelius,

el uso de una estrategia basada en precios de prestigio consiste en establecer
precios altos, de modo que los consumidores conscientes de la calidad o
estatus se sientan atraídos por el producto y lo adquieran 3.

 Estrategias de Precios de Penetración: Esta es otra estrategia de precios es

ideal para productos nuevos. Pero esta fijación es muy diferente a la estrategia
de descremado de precios. Según Kotler, Armstrong, la estrategia de precios de
penetración consiste en fijar un precio inicial bajo para conseguir una
penetración de mercado rápida y eficaz, es decir, para atraer rápidamente a un
buen número de consumidores y conseguir una
gran cuota de mercado. Logrando una gran participación en el mercado meta 4.

3
Marketing, Séptima Edición, de Kerin Roger, Berkowitz Eric, Hartley Steven y Rudelius William, McGraw-Hill
Interamericana, 2004, Pág. 412 y 421.

4
Marketing, Décima Edición, de Kotler Philip, Armstrong Gary, Cámara Dionisio y Cruz Ignacio, Prentice Hall, 2004, Págs. 392 al 394.
  Estrategias de Precios Para Cartera de Productos: Según Kotler, Armstrong, en
ocasiones, la estrategia para fijar el precio de un producto ha de ser diferente
si el producto forma parte de un grupo de productos.

Después de analizar las diferentes opciones de fijación de precios. Para el caso de

Viajes Aéreos LTDA: se optará por la estrategia de precios de penetración, ya que
se va a entrar a un mercado que está posicionado y lo que se quiere inicialmente
es reconocimiento por servicio y que mejor que por precio; Viajes Aéreos LTDA:
pensará más adelante en la estrategia de prestigio con la que se podría subir el
precio, de tal forma que los usuarios fueran los que calificaran y pagaran lo que
fuera por el excelente servicio prestado por la agencia.
Viajes Aéreos LTDA: por medio de la averiguación de los autores revisando con 3
agencias más operadoras estuvieron analizando como podría ser la fijación de los
precios de los dos (2) planes que se va a vender y este fue el análisis que se
presentó:

Definición de Precios para Viajes Aéreos LTDA: frente a la competencia

AGENCIA PLAN DESCRIPCIÓN VALOR

OPERADORA VIAJE PARA DOS O TRES
PERSONAS INCLUYE
ALOJAMIENTO HOTEL 5
ESTRELLAS
TRANSPORTE ALQUILER DE
AEROBAN MOVILIZADA TODO EL
DIA.
CITY TOUR CONTEMPLA
ALQUIERL DE GUIA TURISTICO,
PANAMERICA DE HONORARIOS VISITA A SITIOS
VIAJES TURÍSTICOS. $6.100.0

59
Marketing, Décima Edición, de Kotler Philip, Armstrong Gary, Cámara Dionisio y Cruz Ignacio, Prentice
Hall, 2004, Págs. 392 al 394
 VIAJE PARA DOS TRES
PERSONAS INCLUYE
ALOJAMIENTO HOTEL 5
ESTRELLAS
TRANSPORTE ALQUILER DE
AEROBAN MOVILIZADA
TODO EL DIA.
CITY TOUR CONTEMPLA
ALQUIERL DE GUIA
SUPERDESTINOS TURISTICO, HONORARIOS $5.850.0
VIAJE PARA DOS TRES
PERSONAS INCLUYE
ALOJAMIENTO HOTEL 5
ESTRELLAS
TRANSPORTE ALQUILER DE
AEROBAN MOVILIZADA TODO
EL DIA.
CITY TOUR CONTEMPLA
ALQUIERL DE GUIA
BCD TRAVEL TURISTICO, HONORARIOS $5.700.0
VIAJE PARA DOS TRES 00
PERSONAS INCLUYE
ALOJAMIENTO HOTEL 5
ESTRELLAS
TRANSPORTE AEROBAN
MOVILIZADA TODO EL DIA.
CITY TOUR CONTEMPLA
ALQUIERL DE GUIA
ITINERIS TRAVEL TURISTICO, HONORARIOS $5.074.0
Fuente: Los autores

Las agencias operadoras que participaron en esta investigación no sabían para que
se necesitaban las cotizaciones del plan que se acaba de observar, por esta razón
fue de manera fácil para las autoras la definición del precio, por esta razón Viajes
Aéreos LTDA:quiera entrar con un precio más bajo para comenzar con un
reconocimiento como operadora de Turismo. En este caso, los precios de paquete
buscan integrar diversos productos bajo un precio atractivo que induzca a los
clientes adquirir servicios que de otra forma prescindirían, ya que el costo
agregado de todos es más bajo.
 Para conseguir, las agencias de viajes operadoras, su punto de equilibrio siendo
estas operadoras, deben negocian directamente tarifas, y comisiones especiales
con los diferentes proveedores para tener una mayor rentabilidad con el mínimo
esfuerzo, todo dependerá de su parte negociadora para mantenerse a un nivel de
generador de utilidad, todo este negocio es recíproco un (toma y dame).

Las condiciones de pago que manejará Viajes Aéreos LTDA:, se resumen en que la
agencia recibirá un anticipo del 50% o más a la hora de organizar el plan tal cual
el cliente lo solicite y después de entregado a conformidad el servicio el otro 50%;
así mismo pagará a sus proveedores con los que entrará a cotizar a la hora de
presupuestar el plan solicitado.

Para manejar políticas de precios Viajes Aéreos LTDA: siempre estará en estudio
constante de los precios de la competencia, este se hará trimestral un
benchmarking para estar atentos a las rebajas que otorgan las aerolíneas para asi
mismo ofrecer nuevos planes en épocas de baja demanda.

9.2 PROYECCIONES DE VENTAS

Proyecciones
Las proyecciones de ventas son importantes en la medida que alimentan diversos
procesos de gestión y planeación dentro de la empresa; toda proyección
económica o financiera se basa en gran medida un buen estimado de ventas.

Itineris ha estructurado para sus inicios, dos (2) tipos de planes de viajes, para el
año un (1). Con estos dos (2) planes se espera obtener unas ventas anuales de $
924.799.980.

Por otra parte, se estima un incremento del precio del 7% anual, porcentaje que
se encuentra por encima del IPC, sabiendo que para el 2015 el IPC fue de
(7.67%), para el 2016 (2,00%) y un esperado del 9.87% para el 2017. Este será
el utilizado para el primer año que comience con sus ventas y con este mismo
proyectará sus cinco (5) años.
La agencia Viajes Aereo Ltda con la implementación del proyecto tendrá un
estimado de capacidad de venta anual de 60 productos (plan 1), estimando ventas
semestral de 30 planes; y 45 productos (plan 2), estimando la venta estimada
dependiendo de la estacionalidad como lo muestra la siguiente tabla.
Ventas anuales por producto (primer año)

En la tabla anterior las autoras definen la calificación según las estacionalidades

en que el servicio turístico tiene altas, medias y bajas de llegadas de turistas a
Bogotá. Con base en esto se observa los meses de mayor demanda como los
son: Enero, Junio, Julio, Agosto y Diciembre.
 Llegada de viajeros extranjeros a Armenia

Fuente: Proexport

Según Proexport la llegada de viajeros internacionales a Armenia presenta una

estacionalidad en la cual se evidencia picos en los meses de Diciembre, Enero,
Junio, Julio y Agosto respectivamente. Esta información fue tomada en cuenta por
las autoras a la hora de calificar las de ventas mensuales y determinar
proyecciones.

Tabla Incremento anual del precio y ventas

IN C R EM EN T O A N U BASE+
AL
P ER IO D O
P R EC IO %
IN C R EM EN T O
 Año2  7%  107%
 Año3  7%  107%
 Año4  7%  107%
 Año5  7%  107%

Aumento del precio y de las ventas proyectado a cinco (5) años.

65
Búsqueda en línea:www.proexport.com.co-PROEXPORT
 Incremento anual del precio para cinco años

Incremento de las ventas a cinco años

Estos costos de productos fueron definidos por la estrategia de precios y la

investigación que se hizo en el mercado.

El incremento de utilidad esperada, aplicado a cada uno de los precios de los

planes será de un 25%, los autores toman un 25% como porcentaje de utilidad ya
que según asesorías de algunas empresas del sector, este es el porcentaje
estimado y se utiliza con el fin de ver utilidades reflejadas.

 Costos de los productos sin aumento

Plan 1.............................................................................5.074.000

Plan 2.............................................................................8.460.000

Porcentaje de utilidad…………………………………………...25%
Precio de los productos con aumento.

 Plan 1.....................................................................6.765.333

 Plan 2.....................................................................11.280.000

9.3 POLITICA DE CARTERA

Para cualquier organización la gestión de cartera debe ser una política de primer
orden. De la eficiencia con que se administre depende el aprovechamiento de los
recursos de la misma.

Viajes aéreos LTDA por el tipo de negocio que va a hacer no puede tener cartera
con los clientes, este es un tipo de negocio que se maneja pago de contado y su
vez estos son pagos a los terceros que estén involucrados dentro de la operación.

El negocio de agencias de viajes operadoras es trabajar con el dinero del cliente ya

que tiene que conseguir negocios fijos.
El hecho de tener recursos acumulados en cartera, implicaría que la empresa
recurriera a financiaciones externas para poder pagar a sus proveedores; esto trae
consigo un alto costo financiero.

Lo que se cobre se pagará inmediatamente a los proveedores y una vez finalizado

el plan de viaje y el pago total del mismo quedará la utilidad neta, cabe resaltar
que no se puede hacer ningún negocio si no existen pagos por anticipado debido a
la naturaleza del mismo.
9.4 ESTUDIO TÉCNICO

Con el paso de los años, algunos de modelos de tecnologías como el B2B ya

consolidados, y en el que han surgido nuevos modelos de negocio, es cierto que
otros han desaparecido, pero se sigue con un ritmo de innovación constante, y
donde los agentes de viajes ya luchan por competir con las agencias online, y
disponen de sistemas tecnológicos similares a los de las agencias puntocom, el
hecho de realizar reservas hoteleras a través de los GDS ha pasado a un segundo
5
plano .

Es por eso que Viajes aéreos LTDA contará con un catálogo turístico que será
desarrollado en un portal de la página web, pero la prestación del servicio se hará
directamente con el usuario. A este se le hará acompañamiento y seguimiento,
durante todo el proceso de prestación del servicio.

Este contacto con los usuarios finales e Viajes aéreos LTDA, en primera medida se
hará a través de su portal en Internet; por medio de un catálogo en línea; estos
turistas podrán diseñar su plan de viajes a su gusto (Solo estarán sujetos a fechas
de viaje, de acuerdo a la temporada del año en la que se desee viajar), para ello
Itineris construirá esta plataforma de productos en el portal y solo dejará ingresar
a los usuarios que presenten un código asignado por los clientes. Esto certificará
que el usuario ya ha contratado con la agencia de viajes o mayorista.

Este portafolio de productos será exhibido en un catálogo electrónico, “Un catálogo

electrónico es una publicación online, es decir, una interfaz gráfica generalmente
una página HTML en la que se muestran los productos y servicios ofrecidos por la
empresa.

5
Búsqueda en línea:www.albetarra.com
 El proceso de funcionamiento de Viajes aéreos LTDA esta dado por los clientes,
estas serán todas las agencias mayoristas y minoristas que existan a nivel nacional
e internacional que requieran de los servicios de la Operadora Viajes aéreos LTDA,
a esta agencia llegarán todos los requerimientos para organizar planes de viaje
para visitar la ciudad de armenia.

Por ser una agencia mayorista Viajes aéreos LTDA será la encargada de operar y
preparar itinerarios tal cual lo requieran sus clientes, realizará reservas necesarias
en hoteles, moteles, todo lo relacionado al alojamiento, comidas, alquiler de
coches, visitas turísticas, traslado de pasajero y equipajes de las terminales a los
hoteles y entradas a espectáculos especiales, como festivales de música y teatro.
Además de esto aconsejará sobre los muchos detalles implicados en los viajes
actuales, tales como el seguro del equipaje y el de viajes, material de estudio de
idiomas, cheques de viajes, cambio de moneda extranjera, documentos necesarios
(visados y pasaporte) y requisitos médicos (inmunizaciones y vacunas). Para esto
adoptará una forma de actuación, profesional y experimentada, para mantenerse
en el sector del Turismo y ser reconocida como la agencia operadora de mayor
alianza y mejor prestación de servicio.

9.5 CUADROS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA

9.5.1Estados financieros

Los estados financieros son la principal fuente de información para los gerentes,
acreedores y propietarios. Los estados contables o estados financieros son
informes que utilizan las organizaciones para reportar la situación económica y
financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o período
determinado. Estos son las herramientas más importantes con que cuentan las
organizaciones para evaluar el estado en que se encuentran.

9.5.2Estado de resultado

Hallando el Margen de Rentabilidad: Utilidad Bruta/ Total de Costo de ventas,

muestra que el porcentaje de utilidad neta sobre ventas es del 32,9%.

9.5.3 Análisis Vertical

El análisis de este Estado de Viajes Aereos LTDA se observa:

En primera medida el costo de ventas tiene una participación porcentual de las
ventas del 75,2%, es decir que el costo de venta es directamente proporcional con
el nivel de venta, en otras palabras, para cualquier nivel de venta el costo sobre
las mismas en valor porcentual, será del 75,2%. Por ende la Utilidad Bruta tiene el
mismo comportamiento, con un valor porcentual equivalente al 24,8% sobre el
total de las ventas.

Por otra parte se analiza que la participación porcentual de los gastos en salarios
de Administración es un poco más representativa en las ventas, que
los gastos de administración. Esto quiere decir que los salarios y los gastos
administrativos son determinantes a la hora de deducir la Utilidad Operacional.

La participación de la utilidad operacional sobre las ventas totales durante los cinco
(5) primeros años, arroja porcentajes positivos, debido a que las ventas permiten
una utilidad bruta tal, que logra cubrir todos los gastos en los cinco (5) periodos
analizados.
Estado de Resultados

CONCEP Año Año Año Año Año

TO 1 2 3 4 5
Ventas 924.799.980 989.535.979 1.058.803.4 1.132.919.7 1.212.224.1
97 42 24
Costos denecesidades 693.600.000 693.600.000 693.600.000 693.600.000 693.600.000
yrequerimientos
Depreciaciones 2.000.00 2.000.00 2.000.00 2.000.00 2.000.00
0 0 0 0 0
TOTALCOSTODEVENTAS 695.600.000 695.600.000 695.600.000 695.600.000 695.600.000
UTILIDADBRUTA 229.199.980 293.935.979 363.203.497 437.319.742 516.624.124
Salarios deAdministración 62.358.38 66.723.47 71.394.11 76.391.70 81.739.12
4 1 4 2 1
Gastos deAdministración 55.800.00 59.706.00 63.885.42 68.357.39 73.142.41
0 0 0 9 7
Salarios deVentas 44.358.38 41.702.16 44.621.32 47.744.81 51.086.95
4 9 1 4 1
Gastos deVentas 48.000.00 51.360.00 54.955.20 58.802.06 62.918.20
0 0 0 4 8
Amortizacióndel Diferido 2.418.44 2.418.44 2.418.44 2.418.44 2.418.44
7 7 7 7 7
TOTALGASTOSOPERACIONALES 212.935.215 221.910.087 237.274.502 253.714.426 271.305.145
UTILIDADOPERACIONAL 16.264.76 72.025.89 125.928.995 183.605.316 245.318.979
5 1
Intereses Crédito 7.548.35 2.984.98 0 0 0
3 9
TOTALGASTOSNOOPERACIONAL 7.548.35 2.984.98 0 0 0
ES 3 9
UTILIDADNETA 8.716.41 69.040.90 125.928.995 183.605.316 245.318.979
2 2
 El servicio ofrecido por Viajes Aereos Ltda no maneja una mano de obra
directa que sea vea reflejada en el PYG, por la razón de que tanto el guía
turístico y el conductor son personas contratados por honorarios y los
salarios salen de los planes ofrecidos; si no se vende ningún plan no se
contratarán los servicios de ninguna de las dos personas. Las condiciones
de los planes de turismo ofrecidos pueden variar dependiendo de la
negociación y de los requerimientos del cliente.

9.6 Punto de equilibrio

Para calcular el punto de equilibrio se utilizará el método de contribución

marginal, donde se identifican los costos fijos (CF), los costos variables
(CV) y los ingresos totales (IT).

Para hallar el punto de equilibrio del primer año en términos de ingresos se

debe:

PE Punto de Equilibrio = Costos Fijos / (1-CV/IT)

CF= $ 214.935.215 (El valor de costo fijo esta descrito en

el numeral 12.3.2) CV= $ 693.600.000 (El valor de costo
fijo esta descrito en el numeral 12.3.1) PV = $ 18.045.333
(El valor de del precio de venta para el primer año).

IT= $ 924.799.980 (El valor de costo fijo esta descrito en el Flujo de

Caja numeral 14.4 Egresos).

PE (Itineris Ventas) = $ 859.740.917

Este valor es el nivel mínimo de ventas que debe obtener Itineris para
cubrir las obligaciones imputables al ejercicio normal de esta agencia de
viajes operadora. En otras palabras este valor representa el volumen de
ventas en el cual Itineris no obtiene perdidas ni ganancias.
 9.7 Valor Presente Neto

La tasa de oportunidad que los autores reconocieron para transformar

el plan de negocios y el arpo de precios es del 21% EA siendo esta la tasa
más atractiva, ofrecida a la hora de adquirir el préstamos y con la que se
evaluó la financiación del proyecto.

El Valor Actual Neto surge de sumar los flujos de fondos actualizados de

un proyecto de inversión.
Mide la riqueza que aporta el proyecto medida en moneda del
momento inicial. Para actualizar los flujos de fondos, se
utiliza la tasa de descuento. La regla de decisión es la siguiente:
Aceptar los proyectos con VAN>0 o Rechazar los proyectos con VAN<0;
es indiferente aceptar o rechazar los proyectos con VAN=0

Para VIJES AEREOS LTDA el resultado da mayor a cero (0); según el

resultado de su vpn es rentable ya que se recupera el valor de la inversión
en el mismo año, es viable aceptarlo y desarrollar este plan, como se
observa en la tabla que se adjunta a continuación:

TIR

Tasa Interna de Rendimiento o Retorno proporciona una medida de

rentabilidad de un negocio o proyecto, equivale a la tasa de interés que
este negocio le va a dar a la persona que invierta ahí su dinero, así se
puede ver si es más rentable el negocio o dejar mejor el dinero en el
banco.

La regla de decisión es la siguiente:

Aceptar los proyectos con TIR>r, siendo r la tasa de corte previamente

definida. Puede existir más de una TIR por cada proyecto, dependiendo
del comportamiento de los flujos de fondo.

Existirá una única TIR para un proyecto cuando éste se considere bien
comportado, o sea que haya un único cambio de signo
 de los flujos de fondos. Mide la rentabilidad en términos
porcentuales.
El proyecto de Viajes AEREOS LTDA, en la transformación de la estrategia
de precio es aceptado, la tir da mayor a la tasa con que la banco hace el
préstamo 21% EA, la TIR da un valor 22.50%, tal cual se adjunta en
archivo el cálculo de esta tasa.

10. CUADRO DE MANO INTEGRAL

11. ¿Qué queremos llegar a ser?

En 2020 seremos la organización de servicios turísticos preferida en Colombia y

América Latina por nuestra calidad y excelente servicio.
El factor de análisis según lo expuesto en el documento de apoyo académica
reza que una visión. Debe  motivar  el   cambio   y   la   participación   de  
todos   los  miembros   de la   organización   para  el  logro  de  los  objetivos
y  metas. Incluir aspectos claves como la calidad de servicio y la excelencia son
el plus para que genere un valor agregado motivacional a la idea de
prospección de negocio que se quiere vislumbrar.

12. Cuál es nuestro negocio?

Brindar acceso a servicios turísticos de calidad, con un equipo humano
comprometido en garantizar una excelente experiencia de viaje. La misión por
su parte debe generar un punto de partida que se ala columna vertebral de la
propuesta de negocio.

a. ¿Quiénes son nuestros clientes?

Diferentes núcleos de entre personas naturales y jurídicas, cuya

caracterización está delimitada, por rangos y características de gustos
diferentes, dentro de los que se pueden destacar, Edad dorada, vip,
 familias de los estratos 2,3,4. Colegios y Corporaciones de diferente
naturaleza económica.

b. ¿Cuáles son los productos y servicios más

importantes?

Paquetes Turísticos, Viaje programado, Venta de paquetes al Día, Ahorra, Viaje

por menor y Tarjeta Finan todo.

c. ¿Cuáles son los objetivos básicos de la

organización?
Brindar servicio de calidad.
Acceso a las vacaciones soñadas con precios competitivos.
Posicionar la marca a grandes niveles, sin descuidar el mercado
objetivo.
Acrecentar el portafolio de servicio.
Desarrollo asertivo del turismo.

¿Cuáles son los valores, creencias y prioridades éticas de la

tamización?

Lealtad, integridad, trabajo en equipo, mejora continua, honestidad, liderazgo

y profesionalismo. 1
6.7 DOFA
DOFA

DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES

1. Infraestructura 1. Buena 1. Presencia de 1. Uso apropiado
deficiente Localización una de redes sociales
(hoteles y geográfica de sobresaturación como canales
oficinas). destinos, hoteles en el mercado alternos de
y oficinas. local de comercialización.
agencias con la
misma actividad
económica.

2. Red óptima de 2. Situación de 2. Consolidación de

2. Desorganización comercialización. crisis económica, Colombia, México y
, por procesos no Derivado del con los grados más Panamá como
estandarizados a amplio capital altos en índice de destinos turísticos de
nivel operacional humano dentro desocupación primer nivel.
de la fuerza de nacional, en la zona
venta directa. de triangulo del
café. (Pereira,
Manizales y
armenia).

3. Inversión 3. Precios 3. Estacionalidad de 3. Construcción,

publicitaria altamente la demanda. Adquisición y
 deficiente en el competitivos. ampliación de la
canal de venta infraestructura
directa. hotelera de la firma
a nivel nacional e
internacional.

4. Falta de 4. Excelente 4. Fuerte tráfico de 4. Creación de

capacitación del infraestructura comercio en line por nuevos canales de
personal dado a de negocios para parte de los comercialización
una estructura canal E- consumidores, para empresarial. B To B.
de Gestión Commerce. la adquisición de
humana productos turísticos.
deficiente.

5. Sistemas de
financiamiento
desarrollados de
manera atractiva
e innovadora,
para el usuario
final. Sin
intereses ni
estudios de
crédito.
Estrategia y Objetivos
ESTRATEGIA

 Basa su estrategia en la
diferenciación, y lo demuestra
a través de Los diferentes
precios que ofrece un paquete
para cada nicho de mercado
en particular, edad dorada,
quinceañeras, vip, mundo de
negocios.
Tarifas  La fijación de tarifas se ve
afectada por ciertas variables
como: precios del Dólar,
Especialmente para destinos
internacionales.
 Para la fidelización de clientes
ofrece precios más bajos ya
que goza de la característica
de ser mayorista.
 Basa su estrategia en el liderazgo
en costes y por esto sólo ofrece
una única tarifa más económica
que la de la competencia.
 La fijación de tarifas se basa en
función de la demanda del destino
y la característica del convenio, si
se es propietario o no en destino
del alojamiento hotelero. Es decir,
si se es propietario y no convenio
el precio puede fluctuar
considerablemente.

 Colabora con diversas

agencias de viaje, las cuales  No colabora con ninguna agencia
Agencies de viajes, que este bajo el
obtienen una comisión del
de apamparamiento de cajas de
12% de los paquetes vendido
vies compensación.
dentro del canal aliado.
 Compra de grandes cantidades de
 Alianza estratégica con
ocupación para controlar los
Flota Avianca en Vuelos Charter.
precios y aumenta la oferta.

 Ofrece una gran variedad  Sólo opera en las rutas más

de rutas sin tener rentables, es decir, en las que más
Rutas
demasiado en cuenta la tráfico hay.
rentabilidad de las
mismas.

Sigue una estrategia de diferenciación, basada en la optimización de los

procesos de reclutamiento, formación y promoción del capital humano y de las
tecnologías de la información y la comunicación que deriven en unos
procedimientos que gocen de gran seguridad, integralidad y calidad, lo cual
repercute directamente en costos inferiores ara la compañía y un mejor servicio
a clientes, además de sellar relaciones duraderas y de proyección con los
diferentes aliados y proveedores. De todo lo anterior podremos inferir que la
compañía enfoca su diferenciación a un crecimiento flexible pero que goce de
toda la calidad posible, como su plus o factor de diferenciador hacia el comercio
y la sociedad de consumo en general. Asimismo también se contemplan uniones
estratégicas, con entidades del mismo interés o comercialización común que de
alguna manera mitigue el riesgo de competencia de mercado. Las llamadas
alianzas estratégicas intrasector, como un valor agredo dentro del servicio.

Seguidamente aparecen los objetivos estratégicos generales,

que deben materializar lo establecido en la estrategia:

1. “Ganar cuota de mercado con respecto a sus competidores

más cercanos de forma eficiente, es decir, sin descuidar la
rentabilidad financiera”.[ CITATION Uni13 \l 9226 ]
2. Alcanzar la máxima eficiencia en cuanto al desempeño de los
trabajadores y de los procesos internos, para proporcionar un
servicio de calidad. De este modo, aumentará la satisfacción y
por tanto retención de los clientes.[ CITATION Uni13 \l 9226 ]
3. Mantener y controlar los índices de seguridad de la compañía,
teniendo en cuenta los que se dan en el sector. [ CITATION Uni13
\l 9226 ]

Definición de  objetivos  estratégicos  y  de  indicadores  que

evalúen  el cumplimiento.

Frecuencia
Objetivo estratégico Indicador
de revision

Mensual
Crecimiento de  Crecimiento de
Financiera

ingresos la cifra de
ventas

 % de beneficios
Aumentar
diversidad de que Mensual
ingresos proporcionan
los nuevos
servicios
  Beneficio

Aumentar el neto
sobre ventas Mensual
valor del cliente
 Rentabilidad
por tipo de
cliente

Aumentar
 Encuestas de
satisfacción
satisfacción y Trimestral
de los calidad a los
pasajeros pasajeros

Aumentar la
calidad  Encuestas de
Clientes

percibida satisfacción y Trimestral

Mensual
calidad a los
Mantener la pasajeros
seguridad
 Resultado de
 Nº de
Programas de
fidelización de quejas o Trimestral
clientes reclamaciones
 % de retención
de clientes
 % de clientes Trimestral
Captación nuevos
de  Cuota de
mercado
nuevos clientes

Mantener los
 % de
recursos vendedores
completamente Mensual
necesarios para
preparados para
un servicio realizar cualquier
  % de Trimestral

Procesos internos
Evitar la partida
fidelizacion en
de trabajadores
el clico 3 días

Mejorar el clima
 Encuestas a Anual
laboral
Crecimiento y mejora

los empleados

 Encuestas de
Mejorar la satisfacción
satisfacción de Anual
 Objetivos con
los empleados
recompensa al
100%
Semestral
Aumentar  % de pilotos

capacidades de que poseen

la tripulación todas las

capacidades

Mejorar  % de
Mensual
los documentación
sistemas actualizada
de
información

12. Perspectivas

Perspectiva financiera
“Los indicadores de esta perspectiva tienen una doble función: sirven como
medida de esta perspectiva y además sirven como objetivo y medida de las
demás perspectivas”.[ CITATION Uni13 \l 9226 ]

“Para lograr incrementar el valor de los socios la compañía opta por aumentar
sus ingresos, lo cual alcanzarán mediante la ampliación de la variedad de
ingresos y mejorando el valor de los clientes. Aumentando la variedad de
ingresos se conseguirán más ingresos gracias a esas nuevas actividades, es
este caso podría proporcionar servicios de alquiler de coches o reservas en
hoteles.”[ CITATION Uni13 \l 9226 ]

En resumen, los objetivos de esta perspectiva son:

• Maximizar el valor de los socios.
• Aumentar los ingresos.
• Aumentar la diversidad de ingresos.
• Mejorar el valor de los clientes.

Perspectiva de clientes
Delimitar un tipo de segmento claro identificación de necesidades y adaptación
de la oferta según los nichos.

Los clientes de tours vacations S.A.S se dirige son aquellos que prefieren pagar
el precio más económico, competitivamente hablando, sin perder de vista la
calidad del servicio. Estratos de nivel socioeconómico 2,3,4.

Perspectiva de procesos internos

“En esta perspectiva recordemos que es muy importante la creación de valor.

Teniendo en cuenta que esta estrategia está basada en la diferenciación, los
procesos más relevantes son el proceso de innovación, el de operaciones y el
servicio posventa.”[ CITATION Uni13 \l 9226 ]

Recordemos que en el proceso de innovación los más importante es satisfacer

las necesidades inmediatez de nuestros clientes, de una manera ágil y segura y
de calidad. En la Operación es donde debe garantizarse la óptima información y
trazabilidad con respecto al producto. Y el servicio posventa es donde se
solucionan los posibles inconvenientes, y se fideliza.
• Optar por los recursos necesarios para ofrecer un servicio integral.
• Mejorar tecnológicamente.
• Mejorar la capacidad de respuesta antes todos los procesos
interconectados.
• Reducir los costes de los procesos sin perder de vista la calidad.

Perspectiva de crecimiento y mejora

Perspectiva ligada a la infraestructura empresarial.

Los objetivos estratégicos de esta perspectiva serán:

 Disminuir la rotación del personal comercial a otras compañías,

fomentando una plantilla estable.
 Optimizar el clima organizacional.
 Propender por el bienestar y la fidelización de clientes internos o
empleados.
 Capacitar al funcionario en manejo asertivo de herramientas para la
optimización de procesos
 Invertir en la modernización de las tecnologías de la información y la
comunicación.

Mapa estratégico

Incremento en los ingresos

 Procesos financieros

Disminución de costos

Procesos de clientes Imagen

VIAJES
AEREOS LTDA
Precios e innovación

Capacitación en atención al
Procesos internos
cliente

Formación organizacional

13 Fijación de rangos de control

1. Reducir costos
2. Captar clientes con precios bajos que se ajusten al mismo
3. Optimizar la gestión del precio en todos los paquetes turísticos
4. Innovación de nuevos servicio
5. Consolida alianzas para ofrecer mejores servicios
6. Personal calificado en las diferentes áreas
7. Capacitaciones Constantes, en el servicio que se brinda.

Rangos de control
La definición de cada rango de control estará subordinar a cada departamento
o área cuyo responsable de la ejecución será cada jefe de departamento.
 Programas de acción
Presupuesto: en cada meta se tendrá un presupuesto definido el cual se
encuentra detallado y estará sujeto a cambios o ajustes.

“Tiempos de ejecución: La puesta en marcha de la estrategia debe cumplir con

los tiempos de ejecución establecidos, en donde del 100% de las tareas
propuestas por lo menos el 70% debe ser ejecutado en el primer semestre de
cada año, ya que el 30% restante debe concentrarse en ajustes y evaluación de
la estrategia”[ CITATION ger14 \l 9226 ].

Personal a cargo: Cada meta tiene un jefe que responderá por la ejecución y
cumplimiento de la misma, y corresponde al director de cada departamento de
la compañía, quien mes a mes tendrá que enviar un reporte de resultados y
ejecución a la fecha, luego asistirá a un comité que evaluará los avances del
mismo

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