Identidad de las organizaciones

Jorge Etkin / Leonardo Schvarstein

Identidad de las
• •
organIzacIones
Invariancia y cambio

~II~
PAIDÓS
Buenos Aires • Barcelona • México
 ÍNDICE

Cuhierta de Gustavo Macri

PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDICIÓN .............................................................. 13

la. edición, 1989 PRÓLOGO del Prof Stafford Beer ......................................................................... 19
la. reimpresión, 1992 PRÓLOGO del Dr. Bernardo Kliksberg .......................................................... _.. _... 31
PREFACIO .......................................................................... _... _............................... 41
2a, reimpresión, 1994
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 51
.'30, mimpresirin, 1995
40, reimpresión, 1997
5a, reimpresión, 2000
PARTE PRIMERA. ABORDAJE SISTÉMICO.

1. CONCEPTO DE A UTOORGANIZACIÓN ............... ............ .......................... 63

l. Prop6sitos del enfoque ............................................................................. _.. 68
2. Valores subyacentes en el enfoque ..... ........ ...................... .................... ...... 69
Quedan riguJ'osnmtlnte pJ'ohibida;;, si11 ]8 autorización escrita de los ~i~ulares
de,1 coP.vl'ií/ht, bajo la,..., sandOllC.'i establecidas en las Jeyes, la reproduc.cmn total 3. Tipos de organizaciones estudiadas ............................................................ 70
n pardal ele obra por cualquier medio o procedimiento) cOlllprenchdos la
repl'og'raCia y el tratamient.o infoTl1uitico, y la dü:¡tribución de ejemplares de ella 2. PARADIGMAS EN EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ............................ 73
Im~di:u\Lc al(IUiler o prést.:-'lmo público¡:;,

3. COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD .................... 79

1989 de tod as las ediciones l. Causalidad líneal en las organizaciones .. ,............................. .... .................. 80.
Editorial Paidós SAICF 2. Los impactos del contexto. Exterorregulación ........................ ............. ...... 81
Defensa 599, Buenos Aires 3. La homogeneidad de los sistemas ............................................................... SI
e-mail: paidoslíterario@ciudad.com.ar
4. La idea del orden ............. ......................................... ..................... .............. S2
5. El reduccionismo ..................................... _.................................................. 83
Ediciones Paidós Ibérica SA
6. Trivializaci6n de los sistemas ..................................................................... 84
Mariano Cubí 92, Barcelona
Editorial Paidós Mexicana SA
4. COMPONENTES DEL PARADIGMA
Rubén Daría 118, México D.F.
DE LA COMPLEJIDAD .............. _............ ........... ................ .................. ...... .... 87
l. Policausalidad en procesos organizacionales ............................................. S9
Queda hecho el depósito que previene la Ley 11.723 2. El equilibrio dinámico ................................................................................ 91
Impreso en la Argentina - Printed in Argentina 3. Concepto de recursividad.. .... .............................. ..... ......................... .......... 92
4. Orden en el ruido y a partir de él........................ ..... ....... ............................ 93
Impreso en Talleres Gráficos D'Aversa 5. La fonna del tiempo .................................................................................... 95
Vicente López 318, Quilmes, en agosto de 2000
A. Los tiempos en la organización, 96. B. Conceptos de ciclos en el tiempo
ISBN 950-12-4624-8 interno, 98. C. Identidad y dimensiones del tiempo, 99.
8 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES íNDICE 9

6. Análisis sincrónico y diacrónico ................................................................. 100 10. LA NOCIÓN DE PODER ................................................................................. 185
7. La ilusión de los objetivos .......................................................................... 107 l. Poder y orden instituido.......... .......................... .......... ........ ........................ 186
8. Revisión del concepto de adaptación .... ............................................ .......... 111 2. Caracterización del poder ........................ ...... ................ ........ ..................... 189

5. CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS A. Asimetría en las relaciones, 189. B. Resistencias en el vínculo, 190. C. Efec·
DE LAS ESTRUCTURAS .............................................................................. . ]13 to transformador, 190. D. Intencionalidad en el ejercicio, 191. E. Deseo de reco-
l. La dinámica instituido-instituyente .......................................................... .. 114 nocimiento, 192. F. Representaciones simbólicas, 193. G. Lenguaje específico,
2. Las díadas institucionales. Tmnsversalidad y desplazamiento ................. .. 118 194. H. Efectos localizados, 195. I. Funciones represivas y productivas, 196. J.
3. Armonía y disonancia estructural .............................................................. . ]2]
Integración con el saber, 197. K. Ba<;es de legitimación, 198.
4. El orden burocrático ................................................................................... . 122
5. La cultura burocrática ................................................................................ . 124 11. RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................... 201
6. Estructuras conservadoras ...................................................... :.................. .. 126 1. Identidad y cultura .............................................. ........ ................................ 205
7. Estructuras innovativas .............................................................................. . 130
12. SIGNIFICACIÓN Y OPERACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ..................... 207
6. EL CAMBIO NO PLANEADO ....................................................................... . 135 l. Estructura y significado ........ ........................................ .............................. 207
l. Los estados de crisis .................................................................................. . 136 2. La formación del conocimiento ..................................................... :............ 210
2. La noción de catástrofe ............................................................................. .. 140 3. Modos de representación de la organización .............................................. 212
3. El concepto de energía en las estructuras ................................................. .. 142 4. El proceso de significación.................... .......................... ...... ........ ............. 214
5. La operación y sus categorías lógicas subyacentes .................................... 216
A. Potenciación y activación en las estructuras, 148. B. Complejidad de la
energía, 150. A. Las técnicas del opemdor organizacional, 219. B. Los modelos de funcio-
namiento, 221. C. Las ideologías, 222.

PARTE SEGUNDA. ABORDAJE ORGANIZACIONAL 13. MODELOS INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN ...................................... 223
l. Los esquemas reduccionistas ...................................................................... 223
7. MARCO TEÓRICO PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ................ 155 2. Modelos prescriptivos .. ... ...... ...................................................................... 224
l. Metaconceptos ............................. ............................................................... 156 3. Modelos heurísticos. La transgresión como fuente de cambio ................... 226
4. Modelos de funcionamiento y lenguaje ............................ ....... ................... 227
A. Identidad y estructura, 156. B. Dimensiones de la identidad, 158. C. 5. Ellellguaje, los significados lj la clausura .................................................. 228
Autonomía, 161. D. Relaciones dialógicas, 162.

8. DOMINIOS DE LA ORGANIZACIÓN .......................................................... 165 PARTE TERCERA. EL MODO DE CONOCER LA ORGANIZACIÓN.

1. Dominio de las relaciones ........................................................................... 165 REALISMO Y CONSTRUCTIVISMO
2. Dominio de los propósitos ............................... .......................... ................. 167
3. Dominio de las capacidades existentes ....................................................... 168 14. La posición del operador organizacional. Bases q¡etodológicas ....................... '233
15. Los contenidos de la operación ......................................................................... 239
9. RELACIONES ENTRE DOMINIOS ............................................................... 171 16. Marco teórico .del operador. y encuadre de la situación ..................................... 241
1. Dinámica de las relaciones entre dominios.. ...... ......................................... 171 17. Dualismo en ei análisis. Pares de conceptos polares ......................................... 245
2. Articulación entre dominios. Conceptos y procesos .................. ................. 172 '18. Los·mom~ntos de la descripción y explicación ................. ,............................... 249
19. Enfoque constructívista de la realidad. La autorreferencia ............................... 253
A. Enlace entre relaciones y propósitos, 172. B. Enlace entre relaciones y
capacidades ¡:xi~iténtes, 174. C. Enlace entre propósitos y capacidades exis- A. Niveles de recursividad: autonomía y acoples ambientales, 255. B. Ob-
tentes, 175. servador y sistema observado, 258. C. La metáfora como expresión del ob-
servador, 262. D. Modos de distinguir las situaciones de cambio, 264.
3. Dinámica del cambio programado .............................................................. 176
4. Dinámi<;;a del cambio no planeado .................................... ........ .................. 177 20. Carácter instrumental de la invariancia ............................................................. 267
5. El tiempo en los dominios de la organización ............................................ 179
6. Localización del conflicto.. ............................ ............................................. 183 A. Las políticas organizacionales básicas, 268. B. Problemas abordables
7. El concepto de racionalidad ............................................................ :.:......... 184 desde la autoorgaruzación, 268.
10 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

METACAPÍTULO

Un análisis de segundo orden .................................................................................. 275

La reflexividad en el conocer, 278. Reflexividad en la construcción de la

identidad, 284. El nuevo libro, 286.
A las familias que constituimos

1. Concepto de autoorganización. Una visión desde adentro ............. ............ 288

n. Paradigmas en el análisis organizacional. Crítica al reino del orden yla
verdad .......................................................................................................... 290
III. Clausura organizacional. El cierre del sistema sobre sí mismo .................. 292
IV. Teleología. La cuestión de los propósitos. Trivialización de sistemas ....... 293
V. Transversalidad de las instituciones en las organizaciones sociales. Poder y
orden instituido. Armonía y disonancia en la organización.. ...................... 295
VI. El cambio no planeado en organizaciones. Crisis y catástrofes ................. 297 Leonard~
VII. Metaconceptos: identidad, autonomía y relaciones dialógicas ................... 298
VIII. Dominios en la organización: a) de los propósitos, b) de las relaciones, c) de
( Delly
las capacidades existentes. Estructuras conservadoras e innovativas ......... 300
IX. La organización como estructura de significados. Cultura organizacional.
X. Epistemología del observador, la construcción del mundo a partir de la
302
Tami a)b
'-----' a o
experiencia ..... ............................................................... ... ........... ................ 304
XI. La apreciación estética. Armonía en el final............................................... 305

BIBLIOGRAFíA ...... ............ ............ ............................. ... .......... ................ ......... .... 307

íNDICE ANALÍTICO .................................................................................. :... :...... 311

Jorge~
TABLA DE FIGURAS
( Viviana
l. Niveles de recursividad en organizaciones ................................................. 94
2. Estados de cri sis y catástrofes.......... ...... ................................................. .... 145
3. Energía de activación en estructuras ........................................................... 149 Natalia J )1'
4. Interacción entre dominios en la ...... ..................................... 166
'-----' u leta
5. Procesos que articulan los dominios ..... ................. ........................ ........ ..... 173
6. Lógica del paradigma del orden ....................... ........................... ................ 177
7. Lógica del cambio no planeado .............. ...... ............ .................................. 178
8. Proceso de significación ............................................................................. 217
9. subyacentes.en la operación ...................................................... 218
10. Momentos de la descripción y explicación de observador.. ....................... 25]
11. Ciclos en la interacción observador~observado .................................... ...... 260
 PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDICIÓN

Todo puede suceder.

En el frágil terreno de la
realidad,
la imaginación hila
su trama sutil.

A la manera de August Strindberg,

en Los Ensueños

Este libro se publicó por primera vez en 1989. El manuscrito ha-

bía sido entregado al editor en 1988, pero las primeras y básicas ideas
que lo componen surgieron a partir de 1984, por lo que no es difícil
deducir que la génesis de todo esto se ubica hace ya siete años.
No han sido siete años cualesquiera. Ni para el mundo, ni para nuestro
país, ni para nosotros mismos. Aceleración, vértigo, turbulencia son
algunas de las palabras que han sido utilizadas para caracterizar este
período y los cambios que desde entonces se han producido.
por ello que, frente a una reedición, apareció en primer lugar la
necesidad de revisar los contenidos a la luz de las transformaciones
ocurridas, para verificar su actualidad o, más bien, su permanencia.
y permanencia es, por cierto, la palabra adecuada para un libro que
trata de la invariancia .
..!

¿Permanece la caracterización que hemos hecho de las organiza-

ciones sociales?
¿Permanece nuestra experiencia acerca de la importancia del cam-
bio no planeado?
¿Permanece nuestra disconformidad frente a la trivialización de cier-
tos de la organización?
¿Permanece nuestra convicción de la inseparabilidad de orden
y desorden, esto es, que no se puede entender el uno sin aludir al
otro?
¿Permanece nuestro énfasis en el concepto de autonomía?
¿Permanece el lenguaje que utilizamos como expresión y como
fundamento de nuestras ideas?
La respuesta a todas estas preguntas ha resultado afirmativa. Afor-
tunadamente no hemos escrito sobre la coyuntura, por lo que los ries-
14 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
gas a los que estuvimos expuestos son sin duda menores que en otros
casos similares. No dimos ejemplos de "empresas excelentes", por
10 que no nos vimos en la incomodidad de tener que justificar, siete
años después, por qué han dejado de serlo. No nos hemos referido
a las "modernas tecnologías", así es que no pasamos por la necesi-
dud de reconocer su obsolescencia y proceder a su aggiornamento.
Simplemente hemos tratado de describir las organizaciones en sus
uspectos esenciales, en su ser. De allí la elección de nuestro título, de
allí la inevitable referencia a la identidad.
A 10 largo de estos años, entonces, no sólo hemos visto perma-
necer este concepto, sino que, más aún, lo hemos visto crecer. La
palabra identidad es hoy utilizada desde muchos marcos teóricos
para caracterizar un rasgo de nuestras organizaciones sociales, y
no siempre de la misma manera ni para aludir a las mismas cosas.
También hemos visto que cuando es citada desde nuestro esquema
referencial, no siempre se respeta el sentido original que le quisimos
dar y que para nosotros sigue teniendo. Nuestro razonamiento no está
puesto en las misiones y no es desde los objetivos como entendemos
que debe abordarse la identidad de una organización. No hablamos del
deber ser.
Nuestra idea de la invariancia está más cerca de lo emergente que
de lo voluntario. Si bien hemos hecho alusión a la construcción de
ciertos rasgos de identidad, decimos que no basta con la sola idea de
los propósitos para entender esta construcción sino que es necesario
aludir también a las relaciones entre los miembros de la organiza-
ción y a las capacidades y recursos existentes. El poder, el usufructo
y la confrontación de racionalidades son aspectos de consideración
inexcusable, si de dar cuenta de la esencia de una organizacidn se
trata.
Es por todo esto que consideramos conveniente aprovechar
este prólogo para advertir sobre algunos deslizamientos que hemos
detectado en la utilización de nuestros términos. La tarea pro-
fesional, docente y de investigación que desarrollamos nos ha
ayudado a profundizar y afianzar ideas sobre la invariancia y el
cambio que a continuación volcamos a modo de proposiciones
simples.
1. Algunas desviaciones comunes han sido: a) decir que un grupo
se propone adoptar nna cierta identidad; b) querer adaptar la iden-
PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDiCióN 15.
tidad existente a la realidad circundante; c) afirmar que la iden-
tidad es la causa de talo cual cosa, desconociendo su carácter
de emergente; d) sostener que cierto tipo de identidad no sirve,
o impide lograr algo; e) afirmar que una organización tiene una
identidad creciente o decreciente, o que ésta evoluciona en el
tiempo; f) incorporar metáforas fatalistas, diciendo que "desgra-
ciadamente, la identidad es así"; g) sostener que la identidad se
ha "resquebrajado", "roto" o, lo que es peor aún, "se ha perdido".
Ninguna de estas aseveraciones se corresponden con nuestras
ideas. El error conceptual de estas apreciaciones consiste en tratar
a la identidad como un objeto, asignándole por lo tanto una
eficacia causal sobre las acciones y explicativa sobre los razo-
namientos.
Desde esta perspectiva, no acordamos con inventariar el con-
cepto para el arsenal de los "estrategos", los "reformadores" o
"buscadores de excelencia".
2. No hay por qué buscar el correlato físico de la identidad, no ocupa
ningún lugar determinado o específico en el acontecer organi-
zacional. Su existencia se devela por el acnerdo explícito o por
la congruencia reiterada de las acciones y las representaciones
en la organización.
Reúne rasgos que condensan diferentes modos de relación en el
tiempo. Sus contenidos se refuerzan y se reproducen de modo
recursivo.
3. La identidad no se constituye necesariamente por las tradicio-
nes, los rituales, lo primitivo, lo folclórico. Puede configurarse
en la transgresión, en el enfrentamiento, en la contradicción, en
la negación o la oposición respecto de factores o componentes
internos o externos. Desde este punto de vista, se construye de
modo autorreferencial y autoafirmativo.
No hay una significación objetiva o impersonal de la identidad.
No basta con relevar las acciones o las conductas, con interro-
gar a los miembros, con analizar la historia. Las preguntas so-
bre la invariancia y el cambio residen también en nuestra propia
concepción de la organización. Es diferente verla como un ins-
trumento para el logro de propósitos que como una unidad so-
16 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
cial que utiliza estos propósitos para sostener su cohesión. No
es lo mismo pensar cómo producir más que entender cómo
producirse. En todos estos casos, la identidad tiene que ver más
con lo segundo que con lo primero, con lo descriptivo que con
lo prescriptivo.
5. No es algo para mejorar lo existente, sino un concepto que nos
obliga a comprender las organizaciones por un camino diferen-
te. Es una manera de alejarse del diseño, del artificio, del dis-
positivo. Nos obliga a reconocer que una escuela que no enseña
no es un "error de la naturaleza", ni un desvío de propósitos, ni
siquiera algo ilegítimo.
6. La identidad no es un nuevo componente en la fórmula para una
gestión eficaz. No es una técnica que reemplaza a otra sino, antes
bien, un conocimiento-condición que sirve a las técnicas de
manejo y conducción. Es una visión cualitativamente diferente,
una perspectiva que agrega profundidad a la mirada del opera-
dor o analista organizacional.
7. La identidad no se opone al cambio, sino que brinda al operador
reglas para su procesamiento. Un cambio de identidad es una
catástrofe, en el sentido de bifurcación de trayectoria, pero tam-
bién una transformación que no implica la desaparición de la or-
ganización. No implica fatalismo ni se constituye en una nueva
forma de determinismo.
8. La consideración de la identidad no posterga las soluciones
estructurales y coyunturales. Nuestro enfoque no conduce a la
pasividad ni a la parálisis de los operadore's. Más bien tiende a
dotarlos de elementos reflexivos para 'interv~nir mejor. No hay
un antes de la intervención estructural ni un después del análi-
sis de identidad, sino una coexistencia congruente entre ambos
momentos.
9. Respecto del concepto de clausura, de cierre de la organización
sobre sí misma, no queremos decir con ello que se aísle ni que
pierda contacto con la realidad. Las coherencias internas deben
acoplarse con las convenciones y códigos sociales del medio.
PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDICIÓN 17
Así, por ejemplo, un discurso autoritario interno no puede des-
conocer las ideas sobre la participación y la libertad que impe-
ran en el contexto.
La clausura concierne a la afirmación de las propias coheren-
cias, no necesariamente contradice ni niega las condiciones cir-
cundantes.
10. La identidad no es "espíritu de cuerpo". No es algo que cohe-
siona a los miembros de la organización, no es causa de unión
ni de disgregación. Estos fenómenos pertenecen al dominio de
la estructura.
Hechas estas proposiciones simples, queremos ahora formular una
metaproposición: la complejidad no se resuelve con la simplicidad.
Los nuevos paradigmas se han ocupado profusamente de destacar
la necesidad 'de disponer de descripciones complejas; refieren a la
turbulencia, las paradojas, la incertidumbre, la ambigüedad, el caos y
la disipación. El moinento de análisis ha incorporado esta compleji-
dad de manera irreversible.
¿Qué sucede con los paradigmas respecto de la acción?
En general la tendencia es hacia la vuelta a la simplicidad. Des-
pués de reconocer elementos de complejidad tales como las causali-
dades recíprocas, los niveles de recursividad, la recurrencia de las
interacciones, se los des-conoce. Para operar, se sostiene, es necesario
restituir los razonamientos lineales, los encadenamientos causales, la
inevitabilidad de las opciones excluyentes.
La intencionalidad subyacente sigue siendo, todavía, la de la cons-.
trucción de una realidad maleable.
N uestro libro no propone técnicas de intervención, no es una obra
metodológica sino una reflexión teórica sobre los aspectos que con-
ciernen al ser de la organización, considerando la posición del sujeto
observador en relación con ella.
Por eso el lector no encontrará aquí respuestas explícitas a esta
problemática. No obstante, creemos haber presentado algunos conceptos
que sirven para restituir la complejidad en el nivel de la acción.
Proponemos una "visión doble"; la consideración de la autonomía
no excluye la dependencia, el riesgo no excluye la seguridad, la tran-
sitoriedad no niega sino que convoca a la permanencia. Nuestra pers-
18 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

pectiva de la acción consiste en reconocer las polaridades, las contra- PRÓLOGO DEL PROF. STAFFORD BEER*
dicciones básicas que uua organización enfrenta, comprendiendo cómo
inciden en una determinada situación.
Nuestro esquema referencial privilegia la consideración de ambos
polos en una relación figura-fondo. Desde esta posición, el devenir de
una organización se explica por los modos dinámicos de resolución
de sus contradicciones básicas.
Hasta aquí llega nuestra intención de resignificar algunos de los
hechos transcurridos desde la primera edición. Esperamos haber de-
jado en el lector la inquietud por saber más acerca de los conceptos
aquí vertidos.
En honor a la complejidad, recurrentemente, éste es el nuevo final
que precede al principio de la obra. Hace treinta años presencié un ataque verbal contra el venerable
filósofo Bertrand Russell por parte de un rudo reportero de la prensa
Buenos Aires, verano de 1992 sensacionalista. "Lord Russell", vociferó el reportero, "¿qué tiene que
ver esta cháchara intelectual con el hombre práctico?" Russellle res-
Jorge Etkin pondió cortésmente: "Yo defino al hombre práctico como el hombre
Leonardo Schvarstein que no tiene idea de qué hacer en la práctica".
Desde ese día, ha habido una amplia expansión en la capacitación
administrativa y en la literatura dirigida a los administradores. Pode-
mos analizar los programas de estudios de los colegios comerciales y
revisar las secciones dedicadas al tema de la administración en las
librerías. La tendencia observable es alarmante. Los problemas se están
volvienl:lo cada vez más inmanejables debido a que los sistemas a
administrar son más amplios y más interactivos a medida que pasan
los años. La administración contextual es un claro ejemplo de esto.
Los hechos científicos están establecidos, pero en todas partes está al

* Formado en Filosofía y Psicología, Universidad de Londres, y orientado final-

mente a la cibernética. Profe:-;or de Cibernética en la Universidad de Manchester.
Profesor de Ciencias de los Sistemas Sociales en la Universidad de Pennsylvania.
Profesor de Sistemas Generales de la Universidad Abierta de Gran Bretaña. Medalla
de Plata de la Real Academia Sueca. Premio McCulloch Memorial de la Sociedad
Americana de Cibernética. Medalla de Oro Wiener para Cibernéticos. Presidente de
la Organización Mundial de Cibernética y Sistemas. Presidente de la Sociedad de
Investigación Operativa de Gran Bretaña, Asesor de la ONU, UNESCO, OCDE y de
los gobiernos de Canadá, Francia, Suecia, Gran Bretaña, Chile y Uruguay. Autor de:
Cybernetics and Management (1959), Decision and Control (1966), Management
Science (1968), Brain ofthe Firm (1972), The Heart of Enterprise (1979), Diagnosing
the Systemfor Organizatíon (1985).
20 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
mando el hombre práctico de Russell, y no sucede nada; es decir, no
sncede nada a una escala que pueda considerarse decisiva respecto de
los problemas en cuestión. ¿Cómo se explica esto? Todo indica que a
medida que la situación se torna más y más compleja, el enfoque de
la administración se está volviendo cada vez más reduccionista y sim-
plista.
Hemos tenido el arte pop y hemos tenido la música popo Ahora parece
que ha llegado la era de la administración popo Ciertos editores, antes
muy respetables, no vacilan en publicar best-sellers cuyos recursos para
atraer a los lectores se considerarían pornográficos en otros géneros.
Estos libros producen sensaciones placenteras y parecen fascinar a los
administradores. Pero mientras que el arte pop y la música pop tienen
algo que aportar por derecho propio, en tanto no son meras simplifi-
caciones de las obras clásicas, la administración pop es peligrosamen-
te engañosa debido a que se propone hacer que una tarea difícil parez-
ca fácil.
Están los libros que tratan sobre tendencias, dando una versión
simplificada del futuro. Luego están los textos que ofrecen los secre-
tos de la excelencia, o sea, la administración por medio de slogans.
Un ejemplo particularmente desagradable de este tipo de libros es uno
en donde se sostiene que mediante el manejo de objetivos, alabanzas
y acusaciones, transmitidas a los "subordinados" en estallidos aisla-
dos de un minuto de duración, es posible lograrlo todo. Esto significa
administrar a través del condicionamiento operante, y los comentarios
que figuran en el libro sobre los aspectos éticos de la cuestión resul-
tarían oprobioso s para cualquier grupo de debate de un colegio secun-
dario. Es sin duda alarmante que tengamos' una generación de admi-
nistradores dispuestos a aceptar todo esto: esta mezcla de necedad,
fantasía y efecto tranquilizador. Pero el problema de esta actual cul-
tura administrativa se plantea aquí por dos razones mucho más pro-
fundas.
La administración, por naturaleza, es la profesión de la regulación.
La ciencia aporta muchos conocimientos acerca de los sistemas regu-
ladores; en particular, podríamos condensar esos conocimientos bajo
el título de "cibernética". En ella podemos encontrar un principio
matemático rigurosamente formulado que se conoce como teorema de
Conant-Ashby, por ser éstos los nombres de sus descubridores. Según
este teorema, un regulador es sólo tan bueno como el modelo que
contiene de lo que quiera que sea que debe regularse. Así, si tenemos
PRÓLOGO DEL PROF. STAFFORD BEER 21
un termostato en la casa, por ejemplo, debemos medir la temperatura
de la casa continuamente. Si hay un solo termómetro, y lo ponemos
en la cocina o en el sótano, no tendremos una representación muy eficaz
de "la casa". El termostato será "inducido a creer" que la casa en su
totalidad es mucho más calurosa o más fría de lo que es en general.
Por lo tanto, la gente suele colocar el termómetro en el vestíbulo. Esto
puede dar una aproximación a la temperatura promedio, pero aun así
no constituye una representación adecuada de la casa. Por consiguien-
te, si los dueños de casa pueden pagarlo, colocarán termómetros en
todas las habitaciones. Nótese que, de todos modos, éstos resultarán
inútiles a menos que también haya termostatos (es decir, interruptores
para apagar y encender) en cada habitación. El regulador contendrá
entonces un modelo operativo de la casa.
Como todos los buenos teoremas, el de Conant-Ashby es bastante
obvio una vez que se lo examina en detalle. Y sin embargo, los admi-
nistradores constantemente tratan de actuar al margen de sus prescrip-
ciones. Algunos, por ejemplo, intentan administrar una empresa com-
pleja a través de un modelo llamado Balance General, que no es ade-
cuado. No tiene la Variedad Requerida, para usar la terminología de
la ley de Ashby de la que se derivó el teorema.
Un buen ejemplo de lo que sucede en la práctica -y al "hombre
práctico" de Russell, por lo demás- es el que ofrece la cuestión de la
centralización. Un grupo de costosos asesores llega a una empresa y
dictamina que ésta necesita ser centralizada. Un departamento central
de compras que adquiere veinte mil bolígrafos, sostienen los asesores,
podría obtener condiciones mucho más ventajosas que veinte compra-
dores que adquieran mil bolígrafos cada uno. Y así sucesivamente.
Cuando todo esto se ha efectuado, llega la siguiente firma de asesores
renombrados para explicar que la excesiva centralización ha tornado
a la compañía burocrática e insensible a las necesidades locales. Muchos
de no.sotros hemos sido testigos de tales marchas y contramarchas. Los
argumentos correspondientes se basan en un modelo regulador que
adolece de una supersimplificación crónica (i al igual que este breve
comentario basado en la experiencia!). Pero la realidad es que los
administradores, y también los ministros, se aferran a "soluciones" que
no son mejores ni más creíbles que las modas pasajeras.
El equilibrio entre la regulación centralizada y la descentralizada
en un sistema viable es complicado y sutil. Después de todo, si noso-
tros, los seres,humanos, estuviéramos centralizados, tendríamos que
22 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
acordarnos de ordenar a nuestro corazón que latiera. La concentración
requerida para asimilar este párrafo nos causaría la muerte. Por lo tanto,
necesitamos un sistema nervioso autónomo que se ocupe de cuestio-
nes tales como la circulación de la sangre y la respiración cuando
estamos concentrados en otras cosas, y aun cuando estamos durmien-
do. Por otra parte, si el sistema nervioso autónomo tuviera un control
absoluto, no podríamos ejercer el poder volitivo de respirar profunda-
mente antes de correr tras el autobús. Pero la interacción continúa. Si
la corrida nos exige un esfuerzo excesivo, otro elemento autónomo
contrarrestará la volición consciente; nos sentiremos exhaustos,
acalambrados y mareados, y "decidiremos" dejar que el autobús se vaya
sin nosotros.
¿Qué tiene nuestra organización fisiológica que brinda estas res-
puestas correctas? Por empezar, el teorema de Conant-Ashby nos
asegura que nuestro sistema regulador interno es capaz de reflejar toda
la complejidad de lo que somos en el contexto total de lo que hace-
mos. Este hecho en realidad no nos sorprende: en cierto sentido, lo que
somos es nuestro sistema regulador, y lo que hacemos es su producto:
vivo en tanto que mi corazón late; pienso en tanto que mi cerebro
funciona. No se trata solamente de que el regulador tenga un buen
modelo de mí mismo, o sea, del elemento a ser regulado, sino que
simplemente no puedo separar las dos facetas de mi existencia inte-
grada. Es como ir caminando por un sendero, mirar alrededor y co-
mentar: "iQué mapa tan excelente es éste! En él figura cada árbol, cada
arbusto y hasta cada brizna de hierba".
Los sistemas a los que estoy aludiendo son autorreferenciales. Esta
propiedad es absolutamente remarcable. Significa que hay sistemas que
se definen a sí mismos a medida que funcionan. Estos sistemas iteran
su propia identidad. Y se organizan a sí mismos debido a que la rei-
teración de la identidad es un acto creativo continuo que tiene que ser
dirigido por el esquema regulador del que da cuenta el teorema de
Conant-Ashby.
Hoy en día estamos acostumbrados a esta idea en el nivel de la
organización citológica. Cada una de las células del cuerpo -cualquiera
sea la función especializada que cumpla, como sangre, como múscu-
lo, como hígado o como neurona- contiene la proteína ADN distinti-
va que caracteriza a cada persona como ser singular. También esta-
mos familiarizados con la idea de la aglomeración de células que
constituyen la identidad misma de esa persona. Por consiguiente, aunque
PRÓLOGO DEL PROF. STAFFORD BEER 23
las células individuales son reemplazadas en ciclos de aproximadamente
siete años, las relaciones entre esos elementos se conservan durante
toda la vida. Nos vemos envejecer gradualmente, pero seguimos sien-
do, de manera reconocible, nosotros mismos.
A esta altura de nuestra exposición, debemos dejar sentado que
muchas personas discrepan con el planteo de que lo verdadero para el
caso de las células y de los seres humanos pueda también aplicarse a
las organizaciones sociales. Con todo, creo que es posible. Las orga-
nizaciones iteran, en efecto, su propia identidad: son autorreferenciales
y se organizan a sí mismas. La Universidad de Oxford es diferente de
la Universidad de Cambridge, y no sólo porque resulte fácil distinguir
sus respectivos edificios. Mil años de iteración de la identidad han
confirmado un carácter, un estilo, un modo de hacer las cosas, sin duda
altamente distintivo. A todo esto lo llamamos, familiarmente, el man-
tenimiento de la tradición. Pero es más que eso, porque incluye la
capacidad de aprender -como institución- y por lo tanto de adaptarse,
y por lo tanto de evolucionar.
Permítaseme dejar en suspenso esta argumentación mientras vuelvo
a mi planteo inicial sobre la administración pop y sus modas, y lo
completo con la segunda de las razones que prometí exponer. La
misma constituye una respuesta a la pregunta de por qué, si la cul-
tura administrativa es tan infantil y poco reflexiva como lo indican
sus modelos reguladores y sus gustos literarios, las organizaciones
se las arreglan para sobrevivir a pesar de todo. La respuesta es que
el todo es más que la suma de sus partes, y que el sistema es primor-
dialmente auto organizador. En mi libro Cibernética y administración
(1958) establecí la poderosa distinción entre los procesos sometidos
a procedimientos reguladores que pueden ser eludidos, y aquellos
procesos que son regulados por el mismo acto de salirse de los lími-
tes de control. El dispositivo regulador de la máquina de vapor de
Watt es el ejemplo prototípico de esa clase de 'control intrínseco,
mientras que el director de una cárcel representa al administrador
cuyas variables (en este caso, los presos) pueden quedar fuera de
control (y aun desaparecer) antes de que el procedimiento regulador
llegue siquiera a detectarlo. Los sistemas con un control intrínseco
del tipo señalado son autocontroladores, de modo que lo que hace el
administrador (o el hecho de que no tenga idea de qué hacer en la
práctica) tiene sólo una importancia secundaria en cuanto al resul-
tado final.
 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
24
Esto al principio parece un desatino. Todos podemos mencionar
algunos administradores y ministros que asumen una postura nueva y
diferente, y parecen encarnar un impulso hacia un cambio radical. ¿Pero
alguna vez han rediseñado por entero el mecanismo regulador y el
modelo que éste incluye del sistema bajo control? Al parecer no lo han
hecho. De manera que el regulador sistémico sólo cambia el énfasis
puesto en los parámetros sistémicos comprendidos en el paradigma
regulador existente, y anuncia un cambio radical.
Considérense incluso los casos extremos. En una democracia, lo que
en última instancia la ley busca sancionar es la violencia, pero con al-
guna suerte esto no se pone demasiado en evidencia. Supóngase que se
produce un golpe militar. La violencia potencial pasa a ser real, y el pueblo
vive atemorizado. Pero la infraestructura del país se mantiene igual que
antes. Si no había yacimientos de hierro, ni siquiera una dictadura co-
menzará a fabricar acero. Si había vinicultura, ni siquiera una dictadura
suprimirá la elaboración de vino. La educación continúa, las prácticas
sanitarias continúan, y así sucesivamente. Por favor, no se me malentien-
da: la experiencia de vida de la gente puede cambiar por completo. Es
posible, por ejemplo, que la educación y la sanidad les sean negadas a
los pobres y se conviertan en un privilegio de los ricos. ¿Pero qué es lo
que sucede? La identidad social, dotada de alta variedad y autoorga-
nizadora, que se denomina a sí misma por el nombre del país, aún está
en pie; y está aprendiendo a soportar nuevos decretos, a adaptarse a ellos
y, normalmente, a eludir a muchos, a menudo con un alto riesgo para
los miembros de la resistencia -que se convierten en agentes autoinmunes
para preservar esta identidad nacional.
La not~ria dificultad que experimentan ·los reformadores mejor
intencionados al tratar de promover un cambio organizativo deriva de
la misma fuerza autorreferencial que Convierte a la administración pop
en algo superfluo. El poder de los .controles intrínse,cos determina la
cibernética de la autoorganización, puesta de manifiesto en una iden-
tidad sobreviviente. . . .
La naturaleza y la fuerza de la autorreferencia es por cierto algo
difícil de entender para quienes tienen la mente amoldada a la ciencia
reduccionista, para no mencionar la gestión gerencial orientada sólo
al resultado monetario. Los primeros han comprendido los componentes
del hombre y la materia, en sus complejos detalles, pero se les escapa
la visión holística de ambos. Los segundos han entendido que el di-
nero es una condición compulsiva del engrandecimiento pero no co-
PRÓLOGO DEL PROF. STAFFORD BEER 25
nacen el alcance, ni en el espacio ni en el tiempo, del sistema que habrá
de pouer coto a su codicia, y casi han destruido el planeta como con-
secuencia. Procuremos, por un momento, tener una sensación de lo
autorreferencial, que en nuestras convenciones contemporáneas nos
resulta atemorizador por su terminología aparentemente circular.
El reciente pensamiento surgido de la psicología cognitiva, el aná-
lisis del rol del lenguaje, la hermenéutica y el foco de atención cono-
cido como inteligencia artificial, han conducido a algunas compren-
siones poderosas.
"Somos lo que pensamos.
Todo lo que somos surge de nuestros pensamientos.
Con nuestros pensamientos hacemos el mundo."
Esta cita podría fácilmente provenir de los últimos trabajos co-
rrespondientes a las áreas del conocimiento recién mencionadas. Es
una afirmación autorreferencial que (posiblemente) elude las tram-
pas impuestas en el siglo XVIII por el empirismo británico; esas
trampas que pueden devorarlo todo con facilidad, excepto el mismo
yo, en el solipsismo. Pero la cita no procede de Berkeley, California,
ni de Berkeley, el Obispo. Estas tres líneas son las primeras del
Dhammapada. las enseñanzas de Buda, quien vivió entre los años
563 y 483 a. de C.
Voy al sánscrito. Nadie sabe qué antigüedad tienen los Upanishads,
que son escrituras Védicas. La frase:
pronunciada tattuamasi, es de crucial importancia. Quiere decir: eso eres.
Veamos el contexto en el que aparece en el Upanishad Chhandogya:
"Esa sutil esencia que es
el yo de este mundo entero,
ESO es lo real. ESO es el yo.
ESO eres."
Volviendo a lo que conocemos como filosofía "moderna", tratemos
de ~ontemplar la monadología de Leibniz a la luz de aquellas ense-
26 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
ñanzas tempranas. La mónada se concebía como enteramente autorre-
ferencial; estaba encerrada en sí misma, y no tenía "ventanas". No es
sorprendente que la monadología haya sido tan poco comprendida,
puesto que Leibniz proviene de la tradición del racionalismo continental
y comparte el mismo aliento filosófico de Descartes y Spinoza. Por lo
general no se repara que Leibniz hizo un profundo estudio del 1 Ching,
el libro chino de los cambios.
Estas insinuaciones y sutilezas orientales, como las ve un occiden-
tal en el mejor de los casos, ¿pueden comprenderse en nuestro ambiente
contemporáneo? Heinz Von Foerster, ese hombre extraordinariamen-
te erudito pero también innovador (que fue uno de los fundadores de
la cibernética), ha demostrado, de diversos modos matemáticos, que
eso es posible. Siempre, sin embargo, Von Foerster muestra que pue-
de haber concatenaciones de operadores sobre operadores con valores
que, cuando se opera sobre ellos, se computan a sí mismos. Éstos son
los eigenvalores matemáticos (y eigen significa "propio") que sugie-
ren cómo es que el cerebro se vuelve consciente de sí mismo. Adver-
timos una circularidad que tiene significación ontológica, y que no es
simplemente la falacia lógica de la que nos hablaron en el colegio.
Por consiguiente, siempre refiriéndonos a "tener la sensación" de
la autorreferencia, lo que sigue es la formalización más simple que pueda
imaginarse. Se refiere a la estructura y el significado de las proposi-
ciones sobre el sistema que llamamos una organización. Ambas son,
sin duda, interdependientes. Podemos afirmar que son funciones (di-
ferentes) una de la otra. Así, cuando el significado s se expresa como:
S = f (E)
y la estructura E se expresa como
E = f' (S)
podemos sustituir S en la segunda expresión como
E = f' [f (E)]
La estructura se ha convertido en una recursión autorreferencial de
sí misma, y el concepto de significado ahora aislado ha desaparecido
por completo. Y hablando de lo que es contemporáneo, el lector en-
PRÓLOGO DEL PROF. STAFFORD BEER 27
contrará la versión original de los autores de este libro de la que se
adaptó este ejemplo.
Corresponde hacer frente a nuestras inquietudes respecto de la
circularidad de la autorreferencia. El lector quizá recuerde (alguna
versión de) la siguiente demostración:
Si a = b = I
Entonces a" = ab
a 2 _ b2 = ab _ b'
(a + b) (a - b) = b (a - b)
a+b=b
2 =I
El problema en este caso no es, por supuesto, que hayamos defi-
nido las identidades como funciones una de la otra, sino que hemos
definido a cada una como la otra. La consecuencia es que cuando a
una se le resta la otra, no queda ninguna identidad o, en términos arit-
méticos'. "dividimos ambos términos por cero". Pero el hecho de que
esto haga que las dos últimas ecuaciones sean erróneas no implica que
la ausencia de S para el significado sea un error. El punto a considerar
es si esto hace que S (o alternativamente E) sea una ilusión, de manera
que lo que estábamos discutiendo es simplemente eso, o como a veces
se lo llama, la "mismidad".
La "mismidad", palabra que supongo que se utiliza para indicar
identidad indivisible, es un tema para meditar, más que para analizar.
El análisis nos exige descomponer el tema en cuestión, y éste a me-
nudo parece descomponerse en una dicotomía, de modo que tenemos
un par de polos opuestos. "El orden y el desorden, la estabilidad y la
inestabilidad, la certeza y la incertidumbre (entre otros) coexisten de
manera simultánea y antagónica", sostienen los autores. Entonces, ¿cada
término quebranta la identidad del otro, como a y b, o de algún modo
se complementan uno al otro, como S y E? He aquí la respuesta: "Estos
pares comportan formas diferentes de actuar y pensar que na se elimi-
nan una a la otra sino que están asociadas de un modo simbiótico".
 28 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Correcto: y lo que es más, la simbiosis es un ejemplo perfecto de
autoorganización.
Desde hace años se sabe que las diez mil millones de neuronas que
constituyen el cerebro san dispositivos analógicos con salidas digita-
les, Esto quiere decir que en la vasta confusión de dendritas en que se
ramifica una neurona, cada una transmite una corriente de impulsos
ya sea ,excitativos o inhibitorios (digital/binaria), y que la compleja
química de la neurona tiene entonces que determinar (analógicamente)
si su axón debe disparar o no (digital/binaria nuevamente). Considé-
rese, entonces, lo siguiente: una máquina que transmita todas sus señales
en un código binario podría tener que estar estructurada de manera tal
que dicotomice automáticamente su salida. (En una época creí tener
una prueba matemática de esto, pero en más de treinta años no he logrado
hacerla sostenible.) Sea como fuere, un rasgo característico de los
asuntos humanos es que sus salidas se dicotomizan y que en la' prác-
tica resulta difícil introducir un tertium quid. En una situación políti-
ca, por ejemplo, caracterizada por un enfrentamiento entre la izquier-
da y la derecha, aquellos que quieran mantenerse en una posición
intermedia serán catalogados como izquierdistas por la derecha y como
derechistas por la izquierda, de tal modo que les resultará imposible
conservar la identidad. Sin embargo, la posición intermedia existe, no
porque se le haya asignado un territorio a la identidad ilusoria, sino
debido a que la mayoría de las personas no son extremistas. Por lo tanto,
aunque puedan ostentar los colores partidarios convencionales de la
izquierda o la derecha, de hecho se mueven dentro de la posición
intermedia.
Así es que estos polos opuestos, en lugar de ser lógicamente con-
tradictorios (como habrían dicho los escolásticos), o contrarios dia-
lécticos (como habrían dicho los hegelianos), son designados en
este libro como "relaciones dialógicas". En el caso de una COn-
tradicción lógica, se afirma un término del par y se niega el otro.
En el caso de una contrariedad dialéctica, se afirman una tesis y
una antítesis, y se busca una síntesis superadora. Pero nuestros
autores consideran que una relación dialógica expresa un dualismo
simbiótico dentro de la realidad organizativa. Mencionan la rela-
ción conocimiento/ignorancia como ejemplo de un par dialógico
dentro de la escuela. "El modo como se comporta un docente fren-
te a la ignorancia de su alumno es una manifestación estructural
del par." También lo es, podríamos agregar, su conducta frente al
PRÓLOGO DEL PROF, STAFFORD BEER 29
conocimiento de su alumno, al igual que la conducta del alumno tanto
frente al conocimiento como a la ignorancia del docente, siendo la
última de estas cuatro relaciones especialmente importante. De he-
cho, los autores ilustran cómo muchos conjuntos de pares dialógicos
pueden atravesar cualquier identidad institucional, y la riqueza que
demuestra tener esa interacción. Esto no se revelará al ocultismo de
la administración pop, ni sus debilidades podrán ser superadas mediante
modas simplistas.
En suma, observamos una identidad organizacional que tiene una
estructura autónoma conectada a un significado subjetivo, que es
compleja en sí misma porque se nutre de complejidad, y que es
autoorganizadora porque se computa a sí misma en lugar de reaccio-
nar ante estímulos externos. Y es bueno que así sea, si su "adminis-
trador" es un hombre práctico russelliano.
***
Ahora bien: es muy agradable para el autor de un prefacio sen-
tarse cómodamente junto a un lago 'en las montañas Lorenzanas de
Quebec, y disfrutar de la lectura de un libro. Este autor formula
algunos razonamientos, indaga ciertos aspectos profundos, reflexio-
na sobre la importancia filosófica de todo ello y se lamenta de las
insuficiencias de una cultura administrativa que no manifiesta te-
ner ninguna comprensión de la identidad organizacional, su inva-
riancia y su cambio. Luego entra en su casa, y laboriosamente pone
por escrito todo lo que ha pensado. ¿ Cuándo va a explicar el autor
del prefacio, en detalle, cómo funciona todo esto y, en particular,
cómo puede el Hombre Impráctico tener alguna idea de qué hacer
en la práctica? Pues bien, el autor del prefacio tiene suerte. El libro
lo hace todo por él. '
Este libro constituye un triunfo expositivo. Toma ideas que son
difíciles de comprender, pues osan ir más allá de las pretensiones
pueriles de nuestra cultura de administración pop, y las torna claras
y sencillas. Nos enseña qué es lo que hace a una organización ser sí
misma, y cómo lo hace. Nos permite comprender los conceptos de
autonomía y autoorganización, que no dejan la supervivencia de la
identidad sometida ni al azote de las perturbaciones y los embates
desde el exterior, ni a los caprichos de la ignorancia administrativa
en su interiot.
30 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Supóngase que alguien retira todos los manuales y recetarios de PRÓLOGO DEL DR. BERNARDO KLIKSBERG*
administración pop de los estantes de su biblioteca y los pone en uno
de los platillos de una balanza, y coloca este libro en el otro platillo.
La balanza tiene que pesar sus efectos relativos. En tal caso, yo diría
que demandará un esfuerzo dos veces mayor leer este libro que todos
los otros juntos, y que resultará diez veces más provechoso.

Auberge du Coq de Montagne

Mont Tremblant
Quebec,
Junio de 1988
La tendencia predominante en el mundo actual de las organizacio-
nes es el acelerado crecimiento de los umbrales de complejidad. A fines
del siglo XX y en las siguientes décadas, la prognosis más fundada es
que Gerencia implicará manejarse en organizaciones con mayor va-
riedad en un contexto de complejidad en ampliación.
Entre otros rasgos centrales, tenderá a aumentar la ya estrecha
interrelación del sistema económico mundial, lo que convertirá en
contexto de buena parte de las organizaciones relevantes a la mayoría
de las variables básicas de la economía mundial. A su vez, el cambio
tecnológico se orienta hacia tasas crecientemente aceleradas, 10 que
modificará aspectos básicos de los procesos de producción, distribu-
ción, comercialización y administración.
Pueden esperarse asimismo modificaciones significativas en el
macro sistema político mundial con incidencias múltiples en las orga-
nizaciones. El contexto promete caracterizarse por su alta incertidum-
bre. Como lo señala I1ya Prigogine, Premio Nobel de Química y fun-

* Doctor en Administración, Doctor en Ciencias Económicas, Licenciado en

Sociología, Universidad de Buenos Aires. Profesor Titular en algunas de las princi-
pales Universidades de América latina. Autor de numerosas obras y trabajos de ex-
tendida utilización internacional, entre ellas: El pensamiento organizativa (Paidós, Ar-
gentina), Universidad y formación de administradores (Fondo de Cultura Económi-
ca, México), La reforma de la administración pública (Instituto Nacional de Admi-
nistración, España). Consultor y asesor internacional de la ONU, OIT, CEPAL y el
CLAD. Director del Programa Regional para América Latina de Desarrollo de la
Capacidad de Gestión Pública (ONU). Asesor en materia de desarrollo de recursos
humanos y formación superior de la mayor parte de los países del Continente.
32 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
PRÓLOGO DEL DR. B. KLIKSBERG 33

dador de la ciencia de la inestabilidad, buena parte de las estructuras

del gran proyecto nacional de constituir en América latina sociedades
sociales y organizacionales modernas son de "final abierto", no
productivas, autodeterminadas, democráticas y equitativas?
predecibles, y "contradicen la hipótesis conceptual que pide una sola
Para estar en condiciones de actuar en relación con estas cuestio-
trayectoria".
nes y otras semejantes, necesitamos una apoyatura conceptual sólida
La Gerencia será cada vez más, como se ha augurado, "Gerencia
respecto de la "intimidad" de las organizaciones de la región, sus modos
en un mundo de entrometidos", donde los cambios en el entorno for-
particulares de percibir la realidad, metabolizarla, procesarla, contes-
marán parte relevante del funcionamiento interno de las organizacio-
tarla. Los modelos tradicionales al respecto son de marcada superfi-
nes sociales y trasladarán a él las altas dosis de incertidumbre que portan.
cialidad. Tienden a referirse solamente a la topología y carecen de
Las organizaciones deberán sufrir profundas mutaciones para ha-
instrumentos que permitan. acceder a la "organización por dentro".
cer frente a la "explosión de complejidad". Deberán invertir aspectos
Al escribir sobre empresas públicas en Améric~ latina, personal-
centrales de la cultura corporativa tradicional así como suplantar la
mente he señalado que dichas empresas Son unidades arganiza.ciona-
marcada orientación a "reprimir o marginar la incertidumbre", por el
les de características peculiares que requieren para ser aprehendidas
desarrollo de una actitud de enfrentamiento.
científicamente el diseño de metodologías de investigación que con-
Los gerentes deberán dejar estilos como la búsqueda de la más alta
sideren sus especificidades. A pesar de la relevancia objetiva de la em-
racionalidad y la elusión de riesgos, la recepción de los datos de cam-
presa pública, existe -en nuestros países un agudo desfase entre el de-
po a través de la línea y proceder a su reemplazo por decisiones rápi-
sarrollo de estas organizaciones y el desenvolvimiento de las investi-
das, comprometidas, basadas en orientaciones generales de compren-
gaciones sistemáticas relativas a dichos complejos. Se requieren in-"-
sión de la realidad. Los gerentes asumirán el trabajo incesante de bajar
vestigaciones de fondo que ofrezcan información significativa sobre
al campo, tener contacto directo con el contexto y lograr captar las claves
los aspectos esenciales de los comportamientos de dichas organiza-
de la realidad, probablemente en muchos casos ignoradas o "aguadas"
ciones.
por las interpretaciones de la línea.
Hemos escrito* respecto de la necesidad de actualizar la agenda de
Todas las cuestiones anteriores serán especialmente críticas en
las ciencias administrativas en América latina, renovándola de acuer-
América latina. El continente debe superar la dramática crisis eco-
do con las necesidades reales de los pueblos. Es preciso trabajar, en'
nómica y emerger de ella a través de un modelo productivo y una
investigación administrativa básica y aplicada, sobre cuestiones rele-
reinserción en la economía mundial que tienen que ser marcadamen-
vantes y aportar desde el campo organizacional a los esfuerzos por
te disímiles con respecto a los tradicionales. La región debe afrontar
concretar el gran proyecto histórico antes puntualizado. Esta obra
el desafío central de garantizar los derechos humanos elementales al
constituye una importante referencia de las posibilidades que pueden
trabajo, la alimentación, la salud, la vivienda y la educación al cua-
abrir dichas investigaciones.
renta por ciento de su población que hoy carece de ellos, y que as-
La presente obra de Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein se enca-
pira a construir democracias estables y ejemplares. Será escenario
mina hacia la superaciÓri de los vacíos en investigación. Ofrece ele-
de profundos cambios que actuarán como referentes de la acción or-
mentos para una metodología que toma en consideración la naturaleza
ganizacional. Para que ésta sea un instrumento eficiente de los cam-
íntima de las organizaciones sujetas a estudio. La diferenciación que
bios necesarios, y no los trabe u obstaculice, las organizaciones
hace de los conceptos de identidad y estructura da cuenta de la singu-
públicas y privadas deberán ser capaces de transformarse sustancial-
laridad y la historicidad de las organizaciones. Utiliza el concepto de
mente.
¿Cuáles son las dificultades esperables? ¿Cómo iniciar los proce-
sos de reestructuración interna de las organizaciones para los nuevos
tiempos? ¿Sobre qué bases orientarlos? ¿Cómo apuntar hacia perfiles * Bernardo Kliksberg: "Ciencias administrativas, universidad y democracia",
organizacionales que puedan formar parte constructiva y no regresiva Trabajo de aceptfi-ción de la distinción de Profesor Honorario, conferida por la Uni·
versidad de Buenos Aires, octubre de 1988.
34 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
estructura para referirse a las formas de acoplamiento con el medio
ambiente, de manera que el concepto también explica la manera corno
las organizaciones sociales contribuyen en forma activa a modelar el
curso mismo del proceso histórico.
El concepto de identidad se presenta corno una explicación de los
modos invariantes Corno las organizaciones procesan internamente las
variables de enlace con el contexto. La identidad se entiende en una
dimensión antropológica por estar enmarcada en la atmósfera cultural
del medio social global y también en una dimensión sociológica por
tratarse de una construcción que emerge de las relaciones entre indi-
viduos y grupos en la organización.
En el funcionamiento de las organizaciones coexisten dimensiones
de orden político, social, antropológico y administrativo. Las dimen-
siones coexisten, interaccionan, pero también presentan sus propias
leyes de regularidad, que en el texto se identifican corno "dominios"
de la organización. El comportamiento organizacional sólo será inte-
ligible en su integralidad, totalizando el conjunto de estas dimensio-
nes y comprendiendo que cada dimensión cambia su poder de enmarcar
a las restantes. A esta reenmarcación los autores la caracterizan corno
el cambio en la racionalidad dominante en la organización.
En el marco del paradigma de la complejidad, los autores desta-
can que las relaciones entre las dimensiones específicas no tienen
por qué ser necesariamente armónicas y sus influencias pueden
generar continuamente contradicciones. Admiten que las interre-
laciones no son ajerárquicas, sino que están determinadas por la ne-
cesidad de congruencia con los rasgos de identidad. Este proceso
de preservación otorga fuerza explicativa y predictiva al modelo
presentado en el libro.
El análisis que contempla la identidad de organizaciones socia-
les, tal corno es presentado por los autores, ofrece una metodología
adecuada en los esfuerzos tendientes al rescate pleno de la particu-
laridad del fenómeno administrativo público. Las estructuras de las
organizaciones incluidas en el aparato público tienen un alto grado
de especificidad histórica, están ligadas a las condiciones particula-
res de génesis, desarrollo y relación con el medio ambiental que las
caracterizan.
El enfoque basado en el estudio de la invariancia y el cambio or-
ganizacional, junto con otros abordajes igualmente respetuosos de las
raíces de la problemática pública, permite dar a luz las regularidades
PRÓLOGO DEL DR. B. KLlKSBERG 35
de comportamiento en el plano de lo organizac'ional, y los particulares
tipos de conflicto en lo estructural que distinguen al aparato estataL
En la explicación de esta dinámica, no SOn copiables los postulados de
la administración de negocios.
La insuficiencia del marco conceptual tradicional puede superarse
con nuevas estructuras de razonamiento que -corno las sustentadas en
esta obra- se orientan a pensar que ciertos conflictos en las organiza-
ciones públicas deben ser tratados corno crisis de identidad. Este tipo
de conflicto no puede entenderse sólo desde la dimensión tecnológica
porque las cuestiones a tratar son las raíces mismas y la naturaleza íntima
de la organización.
Cuando dichas crisis se explican siguiendo el paradigma del orden
y la simplicidad, sólo se fija la atención en el problema de los obje-
tivos y las normas y se tiende erróneamente a diagnosticar que la
organización está enferma porque se han violado los planeamientos
formales. Esta situación es más profunda y requiere considerar otros
determinantes de las conductas organizacionales. Nos referimos a los
sistemas de valores que se forman en la intimidad de los grupos so-
ciales y que, junto a la interacción con el medio, explican sus particu-
lares trayectorias y leyes de desarrollo.
El análisis basado en el paradigma de la complejidad y el recono-
cimiento de la identidad y la autonomía en el funcionamiento de las
organizaciones es también una manera de evitar caer en los deba-
tes-trampa. El estudio de la identidad y de las raíces históricas de las
organizaciones será particularmente ilustrativo cuando se trate de
contestar la falacia que sostiene la incapacidad congénita de los entes
públicos. Esta metodología ayudará a superar las brechas de incom-
prensión en la materia y alejarse de los análisis triviales, basados en
dogmas y prejuicios.
Compartirnos este llamado a la independencia intelectual y la
adopción de actitudes realistas en la comprensión de las organiza-
ciones, actitudes no basadas en construcciones formales. Las orga-
nizaciones no son receptoras pasivas de fórmulas idénticas y sim-
plistas que puedan extenderse en forma mecánica a todos los con-
juntos sociales.
La consideración de la entidad y singularidad en la existencia de
las organizaciones es una colaboración en la búsqueda de soluciones
a las cuestiones básicas de la nueva agenda en el conocimiento admi-
nistrativo. E~ vital en ternas tales corno la ideación de propuestas
36 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
organizacionales apropiadas para la participación ciudadana, el aná-
lisis de las implicancias de las estrategias de privatización, los modos
de articular el control social sobre el aparato público, las formas de
descentralización, los métodos viables de gerencia social.
La obra de Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein ingresa pioneramente
en estas cruciales preguntas y aporta elementos de alta significación
y utilidad. Construye un pensamiento sistemático y riguroso, que va
recorriendo etapas difíciles, con solvencia y productividad.
Los autores observan las insuficiencias graves del "estado del
arte" en nuestra región en cuanto a la reflexión dedicada a la "in-
timidad organizacional" antes mencionada. Las aproximaciones
usuales ignoran la existencia misma de identidad organizacional.
Un hospital, una fábrica textil, una empresa petrolera pública han
construido una identidad, ciertas "invariancias" que las diferencian
y singularizan. No advertirlo es, como señalan, omisión grave "[ ... ]
porque la identidad que se ignora es la fuente de la cohesión interna,
que distingue a la organización como una entidad separada y dis-
tinta de otras".
Esta omisiól) puede llevar a consecuencias como las que describen
los autores "[ ... ] hemos sido testigos de crisis institucionales derivadas
de la creencia ingenua seglÍn la cual la efectividad organizacional se
incrementa con la continua incorporación de nuevas tecnologías ope-
rativas y de gestión [... ] esta estrategia puede llevar a la desintegración
del sistema por ignorar los impactos que dichos cambios tienen sobre
los rasgos de identidad". Infiérase desde ya 10 que significa enfrentar
la transición necesaria del mundo de la incertidumbre reprimida al de
la gerencia de complejidad, sin considerar la identidad organizaCio-
nal, y por ende, no poder elaborar políticas que posibiliten una tran-
sición eficiente.
Es necesario entonces identificar los elementos constitutivos de la
organización, sus esquemas de valores y la estructura de poder. Igno-
rarlos lleva a forjar ilusiones sobre la posibilidad de introducir cam-
bios generalizados y fáciles de la maquinaria. Es esta última una ilu-
sión omnipotente que se enfrenta con la naturaleza compleja del cam-
bio por la existencia de desarrollos congénitos en las organizaciones
sociales.
Par~ penetrar en las claves de la identidad, la obra prepara cuida-
dosamente un refinado conjunto de instrumentos epistemológicos.
Genera y desarrolla conceptos, categorías de análisis, modelos, hipó-
PRÓLOGO DEL DR. B. KLlKSBERG 37
tesis y metodologías de trabajo de significativas posibilidades. Entre
ellos, estudian las ideas de autoorganización, recursividad, clausura
organizacional, cambio no planeado, transversalidad. Ellos son las
puertas para trabajar un cambio paradigmático en la comprensión de
la realidad.
Una epistemología de las organizaciones sociales que contem-
ple la explicación de los rasgos de identidad y la coexistencia en
su comportamiento (no siempre armónica) de múltiples dominios
es también un camino para hacer transparente al aparato público
real. Los conceptos y métodos de esta obra se apartan del enfoque
prescriptivo y se proponen exhibir los procesos reales de la orga-
nización.
Un caso concreto de necesidad de transparencia es la administra-
ción de programas sociales que suelen permanecer en la penumbra, el
secreto o el cuasi misterio. Estos proyectos resultan impenetrables para
gerentes y beneficiarios que deben acceder al aparato público y com-
prender su funcionamiento. La comprensión de los procesos que lle-
van a la coexistencia de la invariancia y el cambio organizacional
permitirá a los gerentes sociales superar las limitaciones del modelo
racional y del formalismo organizacional.
Para gerenciar complejidad ellos deben desarrollar sus capacida-
des de aprender desde la realidad misma, de "darse cuenta" a través
de su percepción e interpretación. Necesitan utilizar un enfoque basa-
do en procesos de búsqueda y construcción que incluya -como el texto
señala-las ideas de orden a partir del ruido, la transgresión como fuente
del cambio y otros conceptos que contribuyen al modo heurístico de
Gerencia. Este enfoque plantea a la Gerencia como un campo de ex-
perimentación social altamente complejo, con búsqueda permanente
de fórmulas creativas. Recordando el abordaje constructivista de los
autores, diríamos que la Gerencia de la Complejidad no copia ni re-
fleja pasivamente la realidad, sino que la construye a través de la
experiencia y el. diálogo continuado con participantes de la organiza-
ción y actores en el contexto.
Los autores present~n el concepto de complejidad, que es trabaja-
do en forma detallada y meticulosa. Ellos dicen: "[ ... ] presentamos el
paradigma de la complejidad como un intento de superar la visión trivial
y mecanicista de las organizaciones. Aceptamos que en la realidad
coexisten el orden y el desorden en los mismos estados y procesos de
la organización, y que ello explica su dinámica. La complejidad con-
38 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES PRÓLOGO DEL DR. B. KLlKSBERG 39

sidera a las organizaciones como sistemas activos y autónomos, no tiempo es una excelente provocación a pensar y elevar la calidad
sobredeterminados externamente, y con capacidad para producir sus del debate en este campo en el Continente, deber mínimo con la
propias condiciones de existencia". sociedad de quienes estudian, enseñan o actúan profesionalmente
La obra desagrega su agenda global en áreas concretas y fundamen- en él, sin embargo con frecuencia rebasado por la tendencia al
tales. La parte primera se dedica al "Abordaje sistémico", y la segun- dogmatismo, al facilismo y a la importación mecánica de modelos.
da al "Abordaje organizacional", y en ambas los temas se someten a Se trata, en síntesis, de un significativo e innovativo aporte en el
una reflexión dinámica y abierta. Consecuentemente con este rigor, la largo camino a recorrer.
obra culmina cuestionando al mismo observador. Existe un "sistema
observado" pero también un "sistema observador". La pregunta es: Buenos Aires, noviembre de 1988
¿cómo puede este último leer adecuadamente el primero? La existen-
cia, como un hecho concreto de "su propio mundo de experiencias,
ideas, fantasías y recuerdos" desde el que interpreta el observador, no
es desechable. ¿Cómo trabajar esa relación en dirección a la compren-
sión cabal del sistema observado?
Como puede esperarse de un trabajo profundo y serio, la obra aporta
finalmente la posibilidad de plantear, a partir de ella, nuevos interro-
gantes. Es imprescindible avanzar sobre el encuentro contexto-iden-
tidad organizacional. Las fronteras tradicionales de ese encuentro están
siendo reemplazadas por otras mucho más tenues totalmente fluidas
y su modo de configuración está variando sustancialmente en Améri-
ca latina. Es necesario acceder a la comprensión de dicho encuentro
contexto-identidad, y para ello desarrollar nuevas categorías analíti-
cas por cuanto las usuales sólo permiten captar aspectos muy limita-
dos de la situación real.
Entre otros interrogantes posibles, proponemos los siguientes:
¿cómo establecer jerarquías hacia el interior de la identidad, para no
actuar en un marco de "indiscriminación" de fecundidad acotada?
¿Qué variables pueden ser estratégicas y deben por lo tanto privi-
legiarse en la reflexión y la acción? Sería interesante explorar entre
dichas variables cuál es la actitud de las identidades corporativas
respecto del conflicto y la concertación. En otro campo: ¿será posi-
ble, respetando los invariantes, construir sin embargo tipologías de
identidad que pueda!! enmarcar el análisis y facilitar el diseño de planes
concretos de acción?
La obra está apoyada en un pleno conocimiento de los avances
y dificultades de las ciencias gerenciales a nivel internacional en
esta materia, dirigida centralmente por la rica experiencia de los
autores con organizaciones latinoamericanas y enmarcada por un
abordaje no conformista, creativo, en búsqueda abierta. Al mismo
 PREFACIO

Al preparar esta obra hemos pensado en quienes trabajan con organi-

zaciones sociales. Nuestro propósito ha sido llegar a consultores y ana-
listas. administradores y propietarios, políticos y reformadores sociales,
doceníes, estudiantes e investigadores de grupos sociales. Todos necesi-
tamos conceptos que expliquen el funcionamiento de las organizaciones
como sustento para el desarrollo de nuevas formas de conducción y el
tratamiento efectivo de los' conflictos y antagonismos que en ellas se
despliegan.
Hemos trab'\iado en la elaboración 'de conocimientos teóricos, nue-
vas metodologías de análisis organizacionaly técnicas de gestión. Den-
tro del amplio espectro de cuestiones incluidas en estos propósitos, nues-
tra preocupación se ha focalizado en los propósitos que mantienen a las
organizaciones como son, y en aquellos que las transforman. Decimos
que las organizaciones se cierran sobre sí mismas, construyen y prote-
gen sus elementos constituyentes y que es un error considerar que esta
clausura es siempre una patología burocrática. Estos elementos consti-
tutivos permiten distinguir a cada organización de otros grupos sociales,
aunque en apariencia ellas se dediquen a los mismos. Conocer las
invariancias de las organizaciones permite a sus participantes saber cuá-
les son las condiciones para la supervivencia del sistema en donde tra-
bajan.
Intentamos definir el concepto de rasgos de identidad de las organi-
zaciones y ello nos ha llevado a la búsqueda de nuevas formas de abor-
daje y al empleo de paradigmas que reconozcan la complejidad de los
sistemas sociales. Desde el comienzo hemos tenido en claro que para
explicar la singularidad de una organización o los elementos de una cla-
se de organizaciones (como cooperativas, municipios) no es posible uti-
42 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
lizar como perspectivas aquellas que sólo prestan atención a los produc-
tos o prestaciones de los grupos sociales, o sus funciones respecto de un
sistema mayor.
Hemos sido testigos de crisis institucionales derivadas de la creencia
ingenua (conocida como paradigma'de la simplicidad), según la cual la
eficacia organizacional se incrementa con la continua incorporación de
nuevas tecnologías operativas y de gestión. Sin embargo, esta estrategia
puede llevar a la desintegración del sistema, por ignorar los impactos
que dichos cambios tienen sobre los rasgos de identidad. No estamos
confrontando 10 técnico con 10 social, sino 10 estructural con 10 organi-
zacionaJ.
Los rasgos de identidad a que nos referimos en el texto no tienen nada
de misteriosos, y el hecho de su relativa inmovilidad permite distinguir-
los en toda la trayectoria de una organización. Al hablar de estas
invariancias organizacionales no pretendemos reemplazar el determinis-
mo de los objetivos (como condición que arrastra a todos los restantes
procesos), por otra simplificación conceptual como es el determinismo
de la identidad. En el libro no asociamos la invariancia organizacional
con la inercia, la inoperancia o el fatalismo de una organización que no
puede librarse de su destino.
Decimos que los elementos constituyentes del sistema también mues-
tran transformaciones en el tiempo, pero la explicación de sus movi-
mientos requiere una lógica que es diferente de la que prevalece en los
cambios estructurales. En los rasgos de identidad no hay cambios por
contradicciones internas, por ejemplo debido a la inestabilidad en las
relaciones de poder o los conflictos entre objetivos. Para el estudio de
los elementos de la identidad utilizamos en el texto la lógica de los sis-
temas cerrados, de la clausura organizacional y de la recurrencia en las
relaciones de organización, en el sentido que ellas autorrefuerzan los
rasgos constitutivos del sistema. Para explicar las configuraciones es-
tructurales utilizamos el concepto de relaciones dialógicas, es decir, la
coexistencia en igual momento de conceptos no complementarios, tales
como el orden-desorden, o permanente-transitorio. Los aspectos diná-
micos de la estructura se explican por los procesos dialécticos o de con-
frontación interna, que desplazan el sistema desde sus posiciones de ori-
gen.
Sostenemos que los rasgos de identidad también son snsceptibles de
transformación, pero ello significa que hay una refundación de la orga-
nización. Esto es posible por la ocurrencia de cambios destructivos, ya
PREFACIO 43
sean planeados o imprevistos. Admitimos que la destrucción resulta de
una estrategia. La nueva identidad no implica que sea peor sino diferen-
te. Sólo corresponde decir que se ha mantenido o no. En el nivel de la
identidad no hablamos de elementos conflictivos, problemáticos o
mejorables. Estos calificativos corresponden al dominio de las estructu-
ras, que es el modo en que se manifiesta la identidad.
Al referirnos a la identidad decimos que sus elementos constitutivos
existen, se distinguen, permanecen o bien desaparecen. ¿ Cómo sabemos
que una organización ya no es la misma, que se ha transformado su sin-
gularidad? Lo sabemos porque a partir de ciertos eventos, sus inva-
riancias se convierten en historia, leyenda, anécdota, biografía.
Además -y a partir de dichos eventos- para que el conjunto siga exis-
tiendo, es necesario el cambio en toda su estructura, esto es, en sus rela-
ciones de poder, en los propósitos y en la tecnología utilizada. No es una
modificación localizada sino que se generaliza, se dispersa en toda la
organización.
Las invariancias se consolidan y distinguen a la organización; en todo
ese tiempo pueden verse miembros que ingresan al sistema o que 10
abandonan. Mientras estos miembros permanecen en su trabajo se iden-
tifican con el grupo social en el sentido que incorporan en sus conductas
elementos de la identidad organizacionaJ. Por 10 tanto, nosotros no ha-
blamos de la imagen externa de la organización, su proyección hacia el
entorno, sino de las pautas, valores y creencias internalizados y compar-
tidos por los participantes.
El enfoque de la autoorganización no propone la división entre 10
interno y 10 externo al estilo de sostener que el sistema penetra y con-
quista los mercados, o visto desde afuera, la existencia de una presión
irresistible de las revoluciones tecnológicas sobre la organización. En el
tema de las fronteras y de los intercambios a través de ellas, hemos recu-
rrido al concepto de estructura. Utilizamos este concepto para destacar
los cambios en las conductas que exhiben las organizaciones en el tiem-
po y los acoples que ellas establecen con otros grupos sociales en su
entorno más ceréano, sin que ello implique pérdida de identidad o auto-
nomía.
La invariancia se manifiesta por la racionalidad dominante y conti-
nuada en los actos sustantivos de la organización, en la permanencia de
ciertos modos de hacer y pensar. Por ejemplo, en un hospital rechazar a
todos los enfermos pobres o en una secta religiosa el desprecio hacia toda
actividad que posea connotaciones económicas. El enfoque de la auto-
44 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
organización es una descripción; no se trata de una tecnología avanzada
ni de una estrategia directiva para conservar lo existente. La perspectiva
de la autoorganización ayuda a conocer aquello que cada sistema social
tiene de singular, y que está preparado para proteger, más allá de las
apariencias. Por ejemplo, el director de un hospital puede creer que él
maneja un centro de curaciones, cuando de hecho se trata del lugar que
los médicos jóvenes utilizan para ganar experiencia o bien para realizar
prácticas que no son permitidas en otros lugares.
Como vemos, la idea inmanente en nuestra descripción del funciona-
miento de los grupos sociales es que los procesos de cambio para con-
cretarse necesitan coexistir con un núcleo estable, y que esta coexisten-
cia permite observar y hablar del cambio en un sistema. La organización
es precisamente el conjunto de relaciones que otorgan cohesión, perma-
nencia y continuidad en un entorno aleatorio. El otro cambio es de la
organización en sí misma (del todo, de la entidad), cuando se sustituyen
los elementos constituyentes de la identidad. El par conceptual continui-
dad-transitoriedad está representado en nuestra explicación de los siste-
mas sociales por la coexistencia de identidad-estructura.
Hemos pensado que las teorías tradicionales de organización no ofre-
cen una adecuada respuesta a ciertas preguntas básicas. Veamos algu-
nas de ellas. ¿ Qué significa afirmar que cierta escuela (hospital, fábrica,
sindicato) tiene elementos no modificables? ¿Qué aspecto de esta afir-
mación es válido para todas las otras escuelas del lugar? Si queremos
cambiarla, ¿qué significa construir otra escuela diferente? ¿Qué aspec-
tos del funcionamiento de la escuela debemos observar para descubrir
dichos elementos invariantes? Aquello calificado como invariante, ¿vale
para un día, un año o mientras exista la escuela? ¿Qué sentido tiene afir-
mar que esa escuela es la misma que conocí el año anterior? Una de las
respuestas en este texto a estas cuestiones es que precisamente la escue-
la existe porque tiene cosas no modificables, rasgos que le dan continui-
dad, la mantienen cohesionada, la distinguen de otras organizaciones,
como género y como especie.
Para las teorías tradicionales, la parte menos variable de una or-
ganización, en cuanto a sus relaciones con el medio, parece ser la lla-
mada misión del sistema; ellQ suele ejemplificarse con la pregunta
"¿cuál es su negocio?". En cuanto a las relaciones internas, los as-
pectos más rígidos, según dichas teorías, serían los vinculados a la
cultura organizacional, manifestados por elementos tales como las
ideologías, las ceremonias, los rituales, los credos. Nuestro trabajo
PREFACIO 45
nos ha llevado a dar un paso más hacia la profundidad de las organi-
zaciones y hemos encontrado que ambos conceptos (misión y cultu-
ra) están condicionados por la identidad del sistema. Decimos que
en la escuela existe una identidad-esquema (vinculada a la enseñan-
za y el aprendizaje) y también una identidad-construcción (la singu-
laridad de la escuela, como por ejemplo el hecho de ser gratuita y
para hijos de obreros).
Si es correcto aquello que afirmamos, existen procesos organizacio-
nales que pasan a segundo plano y otros que deben ser privilegiados
cuando se trata del estudio de la estabilidad y las crisis de las organiza-
ciones. Por ejemplo, la eficiencia y la actualización de sus tecnologías
no necesariamente transforman una organización. La modernización es
un cambio estructural pero también es cierto que deja inalterada la orga-
nización, y esto es visible en algunos intentos ingenuos de reforma ad-
ministrativa en el aparato estatal. En el otro extremo, la abdicación del
padre de familia a favor de su hijo recién graduado, en una pequeña ex-
plotación agropecuaria, está mostrando en realidad una refundación del
grupo, aun cuando se utilicen iguales arados y cultivos. Hemos encon- -
trado entonces que las diferencias entre refundación y reestructuración
son las diferencias entre tratar con las invariancias o bien sólo con las
estructuras organizacionales.
Hemos visto crecer en las últimas décadas la literatura sobre los
procesos involucrados en la dinámica de la organización y respecto de
las múltiples formas estructurales de lograr innovación. Esta tenden-
cia lleva un supuesto implícito según el cual las organizaciones pro-
ductivas necesariamente crecen o se desarrollan al incorporar formas
tales como la dirección participativa, los grupos de tareas, las conduc-
tas competitivas, el apoyo y desilrrollo de la energía innovadora en los
recursos humanos En general hemos asistido a la promoción de las
formas dinámicas de organización, para oponerlas a las estructuras
cristalizadas, al énfasis en las ad-hocracias, la transitoriedad, las res-
puestas rápidas y creativas frente a los cambios en el entorno. Los pro-
cesos implicados (en el nivel teórico) en este crecimiento lineal de las
teorías han sido la toma de decisiones, la motivación del-personal, el
tratamiento de la información y el ejercicio del poder. El cambio en
estos procesos significa la incorporación de nuevos ligamentos o enla-
ces entre las partes para lograr estructuras flexibles y adaptativas. Di-
gamos que existe un paradigma de la innovación, con la~ característi-
cas aquí men'cionadas.
 46 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Ahora bien, estas propuestas de crecimiento reconocen que los
cambios también se producen en el marco de un sistema sociocultu-
ral, formado por el credo de la organización, sus creencias y valores,
sus ceremonias, mitos y rituales. Estas formas culturales no son res-
trictivas y su éxito radica en que acompañan y son congruentes con el
cambio tecnológico intentado por la Dirección. Se requiere obtener
congruencia entre estrategias y culturas. Este tipo de cultura aparece
entonces como un componente estructural; no es invariancia organiza-
cional.
En principio, este arsenal creativo no parece presentar contraindica-
ciones o limitaciones para qnienes operan en organizaciones sociales.
Pero las tiene. En el texto intentamos demostrar que estas propuestas de
cambio tecnológico y de adaptación cultural están hechas desde la ópti-
ca de un observador externo, quien desde su lugar trata a la organización
como un sistema abierto y trivial cuya conducta se gobierna básicamen-
te alternando sus insumas. Para este enfoque, el problema de las organi-
zaciones es cumplir con las misiones que le asigna la sociedad. Son ins-
trumentos sociales, tanto para los propietarios como para los trabajado-
res, la comunidad, los usuarios. En el texto insistimos en que esta óptica
descono~e la existencia y la importancia de los rasgos de identidad que
son propIOS de cada organización. La omisión es grave, porque la iden-
tidad que se ignora es la fuente de la cohesión interna, que distingue a la
organización como una entidad separada y distinta de otras. Estas rela-
ciones le dan, además, unidad en el tiempo, haciendo posible que tenga
sentldo hablar de la evolución de la organización.
Considerando al grupo social como una red de interacciones, deci-
mos que una organización es el conjunto de relaciones y regulaciones
internas que preservan la autonomía del sistema y aseguran la continui-
dad del grupo. En el texto hablamos del fenómeno de la clausura organi-
zacional en el sentido de que los grupos sociales producen por sí mis-
mos las condiciones que necesitan para mantener su autonomía frente a
los cambios en el entorno. Desde el lugar de la autoorganización deci-
mos que los cambios en el sistema no son producto de fuerzas externas
sino de los procesos de elaboración (asimilación, rechazo, difusión) d~
las perturbaciones bajo las reglas internas del propio sistema.
A medida que avanzamos en nuestro trabajo hemos insistido en que
los rasgos de identidad no son imágenes borrosas, no son superestructu-
ra ni parte de una organización fantasma, que opera en la clandestinidad
de 10 instituido. Por el contrario, las fuerzas de la identidad actúan en la
PREFACIO 47
vida cotidiana de la organización y particularmente son visibles cuando
las crisis o los cambios planeados amenazan la integridad de la organi-
zación. La identidad es oculta cuando el observador externo sobreimpri-
me a la realidad sus impresiones sobre las misiones y objetivos de la
organización.
También hemos reconocido que las transformaciones en los rasgos
de identidad son un cambio en los fundamentos mismos de la organi-
zación, yen este sentido no puede hablarse de un crecimiento o evolu-
ción cuando en realidad se está en presencia de un fenómeno nuevo.
Pensamos, por ejemplo, en la privatización de un servicio público, la
conversión de un almacén en supermercado, una producción artesanal
que pasa a la fabricación en serie, un club privado que libera su admi-
sión, un movimiento gremial que se organiza como partido político,
una empresa local que se convierte en sucursal de una multinacional,
un hospital general que pasa a atender sólo enfermos terminales. Para
nosotros, en estos casos ocurre algo más profundo que una redefini-
ción de los objetivos o un cambio en las pautas culturales y tecnolo-
gías de producción. En estos casos entendemos que aparecen nuevas
organizaciones y, por tratarse de situaciones de refundación o de re-
creación, no pueden analizarse desde la perspectiva parcial del cambio
estructural, sólo preocupada por la efectividad, la eficiencia o la acep-
tabilidad del contexto.
Las condiciones de identidad son rasgos que el sistema elabora du-
rante su funcionamiento por la interacción entre los participantes. Son
producto, entre otras variables, de la voluntad de los fundadores, la his-
toria, la jerarquía de las distintas lógicas que coexisten, la naturaleza del
producto, la tecnología, y los tiempos internos (o ciclos) de la organiza-
ción. En este sentido hablamos de dimensiones de la identidad. La inva-
riancia no es resultado de un diseño, no puede fragmentarse por produc-
to o función. Es un atributo del sistema como unidad, y ello es válido
tanto en los orígenes de la organización, como en toda su trayectoria. Es
una Gestalt. La lógica de la identidad organizacional tiene que ver con
la supervivencia como conjunto, y en este sentido las invariancias no
pueden calificarse como erróneas o carentes de legitimidad. En la obra
decimos que son los directivos, consultores y políticos quienes adjudi-
can a estos rasgos de invariancia el carácter de deseables o no, de acuer-
do con sus propios órdenes de preferencias.
Pero también sostenemos que el reconocimiento de la identidad está
íntimamente relacionado con la posición del operador, su relación con
48 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES PREFACIO 49

la organizació~, así c6mo también depencte de su marco teórico y de la aventura más azarosa. Nuestros estilos son bien diferentes y creemos
riqueza de su dominio ·de experiencia. La identidad no es un atributo que, a pesar de los esfuerzos realizados, ello se refleja en una cierta
"objetivo" de la organización, sino una propiedad de la descripción del heterogeneidad literaria que no hemos logrado superar. Que esta men-
observador. Desde ya que no se tratará de una descripción arbitraria, y ción quede comO testimonio de la relación complementaria y antagó-
en última instancia será la eficacia de las acciones emergentes a partir nica que inevitablemente se establece en todo sistema de ideas, como
de dicha descripción la que determinará su "grado de corrección" . el libro que aquí presentamos.
. En las descripciones que hacemos como analistas organizacionales
debemos recordar que desde afuera es factible observar de manera si-
multánea el funcionamiento de varios sistemas (una cátedra, en una Fa-
cultad, enla Universidad, en el Ministerio), y ello nos permite asignar-
les vínculos funcionales; pero desde la perspectiva de cada sistema sus
participantes privilegian sus propias reglas de funcionamiento, su exis-
teucia autónoma. Las proposiciones· sobre el accionar de las organiza-
ciones son construcciones o imágenes que reflejan la particular configu-
ración de nuestras experiencias y capacidades. En la obra hemos re-
flexionado sobre qué parte de las propuestas acerca de las organizacio-
nes sociales muestran nuestros deseos y prejuicios sobre el tema, y en
qué medida dichas propuestas respetan la lógica interna de las organiza-
ciones estudiadas.'
Deseamos dejar constancia del reconocimiento a nuestros colegas
docentes y a los estudiantes con quienes hemos trabajado sobre el tema
de autoorganización en los cursos de Dirección General en la Universi-
dad de Buenos Aires, en la cátedra de Estudio de Organizaciones en la
Universidad de La Plata y en la Primera Escuela Privada de Psicología
Social fundada por el Dr. E. Pichon Riviere. En estas instituciones he-
mos hallado un marco de libertad y pluralismo propicio para el desarro-
llo y la confrontación de las ideas aquí expuestas. Es nuestra ilusión que,
en el nivel de los conceptos, este trabajo ayude a entender la singulari-
dad que -caracteriza a cada organización; y en el plano de las tecnolo-
gías, permita promover cambios pará mejorar las condiciones de vidade
quienes allí trabajan. .
Aplicando el concepto de recursividad que es propio de los proce-
sos de aufoorganización, decimos que luego de escribir el sistema de
ideas llamado libro, hemos preparado este prefacio para presentar los
conceptos que siguen. Aquellos que creen en este momento de la lec-
tura haber comenzado por el principio, están en realidad leyendo el
final de un trabajo de tres años. Pensar de a dos ha resultado en nuestro
caso natural y espontáneo. Son muchas las cosas que compartimos,
entre ellas, estas ideas. En cambio, escribir de a dos ha resultado una
 INTRODUCCIÓN

INV ARIANCIA y CAMBIO

Esta. obra ofrece un marco teórico destinado a la comprensión de la

especificidad del dominio fenoménico de las organizaciones sociales. Se
trata de mostrar las diferencias y los puntos de contacto de las organiza-
ciones respecto de otras posibles categorías de análisis social, tales como
los individuos, grupos y comunidades.
Hemos seguido el enfoque de la autoorganización. Esta perspectiva
explica el funcionamiento de las organizaciones sociales como una rea-
lidad basada en la capacidad de los sistemas de producir y mantener por
sí mismos los componentes y relaciones que ellas necesitan para seguir
operando sin pérdida de identidad. La identidad es el concepto que per-
mite distinguir a cada organización como singular, particular y distinta
de las demás. Las organizaciones se caracterizan como entidades autó-
nomas por su capacidad para fijar sus propias reglas de operación, y es-
tas reglas no están subordinadas a las relaciones con el contexto. Las
reglas que provienen del contexto, y que implican restricciones para el
funcionamiento de la organización, son procesadas de modo tal de pre-
servar las coherencias internas y asegurar así la supervivencia del con-
junto. Las organizaciones son autónomas en el sentido que demuestran
su capacidad para sobrevivir aun en condiciones ambientales diferentes
de las de su creación.
En esta búsqueda y ejercicio de autonomía se explicitan los estados
internos, procesos y resultados de la organización, y sus manifestacio-
nes a través de bienes y servicios, el fenómeno de la cohesión interna y
la evolución del sistema en el tiempo. La autonomía es relativa y las
organizaciones sociales funcionan con acoples estructurales (no depen-
52 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
dientes) respecto de otros entes también autónomos. Existe una relación
recíproca entre estas unidades operativas, por ejemplo los juzgados en
el ámbito del Poder Judicial, las escuelas que integran el Ministerio de
Educación, los hospitales componentes de un sistema nacional de salud.
E! concepto de auto organización está vinculado a una particular
manera de entender y describir la lógica de funcionamiento de las
organizaciones sociales. Este tipo de abordaje privileghi las ideas de
autonomía, identidad, los procesos de regulación compensatoria, el
orden instituido y la actividad instituyente que se genera en la propia
organización.
Nuestro abordaje organizacional admite la coexistencia de dos mani-
festaciones de la realidad organizacional, que se van alternando en la
experiencia del observador. Por un lado, la idea del sistema como con-
junto o totalidad organizada, en la cual predomina la cohesividad, y por
el otro, la individualidad de las partes componentes y su comportamien-
to autónomo. No hablamos de partes dependientes, sino de la coexisten-
cia de ambas realidades en el marco de procesos de autorregulación, que
da continuidad al sistema.
En este modelo de funcionamiento, la organización se integra con tres
sistemas de actividades básicas. Sintéticamente, dichos sistemas son los
siguientes:
a) Las unidades operativas, prestadoras de bienes y servicios, que
reflejan la razón de ser del sistema en su conjunto y materializan los
acoples estructurales de la organización con su entorno, por ejemplo las
estaciones de servicio que distribuyen combustible de las refinerías es-
tatales. Ellas disponen de sus órganos de conducción, sus capacidades
de autoprogramación y también se caracterizan por poder potencialmen-
te separarse del sistema mayor para acoplarse con otros organismos
(como distribuir combustible de refinerías privadas).
b) Un segundo conjunto incluye mecanismos de regulación, asocia·
dos y pertenecientes a las unidades operativas. Se trata de regulaciones
de las oscilaciones en las actividades básicas y están enlazadas entre sí
de modo tal de mantener la actividad del conjunto dentro de los paradig-
mas fijados para la operación.
c) El metasistema, que provee a las unidades operativas del marco
ético y normativo para su funcionamiento como elemento de un conjun-
to mayor. Las unidades operativas negocian con el metasistema por la
asignación de los recursos de la organización desde una posición de
INTRODUCCiÓN 53
autorreferencia, y el metasistema los distribuirá de acuerdo con una ló-
gica de orden superior, a la que accede por poseer una visión global. En
el metasistema reside la autopercepción de toda la organización, y en
este lugar se encuentra la conciencia de la organización sobre sí misma.
En este modelo de funcionamiento estamos utilizando implícitamen-
te el concepto de recursividad: los sistemas componentes son en reali-
dad autorreferentes y autosuficientes, sólo que en niveles diferentes de
análisis de la organización. Este modelo de funcionamiento, aplicable a
una determinada organización (ministerio, fábrica, escuela), se reprodu-
ce en cada una de sus unidades componentes (dependencias, talleres,
aulas), o sea que cada nivel contiene todos los niveles en que está inclui-
do o que se le incluyen, y es isomorfo con ellos. El Ministerio de Educa-
ción, la Universidad de Buenos Aires y la Facultad de Medicina.presen-
tan, cada uno de ellos, los tres subsistemas mencionados.
En esta obra hemos tomado distancia de otros abordajes teóricos y
explica~iones que consideramos insuficientes. En este sentido, no cree-
mos que los propósitos que exhibe la propia organización, los fines que
un observador les atribuya o las imposiciones externas sean los elemen-
tos privilegiados a partir de los cuales se pueda caracterizar un hospital,
una escuela, un club, una explotación agropecuaria o una industria de-
terminada. Estos propósitos son, en nuestro análisis, el producto deriva-
do de la necesidad de supervivencia y adaptación a las circunstancias de
un medio ambiente. Por lo tanto, las fmalidades o productos son sólo
condicionantes estructurales de la organización.
Tanto la estructura del sistema que observamos, como sus acoples
con el medio y las intervenciones de los operadores externos, quedan
enmarcados por un concepto que a lo largo de la obra adquiere predomi-
nancia: la presencia de una identidad organizacional. En efecto, todas
las organizaciones sociales (hospitales, escuelas, sindicatos, fábricas,
oficinas públicas) evolucionan en el tiempo, y este cambio evolutivo se
produce alrededor de ciertos rasgos invariantes que distinguen a dichas
organizaciones como singulares y únicas.
La identidad no pasa necesariamente por los propósitos o los produc-
tos de la organización. Un ejemplo permitirá aclarar los alcances del
concepto. Tomemos el caso de una empresa del Estado que el gobierno
decide privatizar, pasándola a manos de una cooperativa formada por
sus obreros y empleados. Este hecho no necesariamente será conocido
por todos los usuarios, quienes mantendrán la imagen externa de la em-
presa y además continuarán recibiendo los mismos servicios públicos.
 54 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Sin embargo, para quien estudie la organización resultará evidente que
ha ocurrido algo más que un cambio estructural, y que en realidad se
han transformado las condiciones para la supervivencia de la empresa.
El paso desde la forma burocrática estatal hacia la cooperativa de traba-
jo implica una ruptura en los rasgos de identidad.
El concepto de identidad, en este marco teórico, no es considerado
como una variable organizacional sujeta a cambios internos; no es un
recurso o factor productivo. Se trata de un metaconcepto ubicado en el
nivel del sistema y cuyos rasgos especifican el dominio en el cual la or-
ganización existe como tal. Desde esta perspectiva, las organizaciones
se cierran sobre sí mismas para preservar su identidad. Este proceso con-
tinuo de regeneración constituye la clausura organizacional. El concep-
to de clausura se relaciona entonces con la conservación de ciertos ras-
gos que le dan continuidad y singularidad a la organización (producción
en la fábrica, educación en escuelas, curación en hospitales). Pero ello
no implica aislamiento, porque la organización funciona en un ambien-
te, y a esta interacción se refiere el concepto de estructura.
En una primera aproximación, el marco conceptual basado en la
autonomía y las regulaciones homeostáticas aparece enfatizando la
continuidad de lo existente tal como existe, y esto en apariencia
deja poco lugar para la explicación de las transformaciones en el
sistema. Sin embargo, a partir de la lógica de la autoorganización
hemos desarrollado un marco explicativo sobre la manera Como las
organizaciones sociales pueden mantener su identidad a la vez que
evolucionan en el tiempo.
La estructura se considera como la materialización en el aquí y ahora
concretos de la identidad de la organización. La estructura pasa a ser,
entonces, el modo como se presenta una organización frente a cada cir-
cunstancia de su devenir, pero siempre condicionado por los rasgos de
invariancia. Por ejemplo, los principios de solidaridad en las cooperati-
vas o de seguridad en los bancos no pueden ser vulnerados sin poner en
riesgo la existencia de estas organizaciones.
A lo largo del texto se destaca que la historia de las interacciones de
cada organización con su medio, su cambio estructural, se hace sin afec-
tar su identidad. De tal manera, hemos utilizado el concepto de estructu-
ra en su doble carácter: a) de subordinación a los rasgos de identidad del
sistema, que es la componente estática del concepto de estructura, y b)
de acople con otros sistemas del entorno e interacción entre elementos
componentes del conjunto, que es la componente dinámica del concep-
INTRODUCCiÓN 55
too El medio no es tomado en nuestro análisis como determinante de las
transformaciones internas, sino que es un agente disparador o perturba-
dor, que es procesado bajo los modos internos de relación establecidos
en el sistema.
El analista organizacional tiene la posibilidad de establecer una co-
rrespondencia entre la lógica de los estados internos del sistema obser-
vado, respecto de los cambios que detecta en el medio ambiente. Pero el
observador no debe confundirse con esa correspondencia que él propo-
ne, y pensar que esta percepción es suficiente para explicar los actos del
sistema. Es el analista quien propone la correspondencia entre el entor-
no y los estados internos. A partir de esta propuesta demostrará que exis-
te un proceso de adaptación del sistema al contexto. No debe olvidarse
que la noción de adaptación pertenece al dominio del observador.
El observador puede hacer comparaciones y sostener, por ejemplo,
que una escuela está atrasada respecto de otras considerando el cambio
en las tecnologías educativas que se opera en ese ámbito. Para él, la or-
ganización es arcaica o atrasada porque puede analizar, a través de una
confrontación externa, la situación de la escuela respecto del estado de
la tecnología. Sin embargo, desde la óptica de la propia organización
puede ser que este atraso sea una manera de lograr continuidad en las
operaciones y mantenerse cohesionada según su particular trama de in-
tereses o la naturaleza de sus componentes. Para nuestro enfoque, el
contexto interviene básicamente (es coorganizador) en los estados del
sistema de dos maneras: a) a través de los acoples estructurales, y b) por
las perturbaciones que pueden llevar a la organización lejos de su equi-
librio original.
Cuando una descripción de la realidad organizacional se refiere a la
presencia de fuerzas o presiones, se sugiere que ellas se ejercen en una
dirección determinada: a) aquella que el observador supone que deben
tener, o b) las que se deducen por los resultados, después de conocido el
efecto. La perspectiva de la autoorganización no utiliza las figuras de la
fuerza, presión o resistencia, porque ello da una idea de imposición ex-
terna. El enfoque de la autonomía organizacional privilegia en el estu-
dio de los procesos de cambio el papel de la trama de relaciones internas
y capacidades existentes en la propia organización.
Se ha tratado entonces de explicar los cambios estructurales, evitan-
do recurrir para ello a la idea de fuerzas o impactos externos o deter-
minismos del contexto. Es la propia organización, en un proceso en que
interviene el azar, la que encuentra su nuevo nivel de cohesividad. La
56 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
dirección y la amplitud del cambio no están programadas externamente,
sino que se arman dentro de los límites defmidos por la identidad orga-
nizacional. En este sentido, hay una gama de situaciones o soluciones
posibles, y en este espacio se encuentran las relaciones y actividades que
dan continuidad al sistema.
Las perturbaciones provenientes del medio ambiente tienen efectos
sobre el sistema de acuerdo con la manera en que son procesadas por la
estructura establecida. El proceso interno puede llevar al cambio com-
pensador o, en el otro extremo, poner en marcha mecanismos que llevan
a la transformación de la propia estructura (el cambio en innovativo). La
capacidad que un sistema posee para procesar internamente sus relacio-
nes con el medio externo conservando su propia identidad se denomina
"plasticidad estructural".
El concepto de plasticidad implica el reconocimiento de la existen-
cia de procesos de adaptación y aprendizaje de la organización. Ellos se
dan en el plano de los acoples estructurales con el entorno. Cuando los
cambios operados superan las restricciones que impone la invariancia
de la organización, se produce una mutación; éste es el término que uti-
lizamos para destacar que el sistema se ha transformado en otro. Por
ejemplo, cuando un hospital deja de ser un prestatario médico para con-
vertirse en un negocio de hotelería o bien cuando una escuela despide a
sus mejores docentes y pasa a ser un lugar para "guardar" niños.
En este marco, asignar a un cambio el carácter de mutación tiene
efectos trascendentes para el análisis organizacional; ninguna descrip-
ción anterior sigue siendo válida y todos los procesos y relaciones de-
ben ser replanteados a la luz de la nueva invariancia. Es también lo
que ocurre cuando una empresa se convierte en una cooperativa de tra-
bajo, o cuando en un club uno de los deportes se hace profesional, se
contratan jugadores y se cobra por el espectáculo. La modificación de
un rasgo esencial de identidad hace que toda la organización se trans-
forme.
En las organizaciones sociales complejas no existe una compensa-
ción exacta frente a cada perturbación; de hecho no se vuelve nunca al
mismo estado anterior. Los errores y las correcciones no cambian la to-
talidad, pero pueden desplazar al sistema cada vez más lejos del equili-
brio anterior. Es en este último espacio donde una contingencia -aunque
pequeña- puede implicar pasar el umbral crítico y el desplazamiento
hacia un orden diferente. Como el nuevo orden resulta de una disrupción,
se lo identifica como orden por fluctuaciones. Las nuevas condiciones
INTRODUCCiÓN 57
de estabilidad son generadas por el propio sistema social, por mecanis-
mos creativos, no programados.
Utilizamos el concepto de nucleación para explicar cómo -más allá
de cierto umbral crítico- una perturbación no compensada hace exten-
der la crisis estructural a todo el sistema. Los procesos de nucleación se
refieren a la traslación de cambios locales hacia el nivel del conjunto.
Las fluctuaciones superan el cambio localizado porque las regulaciones
existentes en el conjunto social no logran disuadir o remitir la perturba-
ción original. Esta crisis avanza según la interacción y rapidez de las
comunicaciones entre las partes del sistema. En términos de relaciones
de oposición, al avanzar la perturbación, las variables en la organiza-
ción se desvían hacia el polo opuesto y se hace figura aquello que antes
era fondo. Por ejemplo, se pasa de la certeza a la incertidumbre y de la
estabilidad a la inestabilidad en los procesos afectados por el cambio.
El efecto nuc!eación se dispara por múltiples motivos y todos ellos lle-
van al'sistema lejos del equilibrio anterior. Puede ser como consecuencia
de una única perturbación violenta, o bien a raíz de una mutación interna
como producto del azar, que lleva a una transformación profunda en las
relaciones instituidas. Por ejemplo, en una institución psiquiátrica y
como consecuencia de una huelga declarada por todo el plantel auxiliar,
son los pacientes menos graves quienes pasan a desempeñarse como
auxiliares de enfermería. En este caso, la experiencia demuestra que las
tareas desarrolladas por dichos pacientes contribuyen a su restable-
cimiento, al vincularlos a los aspectos más sanos y progresivos que
poseen. El mecanismo queda incorporado como un modo de curación
en la organización. En estas situaciones decimos que las estructuras
se hacen innovativas, porque se pone en evidencia una actividad
instituyente cuya consecuencia es la reforma del orden instituido. Ello
se logra incorporando explícitamente a los procesos orgamzaclOnales
energía que hasta entonces existía de manera potencial. .
Este marco teórico -el enfoque de la autoorganización- permIte po-
ner en claro y resolver ciertas contradicciones que presentan las pers-
pectivas tradicionalmente utilizadas para el análisis organizacional. Las
contradicciones a las cuales nos referimos son aquellas que enfrenta el
analista que se encuentra ante un marco dual: a) por un lado dispo?e de
una descripción teórica en la cual se reconoce que en las orgamzaclOnes
sociales conviven el orden y el desorden, lo racional e irracional sin
posibilidad para uno de estos términos de prevalecer definitivamente
sobre el otro;y b) por otro lado, el hecho de que los instrumentos y téc-
 58 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
nicas que el mismo analista utiliza para su trabajo organizacional privi-
legian la búsqueda del orden y la racionalidad en el funcionamiento del
sistema.
Nos preocupa entonces el problema planteado entre una descripción
fenoménica referida a una realidad compleja y las simplificaciones que
necesariamente debe introducir el operador para intervenir sobre dicha
realidad, en particular porque la intervención se hace en función de los
propósitos del observador. En la obra sostenemos que, si esta contradic-
ción no se encuentra convenientemente resuelta, conduce a la parálisis
instrumental, o bien a una intervención, que por desconocer los aspectos
esenciales a ser preservados en la organización, puede resultar perjudi-
cial.
Hablamos en el texto de parálisis instrumental en el sentido que no
es factible al operador articular técnicas congruentes con la descripción
teórica de que dispone, mientras que en el caso de la intervención perju-
dicial se trata de los errores metodológicos resultantes de aplicar técni-
cas sin un adecuado marco conceptual que las sustente. Es una interven-
ción fuera de lugar. . existentes, compuesto por los recursos, memorias, tecnología y cultura
Esta explicación no deja de reconocer la necesidad de los operadores
de intervenir en la proposición de cambios que, según sus propios crite-
rios, permiten a la organización un funcionamiento más ordenado, per-
manente y estable. Pero al hacerlo, se requiere que la intervención parta
de una perspectiva que reconozca la existencia de modos de funciona-
miento propios de la organización, que en esta obra identificamos como
sus coherencias internas. Con este razonamiento nos apartamos de los
enfoques contextualistas, que han asignado una eficacia causal determi-
nante a las influencias del entorno para el devenir de la organización.
Este modo de pensar sobre la realidad puede lIevar al observador a
plantearse una paradoja, porque las propuestas de cambio en las organi-
zaciones se basan en la búsqueda de uno de los términos de las mencio-
nadas yolaridades antagónicas, esto es, el orden, la estabilidad y la cer-
teza. Esta es, por lo demás, la orientación en las aplicaciones que hacen
los administradores, analistas de sistemas, sociólogos, ingenieros y otros
profesionales que intervienen en la realidad organizacional. La paradoja
resulta entonces de la falta de congruencia entre el marco conce.ptual que
utiliza para describir la realidad (enfoque de la autoorganización) y los
modos existentes y aceptados para operar sobre dicha realidad.
Para avanzar en el tratamiento de esta paradoja es necesaria una
reinterpretación del concepto de estructura. La estructura organizacio-
INTRODUCCiÓN 59
nal está constituida por las relaciones establecidas entre personas, sus
fines, modos tecnológicos y las formas de intercambio con el entorno,
así como también las normas y valores establecidos en la organización.
Cada uno de estos elementos, a los efectos de su estudio, se ha agrupado
en espacios homogéneos que hemos denominado "dominios de la orga-
nización". Los intercambios con el exterior están regulados por la lógica
que prevalece en cada dominio. Por ejemplo, la relación estructural en-
tre médico y paciente en el dominio de las relaciones de un hospital es
una trama que se extiende hacia los familiares del enfermo.
A los efectos del análisis de la composición de una estructura supo-
nemos que los elementos que la constituyen pueden ser agrupados en
tres grandes dominios. En cada uno se ubican elementos de igual natu-
raleza y que cumplen funciones homogéneas respecto del sistema. Dis-
tinguiremos entonces entre: a) el dominio de las relaciones entre los
participantes de la organización, articulados por un sistema de roles; b)
el dominio de los propósitos, como el espacio en el cual se expresa la
intencionalidad de la organización, y c) el dominio de las capacidades
disponibles en la organización.
En cada uno de los dominios, cuya distinción hemos propuesto, sos-
tenemos que existe una lógica que lo distingue, un lenguaje que expresa
estos criterios singulares, una particular noción del tiempo, y también
un modo tecnológico que es propio de cada dominio. En este sentido,
decimos que la racionalidad es el criterio privilegiado en el dominio de
los propósitos, el uso del poder distingue al espacio de las relaciones, y
la idea del usufructo o la utilidad de los recursos predomina en el domi-
nio de las capacidades. En cuanto a la dimensión temporal hemos dife-
renciado entre: a) el concepto de tiempo-reloj, utilizado para ubicar los
sucesos en un momento como datos individuales y aislados, y b) el tiem-
po de las intenciones, que hace hincapié en la duración y la direcciona-
lidad de las acciones. En este último sentido, puede hablarse de una fle-
cha del tiempo, noción que prevalece en el dominio de los propósitos.
Nuestra distinción entre los llamados dominios de la realidad en las
organizaciones sociales ofrece nuevas respuestas a los problemas de
comprensión del observador externo. La intervención del operador y sus
prácticas de transformación deben entenderse como concebidas desde
el dominio de los propósitos. La intervención del operador implica un
manejo de los recursos del poder que él dispone, y que orienta hacia el
logro de un orden absoluto o permanente.
60 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

El enfoque de la autoorganización reconoce la necesidad y la legi-

timidad de los cambios que los operadores planifican para el sistema.
En el plano estructural siempre será posible hacer algo distinto para
consolidar la organización. Estos cambios son de naturaleza estructu-
ral y se inducen desde el dominio de los propósitos. Pero en este tema
del cambio programado es necesario tener en claro la posición del ope-
rador organizacional, en el sentido que él está implicado en el fenóme-
no sobre el cual se propone intervenir. Es necesario remarcar el carác-
ter reflexivo de su posición, su propia inclusión en el fenómeno que Parte primera
analiza y, por lo tanto, la necesidad del analista de tomar distancia para
disminuir la sobreimpresión de sus propios propósitos sobre la reali- ABORDAJE SISTÉMICO
dad organizacional.
El propósito de nuestro trabajo no se agota en lograr una descripción
mejorada de las organizaciones sociales, sino que también se trata de
encontrar nuevos modos de intervención en una práctica transformado-
ra de las instituciones sociales. En el plano conceptual el aporte básico
radica en plantear una clara distinción entre: a) la ideología del orden y
la efectividad, que el observador utiliza para calificar la conducta del
sistema (por ejemplo, al llamarlo burocrático), y b) el dominio de la di-
námica de los estados internos de la organización, que requiere ser com-
prendido en términos de su propia lógica de funcionamiento, y que iden-
tificamos como el dominio de las operaciones del sistema. Para la com-
prensión de esta última realidad hemos seguido el enfoque de la autoor-
ganización.
Hasta aquí los contenidos básicos que forman parte de un marco de
referencia más abarcativo sobre las organizaciones sociales. Los concep-
tos que hemos presentado en forma introductoria se desarrollan en el
texto en dos partes, denominadas "Abordaje sistémico" y "Abordaje
organizacional". La idea básica que sustenta este conjunto temático con-
siste en comprender las organizaciones sociales a partir de la naturaleza
de sus elementos constitutivos, la trama de relaciones invariantes que
perduran en el tiempo, y los procesos internos de regulación que man-
tienen dichas relaciones dentro de los límites fijados por los rasgos de
identidad organizacional.
 CAPÍTULO I

CONCEPTO DE AUTOORGANIZACIÓN

Utilizamos el concepto de autoorganización para referirnos a una

capacidad de las organizaciones sociales, consideradas como sistemas.
Se trata de una capacidad compleja, que incluye múltiples elementos
constitutivos del sistema. Los componentes básicos de esta capacidad
son los siguientes:

a) producirse por sí sola, dado que el sistema social selecciona inter-

namente y realiza las actividades que él necesita para seguir operando,
incluyendo la elección de sus objetivos;
b) mantener los rasgos de identidad frente a perturbaciones del me-
dio circundante;
c) capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen, sin
perder continuidad ni cohesión entre las partes;
d) autonomía, en el sentido que el sistema dispone como elementos
constitutivos a sus propias unidades de gobierno;
e) presencia de procesos internos de control mediante los cuales se
regulan las operaciones del sistema y se delimitan las fronteras de la
organización;
f) capacidad del sistema para realizar su propia renovación estructu-
ral cuando se producen situaciones de crisis y catástrofes.

Como vemos, el concepto de autoorganización no se relaciona con

las políticas de conducción o estrategias de la dirección. Se trata de una
referencia a la realidad, una visión complementaria de otros modos de
explicación. La autoorganización no debe confundirse con la creencia
en la naturalidad o espontaneidad de los procesos organizacionales. Las
organizaciones sociales son creadas por actos intencionales, y la lógica
 64 IDEIJTiDAD DE LAS ORGANIZACIONES
y racion~lidad están presentes en las acciones individuales. Pero tam-
bién es cierto que estas acciones, en el marco de un sistema particular,
son congruentes con I¡IS pautas de interacción instaladas en ese sistema
y con sus rasgos de identidad.
La autoorganización incorpora en el análisis la idea del cierre en los
sistemas, pero no lo hace de manera absoluta como si. se tratara de un
. aislamiento. Las organizaciones operan en un medio social más amplio,
y las instituciones del contexto están presentes en las decisiones cotidia-
nas de los participantes. Pero autoorganización significa que el sistema
dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos
en el marco de su identidad y su autonomía. Significa que las organiza-
ciones sociales no están determinadas desde afuera, que su realidad tam-
bién debe comprenderse desde la óptica de su lógica interna, de sus pro-
pias leyes de funcionamiento.
El aspecto distintivo de nuestra definición de autoorganización con-
siste en que la vinculamos a la preservación de los rasgos de identidad
del sistema social. Sostenemos que los cambios en la organización
preservan ciertos rasgos que distinguen a cada sistema, y esta invarian-
cia permite al observador afirmar que dicho sistema existe, que es
diferenciable de otros. Estos rasgos no son una propuesta, un atributo
asignado por el observador, sino que resulta de la presencia de inva-
riancias en el funcionamiento de la organización a )0 largo del
tiempo.
Hablar de autoorganización requiere entonces tener en claro los
fundamentos de la invariancia y del cambio en el sistema. La invarian-
cia es la permanencia de los rasgos de identidad a pesar de las modi-
ficaciones estructurales a través del tiempo: el carácter represivo de
las prisiones, la solidaridad en las cooperativas, la urgencia en el
quirófano, el tamaño en el astillero, el dogma en la Iglesia, la especu-
lación en la bolsa de valores, lajerarquía en el ejército. Son todos ejem-
plos de identidad en el sentido genérico; en cada organización los ras-
gos tendrán una manifestación específica. Así, un banco puede ser
público o privado, mayorista o minorista, regional o nacional, y éstas
son sus especificidades.
El tema básico que los procesos de autoorganización ponen dé relie-
ve es la relación que existe entre la invariancia y las transformaciones
estructurales en el sistema. Éstos son fenómenos que coexisten, cuyas
explicaciones tienen una base común, no opuesta ni conflictiva. La in-
variancia y el cambio se requieren mutuamente para explicarse, y el con-
CONCEPTO DE AUTOORGANIZACIÓN 65
cepto de autoorganización sirve COmo explicación. Es entonces un con-
cepto articulador.
La autoorganización es una propiedad emergente del funcionamien-
to del sistema social. Es un concepto que se ubica en el nivel del sistema
pero no debe entenderse como algo inmanente o trascendente, como una
condición global que se impone a los participantes, como un requisito
que todos deben satisfacer para sostener el sistema. En' los hechos, son
las interacciones entre participantes las que construyen las condiciones
de autoorganización, las invariancias. Esta construcción no es delibera-
da sino emergente. La capacidad de autoorganización no implica que lo
normal sea el consentimiento y la adhesión de los participantes. La Con-
tinuidad de la organización y su cohesión interna admite múltiples for-
mas de acuerdos y de desacuerdos. Las crisis internas son señales de
desajustes, pero también muestran la capacidad de la organización para
compen~ar perturbaciones.
Tomemos el caso de una explotación agropecuaria familiar, una pe-
queña granja. En ella las actividades cotidianas y las pautas recurrentes
ue interacción entre los componentes del grupo tienden a consolidar la
imagen del padre de familia. Las actividades en la granja son múltiples,
con diversos roles y funciones, pero esta diversidad no cambia la noción
de familia y la relevancia de la figura paterna. A lo largo del tiempo
pueden aparecer crisis en el trabajo, situaciones que son compensadas y
neutralizadas por las regulaciones de la propia familia. También ocurren
perturbaciones ambientales, por ejemplo la pérdida de cosechas, los
cambios imprevistos de precios en el mercado. Todo ello lleva a redefi-
lIir los esquemas estructurales de la granja, tales como las relaciones de
pmler entre los participantes. La autoorganización explica que estas
transformaciones serán de índole estructural, producidas por la misma
(ll'ganización.
Otros cambios en la granja bajo la perspectiva de la autoorganiza-
"hin se consideran destructivos, COn pérdida de identidad. Por ejemplo,
la fusión Con otra explotación agropecuaria. Visto desde afuera este cam-
hi" es evolutivo porque la granja se convierte en una organización más
desarrollada. Debe entenderse que la calificación de cambio destructivo
rs válida en cuanto a los rasgos preexistentes, pero no implica que la
'¡tllución sea mejor o peor. El enfoque de la autoorganización explicará
cll'Dlapso como una limitación en la capacidad de la granja para mante-
lIer su singularidad y continuar produciéndose a sí misma como una
"Klllotución agropecuaria familiar.
66 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Como puede observarse, para explicar el cambio no necesitamos re-
ferirnos a la falta de adaptación, Desde la perspectiva de la autoorgani-
zación, no tiene sentido poner sus' invariancias en función de las necesi-
dades o demandas de otros sistemas externos. Cada organización se ex-
plica por sus propias leyes de funcionamiento y no por los cambios am-
bientales. Existe una correlación pero no una relación causal. El con-
cepto de adaptación es el argumento de un observador externo cuando
su ubicación le permite analizar la evolución y el acople a' través del
tiempo entre varios sistemas. Por ejemplo, en una corporación, la Direc-
ción puede afirmar que no hay adaptación entre el sistema de produc-
ción y el de comercialización.
Otra característica del enfoque de autoorganización consiste en que
la noción de propósitos ya no es necesaria para explicar la racionalidad
de las conductas en la organización. Ello también implica abandonar
toda visión determinista o finalista de las actividades y procesos inter-
nos de la organización. Estamos cambiando el dominio en el cual nos
ubicamos para realizar el análisis. Esto implica pasar desde la perspecti-
va externa (o dominio de los propósitos del observador), hacia el domi-
nio de la lógica interna de la organización. A continuación explicamos
cómo este enfoque se refleja en la definición de tres conceptos utiliza-
dos en el análisis organizacional: la noción de tiempo, el concepto de
control y la idea del cambio organizacional como efecto de las fuerzas
que intervienen en su funcionamiento.
Respecto de la noción de tiempo, bajo el enfoque de la autoorga-
nización se trata de una dimensión y no de un recurso, porque el tiem-
po no produce nada en sí mismo. Tomamos el tiempo en el sentido
del reloj, como una magnitud y una forma de medición, es decir como
indicador de la duración y el momento de los eventos. Decimos que
los procesos organizacionales se producen según sus propias leyes,
según sus ciclos internos. Para promover atrasos o aceleraciones se
requiere de otras actividades llamadas inhibidoras o activadoras. En
la autoorganización no hay una flecha del tiempo, no hay una direc-
ción inevitable, y los procesos se degradan por su propia naturaleza,
pero también se enriquecen por la propia capacidad de cambio de la
organización. El tiempo puede asociarse con uu rasgo de identidad
organizacional, y en este caso hablamos de ciclos internos como una
de las condiciones que distinguen a la organización. En el caso de las
bodegas, el cuerpo de bomberos o el transporte en ambulancias, el
tiempo no es sólo reloj sino también una manifestación de la identi-
CONCEPTO DE AUTOORGANIZACIÓN 67
dad. No sólo permite medir, comparar y ubicar sino que también dis-
tingue un sistema de otro.
Respecto del concepto de control, el enfoque de autoorganización no
lo toma como un dispositivo adicional, ni orientado por el logro de una
meta externa al sistema. Se entiende el control como un sistema interno
que, al igual que los restantes, opera frente a perturbaciones. Es el ob-
servador quien califica a estas perturbaciones como errores, desvíos o
metas incumplidas. Es también el observador quien afirma que este sis-
tema hace comparaciones. En los hechos, las perturbaciones activan las
acciones que llamamos de control, y su efecto es compensar directamen-
te la perturbación o bien provocar cambios compensadores en· otros sis-
temas afectados por la fluctuación.
El concepto de autoorganización también implica una manera dife-
rente de pensar sobre la existencia de fuerzas en la organización. Desde
esta perspectiva, las fuerzas son una manifestación de la trama de rela-
ciones internas y de acoples con el exterior. Esta trama es cambiante y
también lo son las tensiones en el sistema, de manera que no puede de-
cirse que un componente disponga de una fuerza que actúe en un senti-
do determinado, sin considerar su interacción con otros factores. La or-
ganización es una estructura de significados y sus estados internos no
son dependientes de la presión de factores impersonales que la modelen.
Son los participantes quienes atribuyen sentido a las presiones de otros
miembros y del contexto. El concepto de fuerzas impulsoras y restricti-
vas se reinterpreta utilizando los conceptos de debilidades y capacida-
des de la organización.
Cuando decimos que estos conceptos de tiempo, control y fuerzas
cambian de sentido bajo el enfoque de la autoorganización, no negamos
la validez de estas nociones en su versión física, tal como se utiliza en
los modelos mecanicistas de organización. Por ejemplo, cuando consi-
deramos a la organización desde una perspectiva externa o heterónoma,
la vemos como un sistema productor de bienes y servicios, y en este
ambiente se considera al tiempo, al control y a las fuerzas como recur-
sos en sí mismos, que además están programados para guiar la organiza-
ción. La autoorganización pone entre paréntesis estos conceptos en el
sentido que no los vincula a necesidades del sistema, propósitos de los
participantes o acción de otros sistemas ambientales. Estas ideas son
redefinidas en el marco de la invariancia, la autonomía y los procesos de
cambio estructural en las organizaciones.
68 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
l. PROPÓSITOS DEL ENFOQUE
El enfoque de la autoorganización intenta proporcionar nuevos mar-
cos conceptuales para: a) una mejor explicación de la realidad organiza-
cional, b) disponer de fundamentos teóricos que respalden las políticas
de los administradores y otros operadores organizacionales, c) disponer
de nuevas bases para las técnicas de gestión administrativa y de inter-
vención organizacional, para operar sobre la realidad de las institucio-
nes, en el sentido para el cual están preparadas y consideran apropiado
sus propios participantes.
Tomemos un caso concreto para mostrar cómo el enfoque de la auto-
organización intenta reconocer la presencia de distintas lógicas o modos
de razonar sobre la realidad según los propósitos que llevan a estudiar
los problemas de la organización. Se trata de una decisión sobre el re-
emplazo de telares en una fábrica textil, con alternativas en cuanto al
nuevo ambiente tecnológico a instalar.
En esta situación, el marco teórico de autoorganización implica in-
corporar en la descripción del caso el impacto del reemplazo sobre la
continuidad y cohesión de las relaciones vigentes entre personas, gru-
pos y la organización como conjunto. En este nivel del conocimiento se
recurre a la lógica de la preservación de la identidad.
Pasando al nivel de las políticas, la interpretación del cambio se efec-
tuará a partir de los estados considerados posibles y deseables para el
operador en cuanto a la diversificación de productos o expansión de la
empresa. En este nivel del análisis corresponde extender las proposicio-
nes utilizando la lógica del poder hacia afuera (esto es, el desplazamien-
to de la competencia). Finalmente, en el campo de las técnicas, las cues-
tiones se refieren a los insumos de los telares, su producción horaria, sus
tiempos de preparación, la variedad de tejidos y en general los temas que
se analizan bajo la lógica de la productividad.
Entonces, el enfoque de la autoorganización rescata no sólo el abor-
daje de la realidad desde distintas perspectivas, sino la necesidad de
reconocer la presencia de una lógica disímil para cada nivel epistemo-
lógico de análisis de las organizaciones sociales. También se trata de
demostrar que en cada nivel de abordaje varían los tiempos de reÍt';ren-
cia. En la aproximación técnica el tiempo es el del reloj, que rige los
movimientos de las máquinas que intervienen en el proceso producti-
vo. En el nivel político interviene el tiempo en el que deben satisfacer-
se los intereses de los sectores involucrados en cada situación. En el
CONCEPTO DE AUTOORGANIZACIÓN 69
nivel de la supervivencia, el observador debe reconocer y respeJar la
duración de cada ciclo vital y su enlace con las restantes operaciones
de la organización cuyos tiempos deben subrogarse a dichos ciclos
vitales.
2. VALORES SUBYACENTES EN EL ENFOQUE
La idea básica del enfoque de la autoorganización no es encontrar
para los directivos soluciones específicas a problemas de organización,
'sino ofrecer a todos los niveles del sistema un esquema conceptual y
operativo a través del cual puedan desarrollarse las políticas de gestión.
El enfoque no considera que los objetivos, propósitos o proyectos de
la organización social sean un elemento más importante que otras varia-
bles para la comprensión del funcionamiento organizacional. En cam-
bio se preocupa por los elementos constituyentes, por el sistema soCí.o- .
cultural. Para esta comprensión, la organización no es una creación arti-
ficial procesadora de insumos, tal como suele presentarla el análisis de
sistemas. Los cambios en ehistema social autónomo no dependen del
flujo de ingresos, y sus respuestas no son una conducta refleja de los
estímulos externos.
Frente a las explicaciones deterministas, que parten de un orden
predefinido y explican a las organizaciones como realizadoras de obje-
tivos, el enfoque de la autoorganización rescata la variedad y las fluc-
tuaciones en los comportamientos del conjunto. De esta manera, el aná-
lisis de las perturbaciones externas sólo tiene el sentido y la significa-
ción de un componente histórico, pero no da certeza respecto de las fu-
turas acciones de la organización.
Se supone que las organizaciones mantienen su cohesión cambian-
do sus formas estructurales cuando son perturbadas por eventos inde-
pendientes del entorno. Los procesos de adaptación no son una copia o
asimilación ni el reflejo interno del contexto. Son modos de relación
generados y admitidos por la propia organización a través de su varie-
dad y no de un orden externo impuesto o condicionante. Las organiza-
dones complejas están incluidas en múltiples niveles de recursividad
con otros sistemas, de manera que, antes que un ingreso o insumo ex-
terno existe un acople específico, un intercambio continuado con otros
sistemas.
70 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES CONCEPTO DE AUTOORGANIZACIÓN 71

3. TIPOS DE ORGANIZACIONES ESTUDIADAS Al respecto puede observarse que el enfoque que seguimos tiene la
característica de atravesar un amplio conjunto de organizaciones del
Los conceptos y modos de comprensión contenidos en el enfoque medio social, destacando que todas ellas presentan rasgos de autonomía,
de la autoorganización se refieren a un amplio espectro de agrupamien- identidad y transformación estructural. Ellas pueden abordarse sin con-
tos sociales. En todos ellos es visible la adopción de un proyecto espe- siderar a priori los propósitos específicos que le asigna un observador
cífico en el momento de su creación. Esta adhesión inicial se continúa externo. Dichos propósitos --nesc!e ~uestra perspectiva- no determinan
en el tiempo a través de procesos cohesivos tales como los procesos de la existencia de la organización sino que también son una consecuencia
comunicación, de motivación y el ejercicio del poder. Los estudios de su devenir, como veremos más adelante.
sobre autoorganización destacan la capacidad del sistema para trans-
formar sus modos de funcionamiento junto con las modificaciones en c) Las organizaciones identificadas como meta~istémicas, que de-
su entorno. terminan el conjunto de normas y valores instituidos para las entidades
En el objeto de estudio de la autoorganización se incluyen una varie- cuyo funcionamiento regulan. Por ejemplo, ministerios, federaciones, ,
dad de sistemas, que se ubican en tres grandes categorías de análisis: cámaras, bancos centrales, parlamentos, asociaciones profesionales.
Este nivel es abordable en el marco conceptual de la autoorganización
a) Los denominados grupos básicos de operación, con un número con carácter reflexivo, es decir, estudiando la entidad en su interiori-
relativamente pequeño de participantes, comunicados entre sí en forma dad, co~siderando sus propios aspectos organizacionales. Por lo tanto,
directa, actuando por ejemplo en aulas, oficinas, quirófanos, equipos queda excluida como objeto de estudio la proyección política y nor-
deportivos, talleres, conjuntos musicales. mativa de la organización respecto de otros sistemas en el medio so-
En este punto debe destacarse que el estudio de grupos básicos se cial más amplio.
realiza en tanto integrantes de una organización que los contiene y que
se constituye en el referente imprescindible para su análisis. Es decir que
en un aula la perspectiva de la autoorganización estudia los procesos
inherentes a la organización, como ser el cumplimiento (o la omisión)
de las reglas de juego de la escuela, la relación entre la estructura del
grupo con el sistema mayor que lo incluye, el modo de relación
docente-alumno y su congruencia con la particular concepción del
aprendizaje en esa escuela. Con esto decimos también que no aplicamos
el enfoque de la autoorganización al análisis del aula en tanto grupo.
Consideramos que el funcionamiento del aula es un tema reservado al
ámhito de quienes desean estudiar los fenómenos desde la perspectiva
de la dinámica grupal. De cualquier manera, cabe aclarar que ambos
enfoques son complementarios y sus conclusiones pueden realimentarse
mutuamente.

b) Las organizaciones más amplias, como hospitales, partidos políti-

cos, cooperativas () empresas industriales, con ;elaciones más formales
e indirectas en las cuales aparecen interactuando entre sí grupos espe-
cializados respecto de múltiples propósitos.
 CAPÍTULO 2

PARADIGMAS EN EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Como todo otro enfoque o perspectiva, los estudios sobre autoorga-

nización se sustentan en un particular modo de pensar sobre cuáles son
las varil\bles que llevan a las organizaciones a funcionar como lo hacen.
Los paradigmas se refieren por lo tanto a un modo básico que justifica el
hacer algo o determina una particular forma de pensar acerca de algo.
Un paradigma es reconocible por debajo de muchas afirmaciones super-
ficiales, y este reconocimiento requiere exhibir las premisas que susten-
tan dichas afirmaciones.
Los paradigmas incluyen valores subyacentes que son utilizados por
el observador, el analista o el operador organizacional, y constituyen el
marco de referencia para explicar sus conclusiones. Además, ellos cons-
tituyen una toma de posición tácita sobre las prioridades cuando se trata
de buscar soluciones a situaciones problemáticas, aunque ellas se resuel-
van en apariencia en el nivel de las discusiones técnicas. Los elementos
del paradigma son premisas que influyen en las políticas de gestión. En
el campo de la conducción institucional, un paradigma se exterioriza en
la estructura de razonamiento y modelos de decisión que utilizan los
directivos.
A continuación intentaremos precisar el concepto de paradigma y sus
alcances; se trata de distingnirlo de otras bases que intervienen en la for-
mación del conocimiento técnico y científico, tales como las hipótesis,
teorías, modelos e ideologías. Conocer el alcance de un paradigma es un
requisito cuando se trata de discutir la validez de un enunciado o el sus-
tento de propuestas para la acción. Los paradigmas tienen que ver tanto
con el contexto de la observación como con el de la intervención organi-
zacional. El paradigma no es la única fuente de supuestos que subyacen
a los enunciados del analista organizacional, pero son aquellos que es-
74 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
tán más relacionados con las ideas sobre el funcionamiento de las orga-
nizaciones sociales.
Se enuncian seguidamente las características básicas de todo para-
digma en el estudio de organizaciones:
a) Hablar de paradigma implica negar la posibilidad de una posi-
ción neutral, carente de valoraciones al estudiar organizaciones. El ob-
servador impone su concepción del mundo circundante, por ejemplo
al considerar las necesidades económicas como motor de los procesos
sociales.
La primera aproximación a la explicación de las organizaciones es
global; el observador no define concepto tras concepto, gradualmente,
sino que la ubica en un campo de su experiencia previa (que es el campo
determinado por el paradigma utilizado). Esto significa que las pregun-
tas que formule, los problemas que analice y las formas de abordarlos
estarán guiados por ese campo previo a su exteriorización. El observa-
dor aprecia ciertas situaciones nuevas como análogas o similares a otras
que están resueltas en el paradigma, y entonces recurrirá a similares le-
yes o principios para explicarlas. En este sentido, los paradigmas tienen
efectos sobre la descripción y la prescripción, que aparecen entrelaza-
dos.
b) Los paradigmas conservan una parte importante de sus contenidos
en un nivel implícito. Ellos actúan comO supuestos básicos subyacentes
a los enunciados del observador, que mantiene dichos contenidos en el
campo no consciente de sus razonamientos. El paradigma se integra con
la observación, de manera que el analista organizacional puede decirse
que está preparado para ver sólo ciertos hechos que fijan los límites a los
que dirige su atención; el paradigma se basa en hechos que se dan por
aceptados.
e) El alcance y los contenidos del paradigma se refieren a una con-
cepción de la organización social, a las formas de abordaje de la reali-
dad. Los contenidos paradigmáticos no son técnicos o instrumentales
y se refieren a las leyes que regulan el funcionamiento de las organizac
ciones, la naturaleza de sus participantes y sus modos de relación.
d) En un sentido estricto, los paradigmas que intervienen en el análi-
sis organizacional no derivan del orden instituido o de las ideologías del
PARADIGMAS EN EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL 75
medio social. Los paradigmas son premisas, valores, ejemplos que se
elaboran en un medio científico, una disciplina, una escuela de pensa-
miento. Los componentes ideológicos enmarcan a los paradigmas, esta-
bleciendo sus vínculos con las luchas por el poder y los propósitos polí-
ticos en la sociedad global.
e) En sus contenidos se encuentran premisas de valor sobre la reali-
dad (por ejemplo, creencias, enunciados emocionales), las cuales se in-
ternalizan a través de la educación. Entre los elementos del paradigma
no hay una necesaria conexión lógica. No son hipótesis o teorías sus-
ceptibles de confirmación empírica.
f) Dados sus contenidos subyacentes y valorativos, los paradigmas
nO se reemplazan en forma programada o por la acumulación de nuevos
estudios, sino por efecto de las crisis derivadas de la contraposición o
enfrentamiento entre paradigmas. Este proceso lleva a la renovación y
sustitución del paradigma vigente, y un aporte a las construcciones teó-
ricas sobre las organizaciones. El paradigma puede constituirse en una
limitación o bien servir como aporte a la mejor conceptualización del
observador, pero debe destacarse que no es la única fuente para la for-
mación de su conocimiento.
A los efectos de citar ejemplos, podemos ubicarnos en el campo de
los conocimientos científicos y técnicos de Administración. En esta área
es factible proponer la coexistencia de un par polar de paradigmas. Uno
de ellos es identificable como el paradigma formal-mecanicista cuyas
características son las siguientes:
a) utilizar los criterios de eficacia y eficiencia como valores domi-
nantes;
b) extender la organización empresaria como modelo para la expli-
cación de otras organizaciones sociales;
c) suponer que todo sistema social está organizado en ni veles, estruc-
turados en forma jerárquica a través de relaciones de poder unidi-
reccionales;
. d) el abordaje prescriptivo de la realidad organizacional, suponiendo
que la misma se mueva a través de formalizaciones, de reglas y normas
que regulan su funcionamiento;
76 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
e) sostener la existencia de una diferencia natural entre las funciones
de Política y de Administración;
f) el esquema de estímulo-respuesta para explicar las conductas indi-
viduales y organizacionales;
g) la existencia de un ideal de organización, asimilable al orden ins-
tituido, hacia el cual debe tender toda intervención organizacional;
h) la noción de conflicto utilizada para referirse a situaciones anor-
males, desviaciones que deben ser corregidas;
i) la primacía del objetivo de conjunto por sobre los intereses indivi-
duales como fuente de las decisiones de los participantes;
j) tomar sólo lo observable como objeto de estudio de la organiza-
ción, asumiendo que los fenómenos existen a partir del momento en que
se hacen visibles o manifiestos.
El par antagónico a lo enunciado más arriba está representado por el
paradigma identificable como heurístico, esencialmente descriptivo y
cuyo abordaje destaca los procesos sociales y culturales. Son sus carac-
terísticas:
a) la utilización de un marco conceptual que permita rescatar los as-
pectos particulares de diferentes organizaciones sociales;
b) reconocer la presencia de aspectos no racionales en los comporta-
mientos organizacionales, vinculados a propósitos no explícitos, el uso
del poder, las creencias y valores de los participantes;
c) consideración del concepto de estructura como elemento de la fle-
xibilidad y adaptación de la organización a su medio ambiente;
d) reconocimiento de los procesos de confrontación como método
legítimo de explicitación de conflictos y como medio de innovación;
e) consideración de factores no formales en los estudios sobre la ra-
cionalidad en las conductas de los participantes, relativizando la fuerza
de las órdenes, las reglas y los procedimientos al reubicarlos en un cam-
po más complejo definido por la presencia de relaciones de poder bidi-
reccionales.
Estas diferencias paradigmáticas tienen consecuencias directas sob,e
las distintas propuestas que pueden hacerse en el plano de la interven-
ción organizacional. Por ejemplo, cuando se trata el tema de la reforma
administrativa del aparato estatal. Observando los programas de trans-
formación en organizaciones del sector público (escuelas, puertos, ofi-
PARADIGMAS EN EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL 77
cinas recaudadoras, hospitales), es visible el reforzamiento de sus com-
ponentes burocráticos como consecuencia de la utilización de técnicas
derivadas del paradigma formal-mecanicista.
En el campo de las organizaciones médicas, también es posible detec-
tar la presencia de paradigmas distintos respecto de la idea de salud. Uno
de ellos es el tecnocrático, caracterizado por: a) disociación en las enfer-
medades entre los componentes físicos y mentales, adjndicando los pro-
blemas psíquicos a causales orgánicas; b) búsqueda de remedios y drogas
para cada enfermedad; c) plantear la relación médico-paciente coma vín-
culo de autoridad técnica, de carácter prescriptivo; d) concepto de interna-
ción como medio de aislamiento del enfermo respecto de la sociedad.
El paradigma opuesto puede identificarse como totalizador y se ca-
racteriza por: a) concepto integrador en la definición de los estados de
salud, considerando factores psíquicos, físicos, sociales y ambientales;
b) tomar como referente a la persona y no a un órgano aislado y dete-
riorado; e) reconocer los efectos contradictorios de los remedios, que
al tratar sólo los síntomas, recrudecen la enfermedad; d) incorporar en
el vínculo médico-paciente su carácter esclarecedor, consultivo y de
mutua comprensión; e) revalorizar la interacción entre salud y las con-
dicionesde vida en sociedad.
Como todos los paradigmas, en el campo de la salud, las diferencias
entre los supuestos básicos afectan tanto al desarrollo del conocimiento
médico como a las aplicaciones. Por ejemplo, en la conducción de un
hogar de ancianos o un hospital general, las premisas tecnocráticas afec-
tarán directamente las políticas que se adopten para el trato a los inter-
nados, las relaciones con las familias, los mecanismos de rehabilitación,
la posibilidad de apoyo psicológico y de concientización respecto de las
implicancias de cada dolencia.
Otro ejemplo puede verificarse en la organización educativa, en la
cual se detecta la prevalencia de uno de los siguientes supuestos bási-
cos: a) el paradigma de la educación bancaria o informativa, según el
cual se concibe al alumno como una cuenta bancaria en la cual se depo-
sitan los conocimientos; se considera al estudiante como una caja negra
a través de la cual los mismos estímulos producirán siempre las mismas
respuestas en el aula, y b) la educación formativa, según la cual lo esen-
cial es aprender a pensar y por ello se estimula la participación del estu-
diante como sujeto activo de su propio aprendizaje; la función del edu-
cador incluye conocer la naturaleza de los obstáculos que se oponen al
conocimiento y las técnicas utilizables para enfrentarlos.
 CAPÍTULO 3

COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD

El paradigma de la simplicidad explica a las organizaciones como

mecanismos creados artificialmente para lograr objetivos y, siendo me-
canismos, se consideran exterorregulados. Este paradigma se basa en el
aislamiénto de los síntomas y el pensar dividido. Consiste más concreta-
mente en dividir la organización para llegar a sus componentes más sen-
cillos y allí revelar sus leyes de funcionamiento. Se confiere predominio
a las articulaciones jerárquicas, y el análisis de la conducta de sus com-
ponentes se realiza a partir del concepto de funcionalidad.
Las propiedades del sistema se infieren de los atributos de los niveles
subordinados. El paradigma se basa en el método analítico de aislar los
elementos (y las variables) para examinarlos por separado. La organiza-
ción resulta de la ubicación de dichas partículas en un orden jerárquico,
con relaciones de causa-efecto entre ellas. En este orden, lo aleatorio tie-
ne un papel secundario, en cuanto sólo provoca desviaciones tempora-
les y no interviene en la explicación de los modos establecidos de orga-
nización. Detrás del paradigma de la simplicidad se encuentra el interés
en lograr la uniformidad en la descripción de los comportamientos, la
programación de las conductas y su regulación en el nivel de los compo-
nentes.
Las premisas integrantes del paradigma de la simplicidad incluyen
un amplio espectro de cuestiones y aproximaciones respecto de la exis-
tencia y el funcionamiento de las organizaciones sociales. En los puntos
que siguen se analizan los supuestos básicos del paradigma, que son: a)
la causalidad lineal en las relaciones entre los elementos organizaciona-
les; b) los objetivos como elemento integrador de conductas individua-
les; e) el medio ambiente externo como determinante de los cambios
organizacionales; d) las tendencias hacia el orden y el equilibrio en las
 80 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
actividades de la organización; e) la aplicación simplista del concepto
de sistemas para explicar el funcionamiento del conjunto (separado de
las partes), y f) el reduccionismo como método para el análisis de las
conductas de los participantes.
l. CAUSAUDAD LlNEAL EN LAS ORGANIZACIONES
La causalidad lineal es el esquema predominante en el paradigma de
la simplicidad a los efectos de explicar los modos de relación entre los
elementos y los eventos que constituyen los procesos organizacionales.
De tal manera, dos eventos no pueden causarse mutuamente. Esto signi-
fica que todo proceso es una cronología, tiene un punto de partida (que
es su causa suficiente) y un final, y esto se produce en dos momentos del
tiempo, sin posibilidad de coexistencia.
De tal forma, cada condición causal lleva a un efecto o consecuencia
predecible; las acciones son secuenciales, se encadenan en el tiempo. Las
relaciones recíprocas se descomponen en sucesos cronológicos que van
en una dirección particular por vez. El concepto lineal significa además
que es posible medir el estado de la organización con referencia a un
indicador global que resume los de menor jerarquía o locales; o sea que
existe un atributo general, al cual confluyen todos los restantes, por
ejemplo, el esquema jerárquico que ordena los medios confluyendo ha-
cia los fines.
Un análisis profundo de los valores subyacentes en esta perspectiva
nos revela que se considera a las organizaciones sociales como sistemas
duros, es decir, con escasa interacción entre sus partes componentes, lo
que constituye una simplificación excesiva que, al reducir arbitrariamen-
te la variedad del conjunto, termina configurando una visión empobre-
cida de la realidad.
El concepto tradicional de adaptación es un ejemplo de la aplicación
errónea del esquema de la causalidad lineal. Este concepto sostiene que
la organización varía en función del entorno, es decir, que la adaptación
tiene una causa (cambio en el contexto), de la cual se deriva un efecto
(cambio interno). La organización aparece actuando en un campo de
fuerzas y la adaptación demuestra las diferencias entre la intensidad y
dirección de las fuerzas existentes, con predominio de las externas.
Frente a esta explicación, el enfoque de la autoorganización sostiene
que el sistema varía en el curso de su propio funcionamiento, siguiendo
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPliCIDAD 81
sus propias reglas de transformación, bajo las cuales se procesan las per-
turbaciones externas (que no son tratadas como fuerzas). Además, el en-
torno también es receptor de la influencia de los sistemas internos. En lu-
gar de una relación causal, los vínculos con el contexto son acoples conti-
nuados en los cuales los elementos del proceso interactúan sin que pueda
afirmarsé que exista un vector o flecha que oriente la relación; hay com-
plementariedad y reciprocidad antes que una determinación externa.
2. LOS IMPACTOS DEL CONTEXTO. EXTERORREGULACIÓN
Bajo el paradigma de la simplicidad la identidad del agrupamiento
social se establece desde el exterior. Los fenómenos sociales tienen pro-
yectos o tienden hacia un fin. Su comportamiento es adaptativo, son
intencionales y ése es sU principal elemento integrador. Toda actividad
organiz1lCional se dirige hacia algún objetivo ubicable en el nivel del
conjunto, por encima de los fines individuales. Se supone entonces que
la organización tiene una pasividad orientada. Esto también significa que
los resultados son separables de la operación o funcionamiento, y que
estas salidas guían los modos internos de relación.
Bajo el esquema de la simplicidad, el medio externo se utiliza para la
explicación de los fenómenos de cambio o adaptación del grupo social.
El cambio se produce a partir de los ingresos desde el medio (acople por
inputs). La organización aparece como una procesadora de información,
y es adaptativa frente a las demandas ambientales, a lo cual se une un
proceso de selección natural.
Bajo esta explicación, los impactos o perturbaciones externas apare-
cen como factores condicionantes para el sistema y para la naturaleza, y
calidad de sus salidas o productos organizacionales. La organización se
explica como un fenómeno reactivo, el grupo reacciona como unidad
homogénea y la relación con su medio ambiente es asimétrica. Como
fuente autónoma, el ambiente lleva al grupo social en determinada di-
rección, condicionando las elecciones internas en el sistema.
3. LA HOMOGENEIDAD DE LOS SISTEMAS
Se analizan a continuación las simplificaciones excesivas a las cua-
les puede conducir el enfoque de sistemas. Cuando se asocia a la organi-
82 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
zación el modelo de sistemas, se le asigna a esta noción la idea de una
supra-armonía. En este sistema las partes son funcionales y la variedad
como medida de la complejidad también es sometida a este concepto de
funcionalidad. La utilización incorrecta de la noción de sistema se enfa-
tiza sólo en el diseño global y en las relaciones de complementariedad.
A través de los conceptos de programa, regulación, código, mensa-
je, retroacción, canales, lenguajes y otras explicaciones similares de ca-
rácter simbólico, el paradigma de los sistemas se vuelca hacia las
analogías basadas en los procesos de información. Éste es el marco de
referencia utilizado para explicar el funcionamiento separado de las en-
tradas y salidas, y el procesamiento de datos como sustento de las rela-
ciones en las organizaciones complejas.
Es ésta una explicación pensada más en las aplicaciones de inge-
niería y en la simplificación de los procesos productivos, que en las
propiedades del conjunto. Si bien cada componente desempeña una
función respecto del grupo social (o sistema mayor), el enfoque de la
autoorganización permite demostrar que también dichos componen-
tes conservan su autonomía. Son tan importantes la coexistencia y los
modos invariantes de relación (la identidad) como las conexiones del
grupo social con otros de orden mayor.
4. LA IDEA DEL ORDEN
En el paradigma de la simplicidad se incluye la idea según la cual a
cada organización le corresponde un orden preestablecido que marca su
desarrollo. Este orden es la consecuencia de leyes fijas y el conocerlas
permite predecir los comportamientos organizacionales que tienden a ser
constantes. El equilibrio es el punto en el cual las fuerzas se balancean y
no existen causas para su distanciamiento. Es el caso de las hipótesis de
equilibrio entre recompensas y sanciones en la organización, como con-
dición de estabilidad.
Este tipo de equilibrio es estático, no hay tendencias a salir de él y
ello parecería demostrar que existe el orden. Un cambio en la propor-
ción de fuerzas introduce el desorden. Desde esta perspectiva, entre, or-
den y desorden hay discontinuidad temporal y no coexistencia. Son es-
tados excluyeutes y alternativos. Con este criterio, por ejemplo, en caso
de producirse una huelga, se pierde el orden en la empresa, sin importar
las condiciones del resto de la organización.
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD 83
Razonando a partir de la preeminencia del orden como orientador de
las actividades organizacionales, se justifican las tareas de normaliza-
ción y de prescripción porque ellas permiten suprimir lo extraño o anta-
gónico. Los comportamientos individuales se estudian por su ubicación
respecto del equilibrio de la organización que es el punto de referencia
común. Con este razonamiento se espera que el orden desplace al desor-
den. La unidad en el sistema se logra cuando todos piensan de igual
manera; la diversidad es una manifestación patológica.
5. EL REDUCCIONISMO
La noción de reduccionismo se aplica al razonamiento que admite
que la realidad se puede desarmar para estudiar el comportamiento de
las partes por separado, y considerar que es posible luego proceder a
reconstruir la conducta global del conjunto a partir de las partes. Ello
significa admitir que el conjunto se explica a partir de las propiedades
de sus componentes individuales.
El paradigma de la simplicidad implica admitir que la realidad se
puede desarmar para estudiar el comportamiento de los componentes
individuales, aislarlos del entorno y del observador. Se considera que es
posible aplicar leyes de aditividad a las propiedades elementales y pro-
ceder a reconstruir la conducta global del conjunto a partir de la unión
de las reglas simples que se articulan. Por ejemplo, considerar a la orga-
nización como una suma de esfuerzos, como una totalización, como un
hiperorganismo. Lo complejo se entiende como el resultado de armar
muchas reglas simples, sin contradicciones. El equilibrio se logra me-
diante la complementariedad.
El reduccionismo como característica del pensamiento considera
también posible desarmar lo armado, es decir, volver a las partes com-
ponentes porque bajo este razonamiento, los procesos son reversibles
(repetibles) y es factible regresar al equilibrio de origen. Por ejemplo,
luego de una crisis en el grupo de trabajo los participantes recomponen
el estado original invirtiendo el sentido de las fuerzas que llevaron al
conflicto.
Para el razonamiento del reduccionismo, es necesario hallar para
cada componente su regla general de funcionamiento y para ello se ob-
servan y prueban sus reacciones frente a cambios en las variables causa-
les (condiciones ambientales). El problema de esta simplificación es que
84 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
ignora el papel de la organización sobre las conductas individuales y que
además la organización no es sólo aditiva, ya que los componentes de
las organizaciones sociales no son homogéneos, no son reductibles en-
tre sí.
En la realidad organizacional, los componentes presentan fuertes in-
teracciones y de tal manera los procesos de articulación también llevan
a la transformación en las reglas de funcionamiento primitivas o propie-
dades de las partes. También la unión lleva a la aparición de antagonis-
mos y restricciones al convertirse (unirse) las partes en una organiza-
ción. Esto significa que en los hechos la dinámica de la organización no
es producto de las leyes estadísticas para conjuntos homogéneos, sino la
manifestación de una lógica basada en la diversidad y que el propio con-
junto va enriqueciendo en el tiempo.
6. TRIVIALlZACIÓN DE LOS SISTEMAS
El paradigma de la simplicidad supone y propone un esquema de
funcionamiento para las organizaciones sociales. Este esquema se basa
en una descripción por entradas y salidas a través del cual la organiza-
ción se entiende como una función de transformación que liga ambas
variables. Desde esta perspectiva el sistema es concebido como una caja
negra que a iguales entradas asegura la producción de iguales salidas.
En este sentido, la organización se ve como atemporal, es decir indepen-
diente del transcurso del tiempo ya que la experiencia no se constituye
en variable de realimentación. Todo ocurre de acuerdo con ciertas re-
glas preestablecidas, de manera que cuando los sucesos tienen lugar no
tiene relevancia.
La lógica de funcionamiento de las organizaciones bajo este paradig-
ma es la del análisis de sistemas. La función de transformación que ca-
racteriza a estos sistemas se deduce a través de repetidas observaciones
que permiten asignar una salida predictible ante estímulos conocidos
para el observador. Los estímulos pueden ser de origen interno o exter-
no, y tal distinción sirve también al observador para indagar sobre las
fronteras operacionales del sistema.
Esta forma de explicación no necesariamente es ingenua ya que sur-
ge de la necesidad de reducir la variedad para poder operar el sistema
bajo conductas previsibles y estables. Esto es válido para aquellas situa-
ciones organizacionales en las que la continuidad del sistema requiere
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD 85
ciertos resultados y no otros por tratarse de condiciones de superviven-
cia. Por ejemplo, el proceso de planeamiento de la producción en una
fábrica tiende a satisfacer la demanda de sus productos, siendo la de-
manda el estímulo externo. Más aún, en los casos en que tal demanda no
se conoce con anticipaeión será necesario pronosticarla de modo tal de
procesar la función de transformación. Aquí el análisis de sistemas bajo
el paradigma de la simplicidad es de aplicación válida.
Los sistemas tratados de esta manera se denominan triviales y sus
características son la predictibilidad y la atemporalidad. Su funciona-
miento es asimilable al de una máquina simple que sólo opera con efica-
cia frente a entradas conocidas, caso contrario sus resultados no son con-
fiables. Además, como máquina simple, no incorpora la evaluación de
los resultados de su operación para sucesivas actividades. La evaluación
del resultado de un proceso de aprendizaje en una escuela puede ser di-
señada como una máquina trivial: a determinada entrada (pregunta) se
espera que el alumno responda con una respuesta también determinada.
Se trivializa la conducta del alumno y la no aprobación implica que el
proceso de trivialización no ha sido completado porque él no ha incor-
porado las respuestas del sistema. Ésta es la característica de la educa-
ción calificada como bancaria, donde el alumno es concebido como un
depositario de conocimientos generados por otros y no comO un produc-
tor de su propio aprendizaje. Esta trivialización no es criticable cuando
la cantidad de alumnos a evaluar excede la posibilidad de examinarlos
individualmente.
Un ejemplo de trivialización indebida es la concepción de los incen-
tivos monetarios como fuente exclusiva de incremento de la productivi-
dad en un taller. En este caso, el modelo de motivación de los operarios
es indebido y excesivamente simpliflcado al no considerar la multiplici-
dad de causas determinantes de la conducta de un individuo. Se ha he-
cho un intento de trivialización cuyo resultado es contingente. La
trivialización es indebida ya que en este caso nos encontramos frente a
un sistema no trivial.
Un sistema no trivial se distingue por la existencia de un estado in-
terno que lo caracteriza junto con la función de transformación: tal esta-
do interno se modiflca cada vez que el sistema procesa una perturbación
de modo tal que ante una nueva perturbación de igual naturaleza no es
posible asegurar la misma respuesta. Las características de un sistema
na trivial son entonces las de no predictibilidad e historicidad, ya que su
comportamiento se modifica con la experiencia.
 86 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
. Las organizaciones sociales que estudiamos son, como descripción,
sIstemas esencIalmente no triviales. Asignarles objetivos predetermina-
dos que condicionan su funcionamiento es una manifestación de su tri-
vializ~ción por parte del operador. Si hay una operación hay una trivia-
hzaclOn, pero no debe perderse de vista que asignarle objetivos a una
organización es un proceso de carácter transitorio y situacional. El ope-
rador debe aceptar que más allá de su intervención (asignando objeti-
vos) la organización procesará dichos propósitos bajo la lógica de sus
coherencias internas.
Bajo el enfoque que seguimos en este trabajo, la autoorganización,
los procesos de trivialización son una forma de exterorregulación en el
sent~do que,s~ concibe a la dinámica de la organización corno una adap-
taclOn mecamca a las perturbaciones del contexto. Cuando considere-
mos el paradigma de la complejidad veremos que los sistemas no se
adaptan al contexto, sino que se acoplan estructuralmente en una rela-
ción de mutua modificación.
CAPÍTULO 4
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD
Este paradigma se caracteriza por sostener que la realidad organiza-
cional presenta procesos no ordenables o programables desde el exte-
rior. Se supone la presencia de fuerzas que reconocen múltiples fuentes
y que se ejercen en distintas direcciones. Por lo tanto, se admite la co-
existencia en el mismo sistema, de relaciones complementarias, simul-
táneas y antagónicas. La organización existe en un medio interno de re-
lativo desorden, diversidad e incertidumbre. En cuanto a los enunciados
teóricos sobre el funcionamiento de las organizaciones sociales, el para-
digma de la complejidad advierte sobre las vinculaciones que se esta-
blecen entre el observador (su aparato perceptual y conceptual), y la rea-
lidad que él estudia. Más concretamente se advierte acerca del efecto de
las premisas subyacentes sobre la supuesta objetividad de dichas obser-
vaciones.
Cuando se piensa a partir de la complejidad, se rescata la prolifera-
ción de variedad como una característica del sistema, que surge corno
resultado de la interacción de las partes entre sí y con otros sistemas de
su medio ambiente. Los conceptos de variedad e interacción se utilizan
corno criterios para definir la complejidad de la organización, despla-
zando otros criterios corno el tamaño o cantidad de partes que la compo-
nen. La complejidad se refiere a la existencia de una variedad de con-
ductas posibles, aun frente a la misma entrada o impacto externo (el sis-
tema es no trivial). Se considera a la trama de las relaciones internas y
con el medio cmno punto de partida para la comprensión de la dinámica
de las transformaciones del sistema.
La complejidad se manifiesta por la coexistencia del orden y del des-
orden en el plano manifiesto y en el plano latente. En la vida organiza-
cional son visibles las tensiones derivadas de los antagonismos internos,
 88 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
En la ejercitación de las relaciones de poder se observa el reconocimien-
to hacia el mismo por los receptores, pero también está presente el re-
chazo hacia esa presión. Bajo el esquema conceptual de la complej idad
se considera necesario estudiar estos antagonismos como una comple-
mentariedad descriptiva. La presencia del poder también está mostran-
do tendencias contrarias, sin que ello provoque la discontinuidad en las
operaciones de la organización. Por el contrario, puede ser un factor
movilizador hacia nuevas zonas de estabilidad.
Tanto para el análisis teórico de los comportamientos organizaciona-
les, como para las aplicaciones en situaciones de crisis o conflictos, el
paradigma de la complejidad plantea la necesidad de no quedarse en el
aislamiento de los síntomas o causas locales. Debe también observarse
la trama de relaciones y el funcionamiento interactivo de las partes en
cada organización, para la explicación de las acciones locales. La rela-
ción que se observa no es una dependencia asimétrica, sino la interde-
pendencia entre los componentes en las organizaciones complejas.
Bajo el paradigma de la complejidad la explicación del cambio orga-
nizacional debe buscarse en la trama interna del propio sistema, que no
responde siempre de la misma manera. Así, pequeños desvíos iniciales
respecto del estado de equilibrio pueden conducir, por amplificaciones
sucesivas, a estados finales desproporcionalmente alejados de los esta-
dos originales. Dichos estados finales inicialmente parecen tener bajo
grado de probabilidad de ocurrencia, pero el proceso de amplificación
lleva la organización hacia un orden diferente, no previsible. Este tipo
de transformación es efecto de la complejidad en el sistema.
Entonces, es tan importante conocer el impulso inicial como la natu-
raleza de las realimentaciones que tienen un efecto amplificador sobre
los estados posibles de la organización. Puede decirse que debido a la
influencia entre variables, un cambio en un elemento del sistema se di-
funde (o se neutraliza) por su vinculación con otros elementos y a través
de ellos. Esto implica reconocer que, a partir de condiciones iniciales o
impulsos análogos, puede llegarse a estados finales diferentes. Es ésta
una afirmación complementaria al principio de la equifinalidad en los
sistemas. Este principio reconoce a las organizaciones la posibilidad de
arribar a un resultado determinado a partir de distintas condiciones ini-
ciales, a través de una variedad de caminos alternativos.
La consideración de la complejidad restituye a las organizaciones
sociales su condición de sistemas blandos, en contraposición al concep-
to de sistemas duros, explicado en oportunidad de analizar el paradigma
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD 89
de la simplicidad. En efecto, son elementos determinantes para la carac-
terización de tales sistemas blandos la riqneza y variedad de los enlaces
entre sus componentes, sus determinaciones recíprocas, así como el he-
cho de desplegar dinámicamente su variedad en el tiempo.
Esta caracterización de las organizaciones sociales ilustra por otra
parte acerca de las limitaciones en las posibilidades de operar con di-
chos sistemas. En efecto, será necesario aceptar en estos sistemas la exis-
tencia de procesos de razonamiento informal, como el juicio y la intui-
ción. Además, la imposibilidad de repetir experimentos en condiciones
de estado similares, tanto para el sistema como para su contexto, privile-
gia muchas veces el peso de una evidencia sin embargo endeble, ya que
deriva de pocas observaciones con escasa oportunidad de repetición.
Finalmente, las predicciones con relación a los estados futuros del siste-
ma estarán buena parte de las veces apuntaladas por dichas evidencias
endebles, que son emergentes del devenir y no de explicaciones científi-
cas surgidas de un razonamiento riguroso corroborado por la expe-
riencia.
¡. POLICAUSALIDAD EN PROCESOS ORGANIZACIONALES
Hemos visto que los estudios sobre autoorganización se basan en la
aplicación del paradigma de la complejidad, una de cuyas característi-
cas es el abandono del esquema de causalidad lineal para la explicación
de las relaciones entre procesos en las organizaciones sociales. En su
lugar, las explicaciones se construyen reconociendo la policausalidad de
los fenómenos organizacionales. El análisis de las situaciones se basa en
las relaciones entre factores organizacionales y las múltiples condicio-
nes e intereses que actúan en cada ocasión.
Como fenómeno complejo, la organización funciona en varias di-
mensiones, cada una con sus propias unidades de medida, y de ello se
deriva la heterogeneidad del sistema. Estas dimensiones no son
integrables y se condicionan mutuamente a través de ciclos causales.
Estos ciclos de interacción generan en el tiempo una mayor heteroge-
neidad y nuevos patrones de relaciones. Los intentos de comprender cuál
es la lógica presente en los modos de relación entre las partes de un pro-
blema organizacional requieren reconocer la naturaleza diversa de las
fuerzas que actúan en el problema, porque no todas operan en el mismo
plano.
 90 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Para el paradigma de la complejidad, los actos en la organización no
son el simple resultado de ciertas variables de entrada o causales. Sobre
dichos actos intervienen las condicionantes filogenéticas y ontogenéticas
de la organización, como también las condiciones que en cada momento
resultan de la interacción entre los distintos niveles de la organización.
Esta forma de pensar difiere del enfoque reduccionista que busca la ex-
plicación de las propiedades organizacionales a partir de las cualidades
de los objetos elementales. El nuevo paradigma trata de priori zar las in-
teracciones de carácter continuo o estable en que participa cada elemen-
to de la organización.
Se toman como condicionantes filogenéticas aqtIellas características
comunes que una organización comparte con todas las otras dedicadas a
su misma rama o actividad. Las llamamos condicionantes ya que dichas
características operan como restricciones en la elección de cursos alter-
nativos para la organización. Así, por ejemplo, una acería no puede pro-
ponerse reducir sus volúmenes de producción más allá de un cierto piso
frente a una reducción en la demanda interna, dado que la naturaleza de
sus procesos continuos se lo impide. Por lo tanto, debe elegirse entre
otras alternativas, como ser la captación de mercados externos para co-
locar sus excedentes de producción.
Llamamos condicionantes ontogenéticas a las que surgen de la histo-
riasingular de una determinada organización. Siguiendo el ejemplo an-
tenor, SI esta compañía no hubiera realizado anteriormente alguna ope-
:ac1ón de exportación, su desconocimiento de los factores y las leyes de
Juego que rigen la actividad en relación con los mercados externos con-
figuraría una restricción, por lo menos inmediata, para el logro de la
solución propuesta.
La organización como esquema sociocultural es un fenómeno
emergente, que no es el resultado lineal de la programación de las con-
ductas de sus participantes. Las propiedades emergentes, como la co-
hesión o la identidad organizacional, están mostrando la manera como
la interacción transforma los contenidos de las conductas elementales.
Por e~e~plo, el poder en las organizaciones sociales se ejerce a partir
de mulhples lugares y como parte de un juego de relaciones desigua-
les y móviles. En estos casos no es factible sostener que existe una de-
cisión individual y hegemónica que sea la fuente (o la causa) del po-
der, porque se trata de una trama, en un dominio en el cual actúan dis-
tintos participantes.
La policausalidad implica entonces el reconocimiento de la efica-
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD 91
cia causal de las múltiples dimensiones que configuran el espacio or-
ganizacional. Una determinada conducta (si tal cosa es aislable en un
comportamiento social complejo) sólo podrá ser explicada en térmi-
nos de la composición de estos múltiples niveles, con la dificultad
adicional de que muchas de ellas operan de modos relativamente inde-
pendientes entre sí. Por ejemplo, puede pensarse en el problema de re-
lacionar la conducta de un jefe de sección de un banco que está
preocupado por problemas familiares, preocupación que coexiste con
la aparición de una norma del Banco Central que modifica pautas de
funcionamiento de la organización. Se trata de eventos independientes
entre sí, cuya simultaneidad puede determinar, sin embargo, una parti-
cular perturbación que la organización deberá metabolizar. Frente a las
dificultades introducidas por la imposibilidad del operador de percibir
toda la variedad que despliega una organización, cualquier explicación
seguirá siendo limitada y parcial.
2. EL EQUILIBRIO DINÁMICO
Bajo el paradigma de la complejidad, la dinámica de la organización
es el producto de sucesivos desequilibrios localizados y transitorios. De
una manera esquemática puede afirmarse que dichos desequilibrios pro-
vienen de perturbaciones externas aleat0l1as y de las fluctuaciones pro-
pias del sistema. La amplificación de dichas variaciones, o bien su ab-
sorción, resulta del funcionamiento de los mecanismos de regulación y
de las condiciones emergentes no previsibles.
El concepto de equilibrio se utiliza para hacer referencia al estado en
el cual no se observen tendencias hacia el cambio de las variables. El
equilibrio se refiere a múltiples estados que presenta la organización, de
acuerdo con los procesos que se toman como objeto de estudio. A su
vez, las situaciones de equilibrio se van desplazando de sus puntos de
origen. La estabilidad del conjunto se constituye entonces sobre bases
cambiantes, configurando una sucesión de estructuraciones y desestruc-
turaciones permanentes.
Las acciones en la organización no se dirigen todas en igual sentido
hacia un equilibrio en especial, sino hacia niveles en los cuales las varia-
bles se estabilicen, siendo esos niveles cambiantes. Las acciones que
producen orden también provocan desorden sobre otros dominios de la
organización. N o es factible entonces un orden, sino varios puntos de

92 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
estabilización que coexisten. Por ejemplo, la coexistencia sin tendencias
disruptivas en el nivel político, en lo social, en el campo de la tecnología
yen otros ámbitos que corresponden a la especificidad de cada organi-
zación. La dinámica se basa en la interacción continuada entre dichos
ámbitos, que desplaza la organización hacia niveles crecientes de com-
plejidad en sus estructuras internas.
3. CONCEPTO DE RECURSIVIDAD
El paradigma de la complejidad explica el funcionamiento de las or-
ganizaciones sociales a través de procesos que cierran sobre sí mismos,
es decir, que se regeneran. El cierre no necesariamente se produce por el
control de salidas (por retroalimentación), sino por la conservación de la
actividad grupal, por las actividades vinculadas a la supervivencia. De-
cimos que la organización es un fenómeno de clausura porque ella pro-
cesa los impactos externos según sus propias coherencias internas, es,.
decir, según el modo en que está intrínsecamente constituida.
Se admite que la organización construye sus propias constricciones
y reglas, no las copia ni tampoco representa en su interior imágenes
externas. Las organizaciones no se desarrollan a imagen de su medio
externo porque se asienten sobre sus propios rasgos y en las propieda-
des que emergen de su funcionamiento. Esto no niega que además es-
tán sometidas a normas metasistémicas que operan como restricciones
a su autonomía. En el marco de su funcionamiento interno se utiliza la
idea de la recursividad para destacar que en los procesos organiza-
cionales no existe un principio o un final que puedan distinguirse físi-
camente.
La recursividad como fenómeno funcional implica un recomienzo
continuo, un ciclo no interrumpido. Es el recuerdo del futuro en el sen-
tido de que el tiempo próximo se entiende a partir de las imágenes de
procesos en el pasado. El observador selecciona niveles de recursividad
yesos niveles son autónomos, con la condición de mantener el enlace
entre la organización que se estudia y los metasistemas que la rigen.
El observador, al seleccionar una organización, está realizando un
corte arbitrario en un marco de niveles inclusivos; hace una selección de
fronteras para definir una unidad o conjunto. Este corte no es para sec-
cionar sino para resaltar un aspecto estructurado de la realidad. El ori-
gen de una definición de nivel de recursividad es el foco de atención en
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD 93
un momento determinado. Aun cuando las partes aparecen y desapare-
cen el todo continúa. Estudiando la recursividad estructural vemos que
los ~iveles se encapsulan o anidan en otros niveles donde cambia la ló-
gica, así como el lenguaje utilizado. , .
En cada nivel se repiten funciones o estructuras [¡Sicas respecto del
sistema mayor; por ejemplo, la recursividad célula-órgano-individuo.
Además, en cada nivel está presente el fenómeno de la autonomía. Los
elementos son renovados o reemplazados (autogenerados) en forma con-
tinua, pero se mantiene la organización interna. Es importante recon~­
cer que los distintos niveles de recursividad existen en forma Simulta-
nea, excluyéndose la idea de engranajes o encadenamientos, porque la
organización recursiva no es secuencial.
4. ORDEN EN EL RUIDO Y A PARTIR DE ÉL
El paradigma de la complejidad reconoce la posibilidad de, una con-
tinuidad y estabilidad en el sistema como resultado de la acclOn de fac-
tores no encadenados, que tienen orígenes independientes entre sí.
Existen distintas posibilidades de orden, el cual no necesariamente
está asociado con lo fijado en los planes y programas de la organización.
Los factores que intervienen son los siguientes:
a) las restricciones, límites y determinaciones que son propias de ~os
elementos materiales y los componentes culturales de la orgamzaclOn;
para las partes componentes no todos los estados son igualmente posi-
bles y tampoco lo son las asociaciones entre ellas; ..
b) ciertas interacciones posibles o selectivas o admiSibles que, en
ciertas condiciones, pueden servir de unión a los elementos constllul!-
vos de la organización;
c) una fuente cambiante de energía no direccionada, que lleva a
encuentros aleatorios o desordenados, algunos no provocados y otros
.buscados o programados; .
d) la producción de numerosos contactos, de los cuales algunas ll1-
teracciones resultan más estables, y se conVierten y se fUSIOnan en es-
tructuras que resisten a otras fuerzas disruptivas. En este sentido, la or-
ganización es emergente.
El sistema que emerge se califica como viable en el sentido que
sobrevive a entornos aleatorios, y es operacional, es decir capaz de ge-
94 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD 95

nerar transformaciones o extenderse hacia formas más complejas, di-

versificarse. Orden a partir del mido, en este contexto, significa .reco-

1\
,
nocer la posibilidad de perturbaciones aleatorias que alejan a la orga-
nización de su estado preexistente. Por ejemplo, en una empresa fami-
actividades
de gobierno
, (2) liar el fallecimiento del propietario lleva a una nueva estructura de
poder. Orden en el mido significa que estas organizaciones estarán
control J fija los 1 siempre en un medio incierto (no controlable) y expuestas a variacio-
I límites I
nes internas que sólo parcialmente pueden regularse. Es en este marco
regulador
de
:,
•

I regulador
de
donde logran estmcturarse .

5. LA FORMA DEL TIEMPO

J I
,1
'-__-1 \ ejecución' - "
I La simplicidad implica también que las acciones organizacionales
(1) Nivel 1 de recursividad (Unidades operativas)
(2) Nivel 2 de recursividad (Metasistema)
Figura J. Niveles de reclJrsividad en organizaciones
I oscilacio~
nes En el paradigma de la simplicidad hemos visto que el tiempo aparece
como un proceso que es reversible, es decir, que es posible retroceder
J desde un estado actual a un estado inicial que se conoce como el origen.
resultados I
En el paradigma de la simplicidad, los procesos en la organización son
asignación '.1 J
I mediciones deterministas, son ahistóricos; la misma causa lleva a iguales consecuen-
actividades cias, que son previsibles y reversibles. Lo característico es asignar a las
básicas del (1) actividades organizacionales un antes y un después, por ejemplo, cuan-
sistema
do se separa entre las causas y los efectos de una acción.
se estudian reduciéndolas a sus partes elementales. Se explica que es-
las partes se repiten o reiteran en su'funcionamiento siguiendo ciertas
reglas individuales. Por ejemplo, en cada ciclo de ventas, financiación
o producción, se encuentra la repetición de una misma secuencia de
actividades. Hay en este esquema una flecha del tiempo unidireccional,
ya que todo se mueve en el mismo sentido (hacia adelante o en retro-
ceso).
La idea de cronología y secuencia en las actividades es la que permi-
le la explicación causal, tal como hemos visto al tratar la noción de cau-
salidad lineal. Bajo el paradigma de la simplicidad, los procesos son
repetibles con igual probabilidad en distintos momentos y también en
lugares diferentes, si las condiciones de origen son semejantes.
La aplicación de estos conceptos en los sistemas aislados que operan
1ibremente, sin intervenciones externas, permite desde el enfoque de la
simplicidad demostrar que el paso del tiempo es hacia la degradación y
la uniformidad, y que éstos son los estados más probables del sistema.
Esta noción del tiempo, cuando se aplica a la organización considerada
96 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
como un conjunto aislado, muestra al sistema sometido a un proceso
continuado de desgaste, degradación y envejecimiento, sin posibilidad
de mantener su diferenciación respecto del entorno.
Debemos destacar que esta concepción del tiempo no es aplicable
al estudio de fenómenos complejos y más específicamente, a las fun-
ciones de conservación de los grupos sociales. El estudio de estos gru-
pos no constituye una búsqueda de las causas primarias o eficientes de
las conductas observables, sino en hallar las interdependencias y los
modos de relación entre los componentes. En las organizaciones com-
plejas estamos en presencia de una causalidad circular; por ejemplo,
en los procesos homeostáticos puede afirmarse que el tiempo no trans-
curre, no corre, porque estos procesos no tienen una dirección necesa-
ria. La direccionalidad en las organizaciones complejas no está en el
tiempo, sino en el dominio de los propósitos o las políticas de sus
miembros.
Decimos que para el análisis de organizaciones complejas el tiempo
es irreversible en el sentido que no puede aplicarse el conocimiento de
un estado actual para explicar el pasado, para retrotraer el presente. Así,
en los bucles de retroacción, la causa y el efecto aparecen confundidos.
La génesis de nuevas formas proviene de esta interrelación y no de un
impacto externo. En la evolución de los sistemas sociales complejos in-
tervienen los procesos recursivos, según los cuales la organización dis-
pone y pone en marcha, o bien genera, los recursos que permiten su evo-
lución posterior.
A. Los tiempos en la organización
La noción del tiempo se utiliza en la descripción de las organizacio-
nes, con diversos motivos:
a) para identificar el momento en que ocurrió o habrá de ocurrir algo,
por ejemplo los datos sobre la fundación de la organización o el lanza-
miento de un nuevo producto;
b) para dar una idea comparativa de la duración de un proceso desde
su inicio hasta su finalización, como el ciclo lectivo en una escuela;
c) para definir una serie o cronología, un encadenamiento de eventos
que muestra el orden temporal de los procesos y que permite "ubicar" el
lugar de cada componente en un orden mayor; por ejemplo, para mos-
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD 97
trar cómo la organización ha crecido a través del tiempo, o un cronograma
de fabricación,
d) como función de distribución, es decir, la cantidad de sucesos u
objetos que caen dentro de un plazo o lapso de tiempo; por ejemplo, los
días de rotación de inventarios por tipo de productos.
En todos los ejemplos citados se recurre al tiempo que denominamos
"externo". Se trata de un tiempo irreversible que: a) "transcurre", y b) es
una unidad de medida que el observador toma para referenciar realida-
des organizacionales. Actividades como la producción y venta se expli-
can con dicha vara a través de pronósticos, presupuestos y cronogramas.
Es un tiempo que la organización no puede alterar, que "pasa" para to-
das las organizaciones como marco de referencia, independientemente
de sus decisiones. Es un tiempo guiado por husos horarios, definiciones
geográficas y cósmicas.
Pero esto no es todo. También en las organizaciones existe un tiem-
po que ellas mismas elaboran y con el cual operan en el espacio de sus
actividades productivas. Son también y se expresan como horas o me-
ses, pero es la organización quien elige e interviene en dicha definición.
Por ejemplo, la adopción de una temporada, la duración de su produc-
ción, de su campaña publicitaria, la vida útil de sus productos o la exten-
sión de las carreras en la Universidad. Es un tiempo complejo porque
coexisten en él múltiples procesos endógenos. Estos procesos se organi-
zan en ciclos, en conjuntos de actividades que se repiten, son continuas
y se renuevan. Cada uno de estos ciclos tiene su periodicidad, su tiempo
distinguible.
Es posible entonces distinguir en las organizaciones múltiples ciclos
funcionales, tales como los de fabricación, mantenimiento y divulga-
ción. Corno vemos, los ciclos de la organización difieren en cuanto a su
naturaleza pero se relacionan por ser complementarios (no independien-
tes entre sí).
Uno de los elementos de la viabilidad de las organizaciones es preci-
samente la congruencia en las relaciones entre "sus" tiempos internos.
La existencia de la organización nos está demostrando que los tiempos
de sus ciclos son congruentes. En este sentido, la Administración de or-
ganizaciones es un conjunto de conceptos y políticas que buscan esa
congruencia entre los tiempos internos, y entre éstos y el tiempo exter-
no. Esta búsqueda se ubica en el dominio que hemos denominado "de
los propósitos".
98 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
B. Concepto de ciclos en el tiempo interno
La existencia de ciclos en la organización constituye la parte reversi-
ble de los tiempos que denominamos internos. Los procesos o activida-
des que componen los ciclos son recursivos en el sentido de que no hay
ruptura y se hace indistinguible el estado final (como terminación) res-
pecto del estado inicial. La lógica del tiempo cíclico es la secuencia y la
vuelta del estado final al estado inicial.
Estos ciclos son reproductivos en el sentido de que ellos generan las
condiciones para asegurar su continuidad. Sus mecanismos no enveje-
cen (operen o no). Los procesos (finanzas, producción, comerciales) son
recursivos porque en ellos lo importante es mantener el funcionamiento,
y el tiempo se transforma en reversible.
En los fenómenos evolutivos o generacionales de las organizaciones
hay una irreversibilidad que se identifiGLcomo la flecha del tiempo. El
tiempo evolutivo es lineal, va en uh'solo sennoü, hacia nuevos estados o
productos. El concepto de propósitos en las teorías sobre Administra-
ción supone el uso del tiempo en el sentido lineal. En cambio, los meca-
nismos relacionados con la preservación de la identidad no son inten-
cionados; ellos se reiteran, se ritualizan, son recursivos. De esta forma,
el concepto de ciclo está presente en la explicación de los rasgos de la
invariancia organizacional.
Son ejemplos de tiempos internos la duración de un proyecto de in-
vestigación y desarrollo de un nuevo producto, el carácter diario de las
cobranzas, la demora en descifrar los códigos en las comunicaciones, el
tiempo de procesamiento en el aprendizaje.
El tiempo externo es el tiempo de la incertidumbre: no existen dudas
sobre los cuándo de las operaciones desde el punto de vista de la propia
organización. En la medida que la organización funciona, para ella el
problema está resuelto. El observador es quien proyecta su ignorancia
sobre los tiempos al utilizar una escala externa para entender los ciclos
internos.
En las organizaciones existen uno o más ciclos que predominan so-
bre los demás: el macrocic1o, llamado así no por su duración, sino por su
importancia. El macrociclo es nn rasgo de identidad fuerte, determinan-
te de los ciclos, y prevalece por sobre los demás. Por ejemplo, si la ense-
ñanza de la matemática superior demanda cinco años, es éste un rasgo
constituyente de la Facultad de Ciencias Exactas. En el cuerpo humano
el funcionamiento del corazón, caracterizado por un ciclo de corta dura-
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD 99
"i(¡n es, sin embargo, mandante de ciclos más largos. En el negocio de
los vinos finos, el tiempo necesario de añejamiento manda sobre las ven-
Ias, los créditos y las inversiones. El rol de las finanzas es lograr con-
gruencia entre los tiempos de producción, añejamiento y ventas
Los procesos de adaptación al entorno que co-orgamza son de. dos
lipos: los que armonizan ciclos externos con ciclos internos, por eJem-
plo la estacionalidad en la industria textil y en las fábricas de helados, y
los que disparan reacciones internas frente a variaciones no repetitivas
del entorno. Ambos requieren la existencia de ambientes interpuestos
que generen la congruencia entre los tiempos externos yI?s internos. En
~ste sentido, no hay adaptación al medIO: hay adaptaclOn a la adapta-
dón. Organización y medio ambiente se adaptan respecto de algo que
tienen en común, que son los ambientes interpuestos, que operan como
membranas osmóticas.
C. Identidad y dimensiones del tiempo
En los análisis clásicos de la organización, el tiempo es considera-
do como un recurso que interviene en los procesos productivos. Pre-
valece la idea del tiempo externo, algo que se emplea o se aplica a la
organización, y se utiliza como un marco de referencia (o restricción)
" las decisiones de las actividades de planeamiento y control. Largo o
corto plazo, futuro o pasado, puntual o de rntina, la Administración
utiliza el reloj externo como instrumento para las actividades de orga-
Ilización.
Nnestra posición es que el marco de referencia que ofrece el tiem~o
externo sirve al análisis organizacional cuando se lo pone en relaClOn
con ciertos denominadores internos. El tiempo es un elemento de la in-
variancia organizacional, en el sentido de. que la identidad involuc~a ci-
clos que se caracterizan por cumplirse de una manera qne es prop1a de
eada organización. El concepto de tiempo interno lOcluye vanas catego-
rías de análisis:
a) el tiempo de la degradación o entrópico, que indica parácada or~
ganización el margen disponible hasta qne desaparece como sIstema Sl
110 se hace nada o si sólo continúa como hasta ahora;
b) el tiempo del desarrollo o creativo, durante el cual la organización
es capaz de autogenerar nuevas formas o modos de funcionamiento; es
100 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
el tiempo que demandan los fenómenos de adaptación y renovación es-
tructural;
c) el tiempo metabólico o ciclo de la transformación recursiva, en el
que importa la producción de los medios de supervivencia y no necesa-
riamente el producto o servicio final;
d) el tiempo de las regulaciones que son necesarias para darles esta-
bilidad a los valores del sistema; es el lapso necesario para procesar las
perturbaciones y volver a las condiciones de origen (homeostasis).
Los rasgos de identidad tienen una dimensión temporal y, por lo tan-
to, pueden ser estudiados en las categorías aquí mencionadas. Pero no
tienen una duración limitada, ya que la identidad no empieza ni termina
según programas o esquemas de producción. La permanencia de los ele-
mentos de identidad está mostrando la existencia de una sincronización
entre ciertos ciclos internos dominantes. Estos ciclos de actividades se
comportan como relojes internos, son congruentes como mínimo respec-
to de los núcleos de invariancia y le dan continnidad a la organización.
La invariancia plantea sus requisitos de tiempo, y si no se cumplen,
'Ia organización se altera. Un requisito puede ser el tiempo durante el cual
se prodncen ciertas actividades. Allí podemos hablar de tiempo domi-
nante. En otros casos, la invariancia presenta alternativas en cuanto al
tiempo en el que pueden ser realizadas las actividades congruentes con
la identidad.
6. ANÁLISIS SINCRÓNICO Y DIACRÓNICO
El análisis sincrónico se refiere a las relaciones entre factores de la
organización qne son válidos para un punto determinado en la trayec-
toria del sistema analizado. La perspectiva sincrónica muestra: a) los
contenidos, dirección y sentidos en que las fuerzas están operando, y
si éstas son o no convergentes, y b) la congruencia entre los diferentes
tiempos internos de los procesos críticos o determinantes en la organi-
zación.
A los efectos del análisis sincrónico, las organizaciones en funciona-
miento pueden caracterizarse a través de variables complejas que llama-
mos variables de estado. Estas variables son funciones de las múltiples
fuerzas que coexisten y pueden actuar en muchas direcciones. La resul-
tante de dichas fuerzas se mide por la variable de estado. Estas variables
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD 101
indican al observador la existencia de estados cohesivos o estados
dispersivos, y toda la gama intermedia entre estos dos extremos.
La cohesión es un atributo que se mide respecto de la propia organi-
zación. Los estados cohesivos indican la presencia para un momento
determinado (no es tendencia), de una amplia congruencia entre la es-
tructnra y los rasgos determinantes de la identidad. Los estados
dispersivos muestran para un momento una menor congruencia, y gene-
ralmente son un anuncio de la proximidad de transformaciones estruc-
turales.
Las variables (fuerzas) organizacionales que coexisten en la situación
observada y que caracterizan al estado de la organización, son las si-
guientes:
a) los aspectos racionales y de carácter prescriptivo que emanan de
los esquemas administrativos, tales como la asignación de roles, distri-
bución de recursos y criterios para la toma de decisiones;
b) los esquemas culturales, tales como las ideas y valores, las creen-
ci1ts y pautas de conducta que forman la cultura de la organización;
c) los requisitos planteados por la tecnología que utiliza la organiza-
ción, las formas de interacción hombre-máquina que se derivan de los
modos vigentes de producción;
d) los objetivos enunciados, tanto para el corto como para el largo
plazo (algunos en curso de implementación). Otros factores te leo-
nómicos tales como proyectos especiales y necesidades de superviven-
cia, que guían las elecciones de los individuos, en tanto son miembros
de la organización;
e) los modos de relación entre los participantes, tal como son esta-
blecidos y reconocidos por ellos. Se incluye este factor en los fenóme-
nos de autoridad, prestigio, poder e influencia. En estos modos también
se incluyen las motivaciones e intereses personales llevados a la organi-
zación;
f) la presión del tiempo, tanto el referido a los ciclos internos de trans-
formación como las exigencias que surgen de los tiempos de la naturale-
za o externos; en este sentido, pueden existir retrasos, premuras o
distensiones para las situaciones observadas;
g) el clima en la situación, en el sentido de tensiones y equilibrios
que el observador y los participantes perciben en el lugar que ellos com-
parten en la organización.
 102 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Estos factores (o fuerzas organizacionales) coexisten en la situación
observada. Ellos nos brindan información acerCa del estado de la orga-
nización. Los antagonismos que se observan entre estos factores no son
críticos por sí solos, ya que de alguna manera se resuelven contra la efi-
cacia del sistema. Sin embargo, la observación de una sucesión de esta-
dos dispersivos, caracterizados por el antagonismo manifiesto de las
fuerzas en juego, indicará una trayectoria en conflicto.
La aproximación sincrónica hace posible una visión actual del fenó-
meno organizacional. Pero esta visión o instantánea que pretende ser
actual, tiene algunas salvedades como las siguientes: a) no permite co-
nocer aquello que se mantiene sino aquello que existe; b) lo observado
no es necesariamente simultáneo, sino lo visible ahora de algo que pue-
de haber ocurrido (y desaparecido); c) las interrelaciones se desarrollan
en el tiempo, de manera que sólo se percibe una instancia de la relación,
pero no la relación misma, que es un proceso; d) hay elementos virtuales
(no manifiestos) o posibles, cuya lectura no es fácil para el análisis ins-
tantáneo, pero que son igualmente poderosos en cuanto al carácter de
los estados. Existe, entonces, un estado de cohesión aparente y otro ge-
nuino que, por los motivos expuestos, no es accesible al observador.
En teoría, un análisis sincrónico debería exhibir o servir para mostrar
el modo en que se integran los factores organizacionales, su interacción
para Un momento determinado y el peso de cada uno de dichos factores
en el mantenimiento de la entidad del sistema social. El análisis sincró-
nico es estructural en el sentido de que la valoración de cada elemento
se hace considerando la ubicación de los restantes. En otro momento, el
mismo elemento o factor, sin cambios internos, aparece con mayor fuer-
za relativa por las transformaciones en su entorno.
En los hechos, la visión actual (como instantánea) tiene problemas
vinculados a la posición y las posibilidades del propio observador. Un
problema es el desfase existente entre la producción (el evento o suceso)
y la manifestación de lo producido. Los desequilibrios que muestra el
sistema en una visión sincrónica son manifestaciones de algo que, en
parte, ya sucedió.
El análisis sincrónico permite visualizar las fuerzas que están ope-
rando en las estructuras de la organización. Pero a los efectos de prede-
CIr o entender las trayectorias o transiciones de un estado a otro dichas
fuerzas no deben tomarse como causales o determinantes. Las t:ansfor-
maciones se producen en función de la particular red de interacciones
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD 103
que constituyen la organización del sistema en estudio. Estas relaciones
de organización procesan las presiones coyunturales, como también los
"fectos perturbadores del contexto. El análisis sincrónico permite al ob-
servador tomar distancia de los factores teleonómicos que desde el exte-
rior se enuncian como orientadores del sistema; privilegia entonces
aquello que se observa (lo visible) por sobre los enunciados que proyec-
lan o asignan objetivos a la organización.
El análisis sincrónico es válido para conocer las relaciones que en un
ll1omento determinan los estados de la organización, por ejemplo, los
factores presentes en una huelga o en las estructuras vigentes de poder.
La sincronía se refiere a un espacio físico y social, y requiere asignarle
fronteras al sistema. Vemos el particular equilibrio de fuerzas (opues-
las, complementarias, paralelas) en un momento. En este espacio, cada
elemento actúa desde un lugar diferente: por ejemplo, en una prisión los
lugares del médico, de los prisioneros, de los carceleros, de los jueces,
de los oficinistas se conjugan en un momento definienllo una relación
sincrónica.
Cuando el objeto del análisis es hallar razones o explicaciones a la
evolución de la organización, o bien de una variable de la organización,
es necesario un enfoque diacrónico. Este enfoque se basa en seguir el
comportamiento de dicha variable a través del tiempo. Aquí aparecerán
los conceptos de causa, motivo, intencionalidad y ciertas variables con-
dicionantes que explican el cambio y permiten intentar predecirlo. Así
por ejemplo, podemos distinguir qué elementos son fuentes de crisis o
rupturas, y cuáles otros provocan refuerzo y cohesión en grupos tales
como un taller, fábrica, templo o sala de urgencias.
Para el análisis organizacional no es suficiente con identificar las
fuerzas que coexisten en cada momento, los rechazos y las atracciones
(sincronismo). También se requiere observar la trayectoria de la organi-
zación y conocer sus reglas internas de transformación estructural. Lo
sincrónico muestra lo estructurado, mientras que lo diacrónico descubre
las propiedades estructuran tes del propio sistema.
Ambos abordajes están mostrando la diferencia entre el estar (la es-
tructura) y el devenir (la trayectoria) de un sistema. La explicación se
completa diciendo que la identidad representa el ser del sistema y éste
es un concepto de nivel "meta" respecto de los conceptos de devenir y
estructura.
En el análisis diacrónico, un estado (como el clima interno, la
104 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
cohesividad, el control) se explica por sus valores anteriores. Intervie-
nen en lo diacrónico factores históricos tales como las condiciones fIja-
das en la creación de un hospital en cuanto a la población a ser atendida
y los servicios a prestar. Esta perspectiva permite afirmar que un factor
determinado (por ejemplo, un objetivo) o bien una relación entre facto-
res, ha cambiado o se ha mantenido invariante. El poder de los profeso-
res sobre los alumnos se realiza en muchos momentos diferentes y de
distintas maneras: en el aula, en los exámenes, en las normas disciplina-
rias y aun durante las vacaciones. Es ésta una manifestación sincrónica,
pero también es un rasgo que caracteriza a través del tiempo a la escuela
y le otorga continuidad y estabilidad al sistema. En el mismo momento
vemos y tomamos elementos para la explicación de las relaciones de
poder. Vemos las relaciones en el análisis sincrónico, y además el poder
adquiere sentido como proceso organizacional a través del abordaje
diacrónico.
En las organizaciones sociales no se puede volver atrás en las situa-
ciones, pero ;e puede restablecer un rasgo o propiedad del conjunto por
vías del análisis diacrónico. Lo diacrónico permite una reversibilidad
comprensiva (sirve a la comprensión). Por lo tanto se relaciona con el
dominio de experiencia y el marco teórico del observador. A través de
lo diacrónico se construye una visión que realimenta los procesos de
simbolización, esto es la asignación de sentido a lo que vemos en una
lectura sincrónica, porque en las situaciones organizacionales la signifi-
cación no está dada sólo por las fuerzas del momento.
La perspectiva diacrónica también implica estudiar las actividades
que sirven de articuladoras y los procesos que otorgan continuidad a la
organización, tales como las comunicaciones, el planeamiento, la moti-
vación. Este enfoque permite detectar rasgos de invariancia o identidad
que los estados o contingencias no afectan, rasgos que distinguen a la
organización como unidad.
Ambos enfoques son utilizados en el abordaje sistémico de las organi-
zaciones y no se excluyen; están unidos de manera simbiótica porque se
necesitan mutuamente. Por ejemplo, las reglas de transformación (regula-
ciones) están en la observación, pero no pueden interpretarse con una sola
imagen. La complementariedad entre estos enfoques es análoga a la rela-
ción figura-fondo. Al fijar la atención en el sincronismo ~ntre ciertas va-
riables (que se hacen figura), la perspectiva diacrónica se transforma en
fondo. Ambas realidades no se pueden ver (abordar) simultáneamente.
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD 105
Lo diacrónico permite conocer la trayectoria (ontogénica), y a par-
lir de ella, tiene sentido decir que la organización va en una dirección.
Lo diacrónico considera las reglas de transformación y esto implica
suponer que si no existe intervención externa, la organización marcha
(como resultado de dichas reglas) en el sentido de estados alternativos
lales como el crecimiento, o la estabilidad o la desviación o la degra-
dación. En el análisis diacrónico está presente el proceso de simbo-
lización que permite calificar el sistema como disruptivo, iutegrativo,
destructivo.
El enfoque sincrónico nos mostrará al sistema como algo funcionan-
do, con antagonismos y conflictos o sin ellos, pero funcionando como
conjunto. Lo sincrónico es inductivo: hay una observación y a partir de
ella una inferencia sobre el estado del sistema. Este enfoque tiene la li-
mitación de ver sólo los efectos, situación análoga a la de observar la luz
de una estrella que ya no existe. Pero esta limitación es también la razón
del análisis sincrónico que no hace depender la interpretación de una
relación a la historia de sus componentes, sino de las condiciones que
intervienen en cada situación concreta. Más allá de la historia, en las
relaciones laborales, el peso de la política sindical es variable según la
representatividad del sindicato y el marco legal vigente en un momento
determinado.
Hemos visto que el análisis sincrónico concibe la organización
como un campo de fuerzas que están actuando sin conocer su posibili-
dad de permanencia o su carácter contingente. Esto significa que una
intervención sólo basada en lo sincrónico puede acentuar el conflicto;
por ejemplo, cuando en una Iglesia se sanciona a uno de sus feligreses
por una falta moral desconociendo su conducta anterior y ello lleva a
un distanciamiento mayor por una desviación que podría haberse co-
rregido sola.
La idea de la autoorganización es visible a través del análisis
diacrónico porque es posible observar cómo los procesos de regulación
y las reglas internas de transformación preservan la continuidad, la au-
tonomía y la identidad del sistema, resolviendo las crisis estructurales.
Lo diacrónico no mide el efecto del tiempo sino las reacciones internas
del sistema frente a las perturbaciones del exterior. En este sentido, de-
cimos que el estudio de las relaciones entre ambiente y organización es
diacrónico y se refiere a la historia de los acoples de la estructura con
otros sistemas en el entorno. No hablamos de tiempo cronológico sino
 106 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD 107

de tiempo de relaciones entre sistemas que realizan su identidad a través

de sus ácoples. SINCRÓNICO DIACRÓNICO

A los efectos del análisis organizacional, la distinción entre sincró-

nico y diacrónico no es sólo una cuestión conceptual. Estos enfoques ·· Crisis
Dialógica
·· Evolución
Dialéctica
están mostrando aproximaciones metodológicas diferentes, que impli-
·· Control (como estado) · Monitoreo (proceso)
can el uso de técnicas de observación también distintas. Por ejemplo,
el control de asistencia diaria en un taller implica una observación sin- ··
Morfoestasis
Estática
·· Morfogénesis
Dinámica
crónica. En cambio, el estudio de la incidencia del ausentismo sobre la
·
Atemporal
Ahistórico
·· Temporal
Histórico
trayectoria de la fábrica implica un análisis diacrónico que requiere
proponer y observar la correlación entre ciertas variables de estado ·· Contemporaneidad
Autónomo
·· Causalidad
Determinismo
(productos, horas trabajadas) y el seguimiento de la evolución de estas
variables en el tiempo. Hay Una búsqueda de correlaciones y de causa-
·· Complejidad
Desequilibrio
·· Contextualismo
Homeostasis
lidad. Lo sincrónico enfatiza la contemporaneidad de las relaciones,
tal como ocurre con los síntomas de una enfermedad, que aparecen
·· Significante
Decisiones
·· Significado
Políticas

juntos. Una crisis también es una lectura sincrónica en el sentido de · Sin propósitos
· Intencionalidad

que está mostrando la coexistencia de valores pertenecientes a distin-

tos órdenes institucionales.
Veamos uno de los errores metodológicos derivados de abordajes
esquemáticos o parcializados en un grupo social, errores derivados del
paradigma de la simplicidad. En un hospital, la enfermedad puede ana-
lizarse utilizando una perspectiva individual para cada paciente. Una
posible obstinación de los médicos en esta perspectiva individual, y la
falta de comunicación con otros servicios que están enfrentando situa-
ciones similares, impedirá reconocer el carácter endémico o epidémico
de dicha enfermedad en pacientes individuales (significante), en cuyo
caso es más importante como criterio para la intervención médica el
enfoque hacia el contexto y la acción preventiva que sobre la comuni-
dad debe ejercerse (significado, simbolización).
En el cuadro que sigue se distinguen los conceptos vinculados al aná-
lisis sincrónico y diacrónico. Algunos aparecen como pares en el senti-
do que se complementan en el análisis de una situación compleja. Cada
concepto dispone de una metodología que le es propia, y técnicas tam-
bién distinguibles. Los métodos de correlación se aplican al estudio de
la dinámica, mientras que las técnicas de relevamiento hacen a una des-
cripción estática. Cada concepto permite contestar preguntas diferentes
respecto de la misma situación organizacional.
7. LA ILUSIÓN DE LOS OBJETIVOS
El enfoque de la autoorganización se caracteriza por plantear los aco-
ples y relaciones de la unidad con su entorno y destacar la capacidad de
las organizaciones sociales complejas para generar en forma continuada
sus propios elementos constitutivos, aquellos que la mantienen en fun-
cionamiento.
El marco de referencia teórico del enfoque está integrado por propo-
siciones de mayor nivel lógico en el sentido de que son determinantes
de las deducciones que llevan hasta los hechos concretos de la realidad
organizacional. Estos macroconceptos son de carácter descriptivo, se re-
fieren a hechos permanentes en el sistema, no modificables por el ope-
rador, y también independientes de los deseos de los participantes y de
sus acciones individuales.
El enfoque es una explicación· de la lógica que corresponde o es pro-
pia de la vida en las organizaciones complejas, sus rasgos permanentes,
sus modos de transformación en el tiempo. Ello implica desplazar el foco
de atención desde los objetivos y funciones hacia los procesos internos,
cuya única justificación es que la organización los produce para sí mis-
ma, para su supervivencia. La autoorganización se refiere a la realidad
que permite generar y mantener relaciones cohesivas, por acuerdo, con-
senso o congruencia de intereses. El enfoque es un intento específico de
 108 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
separar dicho estado de cosas en la realidad, respecto de las reflexiones
y la posición particular del operador organizacional.
El paradigma de la complejidad que se utiliza en el estudio de auto-
organización considera a los objetivos institucionales como los resultan-
tes de cambiantes relaciones entre las partes; no son tomados como una
definición previa que condicione el devenir de la organización. Bajo este
enfoque, los propósitos son tratados como productos derivados, en cuan-
to a que están sujetos a las condiciones de existencia propia del sistema.
L~s objetivos pueden cambiar, ser definidos de múltiples maneras y tam-
bien representar mtereses de diferentes grupos internos o del entorno.
El enfoque de la autoorganización reconoce que hay una lógica pre-
sente en la creación, momento en el cual predominan en los razonamien-
tos de las partes constitutivas los propósitos o proyectos específicos. Los
conceptos de autonomía e identidad no operan plenamente en la etapa
formaliva, porque no existe una realidad organizacional. La creación no
es azarosa, hay mucho de deliberado en la preparación de la fusión. Pero,
en 10,s momentos que siguen a la constitución, la realidad es una organi-
zaclOn con sus dommlOs y modos de funcionamiento que pueden ser
abordados por el enfoque de la autoorganización.
En esta obra hemos reconocido que la noción de propósitos interviene
de múltiples maneras en el funcionamiento de las organizaciones socia-
les. Por ejemplo en el momento de la creación, cuando los fundadores fi-
jan sus acuerdos alrededor de ciertos objetivos. También los par1icipantes
en sus lugares de trabajo persiguen fines, sus actos son intencionales. Los
grupos se reúnen para discutir los objetivos de su actividad. Los directivos
definen planes para la orgarúzación. En el medio social se discute la razón
de ser, la legitimidad de los propósitos de la institución. Las diferentes
organizaciones también ar1iculan sus propósitos para actuar en forma in-
tegrada ~n un medio más amplio. Queremos ahora destacar que desde la
perspectIVa de la autoorganización, los propósitos son considerados como
vari~bles emergentes; no son condiciones para la existencia de la orgarú-
zaclOn. Es deCir, no la definen, ni la determinan.
A lo largo de la obra, y desde una perspectiva interna de las organi-
zaCIOnes, hemos tomado los propósitos como componentes de la estrnc-
tura, es decir, com? uno de los dominios que se integran en la compleja
realidad orgamzaclOnal. Consideramos que los propósitos (los bienes y
serviCIOS, el producto, la efectividad) no intervienen como una fuerza
externa que define el sentido u orientación de las actividades internas.
Cuando alguien dice que el propósito de un hospital es curar, observa el
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD 109
sistema desde la perspectiva del medio social y de los usuarios. Cuando
empleamos una visión interna, debemos admitir que son múltiples las
interpretaciones acerca de lo deseable para el propio hospital. Sostener
que todos sus miembros piensan en los logros y el desempeño de la or-
ganización, implica admitir el predominio de lo racional en las conduc-
las. Es pensar solamente en términos de las consecuencias par,a las su-
puestas necesidades del sistema. Sabemos que ello. no .owrre as~, que los
componentes no racionales, las motivaciones y slgmf¡cados tienen un
importante papel en las actividades de la organización. .',
La asignación o el reconocimiento de propósitos a la orgamzaclOn es
relevante para quienes hacen un análisis político de la misma o la consI-
deran como un campo de luchas por el poder. Si bien las acciones de los
participantes son motivadas e interesadas, también es cierto que son
conductas sociales en el sentido que incluyen la expectativa por las con-
ductas de los demás participantes y la continuidad de la organización.
Como fenómeno social no tiene sentido pensar en par1icipantes que des-
truyan aquello que es su campo de acción. Nosotros utilizamos el co~­
cepto de identidad para referirnos a la existencia de. la ?rgamzaclOn
como un campo diferenciado. La identidad no es una fmahdad, un esta-
do futuro ni algo deseado, sino una condición de existencia. Para el en-
foque de la autoorganización, las estrategias, los planes, las políticas y
toda otra manifestación de intencionalidad son parte de la estrnctura or-
ganizacional. Son una manifestación de la par1icular relación de fuerzas
en el momento de la observación.
En el marco de la autoorganización no es correcto afirmar que un sis-
tema social presenta desviaciones respecto de sus propósitos, salvo en un
sentido literal, es decir, referido a lo establecido en sus estatutos, regla-
mentos, contratos o convenios. Decir que la organización presenta des-
plazarrúentos en sus propósitos es como sostener que la realidad son los
planes y estatutos, y que las acciones concretas (cuando no cumplen los
planes) son un error organizacional, un olvido d~ s~ realidad. Pensar que
las organizaciones sólo funcionan siguiendo obJetiVOs slgmfica estudiar
todo el sistema bajo una sola lógica, una sola racionalidad (la búsqueda de
efectividad) y este criterio es válido únicamente para entender las decisio-
nes programadas y el cambio planeado en la organización. .
Es factible que ciertos rasgos de identidad o condiciones de eXlst~n­
cia también sean presentados por el observador externo como propO~I­
tos de la organización. El observador podrá decir que la orgamzaclOn
persigue su autonomía. Para nosotros, desde la perspectiva de la auto-
110 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
organización, la autonomía no puede ubicarse como un logro en el futu-
ro, como un estado deseable, porque la autonomía y la cohesividad ya
están presentes cuando el observador distingue al sistema como taL
Desde su lógica externa, el observador también puede afirmar que a tra-
vés del cambio en sus propósitos la organización se adapta al entorno,
cuando en realidad durante todo este tiempo el sistema ha continuado
existiendo bajo sus propias pautas de interacció'n.
Cuando el observador considera a la organización como sistema la
noción de propósito es parte de una distinción que él hace. Por este acto
se otorga un sentido a las acciones del sistema, como acciones de una
totalidad. Desde la óptica del observador externo la organización es una
idea, una imagen, un constructo social, al cual luego se le reconocen
necesidades y se le adjudican propósitos y una capacidad de adaptación
al medio. Estas afirmaciones tienen el problema de la reificación, que
consiste en tratar como objetos a los constructos sociales. La organiza-
ción aparece como un sistema determinado, como dirigiéndose hacia
ciertas metas, cuando en los hechos dichas finalidades también están
definidas y emergen de las acciones de los participantes. De tal manera,
las finalidades del sistema se le asignan desde afuera, y sus propósitos
son argumentos, ideologías, una manera de buscar explicación a una
realidad que funciona sin necesidad de dicha explicación y que -en tér-
minos de la autoorganización- se produce por sí misma.
Advertimos sobre el error de convertir en objeto, en sustancia colec-
tiva, a las ideas y creencias. El problema de corporizar las construccio-
nes culturales y distinciones del observado\- se encuentra en la base de la
noción de los propósitos de la organización. Es como hablar de la vida y
la muerte de la organización en el mismo sentido que la vida y la muerte
de sus participantes. Esto sólo es válido en un sentido metafórico. En
esta construcción metafórica ef observador externo comienza por pro-
poner que las organizaciones existen para algo, y luego explica que ese
algo las sostiene y que si lo pierden habrán de desaparecer.
Son los participantes quienes tienen motivaciones y actos intencio-
nales; al elaborar significados, incorporan como factor a las definicion€s
de su rol en la organización y las acciones esperadas de los demás. Los
propósitos emergen y tienden a ser congruentes con las pautas de interac-
ción recurrentes en cuyo marco se construyen. De todas maneras es posi-
ble hablar de propósitos organizacionales considerando que la sustitución
de los miembros en una o~ganización no afecta necesariamente los modos
establecidos de relación, y que los nuevos miembros incorporarán los pro-
pósitos ya existentes como un elemento de sus modelos de organización.
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD 111
Explicar la org,mización desde el dominio de los propósitos es considerar-
la como un artefacto, tomarla como un objeto que se entiende por sus usos y
por la razón para la cual se piensa que fue construido. El observador además
puede vincular el artefacto al ambiente en donde funciona y buscar correla-
ciones. Pero la organización es un sistema activo y autónomo y no puede ex-
plicarse por sus aplicaciones y su adaptación a las exigencias del medio. En
este caso el observador debe ampliar su descripción y desplazar su atención
hacia las pautas internas de interacción y la red de significados que mantienen
al sistema en funcionamiento. La explicación de la continuidad y la
cohesividad del sistema no requiere una finalidad que la sostenga.
No estarnos negando el valor instrumental de la noción de propósitos, como
idea fundante de las acciones de los operadores organizacionales. Razonar en
términos de propósitos es imprescindible cuando se trata de intervenir sobre
los procesos de la organización (por ejemplo en las actividades de planea-
miento, gestión y control). Cualquier intervención, aun desde el marco com-
prensivo de la autoorganización, estará marcada por la relevancia de aquellos
propósitos que el operador considere convenientes desde su punto de vista.
Se puede preguntar a un participante acerca de sus propósitos en la
organización; también es posible evaluar el proceso de toma de decisio-
nes en un grupo. Pero no es posible interrogar a una organización acerca
de sus objetivos. En última instancia, éstos se hallan vehiculizados por los
integrantes, por los documentos y los acuerdos que ellos producen. En esta
visión estamos reconociendo implícitamente que el concepto de intencio-
nalidad está presente en la cotidianidad de las acciones individuales y
grupales pero, en el plano de la organización, la noción de propósitos del
conjunto es una ilusión, una metáfora construida por el observador.
8. REVISIÓN DEL CONCEPTO DE ADAPTACIÓN
La adaptación se entiende como un proceso que ocurre en el nivel de
lo estructural; no afecta los rasgos de identidad. Las reglas que definen
la coherencia interna del sistema no se modifican por los flujos de infor~
mación desde el exterior o modificación ambiental. La adaptación es una
transformación interna que resulta de la conjunción o acople de los facto-
res ambientales y las capacidades internas, pero considerada a partir de
la realización de la autonomía, no de los objetivos o de las funciones
sociales u opiniones del observador externo.
Para que ocurra una adaptación es necesario que en el sistema se re-
ajusten las relaciones internas a los efectos de otorgarle continuidad a la
112 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
variación que se incorpora a la estructura vigente. La perturbación es
tratada bajo las reglas de transformación que existen en el sistema, y su
incorporación demuestra que ha pasado el filtro de la viabilidad. Es una
autoconstrucción con el apoyo de recursos del entorno.
La organización social crea un medio en el cual se realizan las trans-
formaciones y que se caracteriza por esta variabilidad. Cuando se habla
de una institución flexible se hace referencia a este medio interpuesto, o
de comportamiento sociocultural. En este sentido puede afirmarse que
no hay una adaptación al contexto. La organización produce estos cam-
bios en el espacio (dominio) de sus acoples estructurales con los secto-
res específicos del contexto; hay una coadaptación o adaptación activa.
Puede hablarse de una adaptación a sí mismo en el sentido de que
cada grupo acoplado debe buscar una congruencia entre sus componen-
tes y esta congruencia son las relaciones de organización, ciertos modos
de relación que debt;on preservarse entre los grupos componentes y entre
todos ellos respecto de las condiciones de invariancia o rasgos de iden-
tidad. Esta última congruencia significa que el cambio respecto del nú-
cleo invariante se logra a través de las regulaciones homeostáticas.
Dada la existencia de múltiples situaciones de acople, la adaptación
no es un estado global. En los hechos hay simultáneamente sectores y
dimensiones técnicas y culturales con mayor o menor grado de conflicto
y crisis en sus relaciones con otras partes (del entorno o no). En este
sentido, tampoco puede decirse que existe la inadaptación global. La
variedad que prolifera en las organizaciones determina en los hechos una
multiplicidad simultánea de acoples entre sus partes y los sistemas des-
iguales en el entorno, determinando una serie sucesiva de estados (lla-
mados estructuras) cuya invariante constituye la identidad del sistema.
Bajo el enfoque de la autoorganización, no tiene mayor sentido afir-
mar que una institución se encuentra mejor adaptada al medio y ello
porque los cambios que se adjudican al contexto son en realidad una
representación de la realidad hecha por un observador que está fuera del
sistema. En este sentido, afirmar que la organización está mejor adapta-
da que otra a las condiciones externas quizás esté ocultando el hecho de
que en sus modos internos de relación, la mejor adaptada tiende a la
desintegración. Podrá afirmarse que ciertos rasgos de la organización
son inútiles o nocivos bajo la luz de ciertos esquemas de valores. Pero
en la lógica del propio sistema, dichos rasgos se mantienen porque su
modificación altera la economía general del sistema. Es decir, la adapta-
ción del conjunto contiene en los hechos factores positivos y negativos
(o contradictorios), y el resultado final es cohesivo para la totalidad.
CAPÍTULO 5
CONCEPTOS Y CARACIERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS
En el marco de la autoorganización el concepto de estructura se re-
fiere al modo de relación espacio-temporal entre las partes, las funcio-
nes y actividades en las organizaciones complejas, para un momento
dado. Estos modos de relación son estructurantes de los comportamien-
tos individuales, y al mismo tiempo existe el fenómeno del acople es-
tructural con otros sistemas. En el sentido de relaciones estructurantes y
estructuradas, se entiende que los sistemas están organizados en forma
recursiva.
Cuando se ubican las relaciones en el eje temporal, la sucesión de
estructuras a lo largo del tiempo constituye la anta genia del sistema, y
ella permite conocer las invariancias en los procesos de cambio históri-
co. Si el observador centra su atención en la sucesión de acoples podrá
definir el proceso que tradicionalmente se denomina adaptación al me-
dio ambiente.
Las estructuras que se manifiestan en el aquí y' ahora son algunas de
las configuraciones entre la variedad posible de estructuras. A esta va-
riedad posible se la reconoce como plasticidad estructural de los siste-
mas. Por lo tanto, las estructuras no son sólo los modos de relación y las
reglas de transformación que se observan en el presente de la organiza-
ción, sino también las consideradas o percibidas como posibles por los
participantes y que forman parte de sus conductas alternativas.
En el análisis organizacional para definir el alcance del concepto
de estructuras es necesario utilizar la idea de sincronismo. Esto signi-
fica que las relaciones son las percibidas por el observador y ello no
necesariamente implica que las relaciones existen o se están produ-
ciendo en el momento de la observación. La descripción de las estruc-
turas a través del análisis organizacional tiene una limitante que es la
114 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
imposibilidad de percibir todas las interacciones en forma simultánea
con su ocurrencia.
La estructura, en tanto modo de relación instituido o establecido,
condiciona en una medida variable la posibilidad de elección para los
participantes, y esta variación tiene que ver con el atributo de plasticidad
de las estructuras organizacionales. Una parte de las inhibiciones de la
organización sobre las propiedades individuales se realiza de esta mane-
ra. Pero las estructuras no sólo son factores estabilizadores o inhibido-
res, sino que también, en forma simultánea, son promotoras de innova-
ción. Este hecho es un ejemplo de las formas dialógicas de relación que
presentan los procesos organizacionales.
Las estructuras son estabilizadoras en el sentido que permiten absor-
ber y compensar las fluctuaciones menores en el funcionamiento de la
organización, tales como las derivadas de crisis locales y transitorias.
Son innovadoras en el sentido que, más allá de cierta dimensión crítica
en las perturbaciones, en zonas alejadas del equilibrio, las estructuras
incorporan los cambios y transforman los modos de relación entre los
participantes. Estos aspectos estabilizadores y también innovadores nos
muestran la manera como las estructuras intervienen en los procesos de
cambio no planeado de las organizaciones complejas.
l. LA DINÁMICA INSTITUIDO· INSTITUYENTE
Para el observador externo la organización existe en un marco más
amplio que el de sus fronteras, y en este marco el observador busca las
explicaciones de la supervivencia del sistema. El razonamiento es que al
sistema "le está permitido" operar y en este sentido funciona dentro de
un orden institucional que la organización percibe como una exterorre-
gulación. Una escuela opera en el marco de la institución educación, un
hospital en el ámbito de la institución salud, una industria en la institu-
ción producción de bienes y servicios.
E! análisis institucional reconoce la presencia de varios niveles, a
saber: a) el conjunto de valores, reglas y creencias, que son tomados
como referencia por los individuos en sus comportamientos sociales, por
ejemplo las ideas establecidas acerca de la propiedad, el salario, lajusti-
cia, la educación, la recreación o la defensa; b) los grupos instituciona-
les, que representan segmentos dentro del orden vigente y asumen fun-
ciones específicas para el sistema social, tales como el poder judicial,
CONCEPTOS Y CARACTERíSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS 115
legislativo y ejecutivo, la agricultura, el sindicalismo, el sistema de sa-
lud o el educativo, conceptos en los cuales se resume el conjunto de re-
cursos vinculados a similar función social; c) las organizaciones con-
cretas, con entidad y autonomía, como una fábrica, el ejército, el cuerpo
de bomberos. En este nivel aparecen las instituciones que desarrollan las
propias organizaciones que son congruentes con el or~en prescriptivo
externo. Ejemplos son el convenio particular de tra1í>ajo entre una em-
presa y sus dependientes; un orden administrativo por sexo o raza es otro
caso de institución interna, aunque no formalizada; d) los grupos o uni-
dades de base, como aulas, talleres y juzgados, en los cuales se encuen-
tran las relaciones de poder, las prácticas cotidianas que están penetra-
das por las instituciones de los restantes niveles.
E! orden instituido es la conjunción de todos los niveles, y a la vez se
manifiesta en todos ellos no siempre formalizado y visible, dado que en
las organizaciones concretas muchas relaciones y formas de operar ex-
ceden.los códigos, leyes y reglas escritas. Pero aun cuando son ocultas o
no explícitas, guardan congruencia con el orden establecido. Para nues-
tra explicación es importante destacar la presencia de las instituciones
en los vínculos y prácticas cotidianas de las organizaciones, en sus gru-
pos y unidades básicas. El funéionamiento de un sistema en su entorno
implica: a) ~l acople estructural, como un proceso visible, basado en el
intercambio de recursos con otras organizaciones, y b) las relaciones que
resultan de la inserción del sistema en un orden instituciónal que défine
los términos del acople estructural.
Una de las características de las relaciones instituidas en cada orga-
nización consiste en el entrecruzamiento de las instituciones como mo-
dos de regulación social, en cada situación específica. Por ejemplo, en
los modos de producción de la fábrica o en las relaciones entre profe-
sores y alumnos están presentes aspectos ideológicos, culturales, reli-
giosos, económicos y políticos, que actúan como sustentos de los re-
glamentos, órdenes y tecnologías en uso. Este entrecruzamiento o
transversalidad de las instituciones sobre organizaciones y grupos, cons-
tituye una dimensión oculta en el funcionamiento, que puede abordarse
a través de una metodología particular, tal como el análisis institucional.
La noción de transversalidad también significa que el tipo de vínculo
que existe en la sociedad global, determinados modos de hacer y pensar
también se instalan en los modos de relación instituidos entre partici-
pantes de diversidad de organizaciones. Por ejemplo, 00 la relación
supervisor-operario o en el vínculQ médico-paciente se encuentran el

116 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
concepto de autoridad (como institución), el derecho de propiedad, I
prevalencia del Estado, la obligatoriedad de las leyes, la sanción por in
cumplimientos. Estas reglas y valores no están explícitos en el contratQ
de trabajo o en la admisión a un hospital, pero se enseñan y se respetan;
más allá de la actividad que se está d e s a r r o l l a n d o . ' ¡
La existencia de un proceso de socialización a través de la familia II
la educación es un mecanismo que prepara al individuo para enmarcarse
en estas relaciones institucionales. La noción de transversalidad impliGlt
la inexistencia de barreras entre las instituciones y las organizaciones!
Impone límites, condiciona, relativiza la clausura organizacional, esto'.
es, la capacidad de darse sus propias reglas, normas y valores a los efec,:
tos de asegurar su subsistencia. Éste es el fundamento de cierto tipo da'
crisis estructurales que se producen cuando los modos sociales externos
se modifican (por ejemplo, la libertad de credos) sin una corresponden"
cia interna (por ejemplo, la subsistencia de la discriminación en la admi,
sión de personal).
Trabajando en un taller específico, el obrero actúa las instituciones y
comprende el sentido de la autoridad, las leyes, la propiedad de las he-
rramientas, la carga impositiva, el peso de las normas contractuales y,
en general, el marco en el cual ejerce su libertad individual. En este
marco de relaciones estructuradas, la actuación de los participantes en
organizaciones voluntarias no implica la sumisión acrítica. En su com-
portamiento se integran otras variables no estructuradas. Los vínculos
de los miembros entre sí y respecto de la organización no necesariamen-
te llevan hacia un equilibrio estable en los modos de relación.
La estructura de las organizaciones sociales se caracteriza por la co-
existencia de pares antagónicos, tales como el orden, el desorden, lo
permanente y lo discontinuo. Esto significa que en sus relaciones, los
miembros van generando intereses, acciones y valores que se oponen res-
pecto de las reglas instituidas. Estas fuerzas antagónicas se definen como
la actividad instituyente de los miembros y de las unidades básicas que
componen la organización. Lo instituyente proviene de enfrentamientos
de intereses, la disfuncionalidad de ciertas acciones, la innovación tec-
nológica, es decir, que reconoce como fuente tanto la actividad racional,
como también el azar y la imprevisión. Se trata siempre de una actividad
endógena, no de una imposición del medio. Lo instituyente tiene que ver
con la autonomía organizacional, que se contrapone a los mecanismos
de regulación y control social, en todo aquello que significa atentar con-
tra la identidad y supervivencia de la organización.
117
CONCEPTOS Y CARACTERíSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS
Existe por lo tanto un orden dominante que se refleja en la estructura
eRtablecida. Pero también las relaciones estructur.ales en el aquí'! el aho-
ra implican la negación persistente de lo lllSlltU1dop?~ lo mslltuyente.
Ejemplos de actividad instituye~t~ SO?, la mstalaclO~ de modos de
lIutogestión en una fábrica, la partlclpaclOn de los estudiantes en el go-
bierno universitario, considerando que estos cambios en las regl~s de
funcionamiento son generados por la propia organización. Estas, mno-
vaciones pueden provocar modificaciones en el orden SOCial mas am-
plio de las instituciones. . , . . .
Según nuestra explicación de la dmamlca en las orgamz~clOnes so-
ciales, hemos visto que toda crisis es estructural enel sentido .que.los
rasgos de identidad no son transformables para una misma org~mzaclón.
En el marco del análisis institucional, el concepto de cnsls mcorpora
nuevas aclaraciones. Hablar de crisis institucional implica.q~e la orga-
nización (ante un observador externo) está realizando actividades que
contradicen su razón de ser, y que a juicio del mismo observador le ha-
cen perder legitimidad frente a la sociedad. Esta razón de ser es el papel
que la sociedad otorga a los establecimientos y se refleja en su orden
instituido. .
El concepto de razón de ser implica una perspectiva opuesta a la Idea
de identidad y significa considerar a l~ organización solamente co:n.o
institución social; como tal está determmada por sus funCIOnes especdl-
cas respecto del conjunto social má~ a~plio. Por ejemplo,. un hospIlal
no puede decidir por sí mismo la pracllca de la eutanasia sm afectar su
legitimidad en términos sociales, ya que su razón de ser es curar y no
matar. Desde el punto de vista de la Idenlldad, la explicaCión desde el
hospital puede ser que con estas prácticas están evitando el sufnmlent.o
de pacientes con enfermedades terminales. Esta sIluaclón de p~rspectl­
vas antagónicas también puede verse ~n el caso d: la ev~slón de Impues-
tos realizada por una empresa comercial, que esta sanCIOnada po: el Es-
tado, pero cuyos directivos se justifican basándose en la necesidad de
mantener una fuente de trabajo.
En el otro extremo de las situaciones de crisis institucional también
es posible que un cambio en el orden dominante provoque ~~a dilución
en el marco de referencia para el análiSIS de una orgamzaclOn, eS deCir
que sus servicios no guarden relación con el orden social, o que se, rela-
cionen con instituciones que ya han perdido vigencia, como los tltulos
de nobleza, la discriminación racial o la institución de la .obra maestra
artesanal. También desde una perspectiva externa, una cnsls puede ser

118 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
considerada como institucional porque el observador no encuentra ra-
zón de ser a la organización y sus actos dejan de ser valorados social-
mente. Por ejemplo, la desaparición de una enfermedad cuya investiga-
ción y tratamiento han sido el objeto de la fundación de una organiza-
ción médica.
2. LAS DÍADAS INSTITUCIONALES.
TRANSVERSALlDAD y DESPLAZAMIENTO
Al estudiar la dinámica instituido-instituyente hemos visto que las
organizaciones, independientemente de sus finalidades y tareas básicas,
son atravesadas por las ideas, valores y creencias vigentes en la socie-
dad. De esta manera, la organización es un lugar de transversalidad de
todas las instituciones tales como las relaciones instituidas de produc-
ción, la educación, la salud, la sexualidad, la justicia.
En esta trama o tejido social, la organización aparece como media-
tizadora entre el orden social establecido y los grupos e individuos que
la integran. Desde la perspectiva del orden, la organización reproduce
las condiciones del medio donde funciona; pero también es en ella don-
de se exhiben antagonismos y contradicciones que son una fuente del
cambio social.
A partir de su tarea básica, las organizaciones son la materialización
de ciertas instituciones; en su actividad cotidiana y en sus valores inter-
nos, una organización puede ser más o menos congruente o divergente
respecto del sistema mayor en que funciona. Por ejemplo, en una escue-
la es incongruente la segregación racial o la persecución religiosa si fun-
ciona en un medio democrático. En términos de su tarea básica y del
orden instituido, también es incongruente el excesivo peso de la instan-
cia económica en un establecimiento hospitalario.
Revelar la transversalidad de las instituciones consiste en detectar la
presencia de instancias económicas, políticas y sociales en cada estable-
cimiento concreto y la manera como el peso de estas instancias incide
en la tarea básica de la organización esperada por el medio. Se espera
que un hospital se preocupe por la salud antes qne por maximizar su ren-
tabilidad.
Este cruce de instituciones también se manifiesta por los diferentes
tipos de dominación que se establecen entre los participantes. Ellos re-
curren a los modos propios o establecidos en cada organización, pero
CONCEPTOS Y CARACTERíSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS 119
también utilizan otros esquemas de poder aun cuando correspondan a
otras instituciones. Son utilizables en la medida en que se conocen y se
comprenden en el medio social más amplio. Por ejemplo, todos saben
que la relación maestro-alumno se utiliza en una actividad basada en la
enseñanza, en la transmisión de conocimientos. Y este proceso educatI-
vo es propio de las escuelas, pero se transversaliza en empresas, sindica-
tos, teatros y otras formaciones sociales.
Es posible entonces que una organización se aparte del orden insti-
tuido debido al predominio de ciertas relaciones de poder que son se-
cundarias en términos de las tareas básicas esperadas por el medio. El
director de un hospital puede recurrir para sus comunicaciones al mode-
lo carcelero-prisionero, y ejercer el poder como si se tratara de una pri-
sión. El jefe del servicio de cirugía, luego de algunas operaciones exito-
sas, puede instalar relaciones mágicas, basadas en sus poderes excep-
cionales. Estos modos secundarios (para el medio) existen en el domI-
nio de las capacidades, son elementos de la cultura organiza.c.ional que
se ejercen en el ámbito de las relaciones entre los participantes.
En las relaciones de poder intervienen componentes personales, gru-
pales, organizacionales e institucionales. En este último nivel de análi-
sis se encuentran los modos instituidos de dominación en el medio so-
cial amplio; de allí se obtienen los significados que se asignan al ejerci-
cio del poder en situaciones concretas. A continuación se indican las
instituciones y los esquemas básicos de dominación en una sociedad, los
cuales se introducen (por el proceso de transversalización) en organiza-
ciones específicas.
• maestro-alumno (educación)
• médico-paciente (salud)
• jefe-empleado (empresa)
• juez-parte (justicia)
• sacerdote-creyente (religión)
• carcelero-prisionero (represión)
• artesano-aprendiz (oficios)
• capitán-jugador (deporte)
• político-militante (política)
• héroe-admirador (valentía)
• mago-hechizado (magia)
• sabio-lego (saber)
 120 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
• vendedor-cliente (comercio)
• capitán-tripulante (servicios)
• oficial-soldado (guerra)
• policía-ladrón (seguridad)
• propietario-locatario (propiedad)
• anciano-joven (vejez)
• ocupado-desocupado (seguridad social)
• asistente-asistido (solidaridad)
• varón-mujer (sexualidad)
• gobernante-gobernado (comunidad)
• fiscal-defensor (derecho)
• recaudador-contribuyente (tributación)
• prestamista-prestatario (usura)
• mandante-mandatario (representación)
¿ Cuál es el interés que tiene el enfoque de la autoorganización sobre
estos pare: de rol~s sociales y las diferentes formas en que se expresa la
doml~~clon? DlstmgUlmos un aspecto de la realidad interna de la orga-
mzaClOn como el dominio de las relaciones. Este dominio es la parte de
la r~a]¡dad que. ~e basa en el ejercicio del poder entre los participantes.
DecImos tamblen que el poder es la base constitutiva común y perma-
nente de las inter~~ciones sociales en la organización. Afirmamos que
en cada or~a~lzaclOn, bs relaCIOnes necesarias y que perduran son aque-
llas cuya loglca, lenguaje y tIempo son compatibles con la identidad or-
ganizacional.
El concepto de pares de roles sociales (díadas institucionales) es una
~anera de explicar cómo las instituciones atraviesan la organización
mtroduclendo varios modos de poder; aquí el analista deberá discernir
la incongmencia respecto de los ,modos primarios del sistema, y las ra-
zones que llevan a la cnstahzaclOn de otros modos de dominación en el
mismo sistema.
C?~O ejemplos de estas dualidades pueden citarse el modo pacien-
te-medIco que se Instala en un aula, o la relación prisionero-carcelero en
una sala de terapia, o el modo mago-hechizado en la conducción de un
sindicato. Son éstas relaciones 'secundarias respecto de la identidad de la
organización. Sabemos también que estas constmcciones secundarias
son posibles por factores tales como las ilusiones instaladas en los gm-
pos, las fantasías y otros esquemas míticos desarrollados en dichos gm-
pos. Pero su pennanencia suele derivar en conflictos. Así, un general que
CONCEPTOS Y CARACTERíSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS 121
es visto como un director de orquesta no es el esquema esperado para un
ejército en tiempo de guerra; es difícil la supervivencia de los soldados
si ellos se comportan como músicos-ejecutantes en el campo de batalla.
El mecanismo por el cual estas díadas institucionales se internalizan
está constituido por el proceso de socialización; la familia, la educación
y los medios de comunicación son canales a través de los cuales se apres-
ta al individuo para el cumplimiento de los roles sociales. Por ello, la
transversalidad será para los participantes un hecho natural y oculto a su
conciencia crítica.
Cuando alguno de los pares de roles sociales son secundarios y están
presentes en una organización desplazan en el quehacer cotidiano al par
primario que corresponde, estamos frente a una manifestación disfun-
cional de la transversalidad que afectará la dinámica en las relaciones
existentes. Por ejemplo, habrá disfuncionalidad cuando en una relación
entre una gerente de ventas y un vendedor, éste se resista a cumplir ór-
denes porque predomina en él la relación de dominación varón-mujer
proveniente del contexto cultural más amplio.
3. ARMONÍA Y DISONANCIA ESTRUCTURAL
En la organización encontramos un ambiente poliforme en el sentido
que coexisten en ella participantes que a la vez forman parte de otros
sistemas de referencia y pertenencia en la sociedad. La disfuncionalidad
en los esquemas de dominación puede deberse a que los participantes
repiten modelos relacionales fuera de su contexto de aprendizaje. Ade-
más, en una misma organización ciertos participantes pueden reunir ro-
les diferentes, como un médico que cumple en el hospital tareas docen-
tes, asistenciales y directivas o bien un profesor que a la vez administra
la escuela o un obrero que también es dirigente gremial.
Cada díada institucional se estructura en la sociedad sobre distintas
lógicas y a los efectos de satisfacer diferentes tipos de necesidad. Los
significados de estos esquemas socioculturales pueden ser de naturaleza
armónica o bien disonante respecto de la racionalidad que está presente
en las relaciones primarias y en las tareas básicas de la organización.
Calificar a un modo de dominación como disonante depende dellu-
gar de la observación. Ciertos desplazamientos son naturales desde el
orden instituido, pero pueden ser inaceptables desde la perspectiva ins-
tituyente. Es el caso de una institución de salud mental de carácter re-
122 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
presivo, donde la relación médico-paciente es desplazada por la díada
carcelero-prisionero, siendo este desplazamiento normal para la direc-
ción de la organización pero avasallante para el paciente.
Los desplazamientos en los modos de relación llevan a contradiccio-
nes que pueden resolverse en varias direcciones; pueden derivar en cri-
sis organizacionales o bien cristalizarse en el tiempo como modelos re-
currentes de conducta de los cuales los miembros no quieren o no están
en condiciones de alejarse. Esta coexistencia es un elemento de las ma-
nifestaciones estructurales de cada organización.
En la estructura de la organización se integran elementos de distinto
origen: a) el marco ideológico, con su correspondiente trama de discur-
sos, prácticas y objetos instituidos; b) los factores organizacionales,
como los estatutos, la tecnología y tareas básicas en el sistema; e) las
historias individuales y motivaciones de los participantes, y d) la instan-
cia de lo no consciente, es decir las relaciones y actividades delivadas
de ansiedades, ilusiones y fantasías de los participantes y volcadas en
sus actividades grupales. Este último factor confluye en la instalación
de cultos, rituales, creencias, ceremonias, leyendas y otros componentes
míticos de la organización.
Estas múltiples determinaciones sobre los modos de relación en cada
momento histórico, muestran el carácter relativo de la autonomía en los
procesos culturales de la organización. En este punto hemos explicado
cómo los modos específicos y recurrentes de relación establecidos en la
organización deben entenderse en el marco de las ideologías (valores,
creencias, formas de dominación) existentes en el medio social más
amplio.
4. EL ORDEN BUROCRÁTICO
El concepto de razón de ser de las organizaciones, como también la
idea de! cambio en el orden institucional por efecto de la actividad insti-
tuyente, son elementos útiles para entender el fenómeno burocrático. La
burocracia, en una primera aproximación, implica la existencia de una
estructura que se ha cristalizado en la organización, de manera que ha
perdido la vinculación directa con los intereses del medio social. La
burocracia refleja las relaciones y modos internos de funcionamiento
cuyos propósitos son lograr el cierre del sistema administrativo sobre sí
mismo. Esto implica que su sola existencia demuestra su necesidad. En
CONCEPTOS Y CARACTERíSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS 123
su inicio los modos burocráticos son impuestos por el orden dominante,
pero luego estos modos se desarrollan y lo trascienden, es decir, se esta-
blece una cultura burocrática que refleja las particularidades de cada
organización, como su historia, los fines de sus miembros o la naturale-
za de su producción.
La organización burocrática es mediatizadora de las instituciones y
del orden dominante en dos sentidos: a) como reproductora del orden
dominante incorporando lo instituido (por ejemplo por el aparato del
Estado) dentro de la organización, y b) como mecanismo de control com-
pensador de cambios en el entorno, contrarios ~ la cultura burocrática.
Es entonces el mecanismo formalizador de lo msutUldo; mscrIbe a la
organización en las reglas del medio social en sus aspectos conservado-
res, y más concretamente en el ámbito del Estado. .
Hemos visto que la actividad instituyente es creativa en el sentIdo
que instala nuevos modos de relación, valores y creencias, que sustitu-
yen a las reglas vigentes en la organización. La burocracIa es una fuerza
conservadora, en el sentido que rechaza el cambIO, mantemendo en el
sistema un estado de cosas ya experimentado y que además ha servido a
la instalación de las relaciones de poder vigentes. Por ejemplo, la buro-
cracia resistirá un cambio en las decisiones que impliquen un desplaza-
miento del poder hacia un polo antagónico. Los docentes burocráticos
no aceptarán que los alumnos participen en la elaboración. de los co~t~­
nidos temáticos de una materia. En otro nivel de recursIVIdad, tamblen
el rector impedirá que sean los docentes (no burocráticos) quienes reali-
cen el cambio. Otro tanto para el ministro, y así sucesivamente.
Debe considerarse que los rasgos burocráticos coexisten en la orga-
nización con actividades instituyentes que están asociadas al cambio
innovativo. El análisis del cambio organizacional presenta entonces tres
instancias, vinculadas entre sí, que son: el orden instituido, la actividad
instituyente y los modos burocráticos conservadores. El cambio que
observamos no resulta de uno de estos procesos aislados. Tal como he-
moS visto en la explicación de las relaciones dialógicas, estas instancias
coexisten, se oponen y también se complementan y actúan en forma
paralela. Esto significa que detrás de un cambio instituido, el analista
debe investigar la intensidad de la fuerza opuesta que puede quedar la-
tente en la organización, como una fuente permanente de inestabilidad.
Para el analista externo el avance de los procesos burocráticos
muestra una enfermedad de gestión y una falla en los procesos de
autorregulación. Para los destinatarios y usuarios de los servicios, la bu-
 124 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
rocracia es difuncional respecto de la razón de ser que ellos asignan a la
organización. Aun en esta situación de desplazamiento en los fines ori-
ginales y de las relaciones de poder hacia la tecnoestructura, la burocra-
cia mantiene su congruencia con el orden instituido porque preserva la
representación interna de los esquemas de valores y creencias estableci-
dos en el medio social más amplio. Esto explica por qué un hospital que
no cura puede mantenerse abierto. Aun desactualizada e inefectiva la
buro~racia no es conflictiva con la exterorregulación del entorno por~ue
mantIene la congruencia de la organización respecto de las instituciones
jurídicas, sociales y económicas.
Las reglas y estructuras burocráticas sirven a los administradores y
anahstas externos como marco de referencia para entender cuál es el
orden interno formalizado, y respecto de este marco se califican como
errores y desviaciones realidades tales como los grupos espontáneos, las
relaciones casi clandestinas y los propósitos no declarados en las unida-
des básicas de la organización. Desde el punto de vista de la actividad
instituyente estos errores son comprendidos como un mecanismo de
cambio estructural. La actividad instituyente, por ser creativa, es opues-
ta al esquema burocrático y equivale al enfrentamiento con el orden do-
minante en el plano institucional.
5. LA CULTURA BUROCRÁTICA
El concepto de burocracia ha sido utilizado para destacar ciertos ras-
gos estructurales y regularidades que aparecen en la·s organizaciones
complejas de grandes dimensiones, en las corporaciones privadas y, en
partIcular, en el sector público. Entre las características más visibles o
explícitas del fenómeno burocrático, se encuentran las siguientes:
a) la importancia de los componentes administrativos, en compara-
ción con las restantes actividades del organismo, hecho que se manifies-
ta por la programación, la documentación de los actos, las reglas y otras
medidas que buscan regular la conducta de sus componentes y sus rela-
ciones con usuarios y otras organizaciones del medio;
b) la detallada estratificación de cargos, uniformidad y fraccio-
namIento de las tareas y la escisión entre el planeamiento y la supervi-
sión, como funciones de la organización, resultando de todo ello un
ambiente estructurado de trabajo;
CONCEPTOS Y CARACTERíSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS 125
. c) el modo de fuucionamiento que otorga prioridad a las formas y los
l"Ilmponentes racionales en las conductas decisorias, excluyendo la con-
.,ideración de factores socioafectivos, actitudes personales y eventos no
programables;
d) el predominio de la tecnoestructura, los expert~s y controlado~~s
que instalan modelos burocráticos para utilizar a la misma orgamzaclOn
como una fuente de poder social sobre otras instituciones;
e) la estructura de forma piramidal como esquema interno para la
relación entre los cargos, con una marcada tendencia hacia la centraliza-
ción de la autoridad formal y el poder estratégico alrededor de la cúpula
y su estado mayor; . . .
f) la presencia de mecanismos que separan las deCISIones d~ Admi-
nistración respecto de las definiciones de Política, y en este sentido tam-
bién provocan el distanciamiento de la organización respecto de las ne-
cesidades y expectativas de la comunidad.
La imagen usualmente asociada para ejemplificar el fenóme~o bu-
rocrático es la telaraña. De esta manera se qUIere destacar la eXisten-
cia de un espacio cerrado en el cual se monta una compkja trama de
relaciones que atrapa a los ciudadanos y bloquea las 1llIc¡a!1vas de
sus propios componentes humanos. En el diseño de esta trama tam-
bién participan contactos externos que se inter:s~n por el modo bu-
rocrático de funcionamiento para mantener un re gimen de pn vlleglOs
que hemos calificado como el orden dominante. El usuario aparece
en esta figura como prisionero de una máquina perversa, ya que se
mantiene en una situación pasiva y en inferioridad respecto de la or-
ganización.
En el plano de los esquemas subyacentes, las burocracias desarrollan
en el tiempo un tipo cultural que no es totalmente visible a los consumi-
dores o usuarios, pero que también es congruente con los modo~ exter-
nos de funcionamiento. Este sistema cultural es de lento mOVimiento y
deviene del carácter social de las organizaciones productivas. Está for-
mado por creencias, actitudes, imágenes, el lenguaje y las formas de
pensar de los componentes del esquema burocrático.
En cuanto a los modos de actuar, el sistema cultural se integra con
ritos hábitos ceremonias y otras pautas de comportamiento que consti-
tuye~ la llarn'ada administración simbólica de las estructuras burocráti-
cas. Conocer este tipo cultural significa además adentrarse en los aspec-
tos ocultos o poco transparentes de la burocracia, la Hamada estructura
 126 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
fantasma que hace distanciar a la organización respecto de sus misiones
o propósitos originales" ' nas a sus parámetros de equilibrio, En estas condiciones la organización
El mencionado esquema cultural burocrático se integra con los si-
guientes valores: a) la importancia de las tradiciones como argumento
utilizado para resolver situaciones problemáticas, sin necesidad de re-
currir a un amílisis puntual; b) el reconocimiento de la antigüedad en
la organización como una fuente de prestigio y privilegios laborales;
c) los mecanismos de defensa socialmente construidos contra la COm-
petencia y el libre acceso desde el exterior; d) el espíritu de la no inno-
vación; e) el carácter incrementalista de las conductas, en el sentido que
cambiar sólo se comprende como incorporar algo a lo ya existente, y f)
la valoración prioritaria de las formas y apariencias por encima de las
misiones de la organización (su razón de ser),
Esta descripción de características burocráticas no necesariamente
debe interpretarse como manifestación de una enfermedad y peor aun
como una desviación deliberada o provocada por la propia organización,
Para sostener que en cierta dimensión burocrática existen componentes
patológicos también es necesario considerar la presencia del orden ins-
tituido, es decir, los elementos que definen el entorno sociopolítico de la
organización,
El esquema burocrático perdura porque se instala como una forma
de ser y tiene mecanismos encargados de reforzarlo, Estos mecanismos
de preservación provienen, en lo interno, del poder de los mandos me-
dios y la tecnoestructura, En lo externo, los refuerzos provienen de los
grupos beneficiados por el estado de cosas, por ejemplo proveedores
ineficientes, receptores de subsidios no justificables, empresas que eva-
den los controles públicos y que están protegidas por el aparato estatal.
En el caso del aparato estatal, es factible que el esquema burocrá-
tico sea el resultado de un proyecto o política deliberada de ciertos
grupos de interés, y en este sentido el análisis de la burocracia debe
ubicarse en su contexto institucional.
6, ESTRUCTURAS CONSERVADORAS
Las organizaciones sociales pueden adoptar diversas formas estruc-
turales a lo largo del tiempo, Una de las posibilidades es la de mantener-
se en estado de cambio estable, Es éste un estado en el cual las perturba-
ciones externas al sistema remiten o se reabsorben, Ésta es la clase de
CONCEPTOS Y CARACTERíSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS 127
evolución de los sistemas cuando se encuentran en condiciones cerca-
se rige por mecanismos de autorregulación (homeostáticos) que anulan
los efectos de las fluctuaciones en sus variables,
En condiciones de estabilidad, las organizaciones no presentan al
observador antagonismos manifiestos entre sus integrantes, ni en sus
funciones constituyentes, Las restricciones o inhibiciones impuestas por
el sistema a sus elementos, en situación de estabilidad, no son represivas
para las iniciativas individuales, Asimismo, en esta zona de equilibrio
para el sistema, los procesos de degradación de su funcionamiento por
la acción del tiempo están compensados por las funciones de manteni-
miento y los intercambios con el entorno, Las velocidades en que se
copian y se degradan los elementos de un sistema son de un orden seme-
jante, y la estructura se mantiene sin modificaciones esenciales en sus
aspectos formales y cualitativos,
En condiciones de estabilidad, las leyes del cambio son lineales, es
decir, que existen funciones conocidas destinadas a reintegrar el elemen-
to perturbado a su situación normal. En términos cibernéticos, el meca-
nismo que predomina en esta fase de la vida organizacional es la
realimentación negativa, vale decir que una desviación en un sentido
genera una corrección en sentido opuesto, que impide su difusión al res-
to del sistema, Así, por ejemplo, el régimen de funcionamiento lineal en
establecimientos carcelmios implica la existencia de un sistema de pre-
mios y castigos que tiende a mantener a los reclusos en un estado defini-
do como deseable para la institución,
En los estados estables, se conserva la estructura y ésta es la función
que llevan a cabo los mecanismos de control. A su vez, la función de
planeamiento contribuye al intento de alcanzar estados de cambio esta-
ble, Lo aleatorio o el azar es un atributo que bajo estructuras estabiliza-
doras se asigna al entorno de la organización, Cerca Jel equilibrio, las
formas estructuradas sólo pueden alterarse cuando cambia el entorno,
Los intercambios y transacciones con el medio son continuados y ocu-
rren perturbaciones, pero ellas no llegan a influir o participar en la histo-
ria de las transformaciones del sistema, Durante el tiempo de la
estabilidad, el sistema sólo reajusta su estructura interna para seguir sien-
do compatible con su ambiente, es decir, asimila los cambios,
Los fenómenos de estabilidad estructural se enmarcan en los proce-
sos de adaptación del sistema a su entorno, En esta adaptación predomi-
nan los mecanismos deterministas, el ajuste en los comportamientos, las

128 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
reglas establecidas de funcionamiento. El estado de cambio estable es
una de las posibles maneras en que ocurre la interacción o acople de un
sistema con su entorno. El acople se produce cuando las estructuras son
compatibles (no antagónicas), como las relaciones con proveedores de
insumas, demandantes de servicios, fuentes externas de financiación.
En los estados de cambio estable, cualesquiera sean las condiciones
iniciales, el sistema se orienta hacia un modo de existencia determinado
por sus propias coherencias internas, en interacción con el ambiente
externo. Son ejemplo de perturbaciones que absorbe el sistema los cam-
bios en la composición de la demanda para una industria, una epidemia
para un hospital, los conflictos salariales, los accidentes como fuente de
información para un periódico. En estos casos no hay cambio estructu-
ral, aun cuando se modifiquen las dimensiones de las operaciones, se
agranden algunos sectores de la estructura y se reduzcan otros, pero las
normas de relación no se alteran sustancialmente. En términos de regu-
lación homeostática cambian los valores de las variables reguladas, pero
no cambia la definición de dichas variables, ni la relación entre ellas.
Una característica básica de estos cambios conservadores es que las
perturbaciones se resuelven en el nivel microscópico. Esto significa que
las correcciones se reflejan en el funcionamiento de cada elemento com-
ponente, sin trascender necesariamente al todo macroscópico. Las va-
riaciones no trascienden al modo de funcionamiento del sistema porque
son de una dimensión manejable, es decir, que se producen dentro de los
umbrales de tolerancia del sistema. En el estado de cambio estable se
igualan (es decir, se mantienen) las diferencias preexistentes, por ejem-
plo la mezcla comercial, la ubicación de los lugares de producción o la
distribución por edades del personal. En estos casos el orden se mantie-
ne por el intercambio con el entorno y la interacción entre los elementos
del sistema.
Una estructura conservadora es redundante en el sentido que signifi-
ca una reiteración de elementos e interacciones; es el principio de fun-
cionamiento lo que es singular y particular. Su descripción permite de-
ducir todos los elementos y sus relaciones. Una estructura conservadora
es entonces deductivamente repetitiva. Un ejemplo de esto en una em-
presa es un manual' de procedimientos que especifica con todo detalle el
perfil necesario para quienes ocupen cada uno de los roles de la organi-
zación. Si la estructura es conservadora y el manual continúa vigente
conoceremos las características principales del rol de cada integrante,
sin importar sus rasgos personales.
CONCEPTOS Y CARACTERíSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS 129
El sentido de las estructuras conservadoras es lograr la "copia", o sea
el intento de la propia organización de reiterar los modos de funciona-
miento que en los hechos no han generado conflicto. Algo estructurado
es entonces un modo que se incorpora a la organización con la intención
de obtener una réplica sostenida del original. Sin embargo, debe desta-
carse que en este proceso es imposible para la organización lograr repe-
ticiones reproductivas sin desviación (error), con respecto al hecho on-
ginal que se intenta reproducir. Tales "errores" generan un paulatino
alej amiento de la estabilidad original. La existencia de ~stos errores noS
indica que estamos en presencia de un sistema que funclOna sobre bases
repetitivas y que no puede ser destruido de manera inmediata por ningu-
na alteración que no sea sustancial.
Por ejemplo, considerando el área de personal, los participantes de la
organización de hecho se enferman, llegan tarde, se eqUivocan en. sus
trabajos o renuncian, sin que ello altere la contmUldad de la organ~za­
ción. Para la estructura esto es un "error" por cuanto se alte~a el estncto
orden repetitivo de las operaciones, pero ella está preparada para asimi-
larlo. En este sentido la estructura es conservadora, no porque la orgam-
zación sea igual a la del día anterior. En cambio, para el mismo ejemplo,
una acumulación de errores porque todos los empleados dejan simultá-
neamente su trabajo, introduciría una alteración sustancial o sea una
imposibilidad de funcionamiento en las condiciones preexistentes. El
sistema pierde estabilidad porque no puede segUir copiando.. >
La estabilidad estructural no significa que en la orgamzaclOn se man-
tengan constantes los valores de sus variables críticas, sino también que
funciona el atributo de volver a dicho estado después de pequeñas per-
turbaciones. Es decir que el sistema admite oscilaciones y variaciones, y
un desorden limitado que no desborda. La estabilidad en las estructuras
no se alcanza mediante un estado de reposo sino a través de un proceso
activo de recreación permanente. En el sistema no se "corrigen errores",
sino que opera un ciclo recursivo, es decir, un proceso autoconstructivo
que genera el propio sistema.
El sistema reacciona ante perturbaciones que provienen de sus aco-
ples con el entorno por cambios en los flujos de energía materiales y
símbolos, y también por desplazamientos endógenos denvados de las
tendencias hacia la dispersión y la degradación. Los dispositivos regu-
ladores que intervienen en estas condiciones están instalados estruc-
turalmente; son elementos constituyentes del sistema y que logran
integrar las fuerzas dispersivas en un movimiento concéntrico.
130 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
El concepto de centralidad es aquí importante. El cambio estable es
esencialmente mantenedor de los sincronismos de la organización, de los
tiempos circulares o recurrentes. El tiempo forma parte de la definición
interna de la vida de las organizaciones activas. Sus propias actividades
internas adquieren sentido en el tiempo. En una máquina artificial, el tiem-
po no contribuye a su existencia ni a su organización interna, pero éste no
es el caso de los sistemas complejos sociales. En el análisis de los aspec-
tos conservadores de las estructuras la atención debe ponerse en el tiempo
circular y los procesos recursivos, mientras que el tiempo irreversible se
asimila a los procesos de crecimiento y desarrollo organizacional.
7. ESTRUCTURAS INNOVATIVAS
En estados alejados del equilibrio, pequeñas fluctuaciones locales,
que normalmente no tendrían mayor impacto sobre el sistema, pueden
amplificarse hasta el punto de provocar innovación en las estructuras.
Estas innovaciones consisten en la producción o incorporación de nue-
vos elementos, la modificación en la relación entre ellos, o una combi-
nación Ele estos sucesos. Decimos que estas nuevas estructuras son pro-
ductoras de novedad en el sentido que crean un nuevo orden en la orga-
nización, y por ello las llamamos estructuras innovativas.
Afirmar que una organización se encuentra lejos del equilibrio signi-
fica que en su estado global actual existen variables críticas para el sis-
tema que han asumido valores que exceden los umbrales de corrección
homeostática. El sistema puede llegar a esta condición a través de una
serie de perturbaciones continuadas, que lo van llevando lejos del equi-
librio. En un momento de esta trayectoria, un solo impacto adicional
produce un efecto disruptivo. Éste es el punto de cambio, donde apare-
cen o se disparan estructuras alternativas.
Los puntos de cambio en la vida organizacional pueden significar una
crisis o bien una catástrofe para el sistema; en esta situación las estruc-
turas se hacen altamente disipativas, es decir exceden los flujos norma-
les de intercambio y envían al entorno, como excedentes, dosis impor-
tantes de su desorden interno. Estas salidas son desorden bajo la lógica
del propio sistema, pero su calificación es distinta para los restantes sis-
temas que perciben los productos disipados también bajo su particular
esquema de necesidades. Este proceso ayuda a la estabilidad de la nueva
estructura que se está gestando.
CONCEPTOS Y CARACTERíSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS 131
El alejamiento del equilibrio se produce de múltiples maneras. He-
mos mencionado la posibilidad de una serie de perturbaciones. Otra for-
ma de distanciarse de las zonas de estabilidad está dada por la exposi-
ción del sistema a una perturbación sustancial en relación con los modos
de funcionamiento preexistentes. Por ejemplo, las instituciones finan-
cieras frente a una ley de nacionalización de depósitos bancarios. No se
trata aquí de una acumulación de perturbaciones, sino que el impacto de
esta sola perturbación es tal que se origina una disrupción. El sistema
debe necesariamente modiftcar su estructura.
Debe aclararse que la ocurrencia de fluctuaciones en el sistema y que
el sistema se encuentre lejos del equilibrio no lleva necesariamente a un
nuevo orden. Otras áreas del sistema no afectadas por la perturbación
externa pueden actuar como compensadoras del desequilibrio generado.
Hay entonces una situación competitiva entre la magnitud de un desequi-
librio local y el efecto amortiguador de otras partes relacionadas. Así,
por ejemplo, en un hospital la contaminación en un quirófano (fluctua-
ción crítica) genera mecanismos no rutinarios para incrementar y prote-
ger la asepsia en todas las otras salas.
Existe entonces un mecanismo de amortiguación desde los sectores
vinculados hacia las áreas en cambio. Este proceso se desplegará más
rápido cuanto mayor sea la velocidad de comunicación entre los distin-
tos sectores de la organización (física o informática). En las fluctuacio-
neS a gran escala, estos procesos amortiguadores del contorno tienen un
efecto despreciable y actúan en plenitud los procesos de nuc1eación, tal
como se estudia a continuación.
El proceso de nuc1eación comienza como un fenómeno local y con-
siste en la instala~iqg~1])poral en algún punto de la organización de
nuevos modos de relaciÓn o· funcionamiento. En esta fase, el proceso de
nucleación es una manifestación o síntoma anunciador de transforma-
ciones más profundas en el sistema. El cambio comienza por instalarse
como islote en varios puntos de la organización. Cuando estos cambios
locales pasan una dimensión crítica, comienzan a difundirse con efectos
multiplicadores sobre toda la estructura. Las perturbaciones entonces
superan el poder de integración del sistema, y el cambio se difunde.
Para liberarse de las presiones homogeneizantes del resto del siste-
ma, que son amortiguadoras del cambio, las fluctuaciones locales deben
exceder una dimensión crítica. Si no lo logran: son aisladas y absorbidas
por el entorno. Cuando subsisten a pesar de todo, es posible que las per-
turbaciones locales en lugar de remitir, invadan todo el sistema transfor-
132 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
mando su funcionamiento. Esto es lo que hemos denominado fenómeno
de nucleación, en el sentido que el cambio se extiende a todo el sistema,
condensándose alrededor de un núcleo inicial.
Cuanto mayor sea el número de elementos en interacción (no aisla-
dos), mayores son también las posibilidades de inestabilidad. Sin em-
bargo, vemos que las organizaciones sociales complejas sobreviven y
crecen. Ocurre que en dichas organizaciones los intercambios entre las
partes son bastante rápidos, y esto significa fijar valores altos para el
umbral crítico a partir del cual las fluctuaciones pueden amplificarse y
destruir el sistema. Los mecanismos internos de regulación se encargan
de la amplia gama de fluctuaciones que caen debajo de dicho umbral
crítico.
Cuando la acción de los sistemas vinculados (en nuestro ejemplo, los
cambios en otras salas del hospital) es insuficiente para contener la fluc-
tuación, el efecto perturbador se realimenta y amplifica. Todo el sistema
es llevado a una situación tal que todas las conductas rutinarias en el
hospital resultarán ineficaces; de este estado de cosas se deriva la pro-
ducción de novedad en el sistema. El hospital cambiará los mecanismos
de prevención de infecciones, lo cual constituye un cambio en el domi-
nio de las capacidades existentes y, por ende, produce transformaciones
estructurales. La transformación no se refiere a una sala en particular
sino al conjunto; es un cambio macroscópico del hospital.
Un aspecto saliente de este proceso innovativo es la existencia de una
catástrofe, caso en el cual el azar tiene un papel importante. Se produce
un efecto desestabilizador en el sentido que el sistema ya no puede se-
guir funcionando en las condiciones vigentes. El curso de este cambio
no es predecible porque no se ajusta a leyes generales, sino que se trata
de un cambio específico, no reiterativo, que se procesa dentro del propio
sistema, siendo por lo tanto una muestra de su capacidad de autoorgani-
zación.
Otra característica de este cambio innovativo es la prescindibilidad
de elementos activadores externos, porque la energía activante proviene
de los propios elementos constituyentes. Está en las partes y procesos
del sistema la propiedad de generar amplificación y reorganización de
sus medios más cercanos. Hablamos de autoorganización para hacer re-
ferencia a los mecanismos internos capacitados para la formación y se-
lección de nuevas estructuras.
Este proceso innovativo de las estructuras organizacionales no es
continuado ni errático. Luego de una fluctuación siguen funcionando los
CONCEPTOS Y CARACTERíSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS 133
mecanismos deterministas y el sistema vuelve a acercarse al eq'uilibrio
global, hasta la ocurrencia de nuevas perturbaciones. La dinámica es-
tructural puede entenderse entonces como una regularidad entre aconte-
cimientos internos. La regularidad consiste en períodos de estabilidad
luego de compensarse los efectos de las fluctuaciones. El tipo de cam-
bio (la intensidad) es imprevisible, pero los resultados siguen siendo una
relativa cohesión y la continuidad de las operaciones, aunque ellas pue-
dan ser de diferente calidad.
E! orden en los sistemas alejados de sus posiciones de equilibrio no
resulta de un plan predefinido por la naturaleza o acción de un cerebro
rector. Por el contrario, es un orden que resulta del azar y de las fluctua-
ciones. Esta forma de explicar el cambio organizacional se incluye en el
paradigma de la complejidad. En este esquema no se aceptan las expli-
caciones basadas en el manejo discrecional del entorno. El azar es cap-
tado y conservado en la estructura ya que la nueva forma incorpora (con
rechazo o posibilidad futura) los modos ya experimentados de construc-
ción de relaciones.
La orientación de las estructuras que establecen un orden por fluc-
tuaciones no es predecible, debido a la posibilidad de múltiples bifurca-
ciones, las cuales se disparan sin intervención de los mecanismos de
control. Hay que esperar y observar la evolución del sistema para saber
qué t1uctuación se producirá, cuáles se amplifican, y hacia qué estado
estable se dirige el sistema. Hay finalidad en la medida que las organiza-
ciones complejas no operan sin dirección, pero no hay "meta" ya que
estas orientaciones no están predefinidas y se van recreando conforme
las organizaciones actúan. En términos de la teoría de los sistemas, estos
procesos de cambio implican la incorporación de variedad ambiental en
las estructuras internas y la acción de mecanismos de realimentación
positiva para consolidar dicha variedad en el sistema.
En los hechos, las estructuras organizacionales aparecen con formas
muy variadas y complejas, incluyendo esquemas altamente cohesivos,
ambiguos, descentralizados, abiertos, dispersos y concentrados, con di-
símiles tamaños. Un análisis más profundo de esta variedad permite de-
ducir que estas alternativas son en realidad manifestaciones de dos gran-
des posibilidades englobantes: la estabilidad y la inestabilidad. El ob-
servador se encuentra ante procesos repetitivos (que admiten márgenes
de error), o bien frente a una situación de cambio estructural. En este
último caso no hay repetición posible, están ocurriendo cosas novedo-
sas. La situación de cambio está mostrando una diferencia entre la velo-
134 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
cidad de las perturbaciones y la velocidad de reacción o adaptación de la
organización.
Las lógicas de intervención del operador estarán también diferencia-
das de acuerdo con la calificación que corresponda a las estructuras con
las cuales opere. Si la estructura presenta rasgos conservadores, el ope-
rador tenderá a fortalecer los mecanismos vigentes de réplica, que han
demostrado su eficacia. A una estructura conservadora corresponde una
lógica de intervención igualmente preservan te.
En cambio, si la estructura es innovativa, la intervención deberá
orientarse hacia el fortalecimiento de las mutaciones que el operador
juzgue apropiadas para responder a la nueva situación. Por ejemplo, en
las carreras con alto componente tecnológico y gran velocidad de varia-
ción, como la electrónica, una escuela entra en crisis porque no logra
formar profesionales idóneos. La intervención en este caso deberá orien-
tarse hacia la modificación de los programas (que es un cambio estruc-
tural), que privilegie el concepto de educación permanente y reciclaje,
por sobre la transmisión estática preexistente en la escuela, que la ha lle-
vado a la crisis en su sistema educativo.
CAPÍTULO 6
EL CAMBIO NO PLANEADO
Durante los intercambios con el medio ambiente, el sistema es afec-
tado por las perturbaciones del contexto, no predecibles. Estos eventos
externos, en conjunción con los estados internos del sistema, determi-
nan distintas clases de efectos sobre las estructuras internas y los modos
de funcionamiento de la organización.
Algunas perturbaciones generan fluctuaciones internas momentáneas
en el comportamiento de ciertas variables críticas para la continuidad de
la organización. Estas variaciones pueden ser reabsorbidas por la acción
de los mecanismos de regulación del propio sistema, sin afectar la con-
tinuidad en el modo de relaciones establecido: Este modelo de compor-
tamiento se enmarca en el proceso de cambio estable.
Existen otros eventos emanados del entorno que por su naturaleza la
organización no puede diluir, y sus efectos por lo tanto se convierten en
un conflicto incorporado a la vida organizacional, aun cuando la pertur-
bación como agente externo desaparezca. La reacción del conjunto, que
en apariencia resuelve la situación conflictiva, en realidad relega el pro-
blema a un estado de latencia, hasta que una nueva perturbación la exhi-
be o pone de manifiesto. Así, el reemplazo o la llegada de nuevos parti-
cipantes replantea conflictos que se creían superados en la relación en-
tre los roles organizacionales.
Los conflictos que surgen en el devenir de la organización pueden
diluirse, integrarse a las relaciones internas (tomar una forma estructu-
rada), desencadenar un estado de crisis o también provocar una transfor-
mación estructural. El estado recibe el calificativo de crisis cuando en la
propia estructura vigente se encuentran los mecanismos para solucionar-
lo, sin que ello signifique una transformación del sistema.
El análisis del cambio no planeado en las organizaciones complejas
136 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
se basa en el estudio de las diversas dimensiones en que pueden medirse
la discontinuidad en los estados y las actividades de la organización. En-
tre las dimensiones del cambio se destacan la duración de las fluctuaciones
en el tiempo, la intensidad de las transformaciones, las formas de pre-
sentación de las perturbaciones, la manera como reacciona el sistema en
su conjunto y la plasticidad est\uctural que muestra la organización.
Las organizaciones complejas también crecen (cambian) y sobrelle-
van álgunas crisis mediante el recurso de disipar en su medio ambiente
parte de su desorden interno, así como otros productos de su funciona-
miento. En este sentido, el desorden es aquello que el sistema regresa al
exterior porque su permanencia tiene un efecto desestabilizador. Un
empleado conflictivo, recursos no calificados, maquinaria defectuosa,
productos y materiales obsoletos, servicios finales que no cumplen con
los estándares de calidad, son todos ejemplos de elementos que final-
mente no reciclan.
Visto desde esta perspectiva, aun el producto final de la organización
puede ser un elemento del cual es necesario desprenderse, entre otros
motivos porque su acumulación permanente (sin salida) pone en peligro
la viabilidad del sistema. Los a&í llamados excedentes y rechazos del
sistema pueden ser considerados como productivos y recic1ables bajo el
esquema de necesidades de las otras organizaciones del medio que reci-
ben dichos elementos. Esto significa que lo desechable (o disipado) no
es intrínsecamente improductivo, sino que simplemente estos recursos
ya no son integrables en el propio sistema, a pesar de haberlos generado
o tomado inicialmente.
J. LOS ESTADOS DE CRISIS
El estado de crisis es un concepto que se aplica para describir una de
las fuentes del llamado cambio evolutivo o estable. En este caso, se sos-
tiene que las estructuras sufren desajustes transitorios, pero sus efectos
son absorbidos por el propio sistema. Estos cambios no significan varia-
ciones en el orden prevaleciente. En las crisis hay efectos transitorios y
sobre ellos actúan los mecanismos internos de regulación, para devolver
hacia sus valores normales las variables críticas que han sido afectadas.
El estado de crisis es una situación en la cual; a) existen relaciones
antagónicas, de índole transitoria y localizadas en ciertos puntos de la
organización; b) su existencia es conocida por los participantes, quienes
EL CAMBIO NO PLANEADO. 137
perciben la presencia de un conflicto cuya permanencia les afecta; c) es
posible una división entre las manifestaciones del conflicto y las causas
más profundas que las generan, de manera que resolver sus efectos no
anula la crisis; d) la organización no puede, en el sentido de su supervi-
vencia, mantener el conflicto por mucho tiempo, si éste se sitúa más allá
de los umbrales de tolerancia; e) a diferencia de otros eventos, las crisis
no son deductivamente repetitivas, sino singulares y únicas, no pueden
predecirse; f) la crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de
control, hay una pérdida transitoria de estabilidad por la incapacidad
relativa de los controles para mantener las condiciones anteriores.
U na vez presentadas las crisis es factible predecir su finalización, y
es posible calificarlas. A priori se conoce sólo la probabilidad de ocu-
rrencia, pero no la forma que vaya a adoptar, ni la intensidad que pre-
sentará. Debe aclararse que existe la posibilidad de estudiar las crisis
recurrentes; en este caso es único y singular su patrón, su referencia, su
argumento, mientras que la recurrencia se halla basada en que cada cla-
se responde al mismo eje argumentaL
Pueden mencionarse entonces ciertos conflictos esquemáticos que
llevan a situaciones de crisis. Ellos son, por ejemplo, las situaciones de
cuestionamiento de la autoridad establecida (crisis de legitimidad), la
ruptura de intercambios con el medio (crisis de aislamiento), la intro-
ducción de rasgos culturales disociados de los rituales vigentes (crisis
de modernización). En todos estos casos emergen nuevos comporta-
mientos, pero el sistema no pierde continuidad.
Como característica común, las crisis muestran una defección tem-
poraria o debilitamiento de los mecanismos de regulación del sistema,
que pierden efectividad debido a los cambios en las condiciones inter-
nas. Los estados de crisis pueden desarrollarse de muy diversas mane-
ras. Sus efectos pueden ser reabsorbidos, reflejarse sobre las funciones
del sistema, mantenerse latentes y crecer para convertirse en colapsos
organizacionales. En todas estas alternativas también es característico
de la crisis el conocimiento de la situación por los participantes de la
organización ..
Las crisis pueden llevar o derivar al sistema hacia situaciones muy
diferentes en amplitud e intensidad. Si bien son fenómenos localizados
preocupan sus proyecciones sobre el resto del sistema. El resultado de
las fuerzas antagónicas en un punto de la organización puede llevar a la
inacción o ruptura de las condiciones vigentes en el entorno cercano a
los elementos en conflicto. Los efectos de la crisis incluyen el riesgo de
138 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
la regresión del sistema en el sentido de la pérdida de variedad en las
respuestas o, por el contrario, pueden brindar al sistema nuevas oportu-
nidades de progreso en su funcionamiento.
Desde el punto de vista de la autoorganización ciertas crisis pueden
ser explicadas como el resultado de una amplificación de las relaciones
dialógicas que coexisten en las organizaciones. El funcionamiento del
sistema como conjunto implica restricciones para las acciones individua-
les, ya que la ilimitada .expresión de estas últimas puede amenazar la
integridad del sistema. Por ejemplo, la autonomía y las limitaciones para
el funcionamiento individual coexisten como rasgos del sistema. La or-
ganización virtualiza o inhibe propiedades de los elementos constituyen-
tes y, de esa manera, los componentes no pueden adoptar la totalidad de
sus estados posibles. Ello es una fuente endógena de crisis.
Otras causas de las crisis en los procesos de cambio organizacional
calificables como endógenas son las relaciones de naturaleza antagóni-
ca y competitiva que coexisten en las organizaciones complejas. Los
estados de crisis implican en este caso una exhibición (o des inhibición)
de las variables que se han mantenido sumergidas y también una mani-
festación de la posible degradación del sistema, por las tendencias natu-
rales hacia el desorden y la uniformidad.
Para el enfoque de la autoorganización algunas fluctuaciones son
aleatorias o accidentales y otras son desajustes internos que se producen
en las actividades de mantenimiento y desarrollo de los sistemas. En este
sentido, las crisis pueden provenir de una discontinuidad en el creci-
miento o el desfase entre la aceleración del proceso en ciertos sectores,
y el simultáneo retraso en otras áreas menos dinámicas. En estas formas
de crisis de crecimiento está presente el factor tiempo, reflejado por el
desacople entre los diversos ciclos de actividades que coexisten en la
vida de la organización.
En un marco de análisis más amplio, constituyen una fuente perma-
nente de crisis las incongruencias entre las perspectivas parciales de las
lógicas empleadas en cada uno de los mencionados dominios de la rea-
lidad organizacional. Por ejemplo, las diferencias entre los planes, las
capacidades y las relaciones socioafectivas. En procesos estables, estas
relaciones no son problemáticas porque las variables (como insumos,
productos, retribuciones) se mantienen por debajo de las magnitudes que
son críticas para el sistema.
En cuanto a las fuentes externas de las crisis (excluyendo el extremo
de las catástrofes), consisten básicamente en la discontinuidad en los
EL CAMBIO NO PLANEADO 139
flujos de intercambios con el medio ambiente, tales como problemas de
financiamiento o los excesos de producción no ubicables en el mercado.
Otras causales son las que plantean los marcos de ambigüedad para las
situaciones de decisión. Es el caso del cambio en las variables ambien-
tales que colocan al sistema frente a exigencias contradictorias para las
cuales no tiene una respuesta inmediata ni única. Por ejemplo, el desvío
en la demanda hacia los productos de la competencia, la aparición de
innovaciones tecnológicas, nuevas leyes y ordenanzas fiscales, la falla
en los aprovisionamientos o los conflictos laborales.
En los sistemas activos, como las organizaciones sociales, no tiene
sentido hablar de crisis permanentes. Bajo la lógica de la autoorganiza-
ción siempre habrá un momento de poscrisis, a partir del cual el sistema
vuelve a operar con cierto determinismo en sus acciones. Dadas sus-par-
ticularidades, las situaciones de crisis deben ser identificadas como ta-
les por el operador organizacional, ya que requieren un tratamiento
también específico. No son calificados como crisis los problemas de de-
cisión instrumental, tácticos y técnicos, que surgen durante el trabajo,
tales como la falta de medios, la incomunicación entre sectores, la obso-
lescencia en los equipos o la falta de conocimientos en los participantes.
Los problemas técnicos tienen su origen en el dominio de las capaci-
dades de la organización, y su resolución se logra mediante el dominio
de los propósitos. Los casos que implican desvíos normales en las ope-
raciones no son estados de crisis de la organización, sino ecuaciones
cuyas incógnitas pueden ser despejadas o resueltas por modelos de in-
vestigación operativa o por la teoría de las decisiones. La resolución de
los problemas técnicos también implica introducir una función de prefe-
rencias o escala de valores que, en el caso de las crisis, son precisamente
objeto de cuestionamiento.
La especificidad de las situaciones de crisis consiste en que ellas
siempre afectan a los comportamientos de la organización en el dominio
de las relaciones internas. Las situaciones que se identifican como crisis
también significan una ruptura dentro del orden de las relaciones vigen-
tes. Una crisis implica la presencia de varios tipos de racionalidad que
actúan o presionan sobre una misma situación. Por ejemplo, la coexis-
tencia de las racionalidades individual, grupal, institucional y de otras
organizaciones del medio, confrontadas todas ellas en la búsqueda de
nuevos sistemas de retribución o compitiendo por recursos escasos.
Desde un punto de vista fenoménico, las crisis se manifiestan siempre
en el dominio de las relaciones, cuya etiología puede provenir de cual-
140 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
quiera de los otros dominios, pero su manifestación, abordaje y resolu-
ción pasa siempre por los modos de relación entre las personas que com-
ponen la organización, y más concretamente predomina en estas
situaciones la lógica del poder.
2. LA NOCIÓN DE CATÁSTROFE
En el análisis de los procesos de cambio se han distinguido las situa-
ciones de acuerdo con la intensidad y la naturaleza de las perturbacio-
nes. En este marco, el concepto de crisis se ha referido a conflictos pun-
tuales que se manifiestan durante el lapso en el cual son enfrentadas las
perturbaciones. Este enfrentamiento tiene diferentes posibilidades de
éxito. Cuando las crisis se realimentan y crecen, constituyen la primera
fase de una catástrofe o bien de un colapso no recuperable para la orga-
nización. Los cambios estructurales pueden provenir entonces de crisis
que adquieren grandes dimensiones y transforman al sistema, el cual se
reconstituye en condiciones diferentes.
Los cambios sometidos a las reglas internas de transforiríii'Ción (es-
tructurales) y a los mecanismos de control forman parte de la evolu-
ción del sistema. Las modificaciones en las variables son graduales y
continuas, y las diferencias que se observan a través del tiempo son
sólo cuantitativas. La originalidad dé hs crisis consiste en la aparición
de momentos de incertidumbre en el comportamiento de algunos ele-
mentos constitutivos, en algún lugar del sistema o bien en ciertos esta-
dos específicos.
Las situaciones calificadas como catástrofes no implican juicios de
valor, calificacioues de mejor o peor, deseables o no. Hay una disconti-
nuidad, y una vez superada la fluctuación puede observarse que ha ocu-
rrido un salto cualitativo. La cuestión en la catástrofe se plantea en el
plano de la supervivencia del conjunto. Se observa una súbita acelera-
ción, un salto en los tiempos y en el ritmo normal de los acontecimien-
tos. La metáfora aquí es la bifurcación, luego de la perturbación; es se-
guir funcionando pero de una manera estructural diferente.
Por ejemplo, puede pensarse en una fábrica con un continuado atraso
en el nivel de las remuneraciones y problemas por excesos de los super-
visores en el ejercicio de la autoridad. La aparición de nuevas leyes la-
borales y sociales y la presión sindical permiten a los operarios con un
crédito oficial adquirir parte de la propiedad y acceder al gobierno de la
EL CAMBIO NO PLANEADO 141
planta. Éste es un caso de cambio disruptivo y cualitativo, y no puede
decirse que los mecanismos de control están llevando hacia la evolución
del sistema. Las modificaciones no pueden explicarse como un aumento
de las remuneraciones o una menor cantidad de órdenes. Para el opera-
dor organizacional, este cambio significa que toda la tecnología de las
decisiones y de la producción debe reconstruirse a la luz de las nuevas
bases del poder. No es una cuestión de modernización o de adecuación
en los procedimientos, sino una transformación en los modos internos
de relaci ón.
Para la explicación del comportamiento de las organizaciones en si-
tuaciones de cambio no planeado se ha planteado la posibilidad de dis-
tinguir entre las estructuras conservadoras y las innovativas. Esta distin-
ción se basa tanto en las condiciones en las cuales se establecen las es-
tructuras, como en los movimientos que ellas mismas promueven. Las
estructuras conservadoras permiten absorber las fluctuaciones internas
y mantener las relaciones preexistentes en el sistema. Las estructuras
innovativas se asocian con las condiciones de catástrofe en un ambiente
de transformación de los modos de funcionamiento. De una u otra ma-
nera, la identidad del sistema no se modifica y también se mantienen las
dimensiones que caracterizan el espacio multidimensional en que existe
la organización.
La diferencia entre estas situaciones de cambio radica en que con el
modo de funcionamiento que hemos definido como "de cambio estable"
(con estructuras conservadoras), la existencia de conflictos se traduce
en crisis, cuyas manifestaciones morfológicas son relativamente discre-
tas. Esto significa que no hay alteración sustancial de las formas y, en
general, sólo son advertibles modificaciones cuantitativas que tienden a
ser compensadas en el tiempo.
Cuando en la organización estamos en presencia de estructuras
innovativas, se produce una transformación que es perfectamente visi-
ble. La perturbación o bien la sucesión de eventos externos que la gene-
ran constituyen una discontinuidad observable; son hechos manifiestos.
A estas perturbaciones las calificamos como catástrofe. En este caso hay
morfogénesis, generación de nuevas formas. Sin embargo, una caracte-
rística que sigue vigente es la continuidad de la existencia organizacio-
nal, es decir que las crisis y aun las catástrofes pueden ser asimiladas
por el sistema.
En los procesos de cambio no planeado el tiempo de reacción es deter-
minante de la capacidad de adaptación del sistema. Esta capacidad debe
142 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
enfrentarse con el tiempo de producción de la perturbación externa.
Existen casos en donde se pierde la continuidad, es decir, se produce un
colapso no recuperable. Son situaciones en las que la perturbación tiene
una magnitud sustancial frente al funcionamiento estable del sistema y
se desan'olla en un lapso tan corto en relación con el ciclo de reacción
del sistema, que éste no llega a hacerse inestable y simplemente estalla.
En estos casos puede afirmarse que el sistema desaparece como tal.
Un ejemplo de esta situación de colapso no recuperable lo constitu-
yen las organizaciones productoras de equipos de computación en paí-
ses menos desarrollados, cuando se levantan las restricciones de impor-
tación. La velocidad de desarrollo de nuevos modelos es mayor en los
países industrializados y ello lleva a la desaparición de las empresas pro-
ductoras locales, aun cuando éstas dispongan de protección arancelaria.
Vemos con este ejemplo que el sistema analizado, a partir de un deter-
minado momento, tiene una capacidad de adaptación que es sobrepasa-
da. No está en crisis, ni siquiera se enfrenta a una catástrofe. Simple-
mente deja de existir porque la perturbación se ha impuesto sobre las
coherencias internas.
3. EL CONCEPTO DE ENERGÍA EN LAS ESTRUCTURAS
Han quedado definidas las estructuras conservadoras e innovativas
asociadas a las formas que adopta el cambio en las organizaciones. Debe
aclararse que en las organizaciones complej as, como las que nos ocu-
pan, rara vez podrá hablarse de estados absolutamente conservadores o
absolutamente innovativos. Más bien se tratará de la preponderancia de
uno u otro estado en situaciones parciales y localizadas.
Una empresa puede, por ejemplo, adoptar una actitud conservadora
en cuanto a la definición de sus mercados mientras acomete un cambio
tecnológico sustancial en sus modos de producción. Una escuela puede
emprender un proyecto edilicio que le permita triplicar la cantidad de
alumnos, lo cual implica a la vez ampliar el plantel docente y toda su
infraestructura logística, y mientras todo esto ocurre su proyecto peda-
gógico permanece inalterado.
Conservación e innovación son en realidad los opuestos de una rela-
ción que es dialógica en el nivel de identidad, y dialéctica en el plano
estructural, en el sentido que de su contraposición y alternancia van sur-
giendo nuevos estados de la organización.
EL CAMBIO NO PLANEADO 143
Teniendo en cuenta entonces estas consideraciones, se define aho-
ra la energía total que posee una organización en estado conservador
como aquella que el sistema despliega en un momento dado para se-
guir funcionando. Esta energía está aplicada, desde un punto de vista
cualitativo:
a) a los procesos de producción de bienes y servicios, que a su vez
implican procesos de transformación en etapas intermedias;
b) al desempeño de los roles asignados a sus integrantes y al mante-
nimiento de relaciones de complementariedad entre ellos;
c) al flujo de interacciones con el contexto que rodea a la organización;
d) a la generación de futuros alternativos para la organización, o sea
la cO(lcepción de nuevos propósitos para sí misma como un todo o para
algunas de sus partes componentes;
e) al desarrollo de nuevas capacidades así como al mantenimiento de
las existentes.
No es nuestra intención presentar un enfoque energético cuantitativo
por lo que dejaremos para otra oportunidad las consideraciones acerca
de los métodos para medir la energía total de que dispone una organiza-
'ción en un momento dado.
Según lo dicho anteriormente, vemos que una parte de la energía se
aplica a procesos que genéricamente se denominan de producción, mien-
tras que otra parte se destina al mantenimiento de la cohesión interna.
donde Ee = energía total
E p = energía de producción
E m = energía de mantenimiento
Dos consideraciones importantes deben hacerse en relación con esta
fórmula:
l. El enfoque de la autoorganización no es productivista, por lo que
no se asigna mayor valoración a la energía de producción respecto de la
de mantenimiento. Ambas son igualmente necesarias para la superviven-
cia del sistema como un todo. Circunstancialmente una de ellas puede
 144 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
ser mucho mayor que la otra, como sería el caso de la energía de mante-
nimiento en una organización que afronta una crisis en sus relaciones
laborales. Pero en el largo plazo la aplicación de la energía total a proce-
sos de producción y mantenimiento tenderá a distribuirse en proporcio-
nes adecuadas a la naturaleza de la organización.
2. La energía total de que dispone un sistema no permanece constan-
te sino que aumenta o disminuye en la medida en que éste se enfrenta a
perturbaciones de orden interno o externo. Hemos denominado a estos
estados crisis o catástrofes y debe señalarse que el aumento o disminu-
ción de la energía es resultante de la existencia de bucles de realimen-
tación positiva en el corDunto.
La introducción de un deporte en un club de recreación atrae nuevos
socios que a su vez refuerzan con su concurrencia el funcionamiento de
otras actividades deportivas. La energía total del sistema se incrementa.
Una empresa restringe los beneficios sociales a su personal porque
enfrenta una aguda disminución en sus ventas. Esto provoca un malestar
que se traduce en un empobrecimiento de la calidad de los productos
elaborados. Las ventas disminuyen aún más y la energía total del siste-
ma disminuye por disipación de recursos.
Vemos entonces que la energía total como función computable varía a
lo largo del tiempo. Si relacionamos esta variación con los estados de cri-
~is y catástrofe podemos plantear la función de la página siguiente (fig. 2).
Donde: ET ,= energía total del sistenia en el momento t
(t" t2 ) = tiempo transcurrido con el sistema en estado crisis o
catástrofe.
Ea= energía de activación o diferencial de energía que el
sistema debe desplegar para superar las perturbaciones
a las que se ve sometido en estado de crisis o catástro-
fe. Es la diferencia entre el estado inicial y el estado
intermedio o activado.
ET" = energía total del sistema en el momento t, posterior a
la resolución de la crisis o catástrofe.
Vemos que en estado de crisis o catástrofe una organización necesita
desplegar una energía sustancialmente mayor que en estado de estabili-
dad relativa. Llamamos a esta necesidad adicional energía de activación,
EL CAMBIO NO PLANEADO 145
E
l-----=--""'-----
-- .---------------
..
Período de crisis o catástrofe
. ¡~
--+---~------~----------------------~~ t
ti ta tn
Figura 2. Estados de crisis y catástrofes
porque durante este período se activan elementos, relaciones, modos de
resolución que en estado estable permanecen laténtes. Es la energía que
transitoriamente debe adquirir el sistema para superar las perturbaciones
que enfrenta. Vista desde otra perspe¡;tiva, la energía de activación equi-
vale a la energía de la perturbación a la que se somete el sistema, ya que es
la que sirve para contrarrestar la perturbación. Es decir que cuanto mayor
sea el impacto que sufre la organización, mayor será la cantidad y calidad
de recursos que deberá poner en juego para asegurar su subsistencia.
De allí la diferencia existente entre crisis y catástrofes. Las crisis
configuran estados que son consecuencia de perturbaciones de orden
relativamente menor y requieren, por lo tanto, bajo compromiso de re-
cursos para su resolución.
Los estados de crisis se resuelven, en general, en el marco de estruc-
turas conservadoras, o sea, estructuras, morfoestáticas, en las que los
cambios son sólo de orden cuantitativo y donde los mecanismos de re-
gulación se ponen en juego para eliminar desvíos en las variables bajo
control (realimentación negativa).
146 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Las crisis comprometen a ciertos subsistemas de la organización, rara
vez a ella como un todo. Son estados de naturaleza fundamentalmente
evolutiva, y las discontinuidades que entrañan son sólo locales.
Las catástrofes, en cambio, sobrevienen frente a perturbaciones de
orden snperior. Recordemos que estamos aludiendo a perturbaciones de
orden interno o externo. La muerte del fundador de una empresa fami-
liar, manejada con criterio unipersonal, configura potencialmente una
catástrofe cuyo origen es endógeno. La eliminación por parte de la Uni-
versidad de Buenos Aires del examen de ingreso a primer año significó
para todos los institutos dedicados a la preparación de alumnos una per-
turbación de orden externo que hizo desaparecer a muchos de ellos.
La energía de activación a ser desplegada por una organización so-
metida a perturbaciones como las de los ejemplos dados, será sustan-
cialmente mayor que en una crisis si es que el sistema ha de sobrevivir
a la catástrofe. No sólo variará la cantidad de recursos a aplicar sino
fundamentalmente la calidad d~Jas respuestas a proveer. Esto se dará
en el marco de estructuras innovativas, o sea, morfogenéticas y regi-
das por procesos de realimentación positiva (que, como se dijo antes,
no sólo pueden salvarla sino contribuir eventualmente a su destruc-
ción).
Las catástrofes comprometen a toda la organización; ningún sector
puede permanecer ajeno a ellas. Frente a una catástrofe la organización
enfrenta un punto de bifurcación. No hay una solución claramente pre-
ferible a las demás. La catástrofe es disruptiva y marca el tránsito de una
estructura a otra.
Crisis y catástrofes son entonces regresiones en los determinismos
de la organización. Frente a ellas, como queda dicho, se desplegarán
recursos adicionales cuya existencia está reflejada por la energía de ac-
tivación.
¿ Qué sucede cuando dicha energía, potencial hasta el momento de la
perturhación, no alcanza, al transformarse en acción, a compensar el
orden de la perturbación?
La respuesta es que o bien la organización importa energía del exte-
rior o desaparece.
Piénsese en un distribuidor de productos cuya importación se prohíbe
por considerárselos de naturaleza suntuaria. Una alternativa de subsisten-
cia sería fabricar dichos productos, pero para ello haría falta un capital de
trabajo del que la empresa no dispone. Una fuente de financiación externa
podría contribuir, en este caso, a la solución del problema.
EL CAMBIO NO PLANEADO 147
Éste es claramente un ejemplo de catástrofe, que no sólo implica la
importación masiva de recursos externos (financieros, tecnológicos,
humanos, etc.) sino que atenta contra la identidad de la organización, ya
que no es lo mismo ser fabricante que distribuidor. Desde nuestra pers-
pectiva, si se decidiera por la alternativa de fabricación, ésta debería en-
cararse como una unidad operativa separada y autónoma, indepen-
diente de los procesos de comercialización y canales de distribución ya
existentes. Éste es un ejemplo de cambio de identidad de una organiza-
ción.
Volviendo al tema de la energía de activación, está claro entonces
que una organización pnede o no poseer en estado de latencia ese dife-
rencial de energfa necesario para subsistir. Poseerlo internamente pue-
de implicar la existencia de una cierta redundancia de recursos y, por
lo tanto, de un mayor costo asociado, pero esto no siempre es así. En
ocasiones podría decirse que frente a perturbaciones tan fuertes como
para configurar catástrofes, los recursos energéticos necesarios se
crean en el propio proceso de enfrentarlas. Un comprador de segunda
línea puede transformarse en un hábil coordinador de recursos frente a
la desaparición del proveedor de una materia prima esencial para la
producción. Movilizará los sectores de investigación para testear pro-
ductos 'sustitutivos, a los de ingeniería de producto para realizar las
modificaciones de herramental necesarias y a ingeniería de métodos
para llevar a cabo los cambios que se requieran en programas y me.ca-
nismos de control.
Cuanto mayor sea la energía de activación de un sistema, tanto me-
nor podrá ser el tiempo de resolución de la crisis o catástrofe.
Una escuela enfrentada a una crisis por un cambio en los sistemas de
evaluación resuelto por el Ministerio de Educación logrará un rápido
ajuste en su estructura si puede disponer simultáneamente de toda la in-
formación referida al nuevo sistema, así como de la motivación y volun-
tad de los docentes para capacitarse en él. Otra escuela que no posea la
información completa, o cuyos docentes no dispongan del tiempo nece-
sario para analizar las modificaciones, tardará más tiempo para adecuar-
se a la nueva situación, y esto podría redundar en dificultades en la rela-
ción entre directivos, docentes y alumnos. La crisis puede, no sólo pro-
longarse, sino profundizarse.
Una organización no siempre sale fortalecida de una crisis o de una
catástrofe. Es posible que luego de superada una situación de peligro, el
canjunto gane en cohesión y se desarrollen nuevas capacidades (morfo-
148 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES EL CAMBIO NO PLANEADO 149

génesis). Pero también debe considerarse la posibilidad del debilitamien-

E
to del sistema como resultado de la cantidad de recursos que tuvo que
poner en juego en el período de transición. Tal debilitamiento puede
comprometer su subsistencia frente a la emergencia de nuevas perturba-
ciones.

perturb~: _____________ J~Ea

Tal sería el caso de nuestro ejemplo del distribuidor puesto a fabri-
cante, si le tocara enfrentar una situación de caída de ventas. Aunque
fuese de escasa magnitud, el elevado grado de endeudamiento, unido a
la necesidad de financiar excedentes de inventario pueden precipitar un
colapso financiero.
Este ejemplo sirve para ver cómo perturbaciones menores pueden
tener una incidencia muy importante si la nueva estructura no ha tenido
el tiempo suficiente para consolidarse.
Una última consideración. Nótese que en la figura 2 la energía total
Ele' correspondiente a un tiempo tn posterior a la situación de crisis o
catástrofe, resulta menor que E'i' energía total correspondiente al tiempo
ti anterior a la crisis. Podría haber sido igualo mayor, pero se eligió re-
presentarla como menor para hacer hincapié en que la cantidad de ener-
gía total no es una función sustancial en relación con la subsistencia del
sistema. Que un sistema despliegue en un momento dado una energía
mayor, puede ser consecuencia de necesitar más energía de manteni-
miento para su cohesión, sin que esto aparezca a los ojos de un observa-
dor externo como un mejor desempeño de la organización en relación
con su contexto.
Una organización puede exhibir baja energía total simplemente por-
que en ese momento todo transcurre fácil y espontáneamente. Lo que sí
es importante es que la energía de activación sea grande, ya que ello in-
dicaría que el sistema posee una adecuada plasticidad estructural para
enfrentar las perturbaciones.
A. Potenciación y activación en las estructuras
Se ha caracterizado a la energía de activación como energía poten-
cial, o sea, un diferencial energético disponible en la organización que
permanece en estado de latencia mientras la organización no enfrenta
una crisis o una catástrofe. Corresponde aquí precisar aún más este con-
cepto de potencialidad y el procúo a través del cual se activa.
Analicemos para ello una ampliación de la figura 2:
,,,
,
,,,
Et¡
,c
,
t.t
.. ,,'
ti t, t,
Figura 3. Energía de activación en estructuras.
En un instante ti, el sistema funciona desplegando un trabajo corres-
pondiente a un estado energético Eti' Para simplificar el análisis consi-
deremos una perturbación puntual en un instante ti, como podría ser un
incendio que destruya la línea de montaje de una empresa fabricante de
aparatos electrodomésticos.
A partir de ese momento comienzan a activarse ciertos recursos que
existían en la organización: se recurre a un viejo galpón que se hallaba
sin uso por estar localizado lejos del centro de producción, resultando
muy altos los costos de flete necesarios para su utilización. Sé trasladan
allí las oficinas de administración y comercialización a los efectos de
liberar espacios y cederlos temporariamente a Manufactura (recurso de
orden interno).
Se decide también que el ensamblaje de algunas partes componentes
en subconjuntos se realice en talleres de proveedores (recursos de orden
externo).
Estas primeras decisiones se toman en el tiempo I'lt, que transcurre
entre t y t Y provocan un incremento I'l Ea en la energía que despliega
la org~niz~ción. Lo que antes era potencial, en el sentido de existente y
posible, se activa, se transforma en realidad, ingresa al domlUlo de las
capacidades existentes .
. Ahora bien, léase con detenimiento el párrafo anterior. Dice "exis-
150 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
tente y posible". Asumamos que el viejo galpón existía (obvio) y era
posible su utilización. Pero el ensamblaje en talleres de proveedores
¿existía" En sentido estricto, no. Era posible utilizar este recurso, pero
para ser rigurosos, debemos decir que la organización lo crea en el pro-
ceso de enfrentar y contrarrestar la perturbación. Es decir, que se activa
lo que existe y aquello que no existe.
La energía de activación, como potencial, contiene no sólo los
recursos cuya relocalización puede decidirse, sino también los meca-
nismos creativos que permitan a la organización inventar nuevas
capacidades.
Éste es un concepto e~encial para entender la naturaleza de los proce-
sos de autoorganización. En el afán de asegurar su propia subsistencia,
de garantizar la continuidad de los procesos de producción y re-
producción de elementos y relaciones, la organización crea algo nuevo,
funcional, distinto. La energía de activación es una capacidad virtual;
es la expresión de la potencialidad que tienen las organizaciones para
producir novedad.
Ya hemos visto que la energía se despliega a lo largo del tiempo y
crece por mecanismos de realimentación positiva. Agreguemos ahora
que también la perturbación puede ser de naturaleza dinámica y aumen-
tar a lo largo del tiempo. Es el caso de una guerra de precios que se desa-
ta entre dos empresas que compiten con los mismos productos en los
mismos mercados. Se perturban mutuamente en el acople, y el mecanis-
mo es de realimentación positiva.
B. Complejidad de la energía
La figura 2 constituye en realidad una ilusión óptica, cuyo paradig-
ma subyacente es el de la simplicidad. Es útil conceptualmente, a los
efectos de comprender la naturaleza de la situación, lo cual le permitirá
al operador realizar un adecuado diagnóstico y un correcto diseño de su
intervención. No es igual intervenir sobre una estructura conservadora
que sobre una innovativa. Es esencial distinguir entre crisis y catástrofe
para disponer la calidad y cantidad de recursos que deberán ponerse en
movimiento.
Pero para dar crédito al paradigma de la complejidad, deben señalar-
se en la figura aludida las siguientes limitaciones:
1) No existe un solo tiempo en la organización, sino una coexistencia
EL CAMBIO NO PLANEADO 151
de tiempos de desarrollo y degradación, de metabolismos y de regula-
ciones; existen tiempos internos y externos. Y aun en términos de tiem-
po cronológico, no puede con precisión determinarse un comienzo o
un final de un estado de transición, sino tan sólo un antes de la crisis o un
después de la catástrofe.
2) La simultaneidad de los procesos es relativa según la capacidad de
percepción del operador. Dicho de otra manera, hay una simultaneidad
existente, no accesible, para el operador en toda su variedad, y una si-
multaneidad perceptible, que es aquella que el observador es capaz de
percibir en un momento dado. Esto puede significar, por ejemplo, la
imposibilidad de caracterizar una estructura como innovativa simple-
mente porque no se tiene acceso a elementos instituyentes de un cambio
que están fuera del alcance de la percepción del operador. Los límites en
la misma impiden hacer un planteo cuantitativo de la energía total o de
la energía de activación.
3) No existe en realidad una sola energía en la organización. No es
lo mismo responder a problemas de competencia entre sectores inter-
nos en la interconsulta de un hospital, que enfrentar un foco infeccioso
en una sala, y esto a su vez difiere de la energía puesta en juego en el
servicio de hematología para investigar la incidencia de un factor de-
terminado en sangre. Se trata entonces de energías heterogéneas co-
rrespondientes a espacios cuyas dimensiones no tienen intersección y
que no son, por lo tanto, agrupables ni menoS aun adicionables en for-
ma algebraica. Los conceptos de energía total, tanto como los de ener-
gía de producción, de mantenimiento y de activación son para las or-
ganizaciones sociales sólo metáforas destinadas a facilitar su abordaje
conceptual.
4) No existe una situación de estabilidad, sino una sucesión de equi-
librios y desequilibrios, un proceso de reorganización permanente. La
energía, entonces, como función computable, no ofrece la continuidad
de la figura 2, sino que (recordemos que metafóricamente) oscilará de
manera brusca en cada momento por ser la resultante de desequilibrios
localizados y puntuales que configuran en su conjunto la situación de
cambio estable. En todo caso, la función debería asumir la siguiente
forma:
152 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Parte segunda

ABORDAJE ORGANIZACIONAL
t

Podríamos seguir abundando en razones que hacen de la figura 2 una

ilusión, o más precisamente una metáfora, pero dejamos esto como ejer-
cicio para el lector. Sólo debemos destacar que estas consideraciones no
limitan su validez conceptual y operacional. La realidad es siempre más
compleja de lo que el operador puede describir; pero en algún lugar es
necesario detenerse para poder formular una estrategia. Y a pesar de
nuestras limitaciones siempre hay algo para hacer.
 CAPÍTULO 7

MARCO TEÓRICO PARA EL ANÁLISIS

ORGANIZACIONAL

El presente trabajo se propone: a) ofrecer un marco teórico de refe-

rencia para la comprensión de las organizaciones; b) explicitar de qué
modo los conceptos de dicho marco pueden aplicarse como orientación
para una práctica transformadora de aquéllas.
A los efectos del análisis institucional Se recurre a una clasificación
en tres niveles: grupos, organizaciones e instituciones. Este trabajo
hace referencia al segundo nivel, es decir, al de la organización-estable-
cimiento, del cual son ejemplos una fábrica, un hospital, una escuela.
En tanto trama de relaciones entre individuos articulados por una
multiplicidad de propósitos, el fenómeno organizacional es necesaria-
mente complejo. Debe descartarse para su comprensión toda aproxima-
ción cuyo paradigma subyacente sea el de la simplificación, del que son
rasgos dominantes el reduccionismo (descomposición en partes compo-
nentes que impide luego' reconocer la totalidad) y la disyunción (elimi-
nación de intersecciones e interacciones entre los distintos elementos
que constituyen a la organización).
Las organizaciones en estudio se definen por la presencia de re-
laciones complementarias, concurrentes y antagónicas entre con-
ceptos polares, denominadas relaciones dialógicas. Hay, por ejem-
plo, simultaneidad y coexistencia entre el orden y el desorden en las
organizaciones, esto es, una mutua determinación entre el desorden
desestructurante y el orden reestructurante. Ambas nociones son
complementariamente descriptivas, ya que no puede explicarse una de
ellas sin recurrir a la otra.
El mencionado par polar orden-desorden no es el único que caracte-
riza en su coexistencia antagónica y concurrente a nuestro objeto de es-
tudio. Se pueden incorporar a este tipo de relaciones también las siguien-
 156 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
tes: permanencia-transitoriedad; cohesión-dispersión; certeza-incerti-
dumbre; estabilidad-inestabilidad; racionalidad-irracionalidad; autono-
mía-dependencia; conocimiento-ignorancia; salud-enfermedad; placer-
obligación.
Las coexistencias definidas son tautológicas; describen aquello
que las organizaciones son. No importa que se propongan el orden;
en ellas siempre estará presente el desorden. No importa que busquen
el uso eficiente de sus recursos; siempre existirá un nivel de inefi-
ciencia.
1. METACONCEPTOS
Para el análisis de las organizaciones sociales necesitamos definir
previamente ciertos conceptos a partir de los cuales se hace posible una
descripción de la dinámica de dichas organizaciones. Por ser de un or-
den epistemológico superior, se distinguen como metaconceptos. Ellos
son: identidad, estructura, autonomía. Estos conceptos son el marco en
el cual se explica el funcionamiento de los restantes elementos y proce-
sos de la organización social. A continuación se describen los conteni-
dos de estos metaconceptos que definen los alcances del enfoque de la
autoorganización.
A. Identidad y estructura
Las organizaciones poseen una identidad definida como invariante
en el sentido de que su transformación también implica la aparición de
una nueva organización. Constituye definición de dicha identidad la
enumeración de todo aquello que permita distinguir a la organización
como singular y diferente de las demás, todo aquello que si desaparece
afecta decisivamente a la organización. La perturbación de la invarian-
cia implica la transformación del sistema (por ejemplo, una empresa en
una cooperativa) y, en el límite, significa su disolución.
La identidad de una organización se materializa a través de una es-
tructura. Estructura es entonces la forma concreta que asume una orga-
nización en un aquí y ahora concretos. Se define por los recursos de que
dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integran-
tes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por
MARCO TEÓRICO PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL 157
los propósitos que orientan las acciones y los programas existentes para
su implementación y control.
La amplitud con que se ha definido el concepto de estructura debe
tomarse en el sentido de que no cualquier hecho observable será carac-
terizado como parte de la estructura. Dos son los requisitos para que un
suceso sea admitido como manifestación de una estructura: a) su carác-
ter relacional, esto es, la posibilidad de entenderlo en términos de una
trama de relaciones entre los componentes del sistema en ese momento,
y b) que el suceso observado se inscriba en un marco de cohesión entre
los componentes. Por el contrario, entonces, un hecho no explicable en
términos de una trama relacional será caracterizado como una perturba-
ción o una contingencia. Por ejemplo, analicemos un suceso en el aula.
Una discusión entre alumnos y el profesor es calificable como pertene-
ciente a un modo particular de relación entre dos roles que forman parte
de la estructura de la escuela en ese momento. En cambio, el hecho de
que un alumno abandone dicho curso por una cuestión familiar no es
explicable en términos de la estructura del aula (sería una contingencia).
Identidad y estructura son conceptos complementariamente descrip-
tivos porque no pueden comprenderse el uno sin el otro y, en el sentido
en que se los ha utilizado, son asimilables a las nociones de organiza-
ción y estructura tal como han sido definidos por la teoría de la
autopoiesis. Asimismo se corresponden con las ideas de núcleo básico y
de estructura desarrolladas en la teoría de la enfermedad única (E. Pichon
Riviere) extendida posteriormente al análisis de los procesos de madu-
ración y desarrollo del individuo. En esta teoría se describe la existencia
de una "estructura prototípica" que identifica al individuo y asigna a las
estructuras un carácter instrumental y situacional en cada aquí y ahora
del proceso de interacción, cuyo análisis permite acceder a la esencia
del núcleo básico.
Del mismo modo, se destaca en las organizaciones la existencia de
un núcleo central que las identifica; la posibilidad de ir transformando
las estructuras en función de las perturbaciones de origen interno y ex-
terno se denomina plasticidad estruCtural. Aquellas organizaciones más
plásticas estructuralmente serán las que presenten un mejor grado de
adaptación activa a la realidad.
Debe destacarse que la noción de invariancia adscripta a la identidad
no es absoluta, sino que alude a la permanencia por espacios de tiempo
suficientemente prolongados de ciertos rasgos característicos y propios
de la organización.
158 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Con los rasgos de identidad se pretende resaltar la continuidad de
existencia y no deben confundirse con rigideces y estereotipos que con-
ducen a una constancia estática que finalmente atenta contra la propia
supervivencia (como por ejemplo sucede con el fenómeno corrientemen-
te denominado burocracia).
Definir la identidad de una organización es hacer una operación de
distinción, lo que significa distinguir una figura de un fondo. Como en toda
operación de distinción, la figura -identidad- adquiere existencia precisa-
mente cuando la describe un observador que la constituye en objeto de su
análisis. Es decir que el tiempo de la identidad como descripción es simul-
táneo con el de la atención que un observador pone en ella.
Toda organización posee: a) una identidad-esquema que comparte
con todas las que pertenecen a su misma rama de actividad, y b) una
identidad-construcción que surge y se elabora en su interior, que permi-
te su singularidad en el medio. Por ejemplo, todos los hospitales tienen
como rasgo característico de identidad la prevención de la enfermedad;
pero un hospital-escuela posee además un rasgo distintivo que lo identi-
fica (su dependencia de la Universidad). Este hecho connota de manera
única su existencia, haciendo resaltar particularmente en él todo lo que
se refiere al aprendizaje, a la docencia y a la investigación.
En el análisis organizacional será esencial distinguir identidad-esque-
ma de la identidad-construcción y analizar la congruencia entre ellas.
Asimismo es dable destacar que las organizaciones que presentan ras-
gos más nítidos y definidos de identidad-construcción poseen en gene-
ral un desempeño más satisfactorio que aquellas otras donde dichos ras-
gos se presentan de manera ambigua.
La identidad se presenta como imagen y su percepción depende de la
posición de quien la percibe, lo que permite distinguir entre la endoi-
dentidad percibida desde los estados propios de la organización por sus
integrantes, y la exoidentidad percibida por un observador en el domi-
nio de las interrelaciones. Endoidentidad y exoidentidad no son necesa-
riamente complementarias y el análisis de sus congruencias también re-
velará aspectos útiles para el operador organizaciona!.
B. Dimensiones de la identidad
La identidad de una organización puede definirse mediante las si-
guientes dimensiones que en conjunto constituyen su espacio:
MARCO TEÓRICO PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL 159
a) Tiempo (coordenadas temporales).
b) Tamaño (coordenadas espaciales).
c) Localización (coordenadas geográficas).
d) Tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio que elabora
(coordenadas materiales).
e) Ciclo de vida del producto o servicio que elabora (coordenadas
de frecuencia).
f) Relación costo-beneficio (coordenadas económicas).
g) Grado de monetarización (coordenadas financieras).
h) Organizaciones e instituciones relacionadas (coordenadas meta-
sistémicas).
i) Influencia sobre su entorno (coordenadas ecosistémicas).
j) Necesidades que el producto o servicio que elabora satisface (co-
ordenadas utilitarias).
k) Relaciones dialógicas dominantes (coordenadas dialógicas).
En este marco, se entiende por dimensión a una condición de exis-
tencia de la organización en estudio. No todas las dimensiones enuncia-
das serán pertinentes para todas las organizaciones, y habrá además otras
dimensiones específicas definidas para cada una de ellas y en general
asociadas a la identidad-construcción.
A los efectos de comprender mejor la naturaleza de las dimensiones
propuestas, se pueden citar los siguientes ejemplos:
1. La Universidad Nacional de Buenos Aires está situada en la Capital
Federal (coordenada geográfica). Es éste un rasgo de identidad-cons-
trucción y ello incide fundamentalmente sobre su población, las in-
fluencias culturales a que está sometida, el modo como se administra
y los recursos de que dispone, etcétera.
2. El Automóvil Club Argentino presta servicio de auxilio mecánico en
todo el país (coordenada espacial y geográfica) y además el tiempo
que transcurre desde que recibe la demanda y presta el servicio es
esencial para la satisfacción del usuario (coordenada temporal).
Mientras lo primero es un rasgo de identidad-construcción, esto últi-
mo se presenta como una característica esquemática de todas las or-
ganizaciones de servicios.
3. Una cubierta de automóvil, rueda, según las condiciones de uso, una
determinada cantidad de kilómetros, luego de lo cual tiene que ser
repuesta (coordenada de frecuencia). Éste es un rasgo de identidad-
160 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
esquema de las fábricas de cubiertas, y orienta sus ventas no sólo
hacia la industria terminal automotriz sino también hacia el mercado
de reposición.
4. Alcohólicos Anónimos es una entidad sin fines de lucro (coordenada
económica; identidad-construcción).
5. La lectura de un periódico constituye en general un hábito; de allí
que el servicio que lo provee tenga que ser sumamente confiable (co-
ordenada utilitaria; identidad-esquema).
6. Los prestadores privados de servicios de salud pueden establecer
contratos con las Obras Sociales de los sindicatos, regidas éstas a su
vez por el Instituto Nacional de Obras Sociales. Los aranceles son
regulados por el Nomenclador Nacional emitido por el Ministerio de
Salud y Acción Social (en todos los casos se trata de coordenadas
metasistémicas) .
7. Las empresas instaladas en regímenes de promoción industrial en
localidades sin cultura industrial previa ejercen en general una gran
influencia sobre la economía, los hábitos y la organización de los ser-
vicios de la región (coordenadas ecosistémicas).
8. Un supermercado tiene baja utilidad sobre ventas, alta rotación de
ventas sobre el patrimonio y cobra más rápidamente de lo que paga
(coordenadas económicas y financieras) .
9. En una escuela primaria cuya identidad-construcción está nítidamen-
te signada por ser una cooperativa de maestros, el par dialógico
autonomía-dependencia está presente en todas las relaciones de la or-
ganización (maestros-alumnos, maestros entre sí, maestros-padres,
dirección-maestros), y su elucidación explícita o implícita constitu-
ye un denominador común de cada situación a resolver.
A los efectos de investigar la presencia de los rasgos de identidad
pueden formularse ciertas preguntas básicas:
a) En caso que el rasgo en cuestión se modifique, ¿ello también condu-
ce a la transformación de la organización? De ser así, ¿en qué niveles
se operan las transformaciones?
b) ¿El rasgo en estudio permanece inalterado frente a las perturbacio-
nes del contexto?
c) ¿Cuánto tiempo ha estado presente el rasgo en cues,lión en la organi-
zación? Si alguna vez no existió, ¿qué características tenía la organi-
zación sin él?
MARCO TEÓRICO PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL 161
d) ¿Existen en la organización formas de preservación del rasgo en
cuestión?
e) ¿El rasgo está presente de manera explícita o implícita en las decisio-
nes sobre productos, procesos y recursos de la organización?
Una respuesta positiva a estas preguntas distinguirá un rasgo consti-
tuyente de la identidad. El conjunto de los rasgos definidos para cada
dimensión determina un espacio n-dimensional y un lugar en dicho es-
pacio donde la organización existe.
La búsqueda de rasgos de invariancia no está signada por un enfoque
determinista. La estructura que materializa la identidad admite múltiples
posibilidades morfológicas. En este sentido, la organización presenta
plasticidad y también límites a la variedad de funcionamiento.
C. Autonomía
Son autónomas las organizaciones capaces de sobrevivir aun en con-
diciones distintas de aquellas para las que fueron diseñadas. Se enfati-
zan en esta caracterización, las condiciones de supervivencia y, desde
esta perspectiva, las finalidades que se asignan a la organización quedan
subrogadas a dichas condiciones.
En los hechos, la supervivencia es una condición que no está relacio-
nada de manera directa con los propósitos explícitos de la organización.
En todo caso, se trata de una relación de congruencia que no excluye las
contradicciones en el funcionamiento.
Todas las organizaciones están acopladas estructuralmente con otras
de orden jerárquico superior, igualo inferior al de ellas. A pesar, de que
este acople estructural implica la idea de modificación mutua, es evi-
dente que la relación con instituciones de un orden lógico superior o
igual determina restricciones en la operación. Aunque no sea tan visi-
ble, también las relaciones con las instituciones de orden lógico inferior
es una determinante de condicionamientos externos.
No existe entonces autonomía en sentido absoluto. Pero aun sien-
do un concepto relativo, la idea de autonomía restringida al dominio
de la propia organización es necesaria para explicar la dinámica de
sus relaciones, y subraya la fuerte determinación interna que presen-
tan estas entidades. Por ello, la autonomía se incluye en la categoría de
metaconceptos.
162 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Se considera a la autonomía como la capacidad propia de la organiza-
ción para gobernarse y también de reorganizarse y sobrevivir en condicio-
nes diferentes de las de origen. En autonomía, los cambios en las condicio-
nes ambientales no generan pérdidas de identidad. Reconocer autonomía a
la organización objeto de estudio significa tratarla como un sistema con fuer-
te determinación interna, independiente como unidad, de los eventos del
medio ambiente, y con estructuras que reflejan sus acoples con el entorno.
El concepto de autonomía como perspectiva para el análisis organi-
zacional significa que en lugar de pensar la manera como los impactos
externos afectan las salidas del sistema, el observador prioriza la varie-
dad de mecanismos internos que toman dichas perturbaciones y las pro-
cesan bajo sus reglas propias de transformación. Las perturbaciones en
el entorno no llevan siempre a la misma respuesta, porque las organiza-
ciones cambian en sus estructuras internas. De tal manera, el enfoque de
la autoorganización considera el atributo de la autonomía en términos
relativos por los acoples estructurales del sistema con otras organizacio-
nes del medio ambiente.
D. Relaciones dialógicas
Nuestra descripción de las organizaciones sociales se fundamenta en
el paradigma de la complejidad, y ello significa aceptar que en la realidad
están estructuradas sobre la base de relaciones donde coexisten de manera
simultánea y antagónica, entre otros, los conceptos de orden y desorden,
estabilidad e inestabilidad, certeza e incertidumbre. Estos pares implican
formas diferentes de hacer y pensar, que no se eliminan entre sí, sino que
se estructuran en un modo simbiótico de asociación. Se trata, pues, de re-
laciones entre pares de conceptos que son concurrentes, complementarios
y antagónicos. Estas relaciones están siempre presentes en el seno de la
organización y las identificarnos como dialógicas porque para cada esta-
do o proceso interno existe un par de lógicas polares que implican com-
portamientos opuestos, modos diferentes de pensar una misma realidad.
La idea de relaciones dialógicas es utilizable en dos sentidos:
al como descripción, permite al analista hacer una lectura más ajus-
tada de realidad organizacional, reconociendo la presencia de dualismos
en los estados y procesos internos, y
b) en el sentido instrumental, las relaciones dialógicas son una forma
MARCO TEÓRICO PARA EL ANÁLISIS ORGANlZACIONAL 163
de expresión de la realidad y el modo como ellas se manifiestan en las
estructuras de' la organización. A modo de ejemplo, el par dialógico
conocimiento-ignorancia está siempre presente en las instituciones edu-
cativas, y el modo como un maestro trata la ignorancia de· sus alumnos
es una manifestación estructural del mencionado par.
El análisis de relaciones dialógicas es un marco conceptual para en-
tender y explicar el tipo de conexiones entre los elementos que compo-
nen la realidad orga,nizacional. Significa que no es posible razonar en
términos de un atributo que predomina y pensar en forma simultánea en
su opuesto. Implica que un modo de hacer y pensar en la organización
cuya lógica sea opuesfa a la vigente está siempre presente, aunque dicho
modo se encuentre cirljunstancialmente relegado o latente. Este opuesto
desplazado juega comoJondo de la situación actual. Por ejemplo, en la
uni versidad se puede buSCar la descentralización de la enseñanza en
unidades regionales y analizar este proceso a partir de la relación
delegación-centralización, o bien de la perspectiva concentración-dis-
persión. Aun cuando la decisión política tenga su dirección hacia uno de
los polos, en la realidad estos pares se mueven asociados.
Situacional y localizadamente, uno u otro de los polos de cada par se
manifiesta o privilegia por sobre el otro. Las perturbaciones de uno de
los elementos de la díada arrastran consigo todos los conceptos com-
plementarios y relacionados que integran cada polo. Por ejemplo, en
una fábrica, el concepto de estabilidad está conectado y opera asocia-
do de manera complementaria con otras nociones congruentes tales
como programación, regulación compensatoria, uniformidad, formali-
zación. El conjunto de estos conceptos complementarios conforma la
idea del orde!Pestablecido y vigente en la organización.
Lo dialógico tiene que ver con la descripción de los estados del sis-
tema en cada momento. Para la explicación del cambio en el nivel de
los fenómenos debe recurrirse a los procesos diatécticos o de confron-
tación entre elementos del sistema. Por ejemplo, una transformación
estructural en un hospital, tal como la supresión del área de alta com-
plejidad o la incorporación de médicos residentes, es el producto de
decisiones deliberadas de personas y grupos que realizan sus fines y
ejercen el poder en el hospital. El marco es el de las relaciones
dialógicas en la institución, pero el proceso de confrontación y resolu-
ción se da en el plano estructural.
Sabemos que, en términos dinámicos, toda resolución es transitoria y
164 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

parcial. Al estado de orden que una determinación establece le sucederán CAPÍTULO 8

otras perturbaciones de origen externo o interno que harán aparecer nue-
vamente la oposición y el desequilibrio en el campo perceptual de los ope- DOMINIOS DE LA ORGANIZACIÓN
radores. Esto implicará la necesidad de nuevas resoluciones y así sucesi-
vamente. En el proceso que significa el devenir de la organización, esto es
en un nivel de análisis diacrónico, orden y desorden se alternan como fi-
gura y fondo y se resuelven en síntesis reestructurantes que de ninguna
manera implican el triunfo definitivo de uno de los polos por sobre el otro.
La dialógica hace a la descripción de los estados en tanto la dialécti-
ca da cuenta de los procesos dinámicos de la organización y, por lo tan-
to, del movimiento y la noción de cambio.
Vemos también a través del ejemplo del penal cómo un par dialógico
universal, que se establece entre orden y desorden, adquiere particulari-
dad en un tipo de organización determinado. Sólo que, y aquí lo rico y A los efectos del análisis de las organizaciones, los elementos que
complejo de esta particularización, no existe una única correspondencia definen la situación en estudio pueden agruparse en tres dominios: el
sino un juego de relaciones cruzadas: dominio de las relaciones entre sus integrantes, el de los propósitos y el
de las capacidades existentes.
orden~.t-------•• desorden Son los tres niveles de la realidad utilizados como categorías lógi-
cas de análisis y en los cuales se ubican, para su comprensión, los

1><1
represi6n ....o - - - - - - -... resocialización
El aislamiento es orden para la represión, pero es a su vez desorden
para la resocialización. Una actividad recreativa grupal puede favore-
cer la restauración de vínculos no socialmente patológicos, pero a la
. vez dar pie a situaciones de compulsión O sabotaje entre los reclusos.
La potencialidad del concepto de relaciones dialógicas reside en que
siempre es posible encontrar estas particularizaciones en cada organiza-
ción. La dinámica que se establece entre programación y reprogra-
mación en un taller de producción nos habla del par determinismo-
indeterminismo. Internación y externación en un hospital alude al par
enfermedad-salud. Recreación y reglamentación en un club deportivo'
nos remiten a placer-obligación.
y cada par, en su manifestación singular a través de la estructura que
presenta una organización concreta en un momento dado, nos permite
abordar las lógicas opuestas subyacentes, posibilitando una mejor com-
prensión de la intervención.
vínculos, los objetivos y los recursos y valores, considerando que cada
uno de ellos posee su propia lógica de interacción entre elementos y
funcionamiento.
Si los metaconceptos -identidad, estructura y autonomía- son des-
criptivos, la noción de dominio es esencialmente instrumental y opera-
cional.
Al estar constituidos por elementos pertenecientes a distintas cate-
gorías lógicas, los dominios son disyuntos, es decir que no hay inter-
sección entre ellos. Esto no inhibe la presencia de relaciones de mutua
causalidad entre ellos, que determinan la dinámica interna de una
organización.
Dado que estas relaciones se dan en el marco de la identidad, pode-
mos representar el conjunto como en la figura 4.
1. DOMINIO DE LAS RELACIONES
Las organizaciones están constituidas por personas articuladas en-
tre sí por medio de un sistema de roles que instituye la mutua re-
presentación interna entre ellas y el reconocimiento de las variables
166 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES DOMINIOS DE LA ORGANIZACiÓN 167

que se resuelven a través de las relaciones de poder. La lógica del poder

es entonces la que impera en este dominio.
La psicología social, de la que se resalta la noción articuladora de
vínculo, permite el abordaje teórico y técnico de este dominio en sus
RELACIONES
diferentes ámbitos: el psicosocial o individual, el sociodinámico o gru-
pal, el institucional asimilable en el nivel de las organizaciones, y el
comunitario.
En particular, para la evaluación de la naturaleza de los vínculos es-
tablecidos será útil analizar los mecanismos de asunción y adjudicación.
de roles y los siguientes vectores: a) pertenencia, relacionada con el gra-
do de adhesión de los integrantes a parte o toda la organización; b) per-
tinencia, que mide el grado de realización de las tareas prescritas, así
como la proporción de tiempo dedicado a tareas de cohesión y a tareas
de producción; c) cooperación, relacionada con la complementariedad
o suplementariedad de roles y el clima de colaboración y confianza den-
PROPÓSITOS
• CAPACIDADES tro de la organización; d) comunicación, que analiza los emisores, re-
EXISTENTES ceptores y canales por los que circulan los mensajes, así como la natura-
• leza de los ruidos que distorsionan sus contenidos; e) aprendizaje, el
grado en que los integrantes de la organización, y la misma como con-
junto, pueden modificar sus estructuras y modos de funcionamiento en
un proceso permanente de adaptación activa a la realidad.
En relación con la identidad, habrá tantas representaciones como in-
IDENTIDAD dividuos pertenecientes a la organización y el conjunto de ellas será ne-
cesariamente heterogéneo. Esto no configura una dificultad, sino que
potencialmente enriquece a la organización. Sólo se plantea como con-
Figura 4. Interacción entre dominios en la organización. dición que dichas representaciones sean pertinentes a la organización
para que se establezca un adecuado nivel de congruencia en el dominio
de los propósitos.

operantes del contexto. La naturaleza de sus vínculos está determina-

2. DOMINIO DE LOS PROPÓSITOS
da pqr:

a) los rasgos determinantes de la identidad de la organización;
b) las necesidades y deseos que los integrantes tratan de satisfacer;
c) los recursos existentes así como las normas y valores imperantes,
o sea lo que corrientemente se denomina "cultura" de la organiza-
ción.
La heterogeneidad del conjunto determina la existencia de conflictos
Los integrantes de las organizaciones proponen para ellas metas y
políticas que orient.an su acción. Sin ellas, quedarían carentes de toda
cohesión y se desintegrarían. Este conjunto de intenciones, que se ca-
racteriza por su complejidad e interaccionalidad, constituye el dominio
de los propósitos.
Si bien los propósitos son concebidos por individuos, hecho que de-
termina las relaciones de mutua causalidad entre el dominio de las rela-
168 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
ciones y el de los propósitos, debe tenerse en cuenta que, mientras el
primero está constituido por personas, este último está formado por ideas
agrupables entre sí según los distintos niveles que cQmponen la organi-
zación. Al no poseer elementos comunes, ambos dominios son, como se
aclaró anteriormente, disyuntos.
Cabe destacar que se incluyen todos los propósitos que se originan
en los distintos ámbitos que confluyen en una organización (el de los
individuos, el de los grupos y el de la propia organización), a pesar de
que algunos estén más fuertemente articulados con su existencia que
otros. La contradicción entre propósitos no está vedada; sólo se exige
como condición necesaria su pertinencia, esto es, que cualquiera sea su
origen, tengan siempre como referente la supervivencia y el devenir de
la entidad en estudio.
Esto es par1icularmente importante ya que, por pertenecer los inte-
grantes simultáneamente a otros grupos y organizaciones, se configura
para los propósitos un espacio multidimensional donde el único criterio
de clasificación posible es entonces su pertinencia respecto de la organi-
zación que se estudia.
Los paradigmas subyacentes en este dominio están en general dirigi-
dos hacia la satisfacción de uno de los extremos de las polaridades des-
critas para las relaciones dialógicas: los propósitos manifiestos estarán
orientados al logro del orden, de la permanencia, de la estabilidad. Sien-
do el común denominador la búsqueda de racionalidad, se define a esta
última como lógica imperante en el dominio.
Sobre estos paradigmas se construyen las técnicas con las que aquí se
opera, entre las cuales podemos citar las siguientes: administración por
objetivos, investigación operativa, análisis de sistemas, técnicas de deci-
sión, análisis de costo-beneficio, planeamiento estratégico, valoración de
puestos de trabajo. Queda claro que su nivel epistemológico es el de técni-
cas utilizadas en el domini.o de los propósitos, y no el de modelos para la
comprensión del funcionamiento de la organización global, tal como ha
pretendido utilizarlas el enfoque de la administración tradicional en algu-
nos casos (por ejemplo, con la administración por objetivos).
3. DOMINIO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES
En las organizaciones en estudio intervienen recursos de diferentes
clases y con funciones también variadas. El conjunto de ellos constituye
DOMINIOS DE LA ORGANIZACiÓN 169
el dominio de las capacidades existentes. Se denomina así, y no simple-
mente dominio de los recursos, para enfatizar qU¡; se incluyen no sólo
medios materiales, como ser maquinarias, edificios o recursos financie-
ros, sino también los sistemas, las normas, los archivos, las técnicas, los
modelos, las declaraciones de principios.
Las organizaciones producen normas que determinan modos de fun-
cionamiento y criterios para la elección de cursos de acción que final-
mente se incorporan a este dominio. Es por ello que se mencionan las
capacidades (el "estar preparado para"), y no simplemente los recursos
disponibles en ·la organización. En el origen de toda capacidad se en-
cuentra un propósito que se ha logrado y transformado en una aptitud
existente.
Se incluyen explícitamente los esquemas de valores y las creencias y
mitos que existen como argumentos disponibles para explicar por qué
se eligen ciertos procedimientos y no otros, por qué se imponen algunos
criterios por sobre otros. Es entonces el dominio al cual se recurre cuan-
do se trata de legitimar los propósitos y los mecanismos del poder.
El dominio de las capacidades existentes se caracteriza por el bajo
grado de conexión entre sus elementos; no son los recursos los que se
articulan con mayor o menor intensidad entre sí, sino que son los inte-
grantes de la organización, a través de sus propósitos, los que los ligan
de variadas formas mediante su utilización. La lógica imperante aquí es,
pues, la del usufructo: una capacidad se acumula en este dominio en tan-
to su utilización tenga algún sentido para la organización.
 CAPÍTULO 9

RELACIONES ENTRE DOMINIOS

1. DINÁMICA DE LAS RELACIONES ENTRE DOMINIOS

Las relaciones entre dominios son de causalidad mutua y los bucles

que se generan entre ellos son en general de realimentación positiva.
Esto significa que la acumulación y el crecimiento en uno de ellos gene-
ra crecimiento y mayor complejidad en los otros, así como las limitacio-
nes en alguno restringen las posibilidades de desarrollo en los demás.
Dificultades excesivas para la resolución de conflictos en el dominio
de las relaciones generan una variedad también excesiva de propósitos,
muchas veces incompatibles entre sí. Más propósitos que se cumplen
generan mayores capacidades existentes, así como escasos recursos li-
mitan la concepción de nuevos proyectos.
Baja creatividad en las intenciones y un escaso nivel de concreción
por dificultades en las relaciones traen como consecuencia un empobre-
cimiento en las capacidades de la organización. Los nuevos sistemas se
desarrollan a partir de los anteriores, que los potencian. Lo existente li-
mita aquello que se puede conseguir. Todos éstos son ejemplos de la
existencia de realimentaciones positivas entre dominios.
Las organizaciones generan ideas para el dominio de los propósitos,
las desarrollan e imponen en el dominio de las relaciones y las atesomn
e inventarían en el dominio de las capacidades existentes.
Entre el orden y el desorden, en el marco del equilibrio y el desequi-
librio, en la solución parcial, transaccional y puntual de las situaciones
que presenta el devenir de la organización, la estructura se mudifica y la
identidad permanece. En este análisis la idea de permanencia no signifi-
ca reposo sino actividad permanente en discontinuidad, determinante de
desestructuraciones y reestructuraciones simultáneas en el sistema.
172 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
2. ARTICULACIÓN ENTRE DOMINIOS, CONCEPTOS Y PROCESOS
Hasta aquí se ha centrado el análisis en la comprensión de cada uno
de los dominios y en el surgimiento de cada uno de ellos desde una lógi-
ca que rige los procesos que se dan en su interior (procesos intrado-
minios). No está de más señalar que tal lógica no es explícita, y corres-
ponde al operador develar su naturaleza por medio de la observación
deductiva de los fenómenos de la organización. La lógica del poder no
está escrita de manera taxativa en ningún lado. Es cierto que existen los
organigramas y las jerarquías manifiestas, pero el modo como se privi-
legiau ciertos puntos de vista, las estructuras de salarios, la disposición
de los lugares de trabajo, el diligenciamiento con que se tratan ciertos
problemas o se postergan otros, éstos son los hechos que dan cuenta de
la existencia de un arriba y un abajo que marca la institución que llama-
mos poder.
De más está decir la importancia que reviste para el operador exter-
no o interno la adecuada percepción que de tal lógica pueda tener. Le
servirá para "leer" una cantidad de fenómenos de otro modo incohe-
rentes y dispersos, un sentido subyacente, determinante del orden ins-
tituido en la orgauización. Y tal lectura se constituirá, por supuesto, en
un factor condicionante del éxito que pueda tener en la concreción de
sus propósitos, estén éstos orientados a la preservación y acople con
dicho orden o bien a su modificación en pos de algún otro orden defi-
nido como mejor.
Interesa ahora reflexionar acerca de las articulaciones entre dominios.
Se ha mencionado la existencia de una dinámica de interacciones entre
ellos con bucles de realimentación positiva que, en definitiva, favorecen
o inhiben el desarrollo de la estructura de la organización. Estos bucles
representan en realidad procesos que articulan los dominios entre sí, de
acuerdo con el siguiente esquema.
Se aualizará seguidamente cada uno de estos procesos.
RELACIONES ENTRE DOMINIOS 173
Relaciones
Asunción y
adjudicación / ~pacitaci6n
de roles//
Capacidades
Propósitos existentes
Productividad
IDENTIDAD
Figura 5. Procesos que articulan los dominios.
A. Enlace entre relaciones y propósitos
El articulador entre el dominio de las relaciones y el de los propósi-
tos es el concepto de rol. La sociología ha definido el rol como una for-
ma específica de comportamiento asociada al cumplimiento de tareas
prescritas dentro de la organización. Se asocian a él las nociones de fun-
ción relacionada con los objetivos determinantes de la necesidad que la
tarea se cumpla, y de status, que implica la posición relativa de dicho rol
en relación con otros roles de la organización. O sea que función impli-
ca propósitos, mientras que status alude a relación, por lo que el concep-
to de rol articula ambos dominios.
Pero un rol no se constituye de manera instantánea, y cuaudo lo hace
no es de una vez y para siempre. En una organización hay alguien que
adjudica un rol y alguien que lo asume, y los mecauismos de asunción y
adjudicación son determinautes de un proceso a lo largo del cual el rol
no sólo se establece sino que además va cambiando con el tiempo. Inte-
resa entonces señalar que el concepto de rol permite dar cuenta de un
proceso de búsqueda de congruencia entre relaciones y propósitos.
174 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Es así, por ejemplo, como surgen los roles de coordinación en una or-
ganización. Habrá en una empresa productiva un área de Comercializa-
ción con individuos que desempeñan roles tendientes a satisfacer las de-
mandas de un mercado (o a evacuar los productos que la empresa fabrica
y que constituyen un excedente desde el punto de vista de su superviven-
cia); existirá un área de Producción, con sujetos que desempeñan activi-
dades de transformación. Y para que estas actividades se articulen, para
que los participantes se relacionen entre sí a fin de cumplir con los propó-
sitos fijados para la organización, surgirá un departamento de Programa-
ción y Control de la Producción que orientará los procesos de ajuste entre
las demandas del mercado y las capacidades existentes en la organización.
B. Enlace entre relaciones y capacidades existentes
Se trata aquí de enlazar personas con recursos, sean éstos, como vi-
mos anteriormente, físicos, normas, valores, memorias, dinero. Se trata
de enlazar la lógica del poder que otorga cohesión a los vínculos entre
las personas alrededor de los propósitos pertinentes a la organización,
con la lógica del usufructo que es la que da sentido a la existencia y con-
servación de una capacidad dentro de ella.
Los procesos que permiten articular ambos dominios son los de ca-
pacitación, entendiendo como tales aquellos que tienen como resultado
la adquisición, por parte de los integrantes, de las aptitudes cognitivas
necesarias para utilizar las capacidades existentes.
La introducción de una nueva tecnología pone de manifiesto la nece-
sidad de los procesos de capacitación como enlaces entre capacidades y
relaciones, estructuradas éstas como un sistema de roles dentro de la
organización. Un médico deberá capacitarse en el empleo de técnicas
diagnósticas por computadora si el hospital en donde trabaja decide im-
plementar esta tecnología. A su vez, el p~ogramador de la computadora
deberá adecuar sus conocimientos a la satisfacción en tiempo y forma
de las necesidades del médico. Y la relación entre ambos quedará enton-
ces casi totalmente condicionada por la capacitación que adquieran a lo
largo del proceso. Cabe acotar que éste es un proceso que se da en fun-
ción de posibilitar un mejor desempeño de sus roles y un uso más efi-
ciente de una capacidad, en este caso la computadora.
Los procesos de capacitación ponen en movimiento los recursos,
habilitan a las personas para desarrollar la potencialidad creadora de una
RELACIONES ENTRE DOMINIOS 175
organización en transformadora práctica de su realidad. Estos procesos,
como los de asunción y adjudicación de roles, no se presentan carentes
de cont1ictos, ya que se ha visto que se desarrollan en el marco de una
realidad organizacional heterogénea y contradictoria.
Interesa destacar cómo dentro de un orden instituido, rara vez expli-
citado pero siempre omnipresente, una estructura formada por dominios
disyuntos adquiere funcionalidad, precisamente a través de los procesos
que se están describiendo.
C. Enlace entre propósitos y capacidades existentes
U na capacidad puede utilizarse y es propósito de la organización que
su uso sea el más eficiente. De ahí que sean los procesos de productivi-
dad los que enlacen las lógicas de racionalidad (propósitos) y usufructo
(capacidades existentes).
La productividad, entendida entonces como la tendencia al uso más efi-
ciente de las capacidades existentes, es un proceso estructural en la organi-
zación que coayuda a su funcionalidad. No hace falta más que recurrir a la
tradicional imagen de una organización compitiendo y haciendo uso de re-
cursos escasos en el contexto (ejemplo, materias pdmas), para comprender
la importancia de estos procesos en términos de su subsistencia.
Pero esto no significa restringir el concepto de productividad al de
menor costo o al de máximo rendimiento. No es sólo en términos de
producto el modo como debe analizarse la productividad de una organi-
zación. Es más, desde la perspectiva de la autoorganización, el producto
debe ser visto como el excedente del sistema. Aquello que si se acumu-
lara, literalmente, la destruiría. Piénsese, por ejemplo, en las playas de
estacionamiento de las terminales automotrices abarrotadas de automó-
viles en tiempos de recesión.
Es importante, por el contrario, resaltar aquí los procesos de produc-
tividad en términos de relaciones entre personas, de congruencia de pro-
pósitos, de armonización de recursos. Funcionalidad implica la produc-
tividad de nuevos modos de resolución, de alternativas diferentes de
satisfacción de una demanda (en el caso de estructuras innovativas), o
aun la productividad en el mantenimiento de un orden percibido como
deseable (caso de una estructura conservadora).
Finalmente, un comentado un tanto marginal pero necesado desde una
perspectiva sistémica. Muchas veces se ha asociado el objetivo de
176 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES RELACIONES ENTRE DOMINIOS 177

optimización al concepto de productividad. En tauto optimizar aluda a una

única manera de resolver las cosas, de utilizar los recursos, debe desterrarse
este concepto por no ser congruente con una realidad compleja que desplie-
ga su variedad a lo largo del tiempo. Conflictos, contradicciones, antagonis-
mos, competencia, no comulgan fácilmente con la idea de optimizar. En las
organizaciones quien se tapa la cabeza se destapa los pies; la sábana siem-
pre es corta y sólo puede humildemente plantearse la'opción de un estado

-
satisfactorio como aquel a ser alcanzado por medio de un enlace rumónico
entre los distintos dominios y dentro de cada uno de ellos. Asunción y
adjudicación

-
de roles
3. DINÁMICA DEL CAMBIO PROGRAMADO

El lector atento que relea los tres puntos anteriores encontrará que
destilan orden. Todo se da en la organización según estos procesos para
que los cambios programados se realicen en el tiempo, para que en defi-
nitiva se administren los determinismos.
Productividad
Éste es el verdadero paradigma subyacente en los esquemas tradicio-
nales de Administración; éstos son los principios que guían el diseño de
una organización, y entendemos aquí por diseño el modo como se con-
cibe su funcionamiento. Fábricas, hospitales, escuelas, clubes de cam-
po, hoteles, sindicatos, laboratorios de investigación, todos ellos asien-
tan sus pilares en la imagen de una relación armónica entre ellos que tien-
de al cumplimiento de ciertas finalidades. Aun cuando se reconozca la
existencia de dificultades, la tendencia a superarlas es una propiedad que
deben exhibir estas estructuras para ser funcionales.
Figura 6. Lógica del paradigma del orden.
Todo remite entonces a un orden determinado, expresado en la figura 6,
donde hemos reempJazado la denominación de los dominios por la de sus
lógicas imperantes, para reforzar aun más la imposición de este paradigma.
Todo tiende hacia un centro, todo confluye. Se han dibujado flechas
concéntricas también dentro de cada uno de los dominios para mostrar la 4. DINÁMICA DEL CAMBIO NO PLANEADO
tendencia, según este paradigma, a un usufructo eficiente de las capacida-
des, a la satisfacción de un poder, y de una racionalidad dominantes. Este Distintas contingencias inciden sobre la estructura de una organiza-
esquema configura entonces el paradigma del orden y la simplicidad. ción. Una revolución tecnológica convierte en obsoleto el equipamiento
Entiéndase bien que no se descalifica al paradigma a partir de la pre- de un taller. El ingreso de un nuevo gerente altera el equilibrio estable-
sente exposición; sólo se enfatizan ciertos rasgos para mostrar su vigen- cido en las relaciones de poder; cambios relativos en el espacio del con-
cia en términos de orientación para los propósitos o, en última instancia, texto social más amplio hacen que ciertos grupos puedan presionar para
si se quiere, del deseo de los operadores. Es un esquema imprescindible imponer sus propósitos a los del resto. Todos éstos son ejemplos del
para orientar la acción, pero debe ser complementado con su par antagó- impacto que ejercen perturbaciones provenientes del contexto sobre
nico a los efectos de una descripción adecuada de la realidad. cada dominio.
 178 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Ineptitud
DespilfalTO
Figura 7. Lógica del cambio no planeado.
Existen ~demás perturbaciones de orden interno, como son por ejem-
plo los fenomenos de competencIa o de resistencia al cambio en el do-
mmlO de las relaciones, un incendio que destruye instalaciones en el
dommlO de las capacidad~s, o la incompatibilidad entre metas de segu-
ndad socIal y de reducclOn de costos en el dominio de los propósitos
(flgura 7).
El poder deja de percibirse como cohesivo y se sustituye en tales ins-
tanclas por la noclón de conflicto; la irracionalidad se impone y aparece
la obsolescencla. Se puede repetir el esquema del punto anterior desde
esta nueva perspectiva.
RELACIONES ENTRE DOMINIOS 179
Conflicto, irracionalidad y obsolescencia son entonces las manifes-
taciones estructurales en cada dominio, resultantes de las perturbacio-
nes de orden interno o externo que impactan a la organización, En lugar
de complementariedad de roles, surgen las suplementariedades y los
antagonismos, la ineptitud se impone a la capacitación y el despilfarro
se instala en la organización.
Nótese que las flechas intradominios son ahora disruptivas, divergen-
tes, y que todo lleva a la percepción de un estado de desorden generali-
zado en la organización. Sin embargo, este desorden se califica como
instituyente en el sentido que genera respuestas a las perturbaciones con-
tingentes, las que tenderán al restablecimiento del orden perdido (estruc-
turas conservadoras) o al establecimiento de un nuevo orden (estructu-
ras innovativas).
Las posibles respuestas sobre cuyo carácter no planificado y contin-
gente se debe insistir, se articularán sobre los procesos señalados ante-
riormente, como enlaces entre los distintos dominios. Se redefinirán
. ciertos roles, se reformularán los estándares de productividad, se revisa-
rán y actualizarán los procesos de capacitación, adecuándolos a la nueva
situación. En definitiva, se reorganizará.
La percepción de un estado de desorden total, que enfatiza paradigmá-
ticamente la última figura presentada, es tan irreal como la del esquema
anterior. No está de más insistir: es la alternancia entre ambas perspecti-
vas, ambas como imágenes percibidas por un operador, la que orienta su
acción, así como es la concurrencia antagónica y complementaria entre
orden y desorden la que define la realidad de una organización.
Nótese (y no es casual) que a pesar de cambiar los nombres y el sen-
tido de las flechas, las formas permanecen invariantes. Con ello se quie-
re resaltar que todos estos procesos se dan siempre en el matco de la
identidad de la organización, preservándose en todo momento su auto-
nomía. Si así no fuera, dejaría de existir.
La alternancia aludida, junto con la invariancia de las formas, da
cuenta de una relación dialógica universal: la que se establece entre la
estabilidad y el cambio estructural.
5. EL TIEMPO EN LOS DOMINIOS DE LA ORGANIZACIÓN.
A los efectos de comprender la realidad o bien para promover cam-
bios en la estructura organizacional, el analista necesita ubicar dichos
180 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
sucesos de la realidad en un marco temporal. Así, para sostener que una
relación entre variables organizacionales es invariante o cambiante, per-
manente o transitoria, es necesario observar dicha relación en puntos
diferentes sobre un eje temporal. El marco temporal es una de las mane-
ras o formas como el analista experimenta los hechos de la realidad, y
este marco está presente en los distintos niveles de su proceso cognitivo,
consciente e inconsciente, Como categoría conceptual o abstracción, el
tiempo se aplica para referenciar o ubicar los hechos y también en las
formas de pensar sobre dichos hechos, La noción del tiempo y del espa-
cio refleja proposiciones que el observador formula sobre las relaciones
entre objetos y sucesos en un mismo punto temporal o bien entre varios
puntos cuando se trata de conocer sus trayectorias.
La noción del tiempo en el ámbito de la organización presenta múlti-
ples formas y manifestaciones, de acuerdo con los sucesos o procesos a
los cuales se adscribe la acción del tiempo. La idea básica común a todas
las formas temporales es que ellas son utilizadas para ubicar los eventos
a lo largo del eje temporal o sucesión, y también para medirlos asignán-
doles una duración. Estas dos funciones se dan en un tiempo interno,
propio de la organización, y también en el tiempo externo o reloj adop-
tado por el contexto como unidad de medida convencional o correspon-
diente a los ciclos de la naturaleza, por ejemplo la duración de las esta-
ciones. En el ámbito interno, el tiempo es complejo porque está referido
a múltiples sucesos, como la tendencia hacia la degradación y el desor-
den, los procesos de autorregulación o estabilización, la duración de los
ciclos de transformación productiva, etcétera.
Los participantes, como también todo observador o analista, perci-
ben el tiempo de acuerdo con la particular estructuración de su expe-
riencia y su actitud cognitiva. El observador puede fijar su atención en
un dato, en un punto o momento ubicado sobre un eje de sucesión de
acontecimientos, y calificarlo entonces como dato anterior o posterior
según el lugar donde se coloque. La sucesión de puntos reflejará la tra-
yectoria de la variable, su historia. En el otro extremo, el observador
puede percibir la existencia de un campo de fuerzas, todas las cuales
actúan en el mismo momento de la observación, y en ese momento se
interpenetran (constituyendo un campo) los recuerdos, la percepción y
las intenciones. En esta segunda percepción, la realidad se explica como
dirigida en cierto sentido, por ejemplo, la evolución del sistema hacia el
desorden o hacia una meta particular. Por tratarse de una dimensión, el
tiempo no produce nada por sí solo. La citada flecha o dirección percibi-
RELACIONES ENTRE DOMINIOS 181
da no es del tiempo, sino de los procesos observados a la luz de los pro-
pósitos y conocimientos del observador.
En el marco de nuestra explicación de la autoorganización, decimos
que en cada uno de los dominios de la organización se encuentra el tiem-
po que interviene con una dimensión particular. En el plano de las es-
tructuras internas, el observador utilizará el concepto de tiempo relacio-
nado con la lógica particular que caracteriza a cada dominio. En cuanto
al análisis de la identidad este atributo organizacional no puede adscri-
birse a un punto especial en el eje de la sucesión, ni puede afirmarse que
sea anterior o posterior a otros rasgos; la esencia de la identidad es su
continuidad, permanencia y unicidad, aunque cambie su entorno o sus
manifestaciones estructurales.
Así como se ha adscrito a cada dominio una lógica que le es propia y
que signa sus procesos, puede también encontrarse una noción del tiem-
po que los caracteriza, tal como se estudia a continuación. El dominio
de las relaciones se explica en términos del aquí y ahora. Los conflictos
se manifiestan en el presente y las relaciones de poder imponen la cohe-
sión para este tiempo de esta organización en particular. Es cierto que se
indaga un pasado para construir explicaciones del acontecer actual, y un
futuro que se proyecta sobre el presente de las relaciones en forma de
deseos, intenciones o propósitos. Pero es en el presente donde las rela-
ciones se dirimen y ellas van generando un proceso cuya característica
también es la irreversibilidad por la existencia de una experiencia y
aprendizaje que hacen diferentes las relaciones en cada momento. El
maestro enseña a sus alumnos, el médico diagnostica a sus pacientes, el
jefe ordena a sus empleados. El tiempo de estas oraciones refiere al
momento presente.
Pasando al dominio de los propósitos, su característica es la de estar
orientado por el futuro. Por ejemplo, la organización se propone dupli-
car las ventas en el próximo año; una explotación agropecuaria proyecta
abonar la tierra con nuevos fertilizantes con el fin de incrementar el ren-
dimiento por hectárea; en otra empresa, el gerente de producción se pro-
pone ascender a Director en un plazo de dos alíos. La referencia es siem-
pre a un momento que está más allá del aquí y ahora, constituyendo una
versión diacrónica de la organización. Un propósito se plantea en el pre-
sente para ser alcanzado en el futuro. Hay propósitos de corto, mediano
o largo plazo, individuales, grupales o de la organización en su conjun-
to, más o menos pertinentes, congruentes o no respecto de la identidad
de la organización. Pero, como propósitos, tienen un rasgo en común:
182 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
debe transcurrir un lapso para que puedan alcanzarse. Los resultados no
"llegan", sino que se alcanzan. El tiempo en sí mismo no se desplaza en
ningún sentido visible, ya que la búsqueda o la intencionalidad pertene-
cen a cada participante.
Finalmente, en el dominio de las capacidades existentes se utiliza
una noción temporal de distinta categoría lógica. No se trata ya del
presente (aun cuando es cierto que las capacidades existen en el aquí y
ahora), ni del futuro en el que un propósito realizado podrá generar una
nueva capacidad. Reparemos en la lógica de este dominio y en los pro-
cesos que lo articulan con los otros: usufructo, capacitación y produc-
tividad. El tiempo es, por lo tanto, el conocimiento de los límites que
permiten un uso eficiente de los recursos, o sea el tiempo estándar. Una
máquina demora veinte segundos en producir cada pieza; en una es-
cuela los ejercicios de la evaluación matemática deben completarse en
una hora; en un hospital se obtiene una radiografía de tórax por pa-
ciente en quince minutos; en una estancia se define que el proceso de
esquila por oveja demanda veinte minutos. La duración estándar, no-
ción temporal asociada al dominio de las capacidades existentes, es en
sí misma una capacidad.
La idea del tiempo que se utiliza para comprender los sucesos en el
dominio de las capacidades está enmarcada en los ciclos que la inclu-
yen; no es un tiempo absoluto sino relativo. Por ejemplo, cada evento se
relaciona con la duración de los ciclos de educación, curación, financie-
ro o de fabricación, según la situación analizada. El analista en este do-
minio deberá especificar cuál es el nivel temporal (entre los varios posi-
bles) en el cual está observando y ubicando los procesos o actividades.
Por ejemplo, los estándares de clases en la Facultad (dos horas de dura-
ción) hay que entenderlos en el marco de dos veces por semana, durante
quince semanas, dentro del año lectivo, de una carrera pensada para cin-
co años. La calificación de atraso o adelanto es entonces una afirmación
de falta de sincronización entre cada uno de estos ciclos. Predomina aquí
la noción del tiempo reversible en el sentido de que es posible repetir un
suceso una cantidad de veces con una misma modalidad; los cambios de
estos estándares pertenecen al dominio de los propósitos.
En el dominio de las capacidades existentes, la idea de estándar o
norma señala la posibilidad para la organización de mantener o memori-
zar dichos datos temporales. En este sentido puede decirse que la orga-
nización incorpora a sus capacidades o activos dichas representaciones,
por ejemplo, el dato del tiempo de fermentación y añejamiento que una
183
RELACIONES ENTRE DOMINIOS
bodega toma como norma para producir su vino. El tiempo aquí ~stá
concebido como un dispositivo mecánico, como un instrume~to y eXIste
una tecnología asociada con su utilización: En el dominio de las capaCI-
dades la organización dispone asimismo de catalizadores, determl~an­
tes de aceleraciones o retrasos en los procesos normalizados, por eJem-
plo un sistema de incentivos aplicado por el área de person~l sobre las
actividades de los operarios durante el ciclo productivo para mcremen-
tar la producción.
6. LOCALIZACIÓN DEL CONFLICTO
Se ha reconocido a las organizaciones la propiedad de ~utonomía,
metaconcepto que, en su carácter relativo, demuestra el cu¡jl.plimiento
de la condición de supervivencia de la organización. . .
Una organización es como se define a través de sus propÜlS actIVIda-
des constituyendo así su identidad. La condición de invariancla de la
identidad excluye, por otra parte, la idea de transición. CUaIldo \:Ina or-
ganización, por cualquier motivo, deja de serlo (pierde su singularidad),
ello se produce instantáneamente. Las modificaciones que pfesenta a lo
largo de su existencia pertenecen al orden de lo estructural; las transfor-
maciones son cambios en la forma en que se materializa la identidad a
través del tiempo. .
Existen las organizaciones y existen los propósitos que onentan la
acción de sus integrantes. A las primeras hay que aceptarlas con sus re-
laciones dialógicas, fundantes de sus propias reglas de operllción yde-
terminantes de su identidad. No puede decirse que exista aqtlí conflicto
sino devenir.
Los elementos constituyentes del dominio de las relaciones son l~s
integrantes de la organización, mientras que el dominio de los propósI-
tos está constituido por ideas que pueden ser complementarias, suple-
mentarias o contradictorias. Los antagonismos de estos sistert1as de Ideas
son determinantes de conflictos en el dominio de las relaciones, por lo
que la noción de conflicto debe ser exclusivamente adscrita a este últi-
mo dominio.
Dicho de otra forma, tanto la existencia de objetivos cpntradictorios
en el dominio de los propósitos resultantes de la multiplicidlld de nece-
sidades y deseos de las personas que componen la organización, como
su abordaje y resolución, pertenecen al dominio de las relaciones.
184 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Están quienes originan los conflictos, quienes los resuelven o inten-
tan resolverlos, aquellos que los elaboran o los suprimen, los que pres-
criben cómo convivir con ellos. Todas estas situaciones son abordadas
por individuos estructurados a través de sus roles en el dominio de los
propósitos.
7. EL CONCEPTO DE RACIONALIDAD
En el dominio de los propósitos, el principio unificador y paradigma
subyacente es la búsqueda de racionalidad, aun cuando el resultado sea
en la realidad la coexistencia concurrente y antagónica del par raciona-
lidad/irracionalidad, tal como queda prescrito por la existencia de las
relaciones dialógicas.
Se define la racionalidad como conformidad de las cosas con la ra-
zón, y razón alude a orden y método, a la justicia y rectitud en las opera-
ciones. Dicha justicia es definida por un individuo dentro de un marco
social, lo cual significa finalmente que la racionalídad posee un carácter
eminentemente subjetivo y existe en el ámbito psicosocial.
Desde esta perspectiva, será irracional para un individuo todo aque-
llo que no pertenezca al dominio de su propia racionalidad. La irracio-
nalidad implica entonces la presencia de alguien que asigna el carácter
de irracional a la conducta de otro, por no coincidir con sus propios pa-
trones de racionalidad.
En razón de la multiplicidad de objetivos y de la heterogeneidad de
sus integrantes, se superponen y coexisten en una organización distintas
racionalidades. Para un individuo, cada ocasión en que se ponga de
manifiesto esta multiplicidad de racionalidades sincrónicas, y cuya re-
solución sea ajena a sus propios esquemas, aparecerá como una prueba
de la irracionalidad de la organización.
Sin embargo, frente a la necesidad de resolución de situaciones con-
cretas, estas múltiples racionalidades, provenientes de individuos que
pertenecen además a otras organizaciones, se ponen en interacción, y
necesariamente, para que surja un curso de acción, debe imponerse una
racionalidad dominante.
La reiteración de estas situaciones transaccionales y de sus modos de
resolución permitirá al operador inferir la naturaleza de esta racionali-
dad dominante, que caracterizará fuertemente la estructura en observa-
ción.
CAPÍTULO 10
LA NOCIÓN DE PODER
En la explicación de la lógica que caracteriza al dominio de las re-
laciones se ha sostenido que en este ámbito las acciones de los partici-
pantes se basan en las desigualdades, los intereses locales, las luchas
internas. Desde la perspectiva de la organización, estos desacuerdos
se mantienen en el plano de las estructuras internas, y se reflejan en las
representaciones que los miembros tienen sobre la identidad organiza-
cional. La magnitud del conflicto depende de la compatibilidad entre
dichas representaciones. La compatibilidad de las ideas personales res-
pecto de la identidad se refuerza mediante el empleo del poder organi-
zacional.
La imposición de una racionalidad dominante por sobre otras racio-
nalidades (individuales y grupales) constituye un acto político esencial
porque permite a los integrantes de una organización percibir la locali-
zación, magnitud y dirección del poder. El ejercicio legítimo del mismo
(es decir, de acuerdo con las reglas vigentes) permite, además, integrar
las divergencias individuales.
Los modos de acción surgidos como transacción entre racionalida-
des heterogéneas se orientan hacia la aceptación de las prescripciones
emanadas del poder que, en función de una situación concreta, los parti-
cipantes perciben como legítimo y efectivo. La legitimidad asume así
un carácter utilitario, la noción de poder desempeña un rol productor de
acciones y se constituye en un principio estabilizador de las relaciones,
aun cuando también implica una oposición latente y continuada.
Los modos de resolución de los conflictos emergentes en situaciones
concretas (una huelga, la lucha por mayor presupuesto) no determinan
taxativamente que esas mismas formas de resolución habrán de aplicar-
se en el futuro. Cada resolución de los vínculos conflictivos corres pon-
186 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
de a las condiciones propias de la situación, y la resolución, por lo tanto,
es de carácter transitorio.
En el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa sino
un modo de acción, y como tal se ejerce en la cotidianidad de las prácti-
cas en el trabajo. Las relaciones de fuerza a las cuales nos referimos no
se dirimen en los actos trascendentes sino en la rivalidad de los escrito-
rios o las salas de hospital, en la retención de la información diaria, en
las relaciones cara a cara y entre grupos que se entablan a cada instante
(y que se repiten) en los lugares de trabajo. Si no fuera así, el poder se
convertiría en algo rígido y monolítico, en un vínculo absoluto imposi-
ble de modificar y aplastante de todo cambio o innovación en la estruc-
tura existente. En este último caso, la figura sería la del sometimiento y
no la del poder.
Esta dinámica pertnanente de las relaciones de poder no permite dar
por sentada ninguna solución predeterminada a los enfrentamientos in-
ternos y respecto del entorno. El carácter productor de los vínculos de
poder instituye a los conflictos como fuentes generadoras de cambios.
Este proceso de confrontación y resolución de intereses contrapuestos
es la base de una relación dialógica universal: aquella que se establece
entre la estabilidad y el cambio organizacional.
Las relaciones de poder se concretan en el condicionamiento de las
acciones cotidianas de los individuos, pero las fuentes de este condicio-
namiento pueden ubicarse en distintos niveles según la amplitud del
enfoque utilizado por el observador, su perspectiva. En este sentido, es
posible hablar de la fuerza que ejerce la organización (poder organiza-
cional), la presión de los grupos sobre sus componentes (fuerzas cohesi-
vas), las relaciones en el grupo (por ejemplo, el liderazgo ), los vínculos
entre pares de individuos (vínculos personales). Desde una perspectiva
más amplia y abarcadora, observando la organización en su entorno,
hablamos del poder reconocido y emanado del orden instituido.
1. PODER Y ORDEN INSTITUIDO
El poder nace y se ejerce en el marco de un orden instituido, al cual
otros vínculos de poder han ayudado .a instalar. En algunos casos, los
elementos de este orden externo (reglas, valores y símbolos institu-
cionalizados) son la fuente más importante del poder en el vínculo (el
caso del juez, notario o policía), y en otros la fuente se mantiene en el
LA NOCiÓN DE PODER 187
nivel menos visible y directo, como las relaciones sociales que se cons-
truyen en una línea de producción. Este orden instituido actúa como
fuente, pero también es una referencia contra la cual se focal iza la resis-
tencia; esta última es la señal de la presencia de una relación de fuerzas
opuestas.
La acción resultante debe entenderse en términos de la intención fi-
jada por la fuente del poder.
Los vínculos de poder en las prácticas cotidianas son la materializa-
ción u objetivación de las relaciones desiguales que las instituciones re-
conocen y establecen. Las instituciones sociales (educativas, religiosas,
económicas, políticas) se establecen por el poder ya la vez ellas otorgan
poder. Por ello no pueden separarse las instituciones respecto del modo
de relación que ellas mismas instituyen (médico-paciente, juez-infractor,
maestro-alumno). En el marco de la sociedad, las normas, creencias y
valores vigentes explican las pautas de conducta socialmente aceptadas;
el poder que ejercen los actores y la resistencia de los destinatarios mues-
tra las bases existentes para la distribución de recursos en la sociedad.
En los procesos de cambio, entre los vínculos de poder establecidos,
la resistencia puede ser la base de la actividad instituyente o transforma-
dora de las pautas sociales. El carácter de esta resistencia es innovador,
generador de nuevas formas (es morfogenética). En otros casos, la resis-
tencia hace el juego al orden establecido, tiende a convalidar las reglas
instituidas. Por ejemplo, en la relación supervisor-operario, el cuestio-
namiento del estilo de control no afecta al sistema, mientras que la de-
manda de cogestión altera lo instituido. Es importante destacar que, en
caso de instrumentarse la cogestión, en lo sucesivo éste será el orden
institucional que servirá de marco a las nuevas relaciones de fuerza, cam-
biando asimismo las fuentes del poder de los participantes.
Junto a los factores institucionales y al poder organizacional, en las
relaciones de fuerza intervienen variables personales. En la medida que
existen elementos individuales y de la situación, el esquema de poder no
es el simple resultado de una decisión superior (por ejemplo, del gobierno
o la dirección de una escuela) que desciende desde la cúspide hacia la base
(los alumnos). No es tan simple porque las relaciones de fuerza además
nacen y se construyen en la práctica cotidiana, en todos los niveles.
En el establecimiento del vínculo de poder están presentes necesida-
des personales como la búsqueda de reconocimiento.
Las relaciones de fuerza admiten múltiples modalidades. En un caso
extremo de la relación puede observarse un sometimiento voluntario, y
 188 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
en el polo opuesto una relación en la cual se establece una obligación no
resistible. De cualquier modo, siempre está presente una mutua y des-
igual necesidad de establecer y mantener la relación.
El problema de las relaciones de fuerza para quienes conducen la
organización es que ellas llevan en sí mismas un conflicto latente. En
términos de la continuidad del sistema, estos antagonismos deben con-
trolarse en cuanto a su evolución. No ocurre lo mismo con otro tipo de
relaciones en las cuales existe el consenso o se fundan en el compromi-
so emocional. En las relaciones de poder hay una combinación (varia-
ble) de contenidos positivos y negativos. El vínculo mostrará hostilidad
y afán destructivo y, en otras fases de la relación, es posible la admira-
ción hacia quien detenta el poder y una actitud productiva.
El ejercicio de la resistencia es constitutivo de los lazos de poder y
para el observador externo es muchas veces la señal visible que muestra
la existencia del vínculo. La resistencia tiene un sentido positivo o pro-
ductivo y la oposición de fuerzas se instala como un límite para quien
detenta el poder. Por ejemplo, para los conductores de una secta religio-
sa existen límites de capacidad contributiva en los miembros; en un par-
tido político existe la defensa que los afiliados hacen de sus compromi-
sos familiares y laborales.
En las manifestaciones de resistencia se encuentra, por lo tanto, pre-
sente el deseo de ser reconocido; es una afirmación de identidad por parte
del individuo, el grupo o la propia organización. Cuando el vínculo de
poder se establece como un medio de inhibir, negar o sancionar, la resis-
tencia es un enfrentamiento que cuestiona la fuente misma del poder y que
busca su reemplazo. Por ejemplo, la reacción de los reclusos frente a las
agresiones físicas de los carceleros, o de los alumnos frente a un régimen
disciplinario que dispone el encierro por faltas de conducta.
El vínculo de poder genera acción cuando por su medio se logra la
superación o reducción de una resistencia. Si no se ejerce el poder, el
proceso involucrado sería diferente, no se produciría el cambio deseado.
En este sentido el ejercicio del poder implica alterar una trayectoria. La
relación es cambiante, y si bien el receptor del poder no es pasivo, él
cambia sus preferencias por un tiempo, las suspende y mantiene laten-
tes. Si el receptor no tiene posición tomada, tratándose de una relación
de fuerza, igualmente sentirá la imposición. La persistencia en el tiem-
po, la intensidad de la presión y la inexistencia de alternativas lleva al
extremo de la alienación.
LA NOCiÓN DE PODER 189
2. CARACTERIZACIÓN DEL PODER
De lo antedicho resulta que las relaciones de poder presentan las
siguientes características: a) asimetría en las relaciones, b) resistencias
en el vínculo, c) efecto transformador, d) intencionalidad en el ejercicio,
e) deseo de reconocimiento, f) representaciones simbólicas, g) lenguaje
específico, h) efectos localizados, i) funciones represivas y productivas,
j) integración con el saber, k) bases de legitimación. A continuación se
desarrolla cada una de las características mencionadas.
A. Asimetría en las relaciones
Las relaciones de poder son asimétricas y esto es así porque se trata
de vínculos personales o grupales en los cuales las partes no están en
igualdad de condiciones respecto de la necesidad fundante de la inter-
acción. Esta asimetría no implica asignarle al poder un carácter nega-
tivo; es decir que no siempre se basa en la represión, el rechazo o la
negación.
En la trayectoria de la relación de poder existen reflujos. Por ejem-
plo, en el transcurso del enlace supervisor-operario hay momentos en
los que el supervisor depende de la calidad del producto elaborado por
el obrero. Esto es inherente al proceso pero también es cierto que este
hecho ocurre en el marco más amplio de una desigualdad en la que el
supervisor condiciona la conducta del operario mucho más que el pro-
ceso inverso. En sus comunicaciones, el poder está presente cuando se
incorpora al mensaje la idea de la gravedad de las sanciones en caso de
desobediencia.
Los aspectos de la movilidad, en el marco de la asimetría, permiten
asimilar los esquemas de poder en las relaciones interpersonales, con los
modelos de juegos basados en la oposición de fuerzas. Es un juego en la
medida que trata de superar la resistencia del oponente mediante una
estrategia que incluye las reacciones esperadas de aquél en el marco de
ciertas condiciones no vulnerables por los participantes (las reglas de
juego); por ejemplo, la condición de supervivencia de la otra parte en la
relación maestro-alumno, médico-enfermera, hospital-Ministerio de
Salud Pública.
190 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
B. Resistencias en el vínculo
Donde existe poder también se encuentra una resistencia que fija sus
límites. La resistencia es una fuerza contraria que puede crecer o redu-
cirse según el modo como el poder se ejerce. Para que el poder esté pre-
sente, debe existir la fuerza que se le opone. Decimos que entre el poder
y la resistencia existe una complementariedad descriptiva: el uno no
puede entenderse sin recurrir a la otra. En los casos en que se cumplen
taxativamente todas las órdenes emitidas, sin oposición, hay una direc-
ción impuesta y no el ejercicio del poder.
La resistencia no es una negación de los vínculos de poder (que tien-
den a reconstituirse), sino que se relaciona cQn el deseo de reconocimien"
to en los vínculos interpersonales. Esta oposición no es una respuesta
simétrica a la fuerza que se enfrenta, e incluye consideraciones persona-
les como la intensidad de las necesidades sentida~ por quien es circuns-
tancialmente dominado. La resistencia se expresa' en formas similares al
poder, esto es, la amenaza de castigos (oposición física), el ofrecimiento
de recompensas (oposiGión remunerativa) y el recurso de la persuasión
(oposición ideológica).
C. Efecto transformador
El poder se ejerce, convirtiendo de esta manera en acción los recur-
sos acumulados por el actor. No basta entonces con detentarlo o recono-
cer que otros lo tienen. A veces se teme o se amenaza con un poder ocul-
to, que no se conoce antes de su ejercicio, pero este poder potencial no
asegura la eficacia causal en el vínculo, ni satisface deseos personales.
El poder no se razona tri explica una relación, sino que la categoriza y la
distingue de otras posibles. En este sentido, la comunicación de la inten-
ción de utilizar la fuerza es un aspecto simbólico, una expresión verbal o
advertencia que alguna vez tiene que wncretarse en los hechos. La for-
ma en que se ejerce el poder no es sólo una cuestión de superestructura
ideológica o de cultura específica de la organización. El modo como se
ejerce también está determinado situacionalmente por la policausalidad
de los factores o fuerzas en juego.
En una organización no tendrá poder el experto aislado que no en-
cuentra campo para la aplicación de sus conocimientos. El no-ejercicio
es el no-reconocimiento. En el dominio de las relaciones, saber que exis-
LA NOCiÓN DE PODER 191
te el poder, conocer cómo opera y qué produce, es más importante que
explicarlo. Es cierto que el actor muestra que dispone de recursos, pero
es necesario que los active. Los recursos o fuentes son la base o poten-
cial de apoyo que se transforma en una capacidad de actuar sobre la re-
sistencia del receptor o destinatario. Por anticipado sólo se conoce la
naturaleza y la magnitud de los recursos de que disponen el individuo, el
grupo, la organización. Las expectativas nacen al hacerse creíble el uso
de la fuerza, y esta credibilidad parte de algún ejercicio realizado con
anterioridad, dado que las amenazas no son suficientes. El modo y can-
tidad de los recursos activados es parte de los conceptos de economía y
estrategia para el uso del poder.
D. lntencionalidad en el ejercicio
En el dominio de las relaciones, los participantes ntilizan el poder
para conseguir alguno de sus propósitos personales. En una escuela el
supervisor pedagógico obliga al maestro a utilizar en el aula determina- ,
das técnicas que refuerzan en el supervisor su propia concepción de la
enseñanza; se impone sobre el maestro en un acto que refuerza sus pro-
pias creencias. En lo implícito existe un goce personal con el ejercicio
del poder, y en lo manifiesto se observa la orientación de las conductas
(del supervisor y del maestro) en cierta dirección. Ambos motivos se rea-
limentan y se limitan mutuamente durante el vínculo de poder.
En lo manifiesto, las desviaciones respecto del poder instituido tie-
nen que ver con los intereses personales, y en lo implícito, con el deseo
de los participantes de mostrar que su poder se deriva de sus capacida-
des propias y no del orden impersonal instituido por la escuela. Desde la
perspectiva de la organización, el nivel explícito (las finalidades) es una
manifestación de los aspectos positivos del poder, porque se espera que
éste se oriente hacia los propósitos del sistema. Cuando un observador
externo define (en forma limitada) al poder como una capacidad perso-
nal, lo está asociando con una de las fuentes autónomas (una posibili-
dad) de desviación respecto de las reglas formales de la organización.
Distinguimos entonces a los vínculos del poder por tratarse de una
manifestación de la intencionalidad de las conductas en la organización,
ya sea para la satisfacción de necesidades personales (la autorrealiza-
ción profesional en el supervisor pedagógico) o para el desempeño del
rol asig~ado (control sobre la didáctica utilizada por el maestro). En
 192 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
cambio, el mero cumplimiento de una rutina o reglamento, aunque pon-
ga en contacto a varias personas, no tiene nada que ver con las intencio-
nes de quien en apariencia ejerce un poder sobre otros. Por ejemplo,
cuando la vigilancia verifica diariamente que los mismos obreros colo-
quen sus bicicletas en el lugar fijado. Hay una relación continuada, no
hay poder (en el nivel de las personas), no existe intencionalidad.
E. Deseo de reconocimiento
En toda relación de poder interpersonal siempre está presente el de-
seo de ser reconocido por el otro. Desde el lugar de quien ejerce el po-
der, sus actos no sólo se explican por los propósitos declarados, sino que
también deben entenderse como señales enviadas a otros miembros del
grupo, de quienes se espera o se necesita el reconocimiento y una res-
puesta favorable. Es el caso del médico que se impone a la desgracia del
paciente, desde la altura de su saber, constituyéndose en fuente omnipo-
tente de curación; con esta conducta dicho médico está pidiendo ser va-
lorado no sólo por el paciente individual, sino también por el entorno
social más amplio.
Las organizaciones sociales dotan a las personas del,escenario donde
es posible obtener tal reconocimiento de terceros. En estas organizacio-
nes el reconocimiento se constituye en un ambiente de interacciones
múltiples entre participantes y de transacciones con el entorno más cer-
cano. En la medida que sirva a su funcionamiento, la organización favo-
rece la realización de este deseo como medio de asegurar y reforzar el
desempeño efectivo de los roles asignados. En el ejemplo del médico,
son el hospital mismo, sus colegas, las enfermeras y la familia del pa-
ciente quienes permiten concretar sus deseos de reconocimiento.
Este tipo de satisfacciones personales no agotan sus efectos en el pIa-
no individual, sino que además constituyen la base sobre la cual se cons-
truyen las conductas recurrentes o propias de los grupos de operación en
la organización. Estas conductas son esenciales porque distinguen al
grupo como unidad y la recurrencia se consolida precisamente a través
de las relaciones de poder.
La consideración de las necesidades emocionales, como la búsqueda
de reconocimiento desde la posición del dominado, es un marco Con-
ceptual que permite entender ciertas expresiones del poder en las orga-
nizaciones, tales como los procesos de liderazgo en los grupos de traba-
LA NOCiÓN DE PODER 193
jo. La aparición de líderes en estos grupos sociales es una manifestación
de la existencia de situaciones de poder, en las cuales tienen un papel
primordial los componentes intrapersonales de las conductas de los se-
guidores.
Desde esta perspectiva, el grupo social no se considera como una
fuente de imposiciones externas para los miembros individuales. En lu-
gar de ello, se estudian los sistemas sociales (como talleres, aulas, fábri-
cas) en la medida en que son utilizados por sus componentes como una
defensa contra las tensiones y sentimientos personales de ansiedad. En
este marco, los participantes proyectan en la figura del líder los valores
y actitudes que ellos aprecian e idealizan hasta el punto de investir al
líder de cualidades que no posee. En el grupo social, los miembros re-
producen de esta manera modos de conducta y lazos emocionales que
ellos han experimentado en otras situaciones de su vida de relación. Este
proceso de identificación, que se focaliza en la persona del líder, es ade-
más una fuente de cohesión entre los miembros que constituyen el gru-
po. A través de su propia conducta, el líder refuerza su imagen (o pres-
tigio) e instrumenta este lazo emocional para sus fines personales; en
este sentido existe una situación de poder.
F. Representaciones simbólicas
El poder siempre se constituye y se exhibe mediante el uso de símbo-
los y de atributos que muestran la fuerza de quien los posee, y además
informan a terceros sobre los alcances históricos y esperados de su ejer-
cicio. Atributos tales como la capa del monarca, el bastón de mando, el
tamaño y ubicación de la oficina o las medallas del general tienen un
carácter simbólico esencial, y su importancia se pone de manifiesto
cuando dichos atributos del poder son enajenados de su poseedor origi-
nal (una degradación pública, por ejemplo). Como vemos, los símbolos
tienen en las relaciones de poder un significado que excede a los aspec-
tos culturales.
Los instrumentos simbólicos o signos del poder hacen creíble frente
a terceros el posible uso de la fuerza por quien la detenta. Los instru-
mentos también hacen posible el análisis comparativo previo y un reco-
nocimiento de la desigualdad de fuerzas; entonces es innecesaria la con-
creción de las amenazas. Las ceremonias de iniciación, los rituales de
selección y significación suelen presentarse y exaltarse como compo-
194 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
nentes de la cultura organizacional, pero a los fines de nuestro análisis
estas ceremonias son parte del juego de fuerzas entre grupos internos,
siendo en la realidad instrumentos utilizados para consolidar el poder
instituido, Estos rituales han resultado de conflictos y antagonismos his-
tóricos, a partir de los cuales ciertas formas han prevalecido y se han
consolidado por sobre otras en la organización,
Como elementos de la cultura, las ceremonias, los ritos y rituales son
formas cristalizadas o recurrentes de conducta que consolidan las rela-
ciones existentes en la organización, de manera semejante a lo que ocu-
rre en una sociedad tribaL En el marco del orden instituido, la lucha por
los símbolos y atributos del poder tiene que ver con la dinámica organi-
zacional, con los procesos de transformación en las pautas culturales,
La posesión de dichos símbolos y atributos se reconoce en la organiza-
ción como un privilegio, una demostración del triunfo y una condición
para ejercer el poder,
La cultura implica la vigencia de criterios de diferenciación y estrati-
ficación social, y estas desigualdades son el marco de referencia para
los juegos de poder de los participantes. Los vínculos de poder muestran
desigualdades y conflictos que se resuelven en situaciones concretas en
las cuales, intervienen ambiciones y necesidades personales, demandas
del entorno y otras condiciones del tiempo y lugar en que opera la rela-
ción.
G. Lenguaje especifico
Las relaciones de poder se expresan por medio de un lenguaje que
les es propio y que se entiende en el marco de situaciones de fuerza, re-
conocimientos y resistencias. En el caso del poder, el lenguaje es acción
en sí mismo; esto es visible en las relaciones basadas en la ideología o
sabiduría de quien ejerce el poder, donde la palabra y otros símbolos
portan o contienen la fuerza de la relación. Las comunicaciones en las
relaciones de dominación integran el lenguaje con las imágenes visua-
les, los rituales y los restantes símbolos asociados con el ejercicio del
poder.
Como institución social, el lenguaje del poder es el vehículo utiliza-
do para la preservación de los modos de hacer y pensar establecidos por
el orden instituido. Más concretamente, el lenguaje del poder evoca imá-
genes de desigualdad, implica las relaciones de fuerza y marca las dife-
LA NOCiÓN DE PODER 195
rencias entre las partes emisoras y receptoras. En cada una de las esferas
institucionales, la formalización de las relaciones implica la definición
del esquema de dominación que las caracteriza. Por ejemplo, los víncu-
los entre capataz-obrero, maestro-alumno, médico-paciente, oficial-sol-
dado, caudillo-seguidor, predicador-creyente. Estos pares complemen-
tarios evocan las desigualdades y racionalidades dominantes en cada tipo
de organización.
El lenguaje instituido es entonces un elemento constituyente en el
juego de las fuerzas que actúan en la vrganización. La adjudicación de
un rol en la estructura organizacional implica también la especificación
del lenguaje que corresponde utilizar en su desempeño. Las fuerzas con-
tenidas en las comunicaciones del poder actúan en ambas direcciones,
porque en este ámbito una característica distintiva de los mensajes es
que ellos evocan las posibles resistencias y reacciones del destinatario.
Por ejemplo, el mensaje de convocatoria a una huelga, la comunicación
sobre la creación de un cuerpo de delegados de fábrica o el llamado a
una asamblea de obreros.
H. Efectos localizados
El ejercicio del poder, los antagonismos y resistencias se producen
en situaciones localizadas; las definiciones globales no explican las re-
acciones observables en el transcurso de un vínculo de fuerza. Por ejem-
plo, al hablar del Poder Judicial se brinda una imagen de la fuerza global
en la sociedad de dicho grupo institucional y de los recursos que contro-
la, pero nada dice sobre el peso de los jueces frente a conductas ilegales.
En el estudio de las relaciones de poder no interesan tanto los atributos
nominales o formales como el hecho de administrar justicia entre perso-
nas y, en casos concretos y en función de esta realidad, conocer hasta
dónde puede llegar la fuerza del juez y qué factores la hacen retroceder.
Por ejemplo, la diferente fuerza del aparato judicial según trate con una
gran corporación multinacional o con un ciudadano aislado.
Sostener que el poder se entiende en el marco de situaciones concre-
tas, es reconocer que existe variabilidad en su ejercicio dentro de un
vínculo que está basado en las actitudes recurrentes de las partes. Por
ejemplo, en la escuela son visibles los aspectos recurrentes en la rela-
ción director-maestros. Pero las cuestiones cotidianas son cambiantes,
el poder no es estático, no depende solamente de los recursos y las cua-
196 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
lidades del director o del maestro. El vínculo de poder se constituye
situacionalmente en el marco de las redes de interacción que se crean y
recrean continuadamente en la organización. En la escuela hay una tra-
ma de poder que sustenta las distintas situaciones de fuerza y que está
integrada en forma cambiante por los supervisores pedagógicos, maes-
tros, alumnos, padres, funcionarios públicos del área educacional, más
todo el sistema de reglas propias de la organización.
La intensidad del poder no es medible de una vez y para siempre ya que
se refiere al aquÍ y el ahora. El cambio en las relaciones de fuerzas que ope-
ran en cada situación (por ejemplo por el cambio en los planes de estudio) es
uno de los motivos que llevan a la aparición de crisis en los vínculos de
poder. La crisis implica un acontecimiento localizado y por lo tanto
situacional, que en caso de extenderse lleva al colapso de la organización.
Otro ejemplo de cambio situacional es el incremento de la resistencia en
un sector de la fábrica que deja sin sustento a la dominación y lleva a la
creación de un vaCÍo de poder; el vínculo se recreará pero sobre bases di-
ferentes en cuanto a los actores y sus modos de accionar. Frente a una
imagen global del poder (los directivos, los propietarios, la justicia) apa-
recen las perturbaciones en el vínculo que explican las formas concretas
de ejercicio del poder. Por ejemplo, la creación de un sindicato en una
empresa en la cual sólo existían reclamos aislados, o en el caso de la
universidad, la incorporación de los estudiantes a sus órganos de gobierno.
En cuanto a los efectos de la perturbación sobre el orden instituido, también
aquÍ son aplicables los conceptos del cambio innovativo y conservador.
1. Funciones represivas y productivas
En el marco de nuestra explicación, el poder se comprende en un
sentido amplio, que incluye en el mismo vínculo tanto aspectos represi-
vos como productivos. Decimos que existe un modo productivo cuando
el poder se constituye en un factor movilizador, un medio de cohesión e
integración entre personas y grupos. Es positivo como proceso en tanto
que permite la manifestación y resolución de conflictos en la organiza-
ción; por ejemplo, en el caso de conflictos derivados de la cristalización
en las normas y valores de la organización, o por la eternización de los
líderes en sus posiciones de conducción.
En el nivel de la organización, un aspecto constructivo es que por
vía del poder se logra la inserción de los integrantes en la estructura
LA NOCiÓN DE PODER 197
establecida. A través de las relaciones de poder ellos obtienen conoci-
mientos válidos sobre los paradigmas dominantes en ella. Por ejem-
plo, los obreros comprenden que la fuerza de sus jefes se ejerce para
promover los criterios de racionalidad, vigilar la producllvldad y la
eficacia en el trabajo. En la misma fábrica, pero respecto de la realidad
del grupo que él integra, el obrero entenderá que la racionalidad d?mi-
nante se basa en la lealtad y la mutua protección. Observando la dlfec-
ción de las fuerzas internas también entenderá la intención de algunos
miembros de imponerse por sobre los demás y utilizar al grupo para
sus fines particulares.
El poder no tiene una sola forma de interpretación ya que se estable-
ce sobre un modo ambivalente de relación. En el ejercicio del poder el
observador podrá encontrar aspectos positivos, tales como el logro de
reconocimiento y el sustento a la creatividad.
También hallará aspectos negativos como la inhibición o el te-
mor a las sanciones. En definitiva, los aspectos que se ponen de ma-
nifiesto en el momento del análisis dependerán de la racionalidad
utilizada por el observador. Para el sindicato una huelga puede ser
considerada como algo constructivo y para el empresario como una
perturbación.
Una estructura de poder implica la coexistencia de fuerzas que en-
frentan a quienes lo ejercen con aquellos que se resisten, aun cuando la
resistencia no implique una oposición manifiesta. En la organización las
fuentes de poder son cambiantes por el desplazamiento de quienes lo
detentan y los recursos que manejan. Esta movilidad y multiplicidad de
fuerzas ocurre en un marco de desigualdad y oposición, que distingue al
poder respecto de otros modos de interacción en las organizaciones so-
ciales.
J. Integración con el saber
A través de las relaciones de poder se constituyen en la organización
sus paradigmas dominantes. Estos paradigmas, como los prejuicios so-
bre la existencia de un orden predeterminado, son además la expresión
del saber de la organización, su conocimiento. No existe por lo tanto un
poder escindido del saber existente en el ámbito do~de se ejerce. El po-
der tiene la facultad de crear y recrear el conocimiento de la realidad
organizacional para aquellos que participan de las relaciones de fuerza.
198 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
El poder constituye el saber con el cual la organización educa a sus
miembros y, a su vez, el saber realimenta al poder. Por ejemplo, al pro-
porcionarle recursos (conocimiento, sabiduría) para su ejercicio. En este
marco entendemos por saber a la verdad implícita o declamada por el
orden instituido, a partir de una lógica que también está instituida. La
verdad no es entonces un objetivo o resultado de los procesos de estudio
y de formación del conocimiento; la verdad es también una parte de la
estrategia de los participantes de la organización para justificar y am-
pliar sus espacios de poder.
El poder no se deriva de un diseño previo y esto permite reconocer a
las relaciones de poder como distintas de la autoridad. La adjudicación
de roles organizacionales constituye una fuente de recursos simbólicos
potenciales para el poder. Pero en el juego interno de fuerzas este atribu-
to recibido por ciertos participantes no crea vínculos de poder en lame-
dida que no funcione en los hechos como condicionante de las conduc-
tas de terceros. El hecho de que el poder se ejerza o no, su ejecutividad,
es una cuestión situacional y localizada, que depende del momento, de
las presiones del entorno, el lugar y las personas involucradas. La auto-
ridad, en cambio, se otorga a una posición o cargo, resulta del diseño o
planificación de la organización, por ejemplo a través de sus estatutos,
ordenanzas y otros reglamentos internos.
K. Bases de legitimación
En la definición de las relaciones de autoridad, uno de los elementos
constituyentes es el reconocimiento de las fuentes que la legitiman. La
legitimación de la autoridad tiene tres fuentes básicas: la tradición (como
la emergente de la estratificación social), el carisma (que se basa en atri-
butos de la personalidad) y el marco jurídico (como la emergente de las
disposiciones de un contrato de trabajo). La aceptación de la autoridad
significa que se siguen las instrucciones y sugerencias del superior porque
se reconoce la validez y legalidad de la fuente, por ejemplo, lo dispuesto
en un estatuto, las leyes, la habilitación que otorga el título universitario o
la designación del gobierno. En una situación de poder se reconoce la ca-
pacidad de quien lo detenta, la efectividad de su ejercicio, sin importar la
fuente (legal, social o económica). Entonces, el poder se razona en'térmi-
nos de sus efectos y se distingue por su carácter directamente productor de
cambios, sin que los cuestionamientos' impidan estos cambios.
LA NOCiÓN DE PODER 199
La autoridad tiene un carácter instituyente (es decir que establece un
orden) pero no necesariamente es modificadora de las conductas. En las
relaciones de poder se resiste a la fuerza ejercida y a sus efectos. En la
autoridad se cuestionan las bases de su legitimidad y en función de ello
las órdenes son aceptadas o no. El poder se constituye sobre la base de
relaciones no igualitarias y móviles; la igualdad de fuerzas sobre una
misma cuestión o tarea no tiene respuesta en términos de poder porque
está demostrando inoperancia. La autoridad es unidireccional en el senti-
do que la lógica del orden instituido no admite la subsistencia del vínculo
si hay enfrentamiento entre las partes. La aceptación es un componente de
la relación de autoridad, pero en esta aceptación es importante lo dispues-
to por el rol de quien lo detenta.
Respecto del enfoque de la autoorganización, el estudio de las rela-
ciones de poder tiene connotaciones particulares. Puede decirse que la
identidad (tanto como esquema y construcción) constituye la estrategia
fundamental de la organización en el sentido que prescribe las inva-
riancias que se han de preservar en las luchas internas. Por lo tanto, en el
dominio de las relaciones, en el momento de tomar decisiones, quien
tenga una adecuada representación de dicha identidad estará en mejores
condiciones de diseñar y ejecutar estrategias y tácticas efectivas en tér-
minos de la organización, y que a la vez permitan la satisfacción de sus
propósitos individuales.
Por el contrario, el ejercicio del poder focalizado solamente en obje-
tivos declarados en la organización (que son variables y transitorios),
puede conducir a comportamientos incongruentes con la propia existen-
cia de la organización. Por ejemplo, en un club de campo, donde se pri-
vilegia la armonía y la no violencia frente a un proceso de elección de
sus autoridades, tendrá mejores posibilidades quien utilice una actitud
negociadora y no quien actúe en forma agresiva. El estilo del negocia-
dor es congruente con la idea de la convivencia comunitaria, que es ras-
go constituyente de la identidad del mencionado club de campo.
Desde la perspectiva de las relaciones de fuerza, que es la lógica del
análisis político, la organización aparece como una pluralidad de cen-
tros de poder en los cuales múltiples sectores se enfrentan, negocian y
defienden sus particulares intereses. En este proceso pasan a segundo
plano los propósitos declarados por la organización como sus objetivos
hacia la comunidad. Por ejemplo, en el tema de la privatización de una
empresa pública proveedora de agua potable a la ciudad está presente el
tema de la protección de la salud pública y la seguridad en el servicio,
200 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

pero más concretamente la realidad muestra que esa decisión se enmar- CAPÍTULO 11
ca en la lucha y negociación de intereses entre grupos de proveedores,
profesionales, burócratas, consumidores, sindicalistas y caudillós polí- RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
ticos. Finalmente, la salud de la población está inmersa en esta compleja
trama de intereses y en las relaciones de fuerzas entre los miembros de
la organización y los grupos externos.

Entendemos por cultura organizacionallos modos de pensar, creer y

hacer cosas en el sistema, se encuentren o no formalizados. Estos modos
sociales de acción están establecidos y son aplicados por los participan-
tes mientras pertenecen a los grupos de trabajo, incluyendo formas de
interacción comunicativa transmitidas y mantenidas en el grupo, tales
como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o preferencias
compartidas.
Estos elementos propios o cultura específica y singular del sistema
se desarrollan en un marco de intercambios recíprocos con el medio so-
cial más amplio. Para el observador, las conductas de los miembros se
encuentran socialmente adaptadas cuando se ajustan a este doble juego
de condiciones culturales, que forman parte de su lugar de trabajo. La
cultura varía con el tiempo, y esta variación es además una demostra-
ción de que el tiempo ha pasado.
A los efectos del análisis organizacional, la cultura es un marco de
referencia compartido; son valores aceptados por el grupo de trabajo que
indican cuál es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones
concretas. Tratándose de un marco de referencia, la cultura no atiende
soluciones puntuales (por ejemplo, el dilema entre alquilar o comprar
equipos nuevos), pero señala las prioridades y preferencias globales que
orientan los actos de la organización.
El sistema cultural no se estructura en forma jerárquica, y esto signifi-
ca que coexisten culturas locales con distintos grados de compatibilidad;
ello es posible en tanto no contradigan los rasgos básicos de identidad
de la organización, que corresponden al nivel del conjunto. Las pautas
culturales se refieren al comportamiento del sistema en el nivel del con-
junto social y a su vez contienen a las culturas locales o sectoriales. La
202 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
cultura se instala por imitación, interacción y aprendizaje. Las nonnas
administrativas y prescriptivas devienen en pautas culturales en la me-
dida que son reconocidas y aceptadas en el grupo.
Es posible distinguir las siguientes categorías de sistemas culturales,
de acuerdo con la fonna en que se manifiestan en las estructuras en aná-
lisis:
a) Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus contenidos son
compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los partici-
pantes. Cuanto más fuertes sean los rasgos culturales, no sólo determi-
narán los modos de conducta de sus participantes internos, sino que
también impond~án rituales y procedimientos a los integrantes de otras
organizaciones contextualrnente relacionadas, por ejemplo clientes, pro-
veedores, contribuyentes, pacientes y otros interesados externos.
b) Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unida-
des componentes ide la organización, donde los sistemas culturales se
alojan COn más fuerte raigambre. Así, por ejemplo, una cadena de super-
mercados podrá desarrollar una cultura fuertemente detenninada por la di-
rección y sus servicios centralizados, en cuyo caso será concentrada; otra
situación es cuando cada punto de venta dispone de una fuerte autodeter-
minación, que convierte al conjunto en un sistema cultural fragmentado.
e) Tendientes al cierre o hacia la apertura, según la permeabilidad
del sistema cultural a los cambios en el entorno, es decir, si la incorpora-
ción de ideas y tecno'logías es legítima o clandestina, facilitada o entor-
pecida. Por ejemplo, en ciertas instituciones religiosas los contenidos
dogmáticos favorecen la clausura cultural, mientras que otras iglesias
presentan creencias y prédicas orientadas hacia la secularización de sus
preceptos.
d) Autónomas o reflejas, según que sus pautas culturales sean pro-
ducto de la singularidad o, por el contrario, de la imitación de algún
modelo externo. Así, hay corporaciones que intentan consciente o in-
conscientemente emular a otros que són exitosos en su mercado. Las
estrategias de modernización suelen asociarse a esta estrategia de cultu-
ra refleja, pensando que la copia puede realizarse haciendo abstracción
de las características sociales de su medio de origen.
En cualquiera de estas categorías, el concepto de sistema cultural es
comprensivo e incluye tanto los aspectos "blandos" (conocimientos,
valores) como los elementos tangibles de las operaciones en la organi-
RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 203
zación. El concepto incluye entonces estilos e imágenes, y también los
productos o peiformance de la organización. Hablamos de los aspectos
simbólicos de la cultura en el sentido de que una máquina de escribir es
tecnología y cultura dura, pero admitiendo además que la actitud de "es-
cribirlo todo" también es una pauta cultural.
La cultura organizacional se integra entonces con los siguientes ele-
mentos: a) los caracteres del entorno que comparte la organización,
como institución abierta; b) la tecnología, los hábitos y modos de con-
ducta aprendidos en la vidaorganizacional; c) la valoración social de los
puestos de trabajo y funciones, su estratificación; d) los roles que se
instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendo a
personajes tales como negociadores, consejeros, protectores, facili-
tadores y otros componentes no jerárquicos de la organización; e) los
actos simbólicos tales como ritos y ceremonias que no están escritos pero
funcionan como rutinas; f) las redes de comunicación que conectan a los
participantes por razones afectivas o emocionales y no necesariamente
por motivos técnicos o burocráticos, y g) el sistema de valores, mitos y
creencias compartidos en los grupos de trabajo.
Los elementos de la realidad organizacional adquieren el carácter de
cultura cuando también forman parte del marco de referencia para el
acontecer individual. La presencia de los factores de la cultura, al actuar
en forma congruente, favorece en los participantes una imagen compar-
tida de la organización y es prueba de la existencia de una personalidad
corporativa. También a través de los elementos manifiestos de la cultura
el observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de la iden-
tidad organizacional, tal como se hace presente en los actos cotidianos
de la organización.
En el concepto de cultura organizacional se incorporan elementos del
medio social más amplio, tales como los factores religiosos, procesos
educativos y nnevos símbolos de prestigio, apreciados y reconocidos por
la comnnidad. La cultura de una organización refleja el modo particular
corno el sistema está atravesado por las instituciones básicas de la socie-
dad. Nos referimos a instituciones tales como la educación, salario, sa-
lud, familia, religión, tiempo libre. En la cultura se .encuentran los.
mecanismos para la legitimación e instauración del poder en las organi-
zaciones. Estos mecanismos reflejan el peso de las fuerzas culturales in-
ternas, propias de las relaciones instituidas dentro de la organización,
como también los modos sociales de dominación imperantes en el con-
texto social.
204 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
En el enfoque de la autoorganización, los elementos de la cultura se
incluyen en el dominio de las capacidades existentes. Esta inclusión se
basa en que la cultura contiene los conocimientos, los valores e ins-
trumentos tangibles o no, utilizables para hacer funcionar los recursos de
la organización. El fundamento que utilizamos para distinguir un dominio
de capacidades en la organización es la existencia de instrumentos que se
justifican por su aptitud para construir, transformar y generar con-
diciones, relaciones y productos organizacionales. En este marco
conceptual, la cultura puede ser definida entonces como un recurso en
sí mismo.
Antes que el análisis histórico o antropológico de los rasgos cultura-
les, en nuestra descripción privilegiamos a la cultura como un compo-
nente activo y movilizador de la organización. A los efectos del análisis
organizacional, la cultura es un marco de referencia compartido; son
valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cuál es el modo
esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas.
El concepto de recurso así planteado también significa que en el do-
minio de las capacidades están los elementos que se utilizan en otros
dominios para realizar su propio funcionamiento. Así, un rito o una
creencia sirve de base para explicar los modos determinantes o estilos
en .[os vínculos afectivos entre los miembros, eh el dominio de las rela-
ciones, o bien para fundar el esquema de preferencias que rige la selec-
ción de políticas en el dominio de los propósitos.
Aun cuando las pautas culturales internas sean compartidas, ello no
significa que su aceptación sea consensual, ya que esto equivaldría a
otorgar a la cultura un carácter monolítico y estable que está lejos de
poseer. Por el contrario, la cultura se forja y se modifica en la coti-
dianidad de las relaciones internas y externas de la organización. Por otro
lado, la cultura nunca es totalmente aceptada ni totalmente rechazada;
nunca terminan las fu¿rzas dominantes de jnstituirse y tampoco los ele-
mentos contestatario; generan el cambio radical y simultáneo de los ras-
gos que definen una cultura. Puede afirmarse entonces que, en la organi-
zación, sus componentes culturales están en continuo movimiento y son
el resúltado de una síntesis dé' antagonismos.
•
La dinámica descrita no debe llevarnos, sin embargo, a percibir la
cnltura como un elemento frágil o volátil en las organizaciones. Al estar
sustentada por las institucio~e~' básicas del medio social más amplio y
apoyada en las ideologías y valores que casi subrepticiamente legitiman
los mecanismos del poder, encuentra en estas fuentes dos pilares muy
RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 205
poderosos que le permiten construir los modos para su propia reali-
mentación. La cultura se refuerza a sí misma a través de los criterios
dominantes que instituye, y resulta ser así uno de los elementos más di-
fíciles de modificar en una organización. Los elementos de la cultura
organizacional son los componentes estructurales de más lento movi-
miento, y sus cambios son denominados de "adaptación" cuando se los
estudia junto con las transformaciones que ocurren en el entorno bajo la
mirada del observador.
En el marco de la cultura organizacional, las pautas compartidas son,
desde el punto de vista racional, como información a procesar en el
momento de resolver los actos individuales. Pero además de sus compo-
nentes racionales o tangibles, los rasgos culturales también se instituyen
en términos emocionales y se viven como dramas, crisis o dilemas en el
grupo social. Como construcción percibida en el nivel de los participan-
tes, la cultura permite incorporar elementos reflexivos para enfrentar la
crisis y, de esta manera, enmarcar las fantasías y el modo imaginario
como la organización es vivida por sus participantes.
1. IDENTIDAD Y CULTURA
Los rasgos de identidad organizacional están comprendidos en el
concepto de cultura en el sentido de que son elementos establecidos,
conocidos y compartidos por el grupo social. Pero también existen dife-
rencias entre ambos conceptos, que son las siguientes:
a) la identidad es una condición de existencia para la organización y .
como tal es autosuficiente, de manera que no incluye la necesidad de
adaptación, educación o cambio;
b) la identidad no es un resultado del intercambio con el contexto;
no es información o actitudes que vengan "desde afuera" por efecto de
los procesos de educación o socialización;
e) la cultura puede "leerse" y ser motivo de aprendizaje mientras que
las manifestaciones de la identidad son creación del observador, porque
sus rasgos nq se vinculan necesariamente a los modos visibles o cotidia-
nos de acción;
d) la cultura es incrementable o actualizable mediante la suma de
nueyos conocimientos, mientras que la identidad se forma con los ras-
gos que permanecen en el tiempo;
206 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
e) la cultura está sometida a un proceso de entendimiento e imita-
ción por los miembros del grupo social, mientras que la existencia de la
identidad no depende de si es o no "comprendida" por los participantes;
f) desde el punto de vista del análisis, la cultura en tanto conocimien-
tos y recursos se ubica en el dominio de las capacidades, mientras que la
identidad es uno de los metaconceptos que componen el enfoque de la
autoorganización.
También debe considerarse que la cultura organizacional puede te-
ner elementos contradictorios en sí mismos (las denominadas subcultu-
ras locales) y que ello no ocurre respecto de los rasgos básicos de la iden-
tidad organizacional. La cultura es un fenómeno de índole estructural,
en tanto la identidad es condición de supervivencia, y como tal se la
considera como un rasgo de la invariancia organizacional. Entre estos
dos conceptos existe una relación recursiva: se forman por un proceso
conjunto. Pero los elementos que componen la cultura e identidad son
ubicados por el observador externo en distintos dominios a los efectos
de su descripción de la organización. En los hechos se adaptan las cultu-
ras que van reflejando las distintas formas de acople e interacción co-
municativa del sistema con su medio circundante.
CAPÍTULO 12
SIGNIFICACIÓN Y OPERACIÓN
EN LA ORGANIZACIÓN
1. ESTRUCTURA Y SIGNIFICADO
Los integrantes de una organización entienden sus funciones labora-
les en el marco estructural más amplio del cual ellos forman parte y al
cual ayudan a construir. Hemos explicado que dicho marco estructural
está integrado por tres dominios, a saber: a) de las relaciones, b) de los
propósitos y c) de las capacidades instaladas. Queremos ahora destacar
que este marco estructural codetermina, junto con las aptitudes cogniti-
vas y afectivas individuales, la formación del conocimiento que cada
integrante tiene sobre la organización en su conjunto.
El uso compartido de símbolos, códigos y convenciones refuerza la
homogeneidad de tal conocimiento. En este sentido, decimos que la es-
tructura es constituyente de los procesos individuales cognitivos y que
dichos procesos, a través de la asignación de significados, constituyen
la estructura. Nuevamente la explicación es recursiva en tanto existe una
causalidad circular entre estructura y significado. En términos formales:
E = f (S), donde E = Estructura,
S = f' (E), donde S = Significados,
E = f [f' (S)], siendo f y f' = funciones.
Hemos arribado a una formalización donde la estructura surge como
una cierta función de sí misma, que se corresponde y e)1marca en nues-
tro concepto de autoorganización. El resultado de esta causalidad circu-
lar es entonces un comportamiento relativamente estable que procesará
las perturbaciones internas y externas respecto del sistema, intentando
conservar dicha estabilidad en las conductas.
208 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
El funcionamiento de la estructura implica que los integrantes del
sistema repiten sus conductas a los efectos del desempeño de los roles
asignados. Esta repetición genera entre ellos relaciones que también se
reiteran innumerable cantidad de veces de la misma manera, aun cuando
los estímulos sean cambiantes. Por ejemplo, es de esta naturaleza la in-
teracción cotidiana de un operario y el supervisor en la línea de montaje.
Aun cuando se modifique la tecnología y se introduzcan nuevas maqui-
narias, la esencia de esta relación se mantiene y se refuerza. Esta rela-
ción operario-supervisor está basada en interacciones recurrentes, cuya
existencia genera comportamientos estables y homogeneidad en la asig-
nación de significados. Por ejemplo, ellos saben que la llegada de una
nueva máquina no habrá de alterar la naturaleza y el alcance del concep-
to de autoridad que sustenta sus relaciones en el trabajo.
Según la posición que ocupen en la estructura funcional, y como
miembros de la organización, los actores aplican a los sucesos que en-
frentan en el escenario una serie de categorías predefinidas que les per-
miten conocer y descifrar la información que reciben. La asignación de
significados es entonces la explicación que los integrantes construyen
de los sucesos cotidianos. Como hemos visto, las interacciones recurren-
tes refuerzan permanentemente la homogeneidad de estos significados
emergentes.
Estas consideraciones sobre estructura, recursividad y recurrencia
tienen el sentido de definir el marco dentro del cual habrán de jugarse
las apreciaciones personales y los significados individuales de los miem-
bros en una organización. Estas apreciaciones son singulares y recono-
cen además determinantes propios del sujeto, pero no pueden ser abor-
dadas sin antes explicitar el ambiente en que ellas ocurren.
El énfasis sobre la importancia de las estructuras funcionales y los
sistemas de roles puede llevar a la errónea conclusión de que los actores
se convierten en lo que deben hacer o bien que dejan de ser lo que no
hacen, es decir una suerte de congruencia mágica entre persona y rol.
No es válido suponer que el desarrollo de la estructura de la personali-
dad sólo se asocie con los trabajos que el hombre realiza y el escenario
organizacional que lo rodea.
Si se desea hacer inteligibles las elecciones y los sucesos que ocurren
en el conjunto social, es necesatio disponer de un enfoque más compren-
sivo respecto de los factores que intervienen en las apreciaciones perso-
nales, es decir, una explicación que exceda las prescripciones de las dis-
posiciones formales y las tramas de roles. Los integrantes tienen sus pro-
SIGNIFICACiÓN Y OPERACiÓN EN LA ORGANIZACiÓN 209
pias teorías acerca de sus conductas y las utilizan para orientar sus actos
y explicarlos a terceros. Estos conceptos propios son sólo, en una medi-
da parcial, un espejo de las normas que regulan formalmente sus vidas
en la organización.
Lo importante en el concepto de la definición de las situaciones rea-
les es el significado, la interpretación que los individuos dan a sus pro-
pias acciones y a los actos de los otros miembros. Aun la presencia de
elementos aparentemente objetivos, como las cifras de penetración en el
mercado, no tienen más significado que el reconocido por los interesa-
dos, que se vincula a los propósitos de la comercialización, tal como los
percibe el propio sujeto.
Las apreciaciones personales incluirán variables tales como las ex-
pectativas de los miembros, sus motivos y valores que no son constan-
tes, y no pueden darse por supuestos más allá de un lugar y tiempo de-
terminados. Para hacer inferencias y predicciones sobre la conducta de
un participante ante una contingencia es necesario caracterizar la situa-
ción de que se trata, ya que los significados se obtienen de distinta ma-
nera según los niveles de incertidumbre, la urgencia temporal, la impre-
visión o la complejidad técnica de los problemas a resolver por los
miembros.
Cabe acotar que el medio sociocultural externo a la organización tam-
bién determina los universos de significados utilizados por los miem-
bros para entender la realidad y las consecuencias de los factores
aparentemente objetivos, tales como un régimen disciplinario o los mé-
todos físicos de producción.
Una de las razones de las distintas estrategias de adaptación que pre-
sentan las organizaciones en el mismo medio, debe buscarse en el hecho
de que los actores no son meros instrumentos de acción y su predisposi-
ción no es un dato invariable; son ellos (bajo ciertas pautas) quienes re-
accionan frente a las transformaciones del contexto, y no los roles o las
estructuras formales. Esto es particularmente cierto cuando en las áreas
fronterizas del sistema los miembros deben decidir en condiciones de
incertidumbre.
Esta explicación implica reconocer a tensiones y dispatidades estrnc-
turales internas como factores del cambio y la evolución organizacio-
nal, en oposición a los modelos orgánicos o funcionalistas que presu-
men la existencia de tendencias hacia el equilibrio, y consideran sólo a
las presiones externas como las causantes de las pérdidas de estabilidad
en el sistema ..
210 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
2. LA FORMACIÓN DEL CONOCIMIENTO
En el presente punto habremos de referirnos a los fenómenos indivi-
duales vinculados a la manera como los miembros toman conocimiento
o leen la realidad organizacional y los sucesos externos. Conocer no
implica copiar la realidad, sino realizar operaciones sobre los aconteci-
mientos para encontrar su significado aplicando ciertos esquemas o re-
gIas de transformación que se relacionan con experiencias previas, la
lógica y el carácter básico del individuo.
En este sentido, decimos que el conocimiento que adquieren los
miembros acerca del medio ambiente más cercano no es el resultado de
la lectura y el registro pasivo de datos informativos exteriores a través
de mecanismos sensoriales. El conocimiento es en todo caso un estado
individual que se construye y se reelabora de manera continua mediante
las transacciones constantes entre personas y su medio ambiente físico y
social.
En el plano de nuestras explicaciones sobre las conductas en las or-
ganizaciones debe destacarse que el conocimiento de los miembros no
es la consecuencia del devenir de los datos que obran en el escenario
organizacional. La formación del conocimiento en los actores no es una
reproducción literal del medio en la mente individual, sino la posibili-
dad de asignar significados a partir de los acontecimientos.
Los procesos cognoscitivos individuales no son solamente fenóme-
nos de recepción y registro, con miras a una posterior aplicación. La
formación del conocimiento en la realidad se presenta como una expe-
riencia transaccional por la cual los individuos procesan los datos exter-
nos mediante operaciones tales como comparaciones, divisiones en cia-
ses, inclusiones en categorías. De estas operaciones resultan modelos,
esquemas o representaciones que vuelven a utilizarse para entender los
nuevos datos que se toman del medio ambiente.
Los sucesos externos se entienden en función de una escala compleja
de valores con los cuales la representación del suceso se compara, se
opone o se incluye. Decimos que en las operaciones cognoscitivas se
manejan símbolos que están asociados a un sistema de valores; los símbo-
los satisfacen necesidades por lo que ellos representan o significan. Los
datos externos logran influir sobre las conductas individuales por la pre-
sencia de otros fenómenos en adición a los mecanismos perceptuales.
La información del entorno, considerada como un conjunto de signi-
ficados manejados por los participantes de la organización, es un con-
SIGNIFICACiÓN Y OPERACiÓN EN LA ORGANIZACiÓN 211
cepto básicamente relacional. La relación surge de poner en contacto un
subconjunto de elementos que se estructuran según pautas convenidas
(por ejemplo, los términos de un vocabulario en oraciones escritas), con
otros subconjuntos de elementos constituidos por conceptos organiza-
dos en complejas ideas.
La participación de los integrantes de la organización en un sistema
social implica que ellos intercambian influencias que inciden sobre sus
propios procesos de conocimiento. Debe destacarse en dichos procesos
la presencia de dos factores:
a) la acción del lenguaje, que no es sólo un medio de comunicación,
sino también un factor condicionante de los modos de pensar, porque a
través de él conceptualizamos la realidad. Podemos citar, a manera de
ejemplo, cómo en el dominio de los propósitos existe un lenguaje que
refiere siempre a un antes y a un después, un medio y un fin, un sujeto y
un predicado; de tal modo, todo evento en este dominio se significa, se
entiende y se piensa en términos de causalidad lineal;
b) las premisas o criterios de carácter lógico que ya existen e inter-
vienen como reglas de juego y métodos para aprehender la realidad. Si-
guiendo con el ejemplo del dominio de los propósitos, la búsqueda de
optimización en la relación insumo-producto fuerza un modo de apre-
hensión de la realidad que es parcial y simplificado (pero también inevi-
table en tanto es inherente al desempeño de un rol).
En la simbolización, por vía de la interpretación y la asociación con
otros eventos y recuerdos, se reestructuran los mensajes y se les asigna
un significado. El mecanismo de la reconstrucción conceptual en el pIa-
no de los conocimientos demuestra la intención de dar coherencia a los
sucesos que se perciben. Ya hemos visto que actúan como determinan-
tes en la reconstrucción: el lenguaje, la lógica de cada dominio y los pro-
cesos que articulan a dichos dominios (roles, capacitación y productivi-
dad). Ellos son determinantes de los modelos que los miembros utilizan
como referencia para entender los hechos que ellos perciben. En tanto
determinantes, estos elementos producen una reducción de variedad que
permite al sujeto el ordenamiento de su experiencia.
Los procesos por los cuales los actores toman conocimiento de la
realidad en sus distintas fases son de naturaleza adaptativa, de manera
que en ellos no hay una actitud de sometimiento pasivo. Los esquemas
internos del pensamiento (los conceptos incorporados) valorizan las ac-

212 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
ciones que son susceptibles de repetirse en el futuro. El proceso de re-
flexión es el que actúa sobre dichos estados internos. generando su aco-
modación respecto de la realidad, modificando o reafirmando las con-
ductas propias anteriores.
La simbolización hace posible no sólo el fenómeno interno de la asig-
nación de significados y la comprensión, sino que también permite que
las conductas del sistema individual sean intencionales. La persecución
de metas en el plano de lo racional como elemento motivador de con-
ductas es factible debido a que es posible recurrir a la proyección y la
anticipación simbólica. Ello implica la posibilidad de experimentar, a
través de operaciones mentales, los hechos futuros, aun cuando sobre
ellos no existan antecedentes vividos.
Los aspectos intelectivos y racionales de las conductas que intervie-
nen en la formación del conocimiento no son categorías aislables res-
pecto de los estados afectivos para los mismos miembros. La fuerza de
las acciones y el ni vel de interés o energía aplicada estarán influidas por
los aspectos motivacionales y emocionales de la conducta. Más aún,
también deberá considerarse la causalidad inversa según la cual la mo-
vilización de los afectos y de las ansiedades en una situación es determi-
nante de las razones que se esgrimen para fundar una acción. Es el caso
del fenómeno de resistencia al cambio, originado por la movilización de
ansiedades en el sujeto, y que estructura conductas cuya razón es de ca-
rácter defensivo y conservador.
3. MODOS DE REPRESENTACIÓN DE LA ORGANIZPlCIÓN
Toda organización contiene un modelo acerca de su propio funcio-
namiento. Un modelo es un intento de representación de la realidad y su
existencia permite descubrir marcos conceptuales de referencia que son
los organizadores de dichos modelos.
El modelo acerca del propio funcionamiento pertenece al dominio de
las capacidades existentes, es a la vez explícito e implícito y reside en:
a) Los sistemas y procedimientos de la organización.
b) La estructura de roles.
c) Los sistemas de valores y las normas que a partir de ellos se pro-
ducen continuamente por necesidades de adaptación.
d) Los archivos y las memorias en general.
SIGNIFICACiÓN Y OPERACiÓN EN LA ORGANIZACiÓN 213
De la enumeración anterior surge el carácter a la vez explícito e im-
plícito del modelo; en efecto, mientras los manuales, las memorias y los
procedimientos están en general explicitados, los sistemas de valores y
las normas de ellos derivados, así corno la estructura de roles, contienen
trazas del modelo de funcionamiento que habitualmente no están expre-
sadas de manera formal, vale decir, que son implícitas.
El hecho de que el modelo aludido resida en elementos heterogéneos
de la organización nos habla de la coexistencia en él de varios niveles de
abstracción, desde los más altos, correspondientes a los sistemas de va-
lores, hasta los más bajos, contenidos por ejemplo en las descripciones
de tareas.
Los mayores niveles de abstracción, los que connotan el funciona-
miento, constituyen los aspectos heurísticos del modelo, o sea aquellos
orientados hacia el cumplimiento de objetivos y, en particular, hacia la
supervivencia y la preservación de la identidad y de la autonomía.
Los niveles de abstracción más bajos, los que denotan aspectos del
funcionamiento, añaden caracteres prescriptivos al modelo, vale decir
que prescriben el modo corno las actividades deben desarrollarse. .
La constitución de un modelo es un proceso permanente y recurSIVO,
es decir que su estado inicial (comienzo de la construcción de un nuevo
modelo) es indistinguible del estado final (necesidad de reformulación)
por no representar ya adecuadamente la realidad externa o interna de la
organización.
Ahora bien. Toda realidad compleja es imposible de ser conocida
exhaustivamente; tal imposibilidad surge de:
a) la dificultad de aislar los elementos componentes para su análisis;
b) la dificultad para describir y comprender la variedad de relaciones
entre dichos elementos y sus retroalimentaciones;
c) la imposibilidad del observador para percibir todos los eventos que
se desarrollan simultáneamente, así como la dependencia de tal percep-
ción de sus herramientas conceptuales y sus sobredeterminantes so-
ciales.
Es así corno en definitiva se fijan recortes a la realidad~y las conclu-
siones son válidas s6lo en los límites de los cercos impuestos a la com-
plejidad. Aceptando estas limitaciones, en verdad inherentes a la natura-
leza del conocimiento humano, los modelos construidos se constituyen
en sistemas cerrados al servicio de la preservación de la identidad.
214 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Al ser determinantes de las formas de conocimiento de las organiza-
ciones, estos marcos conceptuales de referencia realimentan los modos
dominantes de existencia, transformando lo desconocido y amenazante
en algo conocido y familiar que tiende a perpetuar la organización tal
cual es.
Entiéndase bien que esta visión del marco conceptual de referencia
al servicio de la preservación de la identidad no se refiere a una inva-
riancia en sentido absoluto, sino más bien a un modo de existencia de
cambio estable. Su efecto es proporcionar clausura organizacional, el
cierre de la organización sobre sí misma, que cuando es instrumental
permite sostener la autorreproducción, la recursividad y, en definitiva,
la autonomía.
Por el contrario, cuando este cierre sobre sí misma deja de ser instru-
mental y se estereotipa, se convierte en un peligro para la propia organi-'
zación, ya que, atendiendo exclusivamente a sus propias necesidades
corrientes, no puede reaccionar frente a perturbaciones de origen exter-
no o interno que no tengan representación en el modelo.
El modo de funcionamiento denominado cambio estable oscila en
torno de posiciones de equilibrio contenidas en el modelo. Las transfor-
maciones que se producen en ese entorno son de naturaleza evolutiva.
Cuando por efecto de perturbaciones externas o internas la organización
se aleja considerablemente de sus estados de equilibrio, los cambios que
sobrevienen son, en general, disruptivos y revolucionarios.
4. EL PROCESO DE SIGNIFICACIÓN
En el punto anterior hemos reconocido la existencia de modelos que
posee la organización acerca de su propio funcionamiento y de marcos
conceptuales subyacentes, sobre cuyas premisas se desarrollan dichos
modelos. Se infiere de todo lo dicho que estos modelos son los organi-
zadores de los modos de percepción que una institución tiene acerca de
sus propios estados y los de su entorno; esto equivale a decir que la per-
cepción será más adecuada cuanto más apto sea el modelo para contener
la enonne variedad de significantes que el sistema despliega. La aptitud
de los modelos se mide por la posibilidad que brindan a la organización
de interpretar de manera precisa los acontecimientos de su devenir y
producir respuestas eficaces para ellos.
Ahora bien, el hecho de aludir a la interpretación de una determinada
SIGNIFICACiÓN Y OPERACiÓN EN LA ORGANIZACiÓN 215
situación nos lleva a plantear una característica esencial del proceso per-
ceptual en las organizaciones: se trata de la percepción de una abstracción.
A diferencia de los mecanismos de la percepción fisiológica del individuo
-que le permiten, por ejemplo, percibir el olor, el frío o un sabor- hay en
las organizaciones una instancia mediadora consciente, que debe asignar
sentido a la multitud de hechos que cotidianamente se presentan.
Recordemos, de la lingüística, la definición de signo:
significante
Signo =
significado
o sea que un determinado significante, por ejemplo el índice de rota-
ción del personal de una empresa, se constituye en un signo en la medi-
da en que se le pueda asignar un significado que tenga sentido para la
organización, como sería, siguiendo con el ejemplo, que su aumento o
disminución mida el grado de adecuación de las remuneraciones en re-
lación con otras empresas del contexto.
Los significantes son entradas para el proceso de toma de decisiones.
Los hay de orden cualitativo (hechos, actividades, relaciones, conflic-
tos, demoras, reclamos, memoranda, infonnaciones del contexto, etc.) y
de orden cuantitativo (índices). Los primeros surgen en general de la ob-
servación directa, producto de la actividad del operador. Los índices en
cambio se elaboran a partir de datos relevados de las operaciones, en
función de un determinado sistema de información.
Asignar significado a un significante no es una operación biunívoca.
Multitud de hechos pueden estar dando cuenta de un mismo significado,
así como pueden asignarse muchos significados a un solo significante.
En nuestro ejemplo anterior, el aumento del índice de rotación puede no
aludir a un descontento con las remuneraciones sino a la falta de posibi-
lidades de acceso a puestos de mayor responsabilidad que hace que los
que se sienten bloqueados dejen la organización. O bien a la presencia
de un liderazgo excesivainente autocrático en los cuadros de dirección
que genera insatisfacción, y por lo tanto, rotación.
Cuatro factores hacen a la posibilidad de constituir un signo:
a) la capacidad personal del creador, sus conocimientos, su bagaje
teórico y técnico, y aun su intuición, puestos enjuego frente a una deter-
minada situación (factor personal)
216 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES SIGNIFICACiÓN Y OPERACiÓN EN LA ORGANIZACiÓN 217

b) la existencia, como ya quedó dicho, de modelos acerca del propio

funcionamiento de la organización, expresados por ejemplo a través de
adecuados sistemas de observación e información (factor estructural);
c) el conocimiento de la mayor cantidad de hechos concurrentes a
una situación presente (factor sincrónico);
d) el conocimiento de hechos anteriores que han incidido sobre la
situación presente (factor diacrónico).

En definitiva:
1. Reconocemos a la constitución de signos como proceso; ningún
v
sentido se asigna a un hecho independientemente de otros hechos ante-
riores y además las significaciones del pasado condicionan la asignación
de significados a nuevos significantes. El proceso de significación con-
fiere unidad de sentido.
t ~t
,
2. Reconocemos la incidencia de factores de orden organizacional, o
II
como son el estructural, el diacrónico y el sincrónico. O sea que es el
funcionamiento de la organización en su conjunto el que facilita o per-
§
u

'"'S
''"ª
u
'S
o
=
.~
en
.~
turba los procesos de significación. .~
en en
Ésta suele ser una relación de realimentación positiva; una incorrec-
ta asignación de significados a un determinado significante genera una
acción inadecuada. Esto entorpece el funcionamiento de la organización, .¡j
~

"=
lo que a su vez puede dificultar la interpretación de nuevos sucesos.
3. El proceso puede representarse esquemáticamente como en la fi-
=
o
5;<=
~ 8
o
'il'"=o
t u
-"=
~

1
o
gura 8. o
u
~
u
~
""
4. Finalmente está el factor personal, que otorga al proceso de signi- ~ ~

ficación un carácter subjetivo, dependiente del operador. A diferencia

de la ciencia tradicional, que exige la objetividad en la observación, en
~
=
'o
este último punto no solamente no invalidamos la subjetividad, sino que .g ~S "O oC
=
le asignamos un carácter generador de realidad. " al ~
.~ "§ 'o
'ü -
] § ;@~
u
«:
=<8
"' .5 ~-
5. LA OPERACIÓN Y SUS CATEGORíAS LÓGICAS SUBYACENTES ""
Hasta aquí hemos manejado con alguna ligereza ciertos términos r-----
como operación, modelos, marcos de referencia. Corresponde ahora con ~

B
u
mayor rigor reconocer las distintas categorías lógicas a que estos térmi- <.'l
nos se refieren, y mostrar sus relaciones.
'--
"'
218 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Existen dos tipos de operación:
1. Las operaciones cerradas, deterministas, que responden a secuen-
cias preprogramadas de actividad. Se denominan cerradas en tanto no
implican ningún intercambio o flujo de información en relación con otras
actividades. Constituyen ejemplos de este tipo: a) las tareas de una línea
de producción; b) una operación quirúrgica en un hospital; c) un partido
de fútbol en un club de recreación; d) una clase en una escuela secundaria.
Como vemos, las operaciones cerradas están en general asociadas a
las actividades básicas de la organización que se analiza.
2. Las operaciones abiertas, indeterminadas, orientadas hacia la toma
de decisiones, son actividades que implican un flujo de información que
las alimenta. Son ejemplos de este tipo de operación: a) las tareas de pro-
gramación de la línea de producción; b) la asignación de un quirófano
en un horario determinado y la provisión de todos los elementos necesa-
rios para realizar una determinada operación; c) la postergación del par-
tido de fútbol porque el césped está recién sembrado y se dañaría el cam-
po de juego; d) una reunión de profesores de un mismo curso para inter-
cambiar información acerca del comportamiento de un alumno indis-
ciplinado.
Nivel
perceptual
observable
J mos aquí a señalar algunas técnicas que subyacen a las operaGiones, a
Técnicas r
Nivel
perceptual
inferible
Modelos
Ideología
Figura 9. Categorías subyacentes en la operación
SIGNIFICACiÓN Y OPERACiÓN EN LA ORGANIZACiÓN 219
Las operaciones abiertas están en general relacionadas con los meca-
nismos de regulación de las actividades básicas de la organización.
Sean de uno u otro tipo, las operaciones constituyen aquello que es
perceptible para un observador. Por debajo de ellas existen otras catego-
rías lógicas relacionadas, cuya existencia no está en general declarada sino
que se infiere. La figura 9 esquematiza el conjunto de tales categorías.
El desarrollo de las operaciones se sustenta en el empleo de técnicas
adecuadas a los fines que se persiguen. La elección de las técnicas, la
asignación de los recursos correspondientes, la regulación de los flujos
de información y energía responden a los modelos acerca del funciona-
miento de la organización. Finalmente, por debajo de todo ello existe un
nivel ideológico en general no explícito, constituido como una manera
de aprehender la realidad y que legitima el surgimiento de los modelos y
el empleo de ciertas técnicas al servicio de la operación.
El bucle de realimentación representa a su vez la incidencia de las
operaciones sobre las ideologías, esto es, cómo las contingencias del
devenir, la emergencia del cambio no planeado, las relaciones con
el contexto más amplio modifican el sistema de valores que sostiene el
funcionamiento de la organización.
Analizaremos seguidamente cada una de las categorías enunciadas.
A. Las técnicas del operador organizacional
No es éste un libro técnico. Ya se ha dicho. Así es que nos limitare-
modo de ejemplo.
a) Una línea de producción puede estructurarse por producto o por
proceso. La elección de una u otra técnica dependerá del carácter de las
operaciones, y en particular en este caso, de la naturaleza del producto.
b) Una operación quirúrgica implica la elección de una vía de acceso
instrumental acorde con el órgano a intervenir.
c) Existe en los deportes un nivel técnico relacionado con la aptitud
de los participantes para jugarlo. De acuerdo con ello, se eligen ciertas
tácticas. Un equipo de hockey elegirá la táctica del contragolpe si posee
delanteros veloces y buenos lanzadores en el mediocampo.
d) Un profesor en una clase puede recurrir al uso de técnicas psico-
dramáticas para lograr una mayor movilización de sus alumnos.

220 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Las técnicas pertenecen al dominio de las capacidades existentes. Su
utilización debe, por lo tanto, ser congruente con los otros dominios
(propósitos y relaciones). No debe utilizarse, por ejemplo, una técnica
de motivación como el buzón de sugerencias si, en términos de raciona-
lidad dominante, una organización presenta una fuerte concentración de
propósitos orientados hacia un determinado fin y excluye propósitos
marginales.
El enfoque de la autoorganización dispone de variados caminos para
formular diagnósticos sobre la organización y también para llegar a pro-
poner lineamientos para el cambio organizacional dentro del marco de
sus conceptos básicos de identidad, autonomía y estructuras. Esta meto-
dología implica ubicar los problemas en el marco del sistema centrado
en sí mismo, y el paradigma de la complejidad, de manera que las con-
clusiones y las propuestas sean consistentes con los rasgos propios de la
organización estudiada. Se trata de hacer compatibles la lógica emplea-
da para el aprendizaje de la realidad, con el razonamiento seguido para
la formulación de políticas organizacionales. El abordaje a la problemá-
tica de cada organización se hace priorizando los siguientes aspectos de
la realidad:
a) ubicación de las cuestiones problemáticas en los dominios de las
relaciones, las capacidades existentes y los propósitos de la organización;
b) definición de las dimensiones componentes de la identidad orga-
nizacional, como esquema y como construcción;
c) identificación de los factores críticos para la existencia del sistema
objeto de estudio;
d) investigación del núcleo básico de conflicto en la organización;
e) revisión de los ciclos dominantes y marginales, y sus congruen-
cias;
f) análisis de las variables que fijan los límites entre los factores con-
textuales y los elementos constitutivos del sistema interno;
g) ponderación de la proporción de recursos asignados a manteni-
miento respecto de las aplicaciones para la producción y el desarrollo;
h ) revisión de la naturaleza, origen e intensidad de los factores que
introducen rigidez en la estructura del conjunto;
i) revelación de los factores que restringen la autonomía, provenien-
tes del contexto;
j) estudio del nivel de congruencia en la articulación entre los propó-
sitos establecidos y la identidad organizacional.
SIGNIFICACiÓN Y OPERACiÓN EN LA ORGANIZACiÓN 221
En síntesis, la realidad organizacional es investigada a través de una
metodología que incluye básicamente los siguientes tipos de análisis:
histórico, de los conflictos, de las pautas de comunicación, de las
invariancias, de los sincronismos y de las relaciones entre instituciones.
Esto no significa que las posibilidades de análisis se agoten con los tipos
aquí enunciados, sino que son los directamente vinculados al marco de
referencia que caracteriza al enfoque de la autoorganización.
B. Los modelos de funcionamiento
Su existencia ya ha sido señalada. Complementamos aquí los con-
ceptos enumerando los siguientes elementos irreductibles de estos mo-
delos:
a) la noción de identidad, es decir, los rasgos invariantes de la orga-
nización;
b) la noción de sus elementos constituyentes;
c) la noción de relación o conexión de elementos a través del tiempo.
Los modelos contribuyen al proceso de significación. Su existencia
permite categorizar ciertos datos como relevantes y descartar otros.
¿ Qué es lo que hace que un mismo dato del contexto sea relevante
para una organización e irrelevante para otra? Son precisamente estos
modelos los que contribuyen a la posibilidad de decodificar mensajes en
términos de las necesidades propias, de las coherencias internas de la
organización.
Para una universidad privada, la eliminación del examen de ingreso
a la universidad estatal puede resultar catastrófica en términos de pérdi-
da de matrícula, mientras que para otra, que siempre se ha concebido a
sí misma ofreciendo títulos intermedios no existentes en la educación
pública, tal dato puede resultar de relativa importancia.
Los modelos de funcionamiento se infieren a partir de los siguientes
elementos:
a) las normas instituidas;
b) las secuencias de las actividades de producción de bienes y servicios;
c) las relaciones jerárquicas establecidas;
d) los sistemas de información;
 222 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
e) el modo como se asumen los procesos de decisión, comunicación
y control;
f) los sistemas de motivación existentes. Un sistema de recompensas y
sanciones permite inferir, por ejemplo, cuáles son las relaciones de causa-
lidad que el modelo supone para regular la conducta de sus integrantes.
C. Las ideologías
Todo modelo se asienta sobre la base de ciertos valores que la organi-
zación consagra como legítimos. Tales valores están rara vez explicitados.
Sin embargo, un análisis del comportamiento social de la organización
en relación con su contexto así como con sus integrantes, permite esta-
blecer con poco margen de ambigüedad las siguientes representaciones:
a) una concepción acerca de la utilidad social de la organización y de
una escala de valores asociada a ella. Por ejemplo, privilegio del lucro
en una organización productiva privada o del bienestar común para una
institución asistencial de orden público;
b) una concepción del sujeto, de sus necesidades, de sus derechos y
obligaciones. En particular, una clara representación de cómo y cuánto
un integrante se debe a la organización, y qué y cómo ésta le retribuye a
cambio;
c) una concepción acerca de los modos de producción colectivos, que
instituye valores como la propiedad privada, el sentido de la obediencia
debida, la aceptación de un lugar en la estructura jerárquica, el derecho
a mandar, la legitimación del poder;
d) una concepción ecológica en la relación con el entorno que intro-
duce o no limitaciones en la relación de medios a fines;
e) una concepción ética, que lleva a la organización a respetar ciertos
valores del medio social más amplio o a vulnerar otros.
Las organizaciones son instancias mediadoras entre el Estado y el
individuo. Están coorganizadas tanto por los sistemas de valores que
sustentan el orden instituido, al cual por otra parte contribuyen, como
por la actividad de los individuos y de los grupos, instituyentes de nue-
vas formas de organización social. La ideología de una organización es,
por lo tanto, un proceso siempre abierto, siempre en crisis, siempre so-
metido a la afirmación de un valor social y a su concurrente negación.
CAPÍTULO 13
MODELOS INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN
1. LOS ESQUEMAS REDUCCIONISTAS
Los modelos organizacionales clásicos en general han tenido como
paradigma subyacente el de la simplicidad. Han presentado a la organi-
zación como un instrumento para alcanzar objetivos bajo normas de efi-
ciencia. Los rasgos esenciales de este paradigma son: a) el reduccionis-
mo, que se manifiesta por la descomposición en partes aisladas de ma-
nera que no se puede reconstruir posteriormente la totalidad; b) la dis-
yunción, que es el intento de eliminar las intersecciones y relaciones
entre los distintos elementos que componen el sistema; c) el determinis-
mo por el cual existe una causalidad lineal entre objetivos y acciones
para alcanzarlos.
La simplificación conduce a una visión empobrecida de la realidad,
de manera que los modelos de funcionamiento y estrategias basadas en
ellos serán inadecuados, produciendo efectos de difícil predicción. El
marco de referencia conceptual de una organización debe estar basado
en el paradigma de la complejidad, fundado en el reconocimiento de las
relaciones dialógicas irreductibles ya enunciadas con anterioridad. El
reconocimiento de la complejidad permite una visión integradora y crea-
tiva de la realidad.
Además de los problemas derivados de la simplificación debe seña-
larse el riesgo inherente al uso de técnicas sin una validación exhaustiva
de los conceptos en que se basan. Todo modelo constituye una represen-
tación funcional de la realidad y no será apropiado si se construye a par-
tir de supuestos irrelevantes e imposibles de confrontar con los hechos.
Se puede aclarar esto mediante un ejemplo. En los últimos años, la
computación ha posibilitado el uso de sofisticados modelos de simula-
224 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
ción que permiten, a partir de una configuración inicial dada, simular un
desarrollo y arribar a una descripción detallada del estado final del siste-
ma. El poder de cálculo de las computadoras introduce la posibilidad de
modificar los valores de las variables en juego y de sus efectos mutua-
mente modificantes, arribándose a tantos estados finales posibles como
la complejidad de la situación lo requiera. A la vez, los estados finales
descritos permiten extraer conclusiones que orientan las acciones en el
aquí y ahora para operar sobre la configuración inicial y así aumentar la
posibilidad de llegar al estado final deseado.
El uso de técnicas de simulación en computadora, a pesar de sus so-
fisticaciones, ha conducido a muchos fracasos, en su mayoría debidos a
la mala evaluación de la configuración inicial y principalmente de la
naturaleza de las variables pertinentes, sus interacciones y sus reali-
mentaciones. Es así que un enorme potencial de cálculo generador de
confianza por la variedad que puede manejar se despliega sobre ecua-
ciones no validadas, dando lugar por lo tanto a resultados incorrectos.
La confianza es más engañosa aun si descansa sobre modelos forma-
les que enmascaran la falibilidad de los instrumentos cuando se desarro-
llan sobre la base de conceptos incorrectos. Más que la formalización
excesiva de los modelos, es necesario que ellos den cuenta de la com-
plejidad de la realidad que intentan representar. Así, aunque de su ope-
ración no se obtengan resultados cuantitativamente exhaustivos, la con-
sideración de la complejidad en su real dimensión permitirá obtener
conclusiones más comprensivas. Estos problemas de la formación del
conocimiento sobre organizaciones se verán más claros observando a
continuación las diferencias entre los modelos prescriptivos o determi-
naciones apriorísticas y los modelos heurísticos basados en la investiga-
-cién @ la complejidad.
2. MODELOS PRESCRIPTIVOS
Los marcos conceptuales que dan lugar a la existencia de modelos
excesivamente prescriptivos se transforman en un riesgo para la exis-
tencia de la propia organización. Son prescriptivos en el sentido que
obligan al cumplimiento de esquemas apriorísticos en lugar de favore-
cer las condiciones para una adaptación activa a las perturbaciones que
sufre la organización.
Al acotar los posibles modos de conocimiento e intentar perpetuar
MODELOS INTERNOS DE LA ORGANIZACiÓN 225
los estereotipos dominantes, los modelos prescriptivos carecen de flexi-
bilidad. Estos esquemas pueden llevar a la autodestrucción, ya que no
permiten reconocer la necesidad de cambio, salvo que sea precedida por
una alteración deliberada de los planes o programas de acción. Todo ello
manejado con la lógica de la racionalidad dominante en la organización,
resultante de la interacción entre el dominio de los propósitos y el de las
relaciones, o sea'la imposición de criterios de racionalidad ya instituidos
por vía del ejercicio de las relaciones de poder.
La relación entre aquello que pertenece al marco conceptual domi-
nante y todo aquello que no está incluido en dicho marco es una relación
necesariamente antagónica. Este antagonismo se convierte en origen de
obstáculos epistemológicos para el observador externo y los participan-
tes, tanto más difíciles de superar cuanto más rígidos sean los esquemas
conceptuales.
Aquellas conductas o elecciones que no responden a las prescripcio-
nes del modelo se consideran como un error, un desvío respecto de lo
deseable (objetivos, normas, eficiencia). Sin embargo, estas elecciones
pueden ser válidas en términos de otro marco de referencia, situacio-
nalmente más adecuado.
La institución de un modelo es un acto. de afirmación; la emergencia
de acciones o ideas no concurrentes con él constituye su negación. Cabe
aquí diferenciar entre el error y la transgresión: a) un error se señala, con
la expectativa de generar una acción correctiva que reafirma la validez
del modelo. Afirma la afirmación; b) una transgresión se sanciona, en
tanto constituye un acto de negación y no la potencialidad de una nega-
ción, como en el caso del error.
Un excesivo grado de prescripción (la fijación de conductas por anti-
cipado) va acompañado generalmente por el señalamiento del "error" y
la sanción de la "transgresión". Por esta vía se reprimen las innovacio-
nes, y los sistemas se transforman en altamente conservadores. Tal ten-
dencia a la conservación, perjudicial en sus efectos, deviene en una
verdadera cristalización de las estructuras del conocimiento de la orga-
nización. El sistema pierde plasticidad estructural y se expone a la des-
trucción, frente a perturbaciones de origen interno o externo, que no está
preparado para manejar. Como se ve, tal destrucción es en realidad una
autodestrucción.
226 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
3. MODELOS HEURÍSTICOS. LA TRANSGRESIÓN COMO FUENTE DE CAMBIO
Un marco conceptual basado en el paradigma de la complejidad fa-
vorece la búsqueda y la innovación. El conocimiento se acrecienta a tra-
vés de los errores y las transgresiones; aquello que no es válido para nna
determinada estructura puede transformarse en núcleo organizador de
una mutación enriquecedora.
N o se trata de formular una apología de las transgresiones; sólo reco-
nocemos la necesidad de existencia de un cierto margen de tolerancia
hacia ellas para no abortar vías de cambio estructural en las organizacio-
nes. La magnitud de esta tolerancia, el equilibrio necesario para cumplir
simultáneamente con la preservación de la identidad y la transformación
de las estructuras deben ser analizados para cada organización, y en cada
momento de su desarrollo. Es una tolerancia a ser definida situacio-
nalmente.
No se nos escapa que la persistencia de un error o de la acción trans-
gresora también puede significar un sabotaje en términos de la cohesión
del sistema. Y que la distinción entre la resistencia o cambio pende
muchas veces del delgado hilo de la subjetividad que impone la inevita-
ble interpretación del operador.
La tolerancia al error es una característica utilizable para identificar
procesos en ciertos tipos de organización que precisamente requieren de
ella para ser efectivas. Las instituciones educativas no sólo deben tole-
rar, sino además favorecer la emergencia del error y la reflexión acerca
de su naturaleza en el proceso de enseñanza-aprendizaje. El error es aquí
fuente de productividad y creación. Sancionarlo en cambio (por ejem-
plo, descalificar la deformación que hace un alumno de un hecho histó-
rico enseñado por el profesor) es una manifestación de la resistencia del
propio docente a estimular el pensamiento del alumno. En este caso, no
es el alumno quien se resiste a aprender sino el docente quien se resiste
a enseñar.
El hecho es que "errores" en términos del modelo dominante, per-
sistentes y con capacidad de reproducirse, pueden implicar la necesi-
dad de un cambio de modelo de funcionamiento vigente en la organiza-
ción (o para un sector de ella). El reconocimiento de esta necesidad es
crucial y el intento de eliminación del "error" por parte de la estructura
existente es inevitable.
Deben distinguirse dos modos de admisión del error o tolerancia de
la transgresión: el aparente, cuyo paradigma subyacente es que algo
MODELOS INTERNOS DE LA ORGANIZACiÓN 227
cambie para que todo siga igual, y el genuino, posibilitador de una
transformación innovadora. En esta materia, las cuestiones básicas
son: a) ¿por qué se considera como error algo que es válido en otro
modelo de funcionamiento?; b) ¿por qué un proceder que es válido den-
tro de un marco de referencia constituye una transgresión para elesque-
ma dominante? .
Estas consideraciones acerca del error y la transgresión se plantean
porque en general no existe, a priori en las organizaciones, un lenguaje
en términos de cultura dominante para comunicar la percepción y la
necesidad de cambio. El lenguaje cotidiano de una organización da cuen-
ta de sus modos instituidos de funcionamiento. Por el cOl).trariQ, ellen-
guaje del cambio se construye; es el resultado de una actividad}nstitu-
yente de los agentes de cambio dentro de la organización. .
Por ende, la novedad primero se transforma en acción, consciente el
agente transgresor, desde su perspectiva, de lo imperativo del cambio.
Si la acción persiste y resiste los embates de la estructura dominante, si
ella tiene un margen de tolerancia necesario a la acción transgresora, se
podrá modificar el modelo de funcionamiento, permitiendo la adecua-
ción del esquema conceptual de referencia a la nueva realidad.
Finalmente cabe agregar que ningún modelo es totalmente prescrip-
tivo o totalmente heurístico. No estamos proclamando la necesidad de
un modelo heurístico en sentido absoluto. La organización es una trama
de relaciones asimétricas cuya estructura jerárquica demanda procedi-
mientos heurísticos y metodologías prescriptivas. Yen última instancia,
para ser consecuente con la inevitabilidad de la existencia de relaciones
dialógicas, la concurrencia antagónica entre ambos tipos de modelos da
cuenta de la oposición que se establece entre las lógicas del determinis-
mo y del indeterminismo, de la incertidumbre y de la certeza.
4. MODELOS DE FUNCIONAMIENTO Y LENGUAJE
Hemos aludido a la existencia de un lenguaje instituido y un lenguaje
instituyente. El primero otorga palabras a las representaciones del orden
establecido, valida a través de su existencia los modos dominantes de
razonar y de hacer. El lenguaje instituido reina en las estructuras conser-
vadoras, en los mecanismos de realimentación negativa, en la regula-
ción de las oscilaciones para que nada se aparte de los paradigmas esta-
blecidos para la operación.
228 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Por el contrario, cuando el sistema se aleja de sus estados de equili-
brio, cuando la naturaleza de las perturbaciones de orden interno o ex-
terno es tal que fuerza a la organización y al desarrollo de nuevas formas
de operar, aparece concomitantemente la falta de palabras para designar
las nuevas instancias que es necesario crear,
La organización debe esforzarse en "inventar" estas palabras; las que
están a su alcance no sirven para representar lo que se ve, El recurrir a
términos del lenguaje cotidiano y corriente constituye, las más de las
veces, una fuente de confusión y ambigüedad, Administración, oficina,
reunión, comité, son todos términos de relativa validez en tanto no se
precise su significado,
Lo dicho enfatiza la necesidad de generar un nuevo lenguaje cuando
se desarrollan otros modelos, Dicho de otra manera, la imposibilidad de
encontrar palabras más adecuadas a la nueva situación podrá ser un sín-
toma de la incompletud del proceso morfogenético.
Más aún, la falta de términos adecuados en el lenguaje de una orga-
nización para designar ciertas instancias es reveladora de la carencia de
representaciones organizacionales adecuadas. Las organizaciones deben
ser estimuladas a crear los términos que no existan en el lenguaje co-
rriente, para poder así denominar las especificidades y particularidades
de sus propios modos de funcionamiento.
5. EL LENGUAJE, LOS SIGNIFICADOS Y LA CLAUSURA
¿Por qué se conoce como "parcial" una evaluación en la Universi-
dad? ¿Por qué se llama "stencil" a la nómina de revendedores en una
empresa de venta directa de cosméticos? ¿Por qué se llama "privé" a las
reuniones de supervisión de coordinadores de grupo en una escuela?
¿Por qué se llaman "maquineros" a algunos clientes de un distribuidor
de máquinas de calcular para oficinas? ¿Por qué se llama el "Hay que"
a una cartelera de actividades de un colegio? ¿Por qué se llaman "pa-
cientes" a los clientes de un instituto de belleza?
Todos éstos constituyen ejemplos de cómo el lenguaje adquiere for-
mas específicas asociadas a representaciones particulares de las organi-
zaciones a las que pertenece.
En todos los casos este lenguaje se ha constituido como resultado de
instancias de cambios de estructura o aun de procesos de constitución de
identidad-construcción (como en el caso del instituto de belleza, que
MODELOS INTERNOS DE LA ORGANIZACiÓN 229
pretende de esta manera resaltar el hecho de que desarrolla una activi-
dad de p¡;evención primaria de la salud).
Aparece entonces reflejada la indisoluble relación que existe entre
las palabras y la identidad de una organización, entre las representacio-
nes que estas palabras portan y los modos estructurales como el aconte-
cer de los distintos dominios se hace congruente. La organización, en la
preservación de su autonomía, que asegura la continuidad de supervi-
vencia, se cierra sobre sí misma, se atrinchera en la defensa de sus cohe-
rencias internas.
La clausura organizacional, porque a ella aludimos, otorga significa-
dos a los significantes en el proceso de simbolización.
No sólo crea nuevas palabras para nuevos conceptos, no sólo otorga
significados singulares a conceptos de orden general, en términos de su
propia especificidad, sino que además permite seleccionar de los flujos
de información aquello que es relevante y descartar por lo tanto lo que
es superfluo.
Es la clausura la que evita que la organización se colapse ante la pro-
liferación de información que genera esta era nuestra de la informática.
y como la clausura es una función computable, tal como la autonomía,
o sea que hay organizaciones más cerradas sobre sí mismas y sus pro-
pios modelos que otras, las primeras resolverán en general mejor que las
segundas el problema que plantea la proliferación no controlada de in-
formación.
Atención al exceso de clausura, que puede tamoién convertirse en
resistencia y obstáculo para que la organización reconozca la necesidad
de un cambio estructural. ¿Cuántas organizaciones menosprecian el
impacto de una perturbación del contexto porque están muy centradas
en la lectura de sus propios procesos?
¿Cuántas instituciones desaparecen porque no han podido ver, leer
en la conducta de sus consumidores una tendencia que llevaba a la des-
aparición de su mercado?
¿ Cuántas organizaciones se obstinan en sus modos de producción y
no perciben la necesidad de un cambio tecnológico?
Todos éstos son ejemplos donde el aferrarse a un orden establecido
impide a las organizaciones hacer un adecuado proceso de simboliza-
ción, es decir, otorgar significados correctos (y prospectivos) a los sig-
nificantes de que disponen.
Pero hecha esta acotación al margen, que alerta sobre lo sutil que
puede ser la diferencia entre los aspectos positivos y negativos del cierre
230 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

de la organización sobre sí misma, lo que aquí pretendemos destacar es

que la clausura organizacional, al otorgar significado a los significantes
y sentido a la información, al constituir en definitiva los signos, se insti-
tuye en un organizador semántico.

Parte tercera

EL MODO DE CONOCER LA ORGANIZACIÓN.

REALISMO Y CONSTRUCTIVISMO
 CAPíTULO 14

LA POSICIÓN DEL OPERADOR ORGANIZACIONAL.

BASES METODOLÓGICAS

• ¿Qué significa definir (decir cuál es) la identidad de una organiza-

ción?
• ¿Tiene la identidad existencia "concreta", independiente del obser-
vador?
• ¿Cómo interpretar las diferencias de distintos observadores acerca
de la identidad de una organización dada? ¿Es alguna de las definicio-
nes categorizable corno verdadera y las otras falsas?

Destacar la presencia de un operador que interviene en el estudio de

una organización significa llamar la atención sobre el hecho de que está
implicado en el fenómeno que opera. Su mera presencia afecta el fun-
cionamiento de la organización y su intervención se convierte en
recursiva: operando sobre ella, actúa sobre sí mismo y esta operación
modifica su relación con la organización.
Se trata de una posición que no es neutral: la operación de distinción en
la que especifica la identidad, la caracterización de la estructura a través de
la que dicha identidad se manifiesta, el análisis de los elementos constitu-
yentes de los dominios y sus relaciones, todo esto se realiza en una posición
de reflexividad, ya que el operador está incluido en lo que observa.
En principio debe notarse que definir la identidad de una organiza-
ción es hacer una operación de distinción, lo que significa distinguir una
figura de un fondo. Corno en toda operación de distinción, la figura-iden-
tidad adquiere existencia en el momento en que se la distingue. A partir
de esta consideración se deducen consecuencias de suma importancia:

1) la identidad de una organización adquiere existencia a través de la

definición de un observador que la constituye en objeto de su análisis. Este
234 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
enunciado no pretende entrar en una discusión filosófica, ni optar por posi-
ciones idealistas o materialistas en cuanto a la existencia de los objetos. Se
quiere destacar que el tiempo de la identidad coI)1o descripción (y toda ope-
ración de distinción es una descripción) es coexistente y simultáneo con la
atención que un observador instala sobre este aspecto de la organización.
2) dado que el objeto-identidad adquiere existencia a través de la ope-
ración de distinción de un observador, este último no hace meramente una
"lectura" de la identidad, ni está en una posición pasiva respecto de ella.
Por el contrario, decir cuál es la identidad como un rasgo atribuible a la
organización, es un acto creativo del observador, un acto de imaginación.
Tomando el sentido etimológico de la palabra imaginación, que sig-
nifica mirada interior, puede afirmarse que el observador crea y exhibe
la identidad. Él hace una descripción de la realidad en términos con-
gruentes con su propio esquema conceptual, referencial y operativo
(ECRO), y con su dominio de experiencia. Esta descripción le permite
identificarse con aquello que observa para poder después tomar distan-
cia respecto de su objeto de estudio (empatía).
Toda descripción de una realidad compleja como la de las organiza-
ciones siempre es parcial. De allí que los objetos que se seleccionen y
prioricen, las relaciones que se establezcan como relevantes, los ciclos
que se definan como preponderantes, surgirán tanto del objeto de análi-
sis (la organización) como de la riqueza interior del aparato perceptual
del observador, aparato que, como se ha dicho, está constituido por su
ECRO y su dominio de experiencia.
Si toda descripción es parcial, su riqueza surgirá de la variedad de
nuevas conexiones que el observador pueda crear o más bien recrear en
lo que percibe. Las dos consecuencias citadas -que la identidad de una
organización adquiere existencia a través de una operación de distinción,
y que ella es un acto de creación (o recreación) del observador- nos per-
miten entender por qué pueden diferir las identidades definidas por dis-
tintos observadores.
En efecto, en estos casos aquello que difiere es el lugar desde donde
se mira. Hemos visto que estos lugares están determinados a su vez por
los respectivos ECRO y los dominios de experiencia de cada observa-
dor. Pero más interesante aun es explicar por qué pueden coincidir dos
definiciones de identidad, si cada una de ellas es, como se ha visto, un
acto de imaginación. Ocurre que por acto de imaginación no debe en-
tenderse un delirio, ya que se trata de una descripción congruente con el
aparato perceptual del observador.
LA POSICiÓN DEL OPERADOR ORGANIZACIONAL 235
Entonces, dos observadores harán la misma descripción, aunque con
matices distintos (que son inevitables), cuando compartan el esquema
conceptual que fundamenta la descripción, y cuando sus dominios de
experiencia sean al menos similares. En este punto se toca uno de los
paradigmas de las teorías sobre el conocimiento científico, el tema de la
objetividad. En efecto, las afirmaciones anteriores ubican la objetividad
entre paréntesis.
Sin ese paréntesis predomina el objeto, como si el rasgo de identidad
de una organización tuviera, en cuanto a sus contenidos, una existencia
iudependiente de la operación de distinción del observador que la ha
puesto de manifiesto. Con el paréntesis que se propone, predomina la
operación de distinción y, en caso de discusión entre observadores, no
corresponde polemizar acerca del objeto en sí mismo (discusión
dilemática). La divergencia lleva entonces hacia los distintos criterios
que sustentan las operaciones de distinción realizadas (discusión proble-
mática y esclarecedora).
Cuando, por el contrario, las operaciones de distinción coinciden,
estamos implícitamente reconociendo la presencia de un dominio con-
sensual lingüístico. Este consenso significa la existencia de representa-
ciones que permiten describir aquello que vemos en palabras compren-
sibles y compartirlo con otros.
Estas consideraciones teóricas son la base para establecer la metodo-
logía que debe seguirse cuando el operador trata de definir la identidad
de una organización. Por ejemplo, puede interrogar a personas ubicadas
en distintos niveles de la estructura jerárquica. Dichas personas, en fun-
ción de sus posiciones distintas, tendrán puntos de vista divergentes;
darán respuestas distintas a las mismas preguntas. Los niveles de abs-
tracción son distintos, los esquemas conceptuales y los dominios de ex-
periencia también. No hay en los distintos niveles definiciones mejores
ni peores, sino una percepción diferente de la identidad.
Cuando el operador estudia la identidad de una organización deberá
tratar de elucidar los criterios que sustentan cada descripción de los par-
ticipantes relevados -otra vez la objetividad entre paréntesis- y analizar
su congruencia. Esto le permitirá extraer conclusiones para su propia
descripción, así como para el diseño de su intervención en los dominios
de las relaciones y de los propósitos.
Hay, sin embargo, una necesidad metodológica que satisfacer, y es
la de adoptar un criterio para comparar las distintas representaciones en
cada nivel. Proponemos como criterio de agrupación el sincronismo, es
236 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
decir la simultaneidad de los tiempos de los procesos que llevan a cabo
los integrantes de una organización. Tomando como criterio esta simul-
taneidad, es posible agrupar a los participantes en niveles perceptuales
homogéneos porque ellos debieran compartir los esquemas conceptua-
les y dominios de experiencia. El sincronismo otorga a los operadores
concordancia operacional, y ello permite comparar sus descripciones.
Como ejemplo de sincronismo se puede desarrollar el siguiente. Los
operadores que trabajan en los ciclos sincrónicos de demandas del mer-
cado (ventas) abastecimiento de materias primas (compras) y produc-
ción de elementos semielaborados y terminados (manufactura) poseen
una inserción en la organización que hace que las representaciones que
tengan de ella sean comparables, más allá de las especificidades de sus
respectivos roles.
No son, por el contrario, estas representaciones "enteramente" com-
parables, por ejemplo, con las de un ingeniero de control de calidad, que
asiste técnicamente a los proveedores. Sus tiempos, la percepción de las
urgencias, sus lugares difieren de los de los otros operadores. Nótese
que, en el párrafo anterior, hemos tenido la precaución de decir que las
representaciones no son "enteramente" comparables. Esto es así ya que
todos pertenecen a la misma organización, reciben remuneraciones que
pertenecen a un mismo sistema y por lo tanto son comparables, deben
respetar las mismas normas disciplinarias, etc. Sus puntos de vista pue-
den relacionarse si se consideran bajo este aspecto.
La profusión y heterogeneidad de representaciones, exacerbadas ade-
más siempre por el factor subjetivo, determinan que no se pueda hablar
de una sino de gran variedad de imágenes relacionadas con la identidad
de la organización. Inciden también las circunstancias en que la percep-
ción tiene lugar.
Todo lo dicho anteriormente puede resumirse en el siguiente esquema:
Factor individual Factor organizacional Factor situacional
~!
Factor personal
/ A los efectos prácticos puede, sin embargo, reconocerse la existen-
!
Representación
LA POSICiÓN DEL OPERADOR ORGANIZACIONAL 237
Reconocemos la existencia de un factor personal determinante de la
representación que una persona tiene de la organización. Éste, a su vez,
está determinado por:
1) Un factor individual, que se constituye a través de:
a) la historia externa del sujeto, o sea sus experiencias anteriores
a la participación en esta organización;
b) la historia interna del sujeto, lo que le ha sucedido desde su
ingreso a la misma;
e) su pertenencia a otras organizaciones, y el grado de armonía o
conflicto que tal pertenencia múltiple entraña;
d) la motivación, o sea el tipo de necesidad que el sujeto satisface
a través de su participación en esta organización. Esto último
es sumamente importante, ya que no es lo mismo que una re-
presentación se constituya a través de una adhesión utilitaria,
donde se satisfacen sólo necesidades económicas, que el caso
de un integrante de una congregación religiosa y el tipo de
adhesión moral que ello implica.
2) Un factor organizacional determinado por:
a) la inserción del sujeto en un sistema articulado de roles, su ubi-
cación dentro de una escala jerárquica y, por lo tanto, su parti-
cipación en el proceso de las relaciones de poder;
b) los procesos de comunicación dentro de la organización, que
influyen en gran medida en la percepción que los participantes
tienen del conjunto.
3) Un factor situacional, a través del cual se incluye: la noción del
tiempo, la existencia de un aquí y ahora concreto de la organiza-
ción y su relación con el contexto. No es igual la percepción de un
maestro acerca de su escuela al comenzar el año lectivo que en
vacaciones.
La existencia del factor personal y sus determinantes nos coloca fren-
te a una verdadera multiplicación de representaciones.
cia de una convergencia perceptual determinante de comunes denomi-
nadores que aparecen al operador como un núcleo central más denso,
constituido por los aspectos comunes de todas las representaciones. Se
observarán también zonas de menor densidad donde las imágenes se
diluyen y se hacen más vagas e imprecisas (divergencia perceptual).
 238 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
La existenéia de estos procesos de convergencia y divergencia per-
ceptual es la base de una metodología de diagnóstico organizacional que
ya podemos entrever. El operador, por medio de cuestionarios y entre-
vistas, construirá la mayor cantidad de representaciones posibles y las
"superpondrá" unas sobre otras a los efectos de su comparación, respe-
tando la regla de los sincronismos ya enunciada.
Entonces podrá diseñar una estrategia de intervención que tienda a
fortalecer las representaciones comunes, cohesivas para el funciona-
miento, así como investigará las diferencias para facilitar la resolución
de posibles conflictos e incongruencias cuya base sea una percepción
diferente de los rasgos de identidad de la organización.
Lo dicho no hace más que ratificar que toda descripción de una rea-
lidad compleja siempre es parcial, y que aquello que seleccionamos está
orientado por los fines que nos llevan a efectuar la operación de distin-
ción. Una última consideración debe hacerse en cuanto a la posición del
observador, el cual puede ser externo o interno. No existe observador
externo en sentido absoluto y quien se acerca a una organización está,
por este solo hecho, participando de ella y observándose entonces tam-
bién a sí mismo.
Puede, sin embargo, distinguirse entre:
a) el observador externo, no perteneciente a la organización en senti-
do jurídico o administrativo, poseedor de una mayor distancia que le
posibilita una descripción distinta de sus características o procesos;
b) el observador interno, que es el integrante transformado en analis-
ta, observando siempre un campo que lo incluye, lo que determina una
menor distancia y un compromiso diferente.
Ambas posiciones determinarán bases metodológicas diversas para
el análisis organizacional, pero se quiere aquí enfatizar que todo partici-
pante existe siempre en estas dos dimensiones de la operación, aquella
que lo tiene como actor y otra que es reflexiva, en la cual se comporta
como observador. Es precisamente en esta segunda instancia donde es
importante reconocer la influencia que los factores individuales, organi-
zacionales y situacionales ejercen sobre su comprensión.
CAPÍTULO 15
LOS CONTENIDOS DE LA OPERACIÓN
Lo dicho hasta aquí implícitamente sugiere que no es posible la
descripción de una realidad absoluta. "La realidad cognitiva que se
genera es inevitablemente relativa al observador". Cabe agregar
que esta realidad está constituida por un sistema (organización) en
continuo cambio estructural y que la operación consta de tres mo-
mentos:
a) el momento de la mirada, exterior en primera instancia, puesta en
lo manifiesto del acontecer organizacional (descripción);
b) la construcción de un modelo (interior) de lo que se mira, o sea
una representación funcional de la organización (explicación);
c) la operación propiamente dicha, es decir, el momento de la inter-
vención en el dominio de las relaciones, orientada a la consecución de
ciertos propósitos.
A dicha intervención sobrevendrá una estructura emergente, cuya
mirada realimentará el análisis dando lugar a adicionales formulaciones
del modelo y nuevas instancias de intervención. Es necesario aquí hacer
una acotación: la construcción de un modelo suele ser sumamente cos-
tosa en términos de esfuerzo, y además es muy apreciada por la organi-
zación y el operador mismo cuando emerge en toda su plenitud y ayuda
a la productividad del conjunto.
Pero su poder explicativo se agota cuando se estereotipa, cuando no
se realimenta con la observación de la realidad, por lo que el operador
debe tener una disposición permanente a negar aquello que acaba de
construir; debe conservar la posibilidad de desestructurar sistemática-
mente lo que tanto le ha costado estructurar, para poder así posar una
 240 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

mirada fresca sobre la organización. Esto implica la necesidad de CAPíTULO 16

descentramiento así como la conciencia de ser parte de un todo siempre
más complejo que las herramientas que se poseen para analizarlo. Con- MARCO TEÓRICO DEL OPERADOR
. veliir el modelo en un sistema cerrado es perder la capacidad de percep- Y ENCUADRE DE LA SITUACIÓN
ción de la realidad.

El objetivo de este punto es explicar las instancias básicas que están

presentes en el proceso de formación del conocimiento del operador en
una organización. No se trata de una cuestión de estrategias y tácticas de
exploración sino de estudiar procesos que siempre están presentes; que-
remos mostrar cómo el observador construye su comprensión de la rea-
lidad cuando enfrenta situaciones de cambio en la organización. como
una situación conflictiva, una ruptura no prevista, una innovación des-
estabilizadora o un estado de crisis en un grupo social. Deseamos desta-
car el modo como el operador participa de manera activa sobre la es-
tructura de la situación analizada, instalando en ella sus propios juicios
y modelos conceptuales.
Colocamos al analista organizacional frente a una situación de cam-
bio no programado y vemos cómo construye su conocer en estas condi-
ciones. Se trata aquí de mostrar la incidencia de las nociones que hemos
presentado como partes del enfoque de autoorganización, tales como la
autonomía, recurrencia, recursividad e identidad. Intentamos además
realizar un abordaje sistémico del proceso de conocimiento en el obser-
vador.
Para la comprensión de la situación analizada, el observador se for-
mulará una serie de preguntas, cumpliendo con una indagación que no
es neutra ya que estará enmarcada por los siguientes elementos de
juicio:

a) el esquema conceptual, referencial y operativo del operador,

b) el dominio de las experiencias propias del observador,
c) su grado de compromiso o inserción previa en el sistema observado,
d) sus propios modelos de lo deseable o preferencias personales,
242 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
e) las demandas particulares de la situación, los datos del proble-
ma como una realidad confrontable con la de otros observado-
res y que constituyen los aspectos manifiestos de la situación
analizada.
Esto significa que el conocimiento y la comprensión no se articulan
desde la nada. En cada caso concreto el operador acciona en un ámbito
delimitado por el encuadre que él hace de la situación. Los elementos de
juicio mencionados se integran en el momento de la observación de la
realidad organizacional. Su modo de integración no es accidental sino
que se estructuran siguiendo una pauta que es recurrente y constituye la
base intelectiva del proceso de aprendizaje y la operación.
El encuadre es una definición explícita que incluye las premisas que
orientarán al observador durante la indagación, como también en la de-
limitación del sector de la realidad que piensa transformar como opera-
dor, tanto en las formas de su accionar como en los contenidos de la
acción. Como metodología de análisis, el encuadre es una abstracción y
simplificación que actúa sobre la compleja trama de factores presentes
en toda situación real.
Entre las concepciones más generales que incluye el encuadre, se
encuentra el peso de las ideologías, y en un plano más específico, los
motivos que han llevado al operador a enfrentar la situación, el lugar
desde el cual percibe la realidad. Por ejemplo, en una empresa familiar,
el jefe de fábrica frente a una crisis grupal puede orientar su interven-
ción basándose en su carácter de profesional o bien haciendo pesar su
condición de hijo del propietario. En su encuadre, adoptará un enfoque
social amplio o bien podrá considerar sólo los aspectos económicos de
corto plazo en la situación.
En el encuadre del observador se encuentran las siguientes defini-
CIOnes:
a) el nivel de recursividad que se utilizará como marco para el aná-
lisis,
b) el objeto de la intervención, razones que han llevado al analista a
instalarse frente a la crisis,
e) el nivel de conceptualización: cultural, económico, ideológico,
organizacional, institucional, grupal, etc.,
d) coordenadas de tiempo y espacio en las cuales se llevará a cabo la
intervención,
MARCO TEÓRICO DEL OPERADOR Y ENCUADRE DE LA SITUACiÓN 243
e) tipo de técnicas que habrán de utilizarse durante el análisis, como
entrevistas, encuestas, reuniones, dramatización, etc.,
f) pautas para la evaluación de los resultados y confrontación de las
conclusiones que se obtengan durante el análisis.
Considerada como una metodología de análisis y compren¡;ión, la
perspectiva de la autoorganización se preocupa por asegurar que la in-
tervención contemple la correcta consideración de las propiedades de la
organización. Se trata de evitar que propiedades tales como las pautas
que mantienen la singularidad del sistema sean ocultadas o relegadas por
la adjudicación de propósitos externos al sistema observado (como la
eficiencia, la productividad, el crecimiento, la adaptación al medio).
Como digresión, debemos reconocer, sin embargo, que el enfoque
desde el dominio de los propósitos es utilizado efectivamente en disci-
plinas tales como ingeniería y administración. Para estas áreas del cono-
cimiento, las organizaciones se toman como sistemas de entradas y Sali-
das que intercambian productos con otros sistemas en el contexto. Su
metodología para el tratamiento de las situaciones de cambio se basa en
estudiar la racionalidad en las conductas utilizando el modelo de la toma
de decisiones en ambientes con diferentes grados de incertidumbre. Es-
tas decisiones se articulan a través de los propósitos y estrategias fijadas
por la Dirección. Dichos propósitos se utilizan en la explicación para
presentar al sistema como determinado externamente.
Al hablar de juicios, encuadres y propósitos tomamos distancia res-
pecto de la metodología de la investigación científica y tecnológica o
transformadora, cuya aplicación demanda conductas específicas. Habla-
mos aquí de la percepción ordinaria de un observador que se encuentra
frente a situaciones organizacionales que desea comprender y resolver.
Las construcciones de los operadores organizacionales no tienen como
propósito definir leyes, teorías o modelos verificables y aplicables más
allá de un interés particular sobre la situación estudiada. Esto no Implica
considerar como aleatorio al proceso de aprendizaje. Este proceso es
recurrente y en el modo de interpretar y explicar la realidad intervienen
modelos o representaciones de la organización.
El observador, en su proceso de conocimiento, puede ampliar estas
representaciones y llevarlas hacia toda una clase de situaciones ~e cam-
bio en la misma organización, sin necesidad de formular teorías o leyes.
Aun cuando se trate de construcciones de un observador, pueden ser
objeto de discusión para verificar los posibles errores de lógica o razo-
244 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
namiento, con pautas externas al observador. Esto es visible en las cate-
gorías de análisis utilizadas por el observador, que pueden ser critica-
das, por ejemplo como reduccionistas.
Hemos querido destacar que el analista organizacional no tiene el
prejuicio de reflejar objetivamente la realidad, demostrar una actitud de
neutralidad frente a la situación o lograr la validación científica de sus
afirmaciones. Su intención es comprender esta realidad específica, ha-
llarle sentido y realizar propuestas para el tratamiento de estas situacio-
nes. Tratándose de una apreciación, no es condición que el diagnóstico
o la propuesta sean análogos o convalidados desde la posición de otros
observadores.
En el plano de la metodología, la actitud del observador debe ser lo
suficientemente amplia como para incorporar en el análisis los diferen-
tes tipos de lógica (del operador, de la organización, de otras institucio-
nes) que están presentes en toda situación de cambio organizacional. El
marco conceptual y el encuadre utilizada par el analista le permitirán
definir las particularidades del cambia ocurrida. En otra instancia de la
operación, cada categoría distinguida en el análisis llevará hacia técni-
cas de procesamiento también específicas. Por ejemplo, en una fábrica
un conflicto puede ser caracterizado como contingente (el reclamo ines-
perado de un grupo minoritario). Esta conceptualización llevará a inter-
venciones diferentes de las que se intentarían si el conflicto fuera
categorizado como permanente o cristalizado (como las demandas de
otros sistemas competitivos).
Podemos utilizar el concepto de variedad en los modos de conocer
del observador para referirnos a su capacidad de aplicar una visión dife-
renciada sobre un mismo evento. Por ejemplo, reconOcer más allá de sus
apariencias y sus contenidos, el carácter recurrente de una situación de
crisis. En este momento del análisis, con esta visión, el observador no
repara en la legitimidad o las motivaciones presentes en el evento, es
decir, si el conflicto es por salarios reducidos, autocracia en los supervi-
sores o carga excesiva de trabajo. Cuando el observador introduce una
apreciación por la naturaleza de los reclamos, está incorporando en la
descripción la idea de los propósitos que, aun a riesgo de ser redun-
dantes, insistimos en que es necesaria pero no excluyente para la com-
prensión del fenómeno desde la lógica interna de la organización.
CAPÍTULO 17
DUALISMO EN EL ANÁLISIS.
PARES DE CONCEPTOS POLARES
En el momento de la percepción y la descripción se presentan formas
de abordaje de la realidad que en el dominio del observador se concre-
tan en la selección y aplicación de distintos pares. de conceptos polares.
La característica de estos pares conceptuales es la complementariedad y
la alternancia de su presencia en la descripción del mismo fenómeno.
Son complementarios porque cada polo es necesario para explicar el
otro. Par ejemplo, en una relación sacerdote-feligrés, podemos encon-
trar aspectos universales relacionados con la existencia de relaciones de
poder, y de manera complementaria, aspectos singulares que tienen que
ver con la presencia de esas personas concretas.
En cuanto a la característica de la alternancia en la presencia de los
pares polares, consiste en la imposibilidad de enfocar ambos polos si-
multáneamente. Si analizamos las relaciones de poder en su conjunto
para entender la relación sacerdote-feligrés se nos pierden los rasgos sin-
gulares de esas personas. La alternancia no implica eliminar de la obser-
vación el polo opuesto porque es imposible la percepción consciente y
simultánea de ambos. La alternancia convierte al conocer en un proceso
recurrente que evita la escisión indebida de los elementos de la realidad
que se necesitan mutuamente para definir las relaciones en la organiza-
ción. El analista estructura su experiencia de esta manera.
A continuación enunciaremos los pares básicos de conceptos utiliza-
bles en el momento de la percepción-descripción. Insistimos en que es-
tos pares no son excluyentes; cada uno de ellos incorpora nuevos ele-
mentos a la descripción o bien permite abordar la misma relación desde
distintas perspectivas. Así, en el marco de un conflicto laboral, un recla-
mo salarial presenta a la vez componentes explícitos, actuales, conscien-
tes y concretos. Cada uno de estos elementos pertenece a pares concep-
246 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
tuales diferentes pero confluyen en el diagnóstico de la situación. Los
conceptos que se muestran están referidos a la descripción de situacio-
nes de cambio en la organización:
a) Explícito-implícito, distingue entre los elementos que se exteriori-
zan, respecto de aquellos que deben deducirse o inferirse con el razona-
miento o la reflexión.
b) Histórico-actual, diferencia entre los factores que actúan en el aquí
y ahora, respecto de las condiciones originarias (el allí y entonces) que
han llevado hasta la situación presente.
c) Consciente-inconsciente, destaca los elementos de la crisis que son
voluntarios o deliberados, respecto de aquellos otros motivos que tam-
bién están actuando pero sin un reconocimiento o explicación racional
de los participantes.
d) Analítico-sintético, distingue las tareas de descomponer, parti-
cionar o reducir el problema en sus elementos componentes, respecto de
la tarea de buscar los factores que articulan o reconstruyen a dichos ele-
mentos con una visión totalizadora.
e) Abstracto-concreto, permite hacer referencia a una actitud
teorizadora para distinguirla de los hechos presentes en la crisis con lí-
mites precisos en el tiempo y en el espacio.
f) Conocido-desconocido, distingue entre los factores de la situación
cuya naturaleza ha sido objeto de estudios o descripciones previas, res-
pecto de los hechos que deben investigarse por carecerse de anteceden-
tes sobre su significación.
g) Singular-universal, permite separar en la situación aspectos indi-
viduales que sólo son válidos para el caso considerado y que carecen de
significado fuera del problema estudiado, de los factores cuya existen-
cia es independiente de la situación concreta.
h) Contradictorio-complementario, ubica en la crisis los elementos
que la constituyen y están en relación de oposición, distinguiéndolos de
las variables que son de carácter aditivo.
i) Mediato-inmediato, se refiere al conocimiento que deriva de las
sensaciones, la intuición o las primeras impresiones, para distinguirlo
del conocimiento que resulta de una cadena de observaciones, razona-
mientos y consultas.
j) Prescripto-contingente, destaca aquellos aspectos de la situación
que son parte del orden instituido formalmente y diferencia los aspectos
que han surgido de manera espontánea.
DUALISMO EN EL ANÁLISIS 247
k) Sintomático-causal, distingue entre los factores que en una situa-
ción aparecen como consecuencias, respecto de otros factores que son
condiciones o motivos de la situación analizada.
1) Heterónomo-autónomo, diferencia entre la descripción de la crisis
como un modelo de entradas y salidas relevantes desde la posición del
observador y la descripción que enfatiza la preservación de las coheren-
cias internas de la situación en estudio.
m) Esencial-aparente, distingue en la situación de cambio entre los
aspectos que la identifican y sus aspectos accesorios, que se manifiestan
sólo como un reflejo de los primeros.
n) Incluido-incluyente, según que el observador fije su atención en la
crisis como componente de un conflicto mayor o bien sobre los efectos
que esta situqción puede tener sobre sus propios elementos.
o) Funcional-disfuncional, destaca si es o no positiva la relación en-
tre las consecuencias del cambio y los propósitos más amplios atribui-
dos al marco en el cual la situación de cambio es analizada.
Estos pares de conceptos polares serán considerados como más o
menos relevantes y pertinentes de acuerdo con la naturaleza de la si-
tuación en estudio. La experiencia del operador, así como su marco
teórico de referencia, indicará cuáles deberán priorizarse en el momen-
to de la descripción. Por ejemplo, en el caso de un conflicto entre pro-
ducción y ventas en una industria, tendrán relevancia en el abordaje
del problema el par contradictorio-complementario así como el
sintomático-causal. En este caso, podrán no ser importantes los modos
analítico-sintético o el análisis de lo abstracto-concreto de la situación.
Desde la perspectiva de la autoorganización se considera como nece-
sario el análisis del conflicto desde la perspectiva del par conceptual
heterónomo-autónomo para entender la manera como la crisis afecta
la supervivencia de la organización.
 CAPÍTULO 18

LOS MOMENTOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EXPLICACIÓN

El proceso por el cual el observador llega a conocer los eventos de la

realidad organizacional incluye tanto la percepción de dichas situacio-
nes como la participación activa del observador, porque es él quien rea-
liza los actos de distinción, fija el campo de la exploración y asigna sig-
nificados a la realidad. Tanto la indagación como las actividades
inquisitivas lo llevan a operar sobre las situaciones que estudia.
Presentamos ahora un esquema que incluye las instancias más im-
portantes en este proceso continuado de formación del conocimiento en
el operador. Veremos cómo un sistema viviente concreto (el observa-
dor) preserva su autonomía durante su contacto con la realidad y cómo
la significación no es una mera respuesta a estímulos externos, sino que
está determinada por los estados internos del observador. El aprendizaje
desde esta visión no es un proceso de adaptación sino una expresión de
las pautas o modos recurrentes con que el sistema observador construye
su conocer.
En la figura lOse muestran las instancias básicas que ocurren duran-
te el proceso cognoscitivo, la coexistencia y complementariedad entre
dichas instancias. Esto ocurre en el marco que hemos identificado como
el encuadre utilizado por el observador para el análisis de la situación.
Distinguimos dos instancias: a) la percepción-descripción, y b) la expli-
cación-comprensióu.
La descripción es un momento recurrente en el análisis en el sentido
de que no se discontinúa aun cuando durante el proceso coexista con
otras instancias como la interpretación o la significación. Pero la des-
cripción siempre está presente. En esta actividad el analista se orienta
hacia la enunciación de la realidad en los términos (la lógica, el lengua-
je) que son propios de la situación estudiada. El observador la distingue,
 250 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
LOS MOMENTOS DE LA DESCRIPCiÓN Y EXPLICACiÓN 251

marca el contexto y reconoce la presencia de factores explícitos e implí-

citos. Se descorre el velo de la realidad. por ejemplo para exhibir los
elementos que intervienen en el desenlace de una crisis o un conflicto. A
partir de ahí, el observador estará en condiciones de explicar y explicar-
se la naturaleza y los alcances de la crisis y explorar sus leyes de funcio-
namiento.
Estas instancias no operan como una secuencia o serie, sino que apa-
recen compartiendo un espacio que las incluye. Se trata de procesos con-
tinuos en los cuales el aprendizaje alterna la ubicación de aspectos de la
realidad, colocándolos como figura o como fondo. Así, en el momento
de la descripción ya existe en el observador un campo estructurado que
le otorga sentido a la percepción. Por ejemplo, cuando decimos que el d
'o
"g
-
o
-g
>
comportamiento de un grupo de alumnos en el aula ha sido superficial y il
u ~

poco comprometido, implícitamente hemos adquirido información acer- :s .g

d
Ol
ca de la situación, inquirido en nuestros marcos de referencia y asignado ·ff 'O
d
~
un sentido crítico a la propia descripción. 'O 'o
o
~ "w
En la fase de la percepción-descripción, se toman datos (en modo
~
~
u
adquisitivo) y se indaga sobre la realidad (en modo inquisitivo). El re- e
sultado es hacer transparentes los elementos constitutivos de la situación. '" ~
»
d
Los criterios de distinción utilizados por el observador definen los lími- '"
"[
tes espaciales y temporales del sistema-objeto. Por ejemplo, puede defi- ."
u
~
u
nir los alcances de su análisis estableciendo que sólo tomará las activi- 'O
dades creativas de un grupo de alumnos que trabaja con un determinado .-'l
~
'O
docente, en un aula, de cierta escuela, durante un período también defi- ~
o
nido.
En la fase de la explicación-comprensión, el observador elabora "a
u
o
:;s
enunciados que presentan la estructura o los modos internos de relación c:;
en un grupo social o las leyes de funcionamiento de la situación analiza- ~

da. El observador propone el sentido, los motivos y propósitos del siste- ,

E
ma-objeto, el cual en esta instancia del conocimiento se considera deter- ¡;::'"
minado externamente por su interacción con otros sistemas.
En este proceso de encontrar y asignar sentidos a los eventos, duran-
te la observación se produce una relación semántica entre el objeto ilu-
minado por la distinción del observador (el acontecimiento concreto) y z
el concepto o significado asociado por el observador. Experiencia y en- '0
cuadre intervienen en esta asociación. Nótese la diferencia con la flecha 8<:
de la acción, que representa el conocer derivado de la intervención di-
recta del operador en la organización, por ejemplo a través de la explo-
ración de las actividades de indagación y la asignación de propósitos a
 252 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
los eventos estudiados. La acción indica también el efecto sobre el ope-
rador de la trama de relaciones en que se halla incluido. En términos de
autoorganización, éste es un ejemplo del acople estructural entre el sis-
tema observador y el sistema observado.
En la figura, la actividad del observador se representa por dos fle
chas que atravIesan los espacios de la descripción y explicación.-L:
flech~ de la significación muestra el proceso de relacionar los objetOl
slgnIfIcant~s con los significados o conceptos. Durante este proceso Sé
aSIgna senlIdo a lo observado y a la vez se tornan de la realidad las seña-
les para ser interpretadas. Corno se ve, el significado no es preexistente,
no se encuentra alojado en la memoria a la espera de un estímulo, sino
que emerge de la propia acción del observador. La flecha de la acción
impli~a que la intervención del operador (adquisitiva o bien inquisitiva)
modIfIca la estructura del medio analizado, por ejemplo las entradas y
salidas del director durante los ensayos de la orquesta.
Las flechas destacan en la figura la función activa del conocimiento
que modifica la experiencia en el observador y también la situación ana-
lizada, por la presencia del propio operador, por ejemplo la acción del
juez que pre~encia las deliberaciones del jurado durante la preparación
de la sentenCIa. Este esquema también nos muestra la posibilidad de re-
p~antear el e~c~adre utilizado para las operaciones, por ejemplo llevar el
nIvel de anahsls desde el ámbito de la orquesta hacia sus relaciones,
corno grupo, con la dirección del teatro. Desde la perspectiva de la auto-
organización, esta actividad de encuadre significa ubicar la situación en
los distintos nivele~ d~ recursividad en los cuales se halla involucrada y
entenderla en los termmos propIOS de cada dominio de la realidad.
CAPÍTULO 19
ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA DE LA REALIDAD.
LA AUTORREFERENCIA
En el estudio de la epistemología del observador privilegiamos la
concepción constructiva del mundo de la experiencia. Esto implica que
el observador no incorpora pasivamente los objetos externos, no los re-
presenta en su mente, ni les hace un lugar en su memoria. Cuando el
analista organizacional realiza una distinción, está actuando; lo suyo es
una acción basada en la construcción que hace de la realidad. Aquello
que conoce el analista genera lo que construye en su mente (un concep-
to, una categoría, una idea, un objeto) y aquello que él construye, genera
lo que conoce.
En el proceso de formación del conocimiento, en el momento de la
percepción-descripción, el analista traza distinciones mediante un siste-
ma simbólico interiorizado (esquema referencial) que le permite selec-
cionar significantes. De tal manera, el analista no tiene estrictamente una
experiencia directa de la situación, sino que hace una confrontación
mediatizada por el lenguaje y otros elementos de su esquema refere¡¡-
cia!'
Decirnos que el analista construye las características de las situacio-
nes que percibe. Esta instancia descriptiva es esencialmente creativa (no
sólo receptiva) porque el modo de conocer condiciona las modalidades
de interacción con la situación analizada. El modo de inquirir del capa-
taz condiciona su participación en la crisis del grupo de operarios que ha
dejado el trabajo. Se establece entonces una conexión recursiva entre el
diagnóstico de la situación y las decisiones de intervenir sobre ella.
En esta enunciación del proceso de formación del conocimiento en-
contramos una paradoja, que es consecuencia del carácter autorreferen-
cial de la observación. Por un lado decirnos que el observador forma
parte del sistema observado (en nuestro ejemplo, el capataz es parte del
 254 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
ambiente de la crisis desencadenada en la fábrica y respecto de la cual
tiene que hacer algo). Esto implica reconocer que el sistema objeto de
análisis (el grupo) en la fábrica no tiene en la descripción una existencia
independiente del observador. Decimos que la definición del grupo en
estado de crisis es una operación de distinción del observador.
Pero también hemos dicho que el sistema observado (grupo, organi-
zación, institución en proceso de cambio) tiene autonomía, sigue sus
propias reglas de funcionamiento y que son estas últimas (y no el con-
texto) las que aseguran su mantenimiento y su cohesión interna. Hemos
explicado que los atributos de cohesión y autonomía son asignados a un
sisterna viable por el observador.
La paradoja consiste en que la construcción del observador, su descrip-
ción, no puede destruir lo observado. ¿Cómo puede el observador hablar
sobre la autonornía como algo que pertenece a un sistema, si dicho atribu-
to resulta de una distinción personal? ¿Cómo puede ser autónomo el siste-
ma observado si la condición de autonornía es una construcción del obser-
vador? ¿Cómo asegurar que la construcción del observador no altera los
rasgos de organización que otorgan singularidad al sistema?
Resolver este tipo de paradoja en el estudio de un sistema particular
requiere pasar del concepto de autorreferencia al de recursividad entre
dos sistemas. Esto implica presentar al sistema complejo (observador-
observado) corno dos conjuntos conexos, reconociendo a uno de ellos el
carácter de metasistema respecto del otro.
Esta resolución se basa en que para la descripción de un conjunto no
puede considerarse al propio conjunto como uno de los elementos com-
ponentes. Esto significa que el analista organizacional, para operar so-
bre la realidad debe considerarse excluido del sistema observado. Queda
claro que esta exclusión adquiere sólo carácter instrumental a los efec-
tos de salvar las propiedades de identidad y autonomía, que de esta ma-
nera pasan a ser propias o constitutivas de la organización observada.
La resolución de la paradoja significa además reconocer la aparición
de un metalenguaje, que utiliza el observador para hablar acerca de la
organización, de sus relaciones con ella y de las vinculaciones con otros
sistemas. La presencia de este metalenguaje indica la existencia de un
nivel conceptual abarcativo, constituido por el observador, con su es-
quema referencial y operativo. Este nivel también tiene implicancias
instrumentales porque permite reflexionar al observador sobre cómo
incide en sus formas de conocer y operar el modo particular de relación
que él mantiene con el sistema observado.
ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA DE LA REALIDAD 255
Cabe aclarar que mientras esta capacidad de reflexión se mantiene y
se incluye en el nivel de recursividad que hemos denominado metanivel,
este mismo hecho le permite al observador trabajar en el nivel de recur-
sividad donde él desarrolla su relación como parte. Es decir, le permite
trabajar dentro del sistema donde opera, como el profesor en la clase, el
médico con los pacientes de su sala, el director con su orquesta.
En el metanivel se encuentra explicitada la propia estructura concep-
tual del observador; es una descripción de su propia forma de conocer,
de su constructivismo. De tal manera, el observador se relaciona con la
situación analizada desde distintos lugares. Por ejemplo, el director de
un hospital, para comprender y trabajar en la organización, debe tener la
capacidad de: a) mantener relaciones continuadas y estables con los dis-
tintos departamentos y sectores del hospital, y b) observarse a sí mismo
en esta operación y reflexionar acerca de las características de las rela-
ciones que sostiene con la organización que él dirige; en este nivel se
realimenta una vez más la operación del director mediante la corrección
reflexiva de sus propias acciones.
Hemos tratado la paradoja mediante la distinción de dos tipos de ló-
gica. Esta actitud se corresponde con la idea según la cual la actividad
mental está organizada en forma de dualidades, a través de la formula-
ción de pares conceptuales polares. Esto significa que la percepción se
mueve iluminando la figura o el objeto, deteniéndolo en el tiempo para
describirlo y manteniendo en esta instancia como fondo al entorno (que
incluye al observador). Esto se convierte en el dominio de las operacio-
nes del sistema, en su análisis como sistema cerrado. En la otra instancia
de la descripción, el observador se ubica en primer plano dominante al
entorno (por ejemplo, las relaciones con otras organizaciones), y deja
como fondo al objeto distinguido en el momento anterior. Insistimos en
que la dualidad implica alternancia y complementariedad entre los pares
de conceptos presentes en cada descripción: el director y el grupo de
músicos; el carcelero, la cárcel y los prisioneros; el juego y el parque de
diversiones; el delegado gremial y el sindicato.
A. Niveles de recursividad: autonomía y acoples ambientales
En el proceso de formación del conocimiento sobre una situación de
cambio en la organización, hemos visto las formas de resolver la inter-
acción del analista con el sistema observado. La distinción que hemos
256 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
observado se corresponde con la existencia de dos niveles de recursivi-
dad en los cuales está incluida la organización (grupo social, situación
de cambio) objeto de estudio.
La idea de los niveles indica la presencia de construcciones concep-
tuales realizadas sobre el mismo sistema observado, pero cambiando el
marco o contexto de la observación; se lo considera dentro de sí mismo
o bien interactuando con otros sistemas en el medio circundante. La si-
tuación de cambio (o el grupo social, la organización) se explica al ubi-
carla en dos niveles diferentes y complementarios'.
1) el dominio de la dinámica interna del propio sistema, al cual se
describe como sistema cerrado;
2) el dominio de las interacciones del sistema con el medio, inclu-
yendo en la explicación a otros organismos y a la relación con el propio
observador.
El nivel uno de recursividad corresponde al dominio de las descrip-
ciones operacionales, en el cual no se hacen referencias al medio exter-
no. Desde esta perspectiva, la intervención del observador se considera
como una perturbación, se refIere sólo a los aspectos estructurales y
como tales se supone que no alteran los rasgos de invariancia de la orga-
nización estudiada. Se trata aquí de presentar al sistema observadD en
sus propios términos; el observador utiliza nombres, ideas y conceptos
vinculados al mantenimiento de la autonomía del conjunto, con su sin-
gularidad, con su identidad como sistema.
En este primer nivel de recursividad todas las respuestas a las varia-
ciones observadas (o provocadas) deben encontrarse dentro del mismo
sistema observado. El observador percibe a su objeto de estudio como
una totalidad (una familia, un taller, una escuela). La operación o distin-
ción no interviene como un dato de entrada sino como una perturbación
a un sistema cerrado y autónomo, que la procesará bajo sus propias re-
glas de funcionamiento (las metaboliza). Se entiende que todo lo hecho
por el sistema sólo se vincula lógicamente a su propio mantenimiento,
sin otro propósito.
El nivel dos de recursividad corresponde al dominio de las explica-
ciones del fenómeno observado. Se definen aquí la funcionalidad del
sistema, sus finalidades y se ponen de manifiesto las relaciones de cau-
salidad entre sus elementos y otros sistemas del medio (acoples). Las
explicaciones son enunciados simbólicos (esquemas de ideas y valores,
ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA DE LA REALIDAD 257
lenguaje) y así se construyen conceptos tales como resistencia al cam-
bio, oposición de intereses, conflictos de poder, luchas políticas. El len-
guaje no se refiere aquí a la autonomía sino a la búsqueda de explicacio-
nes desde una perspectiva externa (heterónoma). En este nivel se recons-
truye la historia de las interacciones del sistema observado con otros
organismos, y se le reconocen propiedades de adaptación a los cambios
ambientales.
También se incluye en el dominio de las interacciones la reflexión
del observador acerca de sus relaciones con el sistema observado. Esta
reflexión acerca de su posición y vinculación a la organización es la que
permite al operador establecer cómo sus modos de conocer inciden en
las distinciones que hace acerca de los propósitos, las capacidades y las
relaciones de las partes en el sistema. La reflexión no se realiza en el
vacío sino que está conectada a la operación (la descripción, explicación)
del observador sobre la organización. La reflexión está vinculada a los
modos como el analista establece sus contactos con la realidad.
En este nivel dos (que corresponde a las interacciones con el sistema
observado), no hay una referencia directa a la realidad. Las descripcio-
nes lingüísticas son estáticas y lineales, estableciendo un antes y un des-
pués, y trazan líneas demarcatorias en situaciones que varían en forma
gradual (no discontinua). Nos referimos al condicionamiento lingüísti-
co en la medida en que el lenguaje estructura el pensamiento. Además,
el observador utiliza la metáfora y la analogía como modo de explica-
ción. Por ejemplo, cuando utiliza la imagen de un sistema planetario o
campo de fuerzas para describir y explicar las relaciones entre grupos en
una fábrica.
El nivel dos de recursividad destaca el carácter no especular del sis-
tema observador, es decir que no funciona como un reflejo pasivo del
medio externo. Se trata de un sistema activo que opera sobre la reali-
dad construida a través de las propias distinciones del sistema obser-
vador, y actos creativos como el razonamiento y la reflexión. En este
modelo no se sostiene que la percepción-descripción sea la creadora
de la realidad observada, o que una situación organizacional nace sólo
cuando es incluida en una descripción. Lo creativo es el modo de co-
nectarse con la realidad, el particular proceso de significación en el
observador y sus razonamientos sobre los aspectos no manifiestos de
la organización.
 258 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
B. Observador y sistema observado
En los puntos anteriores hemos tratado la cuestión del conocimiento
mostrando las diferencias entre las posiciones que parten del realismo y
del constructivismo. En particular consideramos el problema de la in-
serción del observador en la situación que él ha distinguido y en el con-
texto donde se lleva a cabo la indagación. Ignorar esta dualidad es caer
en un realismo ingenuo, en la incorrecta suposición de que los eventos
organizacionales existen en forma independiente del sujeto cognoscente
a quien sólo le cabe representarla objetivamente. Para esta clase de rea-
lismo la imaginación del observador sólo es un medio para dicha repre-
sentación, no la construye.
En el enfoque realista el observador recoge información dispersa y la
ingresa a su memoria que funcionará como un espejo del mundo circun-
dante. Frente a un estímulo determinado del entorno, la respuesta será
un enunciado observacional; de tal manera, el sistema observador es sólo
un reflector, un codificador de los eventos organizacionales.
En el marco del enfoque de la autoorganización hemos mostrado al
observador accionando en su mundo de experiencias, ideas, fantasías y
recu6rdos, en síntesis, determinado por sus estados internos. Más allá de
las intenciones que pueden adjudicársele, su presencia inquisitiva en la
organización lo instala en la trama de relaciones de la situación que él
percibe y entiende a través de sus creaciones conceptuales.
Respecto de esta interacción entre sistemas hemos destacado que
para hablar de la realidad en la organización y del dominio de sus rela-
ciones internas, es necesario que: a) el analista tome conciencia de sus
conceptos subyacentes y sus propios modos de conocer, esto es, ubicarse
a sí mismo como sistema autónomo observador, y b) aislar en el análisis
los conceptos que llevan implícita una intencionalidad en los grupos
sociales observados, tales como misiones, responsabilidad comunita-
ria, servicios a otros sistemas, aportes a la organización. Por ejemplo,
la adjudicación de intencionalidad está presente cuando se dice que una
prisión tiene una función de resocialización o que un hospital reinte-
gra sanos a los pacientes a la sociedad. Estos conceptos no implican
una descripción sino que son conocimientos elaborados para definir
estrategias y técnicas de intervención transformadora de las estructu-
ras vigentes.
La figura 11 muestra el modo de interacción entre el observador y el
sistema-objeto (observado). El sistema observado representa el conjun-
259
ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA DE LA REALIDAD
to de elementos tomados de la realidad, cuyas relaciones internas lo ha-
cen funcionar como una totalidad en un ambiente que le es propio. Por
ejemplo, las relaciones de dominación observadas en un grupo social, el
conjunto de intereses afectados y reforzados durante una situación de
crisis, la estructura de actividades en un proceso productivo, un ambien-
te de ideas compartidas. Este sistema-objeto corresponde en nuestro
análisis al nivel uno de recursividad. Desde esta posición el observador
prioriza los procesos de autonomía, mantenimiento y cohesión en el
conjunto estudiado.
En el nivel de la realidad el observador fija su atención en las pautas
de interacción que son recurrentes y funcionan como articuladoras de
las conductas individuales, y esto lo lleva a reconocer dicha realidad
como un sistema. De otra manera, su percepción estaria puesta sobre una
serie desordenada y dispersa de puntos en el espacio. Dichas pautas se
presentan en la realidad como relaciones basadas en el poder, compro-
miso, adhesión, conveniencia y otros modos cohesionadores. En la figu-
ra II el sistema observado se exhibe en diferentes planos superpuestos.
Tal co!no se ha explicado en esta obra anteriormente, cada uno de di-
chos planos corresponde a un dominio de la realidad estructural: rela-
ciones, propósitos y capacidades existentes.
En el nivel dos de recursividad, la figura presenta al sistema observa-
dor, metanivel que representa la intervención del analista organizacio-
nal como observador, intérprete y operador sobre una realidad que él
previamente ha distinguido. Se exhibe la resolución de la paradoja ya
comentada entre la autonomía de la situación observada (un grupo tra-
bajando, por ejemplo) y el hecho de que ella sea producto de una distin-
ción del operador. Para ello, se abstrae al observador de su condición de
elemento del sistema observado.
El sistema observador incluye el marco de referencia conceptual
y operativo del analista, su dominio de experiencia, su esquema de
valores y preferencias. Los contenidos de este metanivel nos indican
la presencia de una actitud reflexiva que permite al observador tomar
conciencia y compensar los efectos de la autorreferencia o paradoja ya
comentada.
Haciendo una lectura vertical, la figura muestra cómo se enlazan
ambos sistemas durante el proceso cognoscitivo. Es ésta una actividad
continua, cuyas manifestaciones son las descripciones y explicaciones
del operador. Este proceso se ha dibujado como un movimiento en for-
ma de espiral, que atraviesa el par observador-observado, en ciclos que
 260 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
ENFOQUE CONSl'RUCTIVISTA DE LA REALIDAD 261

llevan al conocer hacia un punto diferente del de partida. A las intersec-

ciones de la espiral con cada sistema las llamamos instancias en la for-
mación del conocimiento. Sólo hemos identificado los puntos del ciclo
que corresponden a la intersección para destacar cuál es el contexto in-
mediato en el cual se está construyendo el conocer.
Para el diseño de la figura hemos utilizado los conceptos ya defini-
dos anteriormente en esta obra cuando tratamos el proceso de la signifi-
Selección de cación. Hemos visto allí que para otorgar un sentido a un evento organi-
significantes zacional se requiere abstraer objetos o percibir ciertas señales que son
SISTEMA \ los significantes, el hecho que demanda la atención del observador. En
OBSERVADOR ," Definición de
(recursividad,' ~ significados cada ciclo descriptivo, el observador, en el marco de sus esquemas con-
dos) 1 ~ ceptuales, procede a la selección de significantes (M-l-); luego hemos
__
I

• marco de
referencia I
I _~'-t--r----7",;,r-",,;~.K:.
..
~,
marcado la recolección de dichos significantes realizada sobre el
M-3- sistema-objeto (M-2-). A lo largo de este proceso recurrente hemos iden-
• experiencia I "
• valores y I I tificado en el ciclo de la explicación, la definición de significados en el
preferencias ,
I
I
I
dominio del observador (M -3-) Yla asignación de propósitos o intencio-
,
I
nalidad a los eventos en el sistema-objeto (M-4-).
Explicación \ ,
I
Aun cuando no se indica expresamente en este esquema, debe seña-
I
larse que el conocer ordinario no es sólo abstracción y razonamiento, ya
que también incluye aspectos intuitivos presentes en la visión o apre-
Descripción
hensión espontánea y directa de la realidad. Por ejemplo, cuando se per-
, I
cibe la existencia de una totalidad (un conjunto de alumnos actuando en
,
, , I
equipo durante una asamblea) sin que el observador se detenga en las
Asignación
,, causalidades internas del fenómeno, es una distinción en lo inmediato.
Percepción
de signifi- de propósi-
,
, I
Hemos dicho que la lectura de la figura en el sentido vertical muestra
cantes tos al
sistema I la conexión recursiva del operador con la organización, el grupo, la si-
\ M-2-
SISTEMA '- ,, tuación, es decir, las relaciones que se estructuran durante el análisis y
OBSERVADO M-4- la intervención. La lectura horizontal (a lo largo del tiempo) muestra
(recursividad uno)
cómo el conocimiento se construye mediante una actividad que integra:
• autonomía
• cohesión a) las capacidades y experiencia y los valores sustentados por el sistema
• autorregulación Relaciones observador, y b) los modos internos de funcionamiento que aseguran la
autonomía de la institución, la organización o grupo social estudiado.
Propósitos Se ha presentado una visión esquemática sobre el modo básico romo
el operador recrea su mundo de experiencia. El proceso no remite (no
Capacidades regresa al punto de origen), porque el conocimiento también transforma
existentes
el curso de los eventos posteriores. Se modifica tanto la estructura en el
dominio del sistema observado (por ejemplo, los propósitos del grupo
son perturbados por la presencia del observador) y junto con ello las
Figura JJ. Ciclos en la interacción observador-observado. expectativas del propio observador. Este proceso es recurrente en cuan-
262 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
to a su forma y a su continuidad y es también recursivo porque se reitera.
la pauta de aprendizaje. Los contenidos de los significantes cambian (en
una fábrica cambian los materiales, el personal, los incentivos), pero el
analista organizacional mantiene el modelo de aprendizaje, sus modos
de conocer.
El esquema ha partido de la instancia de la percepción, pero es igual-
mente factible analizar el conocimiento a partir de la creatividad del
operador, suponiendo que es él quien comienza imaginando cosas. En
esta situación, el sistema.observador aparecerá reflexionando sobre la
aplicación de las ideas que él mismo produce. Aquí la metáfora es el
término con que se expresa la realidad buscada (el comienzo) para infe-
rir los cambios necesarios en la organización. En este proceso creativo,
el traslado (la comparación, la analogía) que es característico de la ex-
presión metafórica se. produce desde lo imaginado en el sistema opera-
dor hacia la reconstrucción del sistema-objeto.
C. La met4fora como expresión del observador
La construcción metafórica es uno de los hechos lingüísticos que
conecta al observador con el sistema observado y, por lo tanto, también
es una forma de describir y explicar la realidad organizacional. La metá-
fora es un modo de expresión que se caracteriza por presentar la situa-
ción original en otros términos, que son figurados. En el sentido figura-
do, se encuentran los significados que el observador desea destacar o
reforzar. En este refuerzo está la resonancia provocada por la represen-
tación metafórica.
En la metáfora se pasa desde los términos propios de la situación
real hacia las formas asociadas con la nueva imagen traída a la expli-
cación. Así ocurre cuando se dice que una fábrica funciona como un
reloj, que la Dirección es el cerebro de la organización, que una escue-
la sin timón se encuentra a la deriva, que el partido es el brazo ejecutor
y reflejo de su líder político, que las relaciones en el grupo se han cris-
talizado, que su estructura es piramidal, que la organización es un es-
pejo de los cambios ambientales, que el tesorero es el hechicero de la
tribu organizacional.
En el marco de nuestras explicaciones, la construcción metafórica es
particularmente ilustrativa para entender cómo funciona el nivel dos de
recursividad, en el par sistema observador-observado. En este metanivel,
ENFOOUE CONSTRUCTIVISTA DE LA REALIDAD 263
las comparaciones y analogías son componentes de la visión heterónoma
de las situaciones reales en la organización. Al explicar la realidad (gru-
po, institución, organización) fuera de sus propios términos, se busca
enlazarla en el dominio lingüístico, con el funcionamiento de otras ins-
tancias.
Ya hemos visto que el lenguaje condiciona el modo de explicar utili-
zado por el sistema observador, y que ello se debe a la utilización de un
modelo de causa-efecto, la referencia a un antes y un después, un objeto
y un sujeto en cada descripción. Los enunciados del observador son li-
neales en el sentido en que sus términos se entienden por el modo en que
están ordenados dentro del mensaje, con la rigidez propia de las reglas
de la estructura lingüística. En este orden son relevantes la secuencia, la
extensión y la ubicación dé cada término en la frase. Estas relaciones se
conocen como sintagmáticas y están presentes en la descripción de un
sistema en sus propios términos.
En cambio, las construcciones metafóricas se caracterizan por las
relaciones paradigmáticas o asociativas entre sus términos. En este tipo
de descripción, la significación se deriva de las ideas y valores que son
virtuales (latentes) y que el sistema observador se encarga de enunciar.
La metáfora es entonces un modo de expresión más abarcativo, porque
permite la coexistencia de semejanzas y diferencias entre los términos
propios del objeto y los términos figurados.
La imagen propuesta por la metáfora permite asociaciones en planos
de distinta profundidad, por ejemplo afirmar que la decisión del profe-
sor en el aula es una cosa juzgada, implica pensar en la escuela como
tribunal, asociar al docente con la figura de un juez, la fuerza de sus'
opiniones como sentencia inapelable y considerar al alumno como parte
de un litigio. A esto le llamamos planos de distinta profundidad o diver-
sidad de abordajes frente a una misma situación organizacional.
La simbolización que realiza el sistema observador tiene varios efec-
tos sobre el proceso de formación del conocimiento: a) el traslado hacia
otro marco de referencia permite al observador tomar distancia del hecho
observado, y lo lleva hacia el dominio en el cual ya existen propósitos,
motivos, intencionalidad; b) permite inferir cuáles son las similitudes
en los rasgos de invariancia entre diferentes procesos organizacionales
y, al mismo tiempo, mostrar las diferencias en las apariencias entre lo
real y lo figurado, c) posibilita evocar o liberar contenidos latentes o
reprimidos en la situación observada, tales como el temor a los pode-
res ocultos en una secta o los contenidos mágicos en las relaciones de
264 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
los enfermos con el terapeuta, d) permite ubicar procesos organizacio-
nales en el marco del sistema sociocultural que ellos conforman, hacien-
do referencia mediante la metáfora a los mitos, leyendas, tradiciones y
ntuales, lo que constituye un modo de expresión de la transversalidad
de las instituciones en la organización.
D. Modos de distinguir las situaciones de cambio
Durante el proceso en el cual el operador elabora su conocer sobre la
organización, sus procesos y situaciones específicas, hemos hecho refe-
rencia al momento de la explicación. Distinguimos esta instancia para
destacar la presencia de una actividad consciente del observador tendien-
te a definir la naturaleza de la situación analizada, indagar sobre sus le-
yes de funcionamiento, su causalidad interna y determinismos prove-
mentes de sus relaciones con el contexto.
Durante el análisis, el observador puede ubicarse en diferentes do-
minios fenoménicos, y definir la amplitud de su campo de observación.
En un sentido epistemológico, decimos que el observador selecciona
una posición desde la cual obtiene la observación más adecuada del
fenómeno. El nivel epistemológico significa además que el observa-
dor debe reconocer (reflexionar) el modo que ha seguido para cons-
trUIr su conocer.
Cuando el observador adopta la perspectiva heterónoma o determi-
nista (toma el sistema como un procesador de entradas y salidas), proce-
derá a definir los límites de la realidad, descompondrá la situación en
sus partes componentes y buscará relaciones lineales que conecten cau-
sas con efectos. Esto es válido si su preocupación es encontrar la funcio-
nalidad de la situación estudiada respecto de las demandas de otros
sistemas en el medio, por ejemplo una crisis en el cuerpo de policía res-
pecto de las necesidades de seguridad de la ciudad.
. , Cuando el abordaje se realiza desde el enfoque de la autoorganiza-
ClOn, el observador buscará en la situación cuáles Son las pautas de in-
tera~ción en, el proceso eswdiado, las relaciones de circularidad y
reahmentaclOn entre las acllvldades que regulan el funcionamiento del
conjunto, todo ello en cada uno de los niveles de recursividad delimita-
dos por la observación.
Decimos que en la instancia de la explicación-comprensión de un
cambio organizacional (por ejemplo, provocado por una crisis), el
ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA DE LA REALIDAD 265
observador se ubica en un lugar que le permite establecer conexio-
nes entre el cambio y las condiciones circundantes, asignando a la
realidad un sentido finalista o funcional. Para ello, la explicación
utiliza términos externos al sistema como los conceptos de propósi-
to, adaptación, misión, legitimidad, institución. En esta instancia el
operador piensa en el cambio o la ruptura a partir de los criterios que
él aplica para distinguir la situación, y estos criterios tienen que ver
con el funcionamiento de otros sistemas. Debemos recordar que, des-
de la lógica de la propia organización, estas explicaciones no tienen
igual validez, porque para el sistema observado las situaciones de
cambio sólo se vinculan con sus propias necesidades de manteni-
miento.
A continuación se presentan criterios básicos utilizables por el ob-
servador para distinguir diferentes categorías de situaciones de cam-
bio no planeado en organizaciones sociales. Un ejercicio es pensar
sobre la lógica que sustenta la distinción en el sentido de si describe su
naturaleza o sólo se preocupa por sus efectos en el contexto de la si-
tuación. Para cada categoría de análisis se indica el criterio utilizado
en la distinción:
a) Nuclear-extendido, según que el cambio afecte a un subsistema o
bien al sistema en su conjunto.
b) Congénito-situacional, según surja de relaciones fundantes y re-
currentes en la organización, o bien respecto del contexto y sólo vincu-
ladas con un hecho ocasional.
c) Expansivo-remisivo, de acuerdo con las posibilidades de extensión
de la crisis a lo largo del tiempo, o bien su tendencia hacia la retracción.
d) Intencional-aleatoria, de acnerdo con la presencia en la crisis de
propósitos declarados de sus participantes o por el contrario a su espon-
taneidad .
e) Progresiva-regresiva, si la crisis se deriva del desarrollo y creci-
miento o por el contrario se vincula con la resistencia al cambio en la
organización.
f) Exógena-endógena, según que el cambio resulte de una perturba-
ción de origen externo o que sus fuentes sean internas.
g) Refleja-fuente, según que la crisis sea la derivación y desenlace' de
otros conflictos o bien sus orígenes están en ella misma.
h) Articulador-aislado, según la vinculación de la crisis con otros
conflictos o bien que se trate de una ruptura aislada.
266 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
i) Imaginaria-real, imaginaria cuando el observador asigna a la cri-
sis, y desde su punto de vista, una existencia inherente a la fantasía de
los participantes.
j) Contextuada-descontextuada, según que la naturaleza de la crisis
guarde relación (sea congruente) con situaciones análogas en el medio
circundante o signifique una ruptura con el orden instituido.
Hemos presentado criterios básicos que utiliza el operador en sus
actos de distinción de la realidad que se integran en la experiencia más
amplia del conocer. El proceso de formación del conocimiento es el re-
sultado de una interacción entre momentos identificados corno observa-
ción-descripción y explicación-comprensión. Los hemos presentado en
el marco de una actitud inquisitiva (activa, constructiva) del observador.
Esto significa que el analista asume una actitud de búsqueda e indaga-
ción y, en última instancia, esta actitud le permite construir una realidad
sobre la cual operar. La recurrencia en esta actividad constituye su pro-
ceso de aprendizaje en el cual se reiteran los momentos de observación,
descripción y explicación y,junto con ellos, la reconstrucción del marco
conceptual del operador.
CAPíTULO 20
CARÁCTER INSTRUMENTAL DE LA INVARIANCIA
En el presente trabajo se ha sustentado la necesidad de distinguir
entre lo invariante, determinante de identidad, y lo estructural, que per-
tenece al devenir. Esta distinción permite al operador: a) orientar su com-
prensión para realizar una descripción de la organización donde lo esen-
cial aparezca discriminado de lo accesorio; b) sobre la base de esta des-
cripción, diseñar intervenciones y gestar metas y políticas que no vulne-
ren la identidad organizacional. Cuando la identidad resulta vulnerada,
la organización articula sus defensas transformando la intervención en
un proyecto no realizable.
En casos límites, las acciones propuestas desde posiciones de poder
a las que el operador puede acceder a través de su supuesto saber, si son
incompatibles con la identidad, pueden dañar el funcionamiento y cons-
tituirse en una perturbación peligrosa para la existencia de la organiza-
ción.
La conclusión del presente trabajo es, pues, instrumental y operacio-
nal. Es instrumental en tanto los conceptos descritos pretenden conver-
tirse en un marco de referencia para la acción. Es operacional ya que a
través de su aplicación concreta el operador podrá hacer su distinción de
dominios, y también de la dinámica de las relaciones entre ellos, dise-
ñando sus intervenciones con estos elementos de análisis.
Opera sobre situaciones de hecho, que a sn vez realimentarán su
comprensión y su marco teórico, configurándose un proceso de aprendi-
zaje en espiral. A lo largo de dicho proceso, el operador podrá reconocer
los rasgos de identidad de su propio esquema conceptual, así corno las
transformaciones estructurales que éste irá sufriendo en el transcurso del
tiempo.
268 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
A. Las políticas organizacionales básicas
Se incluyen en este nivel de conceptos los cursos de acción que
deben privilegiarse por sobre otras alternativas, cuando se trata de di-
rigir la organización. Se las reconoce como políticas por cuanto están
por encima de las decisiones puntuales y fijan criterios para tomar es-
tas últimas. La intervención del operador organizacional estará orien-
tada hacia la creación del ambiente que haga posible estas políticas.
La explicación de los motivos por los cuales estos lineamientos son
preferibles constituye la teoría de las políticas organizacionales.
A continuación se explican las políticas que son coherentes con los
postulados del enfoque de la autoorganización, y las limitaciones que
regulan la intensidad con que dichas políticas pueden ser aplicadas:
a) Política del máximo grado de autonomía para las áreas componen-
tes de la organización.
Son sus limitaciones: 1) necesidad de mantener cohesión interna en-
tre las partes constituyentes de la organización; 2) disponibilidad de in-
formación para monitorear la operación en el nivel del sistema; 3) capa-
cidad de intervención para corregir excesos en la operación autónoma
de las partes del sistema.
b) Política de dotar la organización con plasticidad estructural en sus
modos de relación internos y externos.
Son sus limitaciones: 1) el respeto por las condiciones de identidad pro-
pias del sistema; 2) la naturaleza de los recursos que utiliza la organización.
c) Política de tolerancia del error como fuente de cambio y protec-
ción a la creatividad. Se refiere a la deseable coexistencia de lógicas
variadas e intereses diversos en la organización.
Son sus limitaciones: 1) integración de las acciones individuales en
el conjunto; 2) viabilidad de las propuestas que promuevan los partici-
pantes; 3) posibilidad de consolidar las búsquedas innovadoras con los
elementos culturales ya existentes; 4) existencia de un método integra-
dor que permita las propuestas individuales o sectoriales.
B. Problemas abordables desde la autoorganización
Existen situaciones que por su naturaleza son susceptibles de un tra-
tamiento más directo y efectivo a partir de conceptos básicos tales como
CARÁCTER INSTRUMENTAL DE LA INVARIANCIA 269
identidad, autorreferencia, estructura, recursividad y autonomía. En par-
ticular, el enfoque de la autoorganización permite la correcta compren-
sión y tratamiento de las situaciones de cambio no planeado (por con-
flictos, antagonismos, crisis) que desestabilizan al sistema. Es posible
estudiar sus efectos ubicándolos en los diferentes dominios de la reali-
dad organizacional.
Este enfoque, por ejemplo, permite reconocer que ciertos antagonis-
mos son pautas recurrentes entre los miembros de una empresa familiar.
Esta confrontación permanente no es un desvío, sino que en realidad es
posible que sostengan a la propia organización, aun cuando sean críticos
bajo la óptica del analista externo o del orden instituido. Este enfoque
también evitará calificar como inadaptación a un modo de funciona-
miento que es propio de la naturaleza de la organización, por ejemplo
las invariancias de un circo frente a la revolución tecnológica, o la per-
manencia del dogma religioso en una secta frente a los cuestionamien-
tos científicos.
Hemos visto también que el enfoque de la autoorganización se re-
fiere a la actitud del observador, al insistir en la necesidad de que éste
reflexione sobre los efectos de su participación en los eventos analizados.
A continuación se mencionan algunos tipos de problemas que están
más cercanos al tratamiento mediante el enfoque de la autoor-
ganización:
a) evaluación de proyectos de transformación para diagnosticar su
viabilidad, considerando la naturaleza de las relaciones internas del sis-
tema;
b) programas de capacitación e integración de recursos humanos para
esclarecer el carácter diferencial de la organización en donde trabajan,
las semejanzas en cuanto al género y distinciones en el plano de lo indi-
vidual;
c) diseño de estructuras para asegurar que su funcionalidad no afecte
la cohesión interna de la organización ni dificulte sus acoples con el me-
dio circundante;
d) definición sobre el redimensionamiento y centralización del siste-
ma, para verificar su congruencia con las necesidades de autonomía de
las unidades operativas; .
e) cuestiones de metodología para el diagnóstico de problemas recu-
rrentes, para lo cual es necesario considerar los tipos de lógica, tiempos
y recursos que son propios de cada dominio en la organización;
270 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
f) decisiones que deben tomarse considerando aquello para lo cual el
sistema está constitucionalmente preparado, en especial cuando se trata
de nuevos productos, introducción de tecnologías, incorporación de per-
sonal, asociación con otras organizaciones;
g) distinción de los elementos patológicos en los modos burocráticos
de orgauización a partir de la cantidad de recursos que son necesarios
para su propio mantenimiento;
h) dilucidación del carácter constructivo o destructivo de un posible
cambio estructural derivado de la dinámica interna o de los intercam-
bios con el entorno;
i) evaluación de la necesidad y posibilidad de incorporar nuevos
modos de gestión, considerando la particular naturaleza (invariancias)
de la organización;
j) investigación de los rasgos de identidad que están asociados con el
tamaño, el lugar, el tiempo y la clase de bienes y servicios con los cuales
trabaja la organización estudiada.
Los temas aquí planteados como abordables desde el enfoque de la
autoorganización, no son cuestiones que puedan develarse como nue-
vas. La diferencia se encuentra en su observación desde una perspectiva
distinta, un modo de conocer la realidad organizacional que se basa en
la idea de la organización como sistema autónomo que se realiza por
intercambios con el contexto. Ello también significa un replanteo sobre
el tipo de transformaciones que pueden lograrse mediante las interven-
ciones del operador externo, preguntarnos para quién son deseables y el
tiempo de vida que puede adjudicarse a una intervención que omita los
determinismos internos del sistema.
Frente al tipo de problemas más arriba enunciados, recordamos a
continuación las propuestas básicas de la autoorganización, como teoría
y estrategia de abordaje de la realidad organizacional:
a) distinción entre el dominio de los estados internos de la organiza-
ción (visión autónoma), respecto de la visión heterónoma que incluye la
intencionalidad del observador y las interacciones de la organización con
otros sistemas en el contexto;
b) distinción en el dominio de los estados internos del sistema, en-
tre los rasgos de identidad o invariancias, y las relaciones cambiantes
del carácter estructural, es decir, las formas que adopta el sistema en el
tiempo;
CARÁCTER INSTRUMENTAL DE LA INVARIANCIA 271
c) asumir que los modos de autorregulación del sistema son un esta-
do de la organización ya que ellos aseguran la continuidad y autonomía,
de manera que no son separables de los restantes procesos en la organi-
zación;
d) utilización del abordaje sistémico, que lleva a buscar los modos
recurrentes de acción y las pautas de interacción entre los participantes,
en lugar de indagar y buscar respuestas en las conductas aisladas;
e) considerar que las formas estructurales no son producto de un di-
seño previo sino que están determinadas por las capacidades internas del
sistema y por sus enlaces con el medio externo;
f) incorporar el concepto de tiempo en sus diferentes manifestacio-
nes, tomando los factores diacrónicos o rasgos genéticos (el allí y enton-
ces) por su incidencia sobre las condiciones sincrónicas o situacionales
(el aquí y ahora);
g) distinción en la dinámica de la organización entre: 1) las perturba-
ciones que se compensan en la propia estructura, sin pérdida de identi-
dad, los cambios compensatorios, y 2) los cambios innovativos, asimi-
lables a la disrupción y el colapso del sistema en cuanto a su singulari-
dad o individualidad en su medio;
h) no considerar los propósitos como un elemento constitutivo del
sistema, sino como una asignación externa del observador a partir de las
ideologías vigentes, el orden instituido y las relaciones observadas con
otros sistemas en el entorno;
i) reconocer la clausura (o cierre) como uno de los elementos de la
realidad organizacional, basándose en la existencia de conductas recu-
rrentes, pautas de interacción y procesos de autorregulación en el siste-
ma, que muestran a la organización como produciéndose a sí misma;
j) como modelo de organización, asumir que su viabilidad depende
del funcionamiento de unidades operativas (socialmente cohesionadas)
y un nivel metasistémico (o de gobierno) integrados entre sí y respecto
del contexto por medio de procesos culturales, de comunicación y con-
trol;
k) explicación de los estados y procesos en la organización a través de
1m esquema de relaciones dialógicas que admite la coexistencia sobre la
misma descripción de conceptos opuestos tales como el orden-desorden,
estabilidad-inestabilidad, estático-dinámico, armónico-disonante;
1) presentar la adaptación no como un efecto de la asimilación o un
requisito externo, sino como la historia de los acoples de la organiza-
ción con el entorno tal como es construida desde el dominio de las des-
272 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

cripciones del observador que simultáneamente observa la evolución

que han tenido otros sistemas utilizados como referencia para su des-
cripción.

Las ideas que hemos presentado sobre autonomía, recursividad, es-

tructuras, invariancia y cambio en las organizaciones sociales, no son
sólo un recurso descriptivo para la mejor comprensión de la realidad
organizacional. Hemos señalado la capacidad de las organizaciones y de
sus grupos componentes para funcionar en medios cambiantes, con dis-
tintas modalidades y sobre todo para producir los elementos que le per-
miten seguir funcionando Con resguardo de su identidad. A partir de este Metacapítulo
marco se dispone de nuevos instrumentos para otorgarles efectividad a
las intervenciones del operador; él se preocupará por las congruencias
de sus acciones con la trama interna del sistema observado, compren- PARA UNA EPISTEMOLOGÍA
diendo que en la organización coexisten varias lógicas de funcionamien- DE LA ORGANIZACIÓN
to. Esta comprensión es el fundamento necesario para el diseño de las
políticas, estrategias y metodologías de acción transformadoras en la
organización.

íNDICE
Un análisis de segundo orden ................................................................................ 275
La reflexividad en el conocer, 278. Reflexividad en la construcción de la
identidad. 284. El nuevo libro, 286.
Ir Concepto de autoorganización. Una visión desde adentro ......................... 288
n. Paradigmas en el análisis organizacional. Crítica al reino del orden y la
verdad ............................................................................ ,.............................
III. Clausura organi:t:acional. El cierre del sistema sobre sí mismo ." .... " .. "." ..
IV. Teleología. La cuestión de los propósitos. Trivialización de sistemas ...... ,
V, Transversalidad de la" instituciones en las organizaciones sociales. Poder y
orden instituido, Armonía y disonancia en la organización ....... "..............
VI. El cambio no planeado en organizaciones, Crisis y catástrofes .................
VII. Metaconceptos: identidad, autonomía y relaciones dialógicas ...................
VIII. Dominios en la organización: a) de los propósitos, b) de las relaciones, c) de
las capacidades existentes, Estructuras conservadoras e innovativas .........
IX, La organización como estructura de significados. Cultura organizacional,
X. Epistemología del observador, la construcción del mundo a partir de la
experiencia ', ............ " .. " .. " .... ,.... " ... ,' .. " .. ""...........................
XI. La apreciación estética. Armonía en el final ............................. " ................
UN ANÁLISIS DE SEGUNDO ORDEN
¿Por qué un metacapítulo? Porque ha llegado el momento de pensar
sobre los modos de pensar que hemos seguido hasta aquí.
Nuestro trabajo ha consistido en: a) observar y describir a las organi-
zaciones sociales en el dominio operacional, esto es pensando en su au-
tonomía, en sus comportamientos propios, y b) explicar el funciona-
290
miento de esas organizaciones en el dominio simbólico, es decir, en el
292
293 marco de referencia constituido por el enfoque de la autoorganización.
A lo largo del texto hemos utilizado esta doble perspectiva para pre-
295 sentar críticas y aportar ideas sobre el funcionamiento de las organiza-
297
298
ciones sociales. Hemos advertido sobre el peligro de asignar un nombre
al emergente del sistema (por ejemplo, identidad, supervivencia, nece-
300 sidad) y luego utilizm' ese mismo concepto como un elemento indepen-
302 diente, como causa u origen del funcionamiento del propio sistema.
Este tipo de peligro se nos ha presentado con el concepto de sistema,
304
305 que aun cuando se origina como recurso epistemológico, a lo largo de la
obra se ha convertido en un objeto de estudio. Es el problema conocido
como la reificación de conceptos. Para enfrentarlo debemos poner en
claro cómo interviene en nuestras construcciones el mundo de la expe-
riencia y nuestra reflexividad sobre las organizaciones que estudiamos.
A partir de aquí apareceremos como observadores y constructores del
sistema de ideas llamado libro y comenzaremos a preguntarnos sobre el
peso de la reflexividad en nuestras distinciones sobre las organizaciones
sociales. El libro nos escribe a nosotros, nos muestra el modo que he-
mos seguido para diferenciar y puntuar la realidad, para delimitar un
espacio como contexto de nuestra operación.
Estamos ahora en un segundo nivel de recursividad en el sistema
organizaciones-autores-libro y, por lo tanto, también corresponde que
276 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
nos formulemos preguntas de segundo orden. Ya no hablamos de las
organizaciones sino de nuestro modo de pensar sobre ellas, o sea, cómo
nuestras propias inquietudes devienen perturbaciones para el sistema
observador que somos. Nos interrogamos ahora sobre la relación entre
la invariancia y el cambio en el marco de nuestra propia biografía.
El libro es emergente del proceso en cuyo transcurso los autores he-
mos realizado nuestra propia autonomía. En este sentido es inevitable
que la obra resulte coherente con la estructura de significados de quie-
nes la han escrito. Todo discurso (y el libro lo es) surge en una estructu-
ra de significados y por ella. En la construcción del discurso interviene
la comprensión que como autores tenemos sobre nuestros propios con-
ceptos.
Terminada la obra, la comprensión original ya no es suficiente; la
entendemos de una manera distinta. ¿ Cómo podíamos saber lo que pen-
sábamos, antes de haberlo escrito? Al revisar nuestro material surgieron
reflexiones no consideradas en un primer momento, y se nos impuso una
nueva organización para lo ya escrito (un nuevo índice temático que in-
cluimos al comienzo de este metacapítulo).
La obra ha surgido de la necesidad de comunicar nuestro modelo de
representación de las organizaciones sociales, sus estructuras y proce-
sos internos. Ahora podemos interrogarnos sobre la lógica del texto, .
sobre la representación construida, su grado de abstracción, sus posibi-
lidades de confrontación, las realidades que están fuera de los límites de
esta representación. Al describir las organizaciones hemos incorporado
nuestra apreciación sobre ellas, y ahora haremos el intento de explicitar
los efectos de ese poder ejercido como creadores.
Para esta explicación, no incorporaremos nuevos contenidos, sólo
preguntaremos. Analizaremos cómo se comportan los conceptos de in-
variancia y cambio en un nuevo encuadre, en un contexto que nos inclu-
ye como observadores externos. Nos observamos en una dimensión tem-
poral individual y biológica, y por lo tanto distinta de la dimensión orga-
nizacional.
En el texto, se ha definido el concepto de invariancia por la presencia
de ciertos rasgos en la historia de la organización, más allá del reempla-
zo de sus componentes humanos y físicos originales. En el libro hay una
visión episódica. Como autores hemos construido recurrencialmente los
conceptos y los hemos derivado unos de otros. Esta visión episódica y
fragmentada está superada en este metacapítulo mediante el recurso a la
reflexión y la apreciación estética, lo cual requiere que, sobre las
METACAPíTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 277
marcaciones del texto, produzcamos saltos de orden lógico. De allí que
identifiquemos a esta parte de la obra como un capítulo de segundo orden.
Reconocemos que el concepto de autonomía de la organización
(como el de invariancia) tiene limitaciones cuando se lo describe desde
la autonomía del observador. Esto implica que las coherencias iniernas
del sistema observador sobreimpriman los rasgos considerados consti-
tutivos para el sistema observado. Por ejemplo, nuestra representación
del dolor ha intervenido en la concepción que tenemos sobre el funcio-
namiento de los hospitales.
En el abordaje de segundo orden tratamos de reconocer la existencia
de esta sobreimpresión y evitar caer en rigideces que transformen la
descripción en una alucinación. En el análisis de primer orden, la idea
de autonomía de la organización (y otros conceptos operacionales) está
condicionada por la posición del observador. También sus percepciones
están condicionadas por los resultados de su acción. De esta manera,
capítulos y metacapítulo son necesariamente complementarios. Enton-
ces, el segundo orden es un razonamiento sobre el par autonomía-de-
pendencia, en un marco más amplio de los acoples estructurales entre
sistemas autónomos (observador y observado).
En este segundo nivel de análisis, nos consideramos -como autores-
incluidos en uno de los contextos que enmarca al sistema de activida-
des, distinguido corno organización. Las ideas sobre poder, crisis, auto-
ridad y otros conceptos organizacionales son nuestras percepciones, y a
través de ellas regulamos la existencia (descripción) de las organizacio-
nes estudiadas. También debemos reflexionar en qué medida los proce-
sos de cambio que proponemos son reflejo de nuestro dominio de expe-
riencia, valores y creencias personales.
Vista desde el lugar de los autores, la reflexión es un proceso expli-
cativo que implica una recursividad descendente sobre el libro. En cam-
bio, si pensamos como observadores incluidos en sistemas que nos com-
prenden, la recursividad es ascendente y deberíamos suponer o imagi-
nar cómo funcionan dichos sistemas mayores. En el proceso reflexivo,
el observador se incorpora y se ve incorporado a la organización descri-
ta. La idea de recursividad ascendente es el fundamento de un análisis
de tercer orden o apreciación estética en el cual observador y organiza-
ción se ubican en una ecología abarcativa que incluye pautas sociales y
culturales.
¿Qué sentido tienen para el lector estas consideraciones? Creernos
que reflejan la práctica cotidiana de la vida en organizaciones. En un
278 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES METACAPíTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 279

primer nivel, construimos una explicación sobre lo observado y ope-

ramos. En un segundo nivel, reflexionamos acerca del sentido de
nuestra operación, y en esta reflexión, y a través de ella, existe la po-
sibilidad de construir una realidad alternativa. En el tercer nivel nos
alejamos de las explicaciones racionales y preguntamos sobre mitos, +
creencias, fantasías y otros procesos virtuales que se actualizan en
nuestro conocer, en nuestra comprensión de la realidad. En este últi- e
'o
mo nivel hablamos de la comprensión y la interpretación de nuestro .~
conocimiento.
'1
U

--------~;¡r'-----------------------------
La reflexividad en el conocer

Hemos presentado el metacapítulo como el resultado de una práctica

reflexiva de segundo orden, ejercitada por los autores. Consideramos
que esta práctica puede tomarse como referencia para quienes realizan
intervenciones organizacionales y desean profundizar sobre la naturale-
JI
za de sus operaciones en la realidad.
En la figura de la página 279 se destacan las diversas instancias que .. ~v
hemos pasado como autores en la creación, hasta completar el proceso '" .~
~
reflexivo. Las instancias se han ordenado de manera secuencial siguien- 00

do el eje temporal, cuya flecha constituye la cronología de las perturba-

ciones a nuestro sistema observador y constructor.
Hemos producido la creación en el ámbito de tres dominios diferen-
\ ev
p.,

ciados, enlazados y atravesados por nuestro proceso cognoscitivo: a) el

dominio de la experiencia, donde aparecemos operando (describiendo)
las organizaciones; b) el dominio de lo simbólico en el cual nos ubica-
mos para conceptualizar la organización y explicarla, y e) el dominio
lingüístico en el cual se corporiza el libro, se comunica y se imagina el
consenso con los lectores. A continuación se explica el funcionamiento
del modelo.
1. Mirándonos como actores-autores (A) poseemos y construimos nues- -"V .~
tra experiencia profesional en el ámbito de las organizaciones socia- 'O
o ~ I

les (B). Esta actividad crea en nosotros la necesidad de disponer de :~ '[l

un marco teórico adecuado para la descripción y operación de las or- o v
'O "
ganizaciones. La descripción en esta instancia es una parte de nues-
tra actividad como operadores de la organización, ya que estamos
actuando sobre una realidad compleja respecto de la cual debemos
hacer una operación de distinción.
280 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Tal como lo hemos manifestado en el libro, hacer una distinción con-
siste, por ejemplo, en definir como relevante la capacitación de re-
cursos humanos en el proceso de reforma del aparato estatal. Este tipo
de operación se entiende y pertenece a nuestro dominio de la expe-
nencJa ya que allí -como actores- transcurre nuestro accionar (C).
Siguiendo con nuestro enfoque de la autoorganización, y tal como se
expresa en la figura, la necesidad de contar con un marco teórico se
constituye en una perturbación (D) que debemos procesar como sis-
temas constructores del saber.
2. La experiencia acumulada en la operación da lugar a un proceso de
conceptualización, que nos permite explicar los fenómenos observa-
dos (o nuestras representaciones de ellos). Dicha explicación (E)
puede concebirse en sus dos niveles: operacional y simbólico.
La explicación corresponde al nivel operacional cuando utilizamos
conceptos tales como recursividad, clausura, identidad, autorre-
ferencia, es decir, que significamos la realidad desde una perspectiva
autónoma. La explicación simbólica se refiere a las regularidades de
funcionamiento en las cuales intervienen factores externos, o sea una
perspectiva heterónoma, con conceptos tales como control, finalidad,
adaptación. El procesamiento de esta explicación (F) pertenece al
dominio de lo simbólico (G), lo cual implica que está limitada por
nuestro esquema perceptivo, que incluye los valores y creencias que
sustentamos.
El proceso de conceptualización nos permite la concepción de un
nuevo orden en el desorden percibido en relación con nuestro objeto
de conocimiento. A través de este nuevo orden, por ejemplo, los con-
ceptos de identidad y dominios de la organización se constituyen en
signos de una realidad construida, congruente COn nuestros modos
de percepción. Esta realidad se construye con representaciones emer-
gentes de procesar las perturbaciones según las reglas de nuestras
propias invariancias (en el sentido de la identidad).
Se produce en esta instancia un proceso de realimentación entre la
percepción y la conceptualización, cuyo reaseguro es la eficacia ob-
servada en la operación. Si este reaseguro no existiese (la aparición
de logros creativos), correríamos el riesgo de que la mencionada
realimentación de la percepción se convirtiese en una clausura im-
productiva y patológica por no estar anclada en la realidad.
METACAPíTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 281
Como conceptualizadores también generamos predicciones que
emergen del ciclo operación-explicación simbólica (significación). Son
enunciados sobre el probable comportamiento de la organización en
determinados contextos. Para ello indagamos acerca de la racionalidad
de los actos organizacionales que se estructura en sus procesos de for-
malización internos, la creación y revalorización de propósitos, el ejer-
cicio del poder sus en participantes. Como observadores externos (yen
esto consiste la explicación simbólica) interpretamos dichos procesos,
les asignamos contenidos a los propósitos, legitimidad al poder, direc-
cionalidad a las fuerzas, funcionalidad a las relaciones, causalidad a las
acciones. Hacemos todo esto por nuestra posibilidad de conectar los
actos de la organización con otros sistemas del contexto (o de las partes
respecto de la organización), estableciendo correlaciones entre sus ac-
ciones. Es así como en la obra distinguimos a las organizaciones como
hospitales, escuelas o tribunales, aun cuando no solamente se crean para
curar, educar o juzgar.
Los conceptos no crecen continuadamente en un solo sentido. El pro-
ceso está acompañado por actitudes reflexivas respecto de nuestro modo
de construir el conocimiento sobre organizaciones. Esta actitud introdu-
ce en el proceso cognoscitivo la posibilidad de cambiar nuestra posición
respecto de la operación, mientras estamos actuando. No hablamos aho-
ra del mero ajuste por realimentación derivado de desvíos desde lo pla-
neado, sino del cambio de contexto del problema (la reenmarcación) y
de nuestra inserción en él. Esto hace posible reestructurar nuestra forma
de conocer y el lugar desde el cual estamos observando.
3. En este relato sobre la cronología del libro, incorporamos ahora un
nuevo elemento que es la necesidad de comunicar a otros nuestras
ideas y conceptos. Los conceptos no sólo reflejan nuestra compren-
sión, sino que también deben ser comprendidos. La explicación im-
plica transformar dichas ideas en algo inteligible para los demás. Este
requisito impone a los autores mantener una relación continuada
entre las fases de conceptualización y operación, en búsqueda de nue-
vos elementos aclaratorios para nuestros interlocutores.
La imagen de los lectores mientras pensábamos y escribíamos elli-
bro, generó la necesidad de construir un dominio lingüístico (H) y un
ámbito que hiciera posible la idea del consenso. El libro muestra una
realidad construida en el proceso de conceptualización; en esta nue-
va instancia de comunicación figurada con terceros, el texto adquie-
282 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
re características de mensaje y se constituye en una expresión semán-
tica de esa realidad construida.
A la vez que conceptualizamos la realidad a través del lenguaje, su
estructura ha fijado condiciones a nuestra posibilidad de pensar. Sien-
do un sistema simbólico de carácter descriptivo, lineal y estático, el
lenguaje no refleja los procesos circulares y dinámicos de las organi-
zaciones sociales. Para superar el obstáculo que presenta el lenguaje
(por su propia clausura) hemos construido significantes y asignado
nuevos significados a términos tales como identidad, estructura y
organización. Todo ello para afirmar el carácter consensual de este
dominio lingüístico, ya que de otro modo no seríamos comprendi-
dos.
4. Nuestra lectura de lo producido, más la operación contimlada y la
subsecuente conceptualización, son fuentes de nuevas perturbacio-
nes respecto de lo escrito. La inquietud se refiere al funcionamiento
de nuestro propio sistema conceptual. En la figura, este momento se
muestra como una perturbación ex-post (1) que reinstala el proceso
reflexivo en nuestro pensar.
Utilizamos el concepto de perturbaciones (como contingencias exó-
genas) porque, desde un metapunto de vista, nos observamos como
sistema viviente, autónomo. Las diferencias que percibimos en el
contexto del proceso creativo libro no las conceptuamos como datos
de entrada. En el marco de nuestro acople con organizaciones (domi-
nio de la experiencia) o con nuestro propio esquema conceptual
(reflexividad), no estamos determinados por impactos externos; sino
por nuestro modo de procesarlos.
Cuando en la obra describimos a la organización como sistema autó-
nomo, también utilizamos los conceptos de acople y recursividad.
Las perturbaciones exógenas no las considerarnos como poderes o
fuerzas físicas, penetrantes. Como sistema observador la información
no nos condiciona, y de hecho podemos transformar los mismos da-
tos en conceptos diferentes. A través de la práctica de la reflexividad
obtenemos una visión de cómo realizamos dicha transformación (es
decir, cómo significamos). En este caso, la reflexión no pondrá la
realidad organizacional externa sino nuestros modos de construirla.
El resultado de esta actitud problematizadora es entonces la apari-
ción del Metacapítulo, qne a su vez nos lleva a re-conocer el Libro.
Emergen preguntas sobre la forma en que nuestro modo de pensar se
METACAPíTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 283
refleja en la descripción que hacemos de las organizaciones. Nos pre-
guntamos qué sentido tiene afirmar la existencia de la organización
como entidad separada del observador y de sus participantes. Nos
cuestionamos si la identidad existe o es sólo un recurso necesario para
la descripción (la cuestión de la reificación de conceptos). Son pre-
guntas de segundo orden y se refieren a los modos de conocer y pen-
sar que nos diferencian como sistema observador.
El proceso reflexivo es entonces un intento de tratar objetiva y críti-
camente nuestra forma de construir y operar sobre la realidad organiza-
cional. Es indagar y tomar conciencia del impacto de nuestros prejui-
cios, sobre las operaciones de distinción efectuadas. Implica analizar la
manera como los estilos cognoscitivos y nuestras matrices de aprendi-
zaje han intervenido en la construcción del nuevo orden (que a su vez
nos construye). También es el momento de evidenciar la forma en que
lo social y cultural impregnan nuestra manera de percibir y significar la
realidad organizacional. Los conceptos que utilizamos coma marco de
referencia teórica son también una proyección de nuestros valores, ideo-
logías y creencias, y así en forma recurrente.
El ciclo recurrente de indagaciones sobre la presencia del observa-
dor en las respuestas constituye el diálogo libro-metacapítulo. Analiza-
mos cómo las representaciones de la realidad son reflejo de los autores y
su lenguaje, junto con los rasgos propios de las organizaciones estudia-
das. El proceso reflexivo se enmarca en las relaciones dialógicas entre
los sistemas observador-observado, Y también del proceso crítico
observando-observarse. Si utilizamos la discriminación entre figura y
fondo podemos decir qu.e en este proceso la operación y las distinciones
que realiza el sujeto pasan a ser el objeto del conocer reflexivo.
En este diálogo se produce una disociación transitoria para tomar
distancia y re-conocer lo hecho como producto de un sistema creativo.
Este camino lleva hacia un nivel superior de apreciación de nuestras re-
presentaciones, un intento de síntesis. En este nuevo nivel imaginario
pretendemos la aprehensión armónica de todas las partes de la realidad
construida (libro) y ello nos constituye en el campo de la estética, que
distinguimos como nuestro tercer orden de análisis.
La evaluación estética es, desde los autores, una aproximación que
rescata la conjunción, las formas y los modos de relación que atraviesan
los elementos del sistema de ideas llamado libro. Implica la apreciación
de las pautas y los modos que conectan las partes y procesos organiza-
 284 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
cionales representados en el libro como pertenecientes a este sistema de
ideas y no a otro. Es importante señalar que es la pauta como abstrac-
ción (y no los objetos empíricos) aquello que percibimos.
La apreciación estética significa también percibir la conexión del sis-
tema singular con otros contextos mayores; es una visión conjunta o vi-
sión de la intersección. Para hacer la descripción estética se recurre a
simbolismos y metáforas, porque ellas dan la idea de unicidad de la obra
apreciada y hablan de su resonancia en otros ámbitos. En esta aproxima-
ciónde tercer orden utilizamos nociones como equilibrio, armonía, pro-
porClOn, dmamlsmo, todas referidas al sistema. No es un re-conocer de
los autores en su obra (como en la reflexión), sino la re-creación a partir
de la representación original de las organizaciones, corporizada en el
libro.
Reflexividad en la construcción de la identidad
En la explicación del proceso de creación del texto que nos tiene por
autores, hemos aSignado particular importancia a los conceptos incluidos
en el proceso de ret1exividad (por ejemplo, al decir que el texto recono-
ce a sus autores). Esta prioridad conceptual no se ha debido solamente al
carácter epistemológico de este metacapítulo. Nos han motivado tam-
bién las implicancias de este proceso en la indagación sobre la identidad
de las organizaciones.
En el libro hemos dicho que las organizaciones contienen un modelo
acerca de su propio funcionamiento. Ellas además exhiben a participan-
tes y observadores externos sus límites, espacios de actuación, produc-
t~~, recursos y otros factores que permiten su individualización y distin-
cl~n de ?tros sistemas. El modelo, las formas y límites de la organiza-
ClOn estan a su vez condicionados por el marco teórico del observador
que se constituye en sistema perceptual.
El modelo emergente o representación de la organización se refuerza
a sí mismo en la actividad cotidiana y con el tiempo se instala en el nivel
de los símbolos en forma de ideologías, mitos, valores y creencias. Los
participantes incorporan y activan esta representación; para ellos los
símbolos no son causa o motivo de sus actos, sino algo en lo que creen y
ut¡)l~an como marco de referencia. Ellos no necesitan indagar en forma
contmuada sobre la naturaleza del modelo organizacional para su accio-
nar individual.
METACAPíTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 285
La idea de identidad pertenece a esta categoría de conceptos que
constituyen la representación de la organización en tanto contexto de las
acciones que en ella se llevan a cabo. Dichas categorías sólo emergen
cuando los participantes tienen la necesidad (provocada o espontánea)
de reflexionar acerca del sentido de sus acciones. La percepción de los
rasgos de identidad organizacional exige que los participantes se
visualicen a sí mismos como actores inscritos en el sistema. Ellos "ven"
lo que hacen en aquello que la organización hace; también perciben los
actos de la organización a través de su propia acción individual. En este
sentido, la identidad requiere del participante un proceso de doble
reflexividad.
Las instancias de plena reflexión sobre las invariancias de la organi-
zación y sobre sus elementos constitutivos (removibles sólo por trans-
formación), suelen derivarse de cuestiones imprevistas o contingencias
que ponen en duda la vigencia del modelo establecido. Las situaciones
de crisis requieren llevar la mirada hacia la interioridad y reflexionar (en
el sentido de "ver") sobre lo constitutivo y lo estructural en la organiza-
ción.
Las ideas contenidas en el concepto de reflexividad nos permiten
explicar que la identidad organizacional es una construcción en la cual
confluyen las distinciones propias del estado interno del sistema obser-
vador (vemos lo que creemos), junto con los cambios o perturbaciones
que llegan desde el medio ambiente (creemos lo que vemos). En esta
intersección hay rasgos que permanecen en el tiempo.
La reflexividad es constitutiva de la distinción que permite a los par-
ticipantes y observadores externos concebir y construir la identidad or-
ganizacional. Por ejemplo, para la indagación de la identidad (como es-
quema), un juez debe pensarse como La Justicia y no meramente como
su instrumento (como ejercicio reflexivo, no de poder). De lo contrario,
dicho juez será incapaz de definir invariancias tales como el carácter
simbólico y la naturaleza ética trascendente de La Justicia respecto del
funcionamiento del cuerpo social más amplio. En esta reflexión, los tri-
bunales no son La Justicia, sino su manifestación estructural.
La forma en que se preservan principios tales como la transparencia,
la preservación de la independencia de criterio de los jueces o la provi-
sión de la sentencia en tiempo oportuno no son características de La Jus-
ticia, que es un sistema de ideas fundamentales, sino de su administra-
ción. Cuando los sectores de la sociedad reclaman que no hay justicia, el
juez debe pensar acerca de la naturaleza de La Justicia y del poder judi-
286 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
cial. Este proceso ret1exivo le permitirá distinguir, frente a la demanda
social, si el problema se refiere a los elementos estructurales o bien a los
rasgos constitutivos de la organización.
En un ejemplo análogo, para un médico la indagación sobre la iden-
tidad (como esquema) del hospital requiere que se autoaprecie como
integrante de la idea de La Salud, y no meramente como un agente cura-
dor. De otra manera, será incapaz de definir invariancias tales como la
noción del dolor, el miedo a la muerte, la sensación de desamparo, la
dependencia. En esta reflexión, los hospitales no son La Salud, sino una
de sus manifestaciones estructurales. La reflexividad le permitirá tam-
bién al médico revelar la medida en que sus propios paradigmas sobre la
enfermedad, el destino o la supervivencia intervienen en su definición
de identidad para la organización.
El nuevo libro
Hemos explicado la cronología de la creación de nuestras represen-
taciones sobre la organización, corporizadas en el libro nominado Iden-
tidad. Destacamos la interacción entre conocer la organización y nues-
tra operación sobre dicho objeto del conocimiento. Este proceso creati-
vo se ha enmarcado en la relación autores-libro, imaginando a ambos
como sistema de ideas.
Nos preocupamos entonces por confirmar si en el libro habíamos in-
currido en el error de ofrecer respuestas correctas a preguntas incorrec-
tas. Por ejemplo, ¿tiene sentido hablar de multiplicidad de contextos en
donde actúan las organizaciones si luego relativizamos los factores am-
bientales como determinantes de su accionar? ¿Es coherente hablar de
procesos de adaptación como modo de aprendizaje cuando luego soste-
nemos que se trata de perturbaciones procesadas según las reglas pro-
pias de la organización? ¿Cómo explicar los procesos de cambio endó-·
geno cuando también decimos que la organización es en sí misma un
fenómeno de clausura?
Al concluir este proceso de indagación y al clasificar las preguntas
emergió un nuevo orden, completamente diferente de la estructura ori-
ginal del libro (que ya creíamos terminado). En este nuevo orden cada
tema aparece desarrollado en dos sentidos:
a) La realidad representada por unidades temáticas: en esta primera
METACAPíTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 287
parte realizamos la síntesis de los temas desarrollados originalmente en
el libro, siguiendo la lógica de primer orden perteneciente al dominio de
lo simbólico. El lector encontrará aquí las explicaciones acerca de las
organizaciones desde la perspectiva heterónoma de los autores puestos
en observadores de una realidad que les es externa. Estas proposiciones
muestran una actitud prescriptiva y resolutiva de problemas, propia de
la fase de operación en el proceso cognoscitivo. La síntesis está escrita
en un lenguaje y nivel de análisis análogo al utilizado en el libro, de
manera que el lector pueda confrontar con el modo reflexivo que hemos
utilizado en este metacapítulo.
b) La indagación consiste en presentar las cuestiones surgidas del
proceso reflexivo de segundo orden instalado en el diálogo autores-libro.
Su forma de preguntar se corresponde con la actitud inquisitiva y
cuestionadora que asumen los autores en esta instancia reflexiva. Esta
actitud de preguntarse es propia del proceso de autoobservación que se
desarrolla cuando uno piensa acerca de sus propios modos de conocer.
La actitud reflexiva en el conocer supone que las preguntas no son
una búsqueda ingenua, sino que contienen en sí mismas elementos que
orientan a la respuesta. En este metacapítulo el tipo de respuestas varía
según el lugar del observador. Nuestras preguntas sugieren tres posibles
lugares (y sus relaciones recurrentes):
a) descripción del modo de ver lo percibido (dominio simbólico);
b) nuestros propios modos de conocer la realidad como sujetos cog-
noscentes (reflexión epistemológica);
c) la observación ecológica que nos incluye -junto a nuestras opera-
ciones- como elementos activos en una red de interacciones sociales.
En este metacapítulo la idea es que los conceptos de primer orden
derivados de la observación nos llevan a indagaciones de segundo or-
den, previas a las respuestas. Damos cuenta de los distintos dominios en
que es posible explorar y construir el conocimiento.
En la nueva indagación la cuestión de la realidad organizacional sur-
ge en toda la complejidad que supone la coexistencia de la representa-
ción del observador con la autonomía de la organización en tanto siste-
ma. Nuestra mirada abarca ahora no sólo al sistema-organización, sino
también al sistema-observador, a la relación entre ambos y a su inclu-
288 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
sión en contextos más amplios en algo que podríamos llamar la ecología
de la observación.
Somos conscientes de que no todas las preguntas tienen el mismo
valor, que no todas ellas poseen el mismo carácter reflexivo. En todo
caso, dejamos al lector el ejercicio de reconocer la diferencia entre los
lugares desde los cuales se hace la indagación (el dominio operacional,
el dominio de lo simbólico). Es ésta una manera de exhibir uno de los
problemas del análisis organizacional, que consiste en el salto no siem-
pre declarado del observador desde la lógica de primero a segundo or-
den. Nos referimos aquí al paso de la fase de la operación-conceptuali-
zación, hacia la instancia de la reflexión en el proceso recurrente de co-
nocer y reconocerse en la organización.
Frente al nuevo índice temático (y las preguntas emergentes de cada
tema), nuestro primer intento fue reducirlo al índice original que apare-
ce al comenzar el libro. Tal intento no pudo concretarse porque la con-
cepción que subyace es distinta. Ocurre que el índice-libro original está
articulado por el marco teórico proveniente de la teoría general de sis-
temas, es decir sobre el modo como las partes se cohesionan y se com-
prenden al ser integrantes de un orden conceptual superior.
Eu cambio, el índice construido durante el proceso reflexivo que
sustenta al metacapítulo, aparece concebido desde la especificidad del
fenómeno organizaciona!. Ello implica decir que está construido consi-
derando las formas en que la organización mantiene su identidad y cons-
truye representaciones de sí misma. Son conceptos que, tal como los
hemos tomado, no pueden adscribirse a las personas, ni a los grupos, ni
a las comunidades, por ejemplo, el concepto de dominios, la clausura,
las nociones de orden y niveles de recursividad. Este nuevo orden de
análisis (el de las preguntas) es extraño a la lógica de la presentación
origina!. No se trata de una reestructuración sino de una nueva perspec-
tiva, que nos lleva a este nuevo libro que llamamos metacapítulo, "Para
una epistemología de la organización".
1. CONCEPTO DE AUTOORGANIZACIÓN. UNA VISIÓN DESDE ADENTRO
Conceptos de primer orden
Utilizamos el concepto de autoorganización en la descripción de los
sistemas sociales para destacar su capacidad de mantener por sí mismos
METACAPíTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 289
sus estados y variables dentro de límites que le permitan seguir funcio-
nando. En este proceso recursivo, los sistemas conservan su singulari-
dad como unidades diferenciadas en su medio ambiente. El concepto de
autoorganización permite mostrar cómo la organización se construye a
partir de sus capacidades internas y mantiene su identidad en el tiempo,
a la vez que cambia sus estructuras y sus acoples con otros sistemas.
Este enfoque requiere ubicarse en el dominio de las operaciones del
sistema, en su lógica interna, utilizando los conceptos de autonomía,
identidad y cohesividad. No es una perspectiva excluyente, sino que
complementa las explicaciones que se basan en las nociones de propósi-
to, estrategia y la función social de las organizaciones. En nuestro estu-
dio los propósitos no son determinantes sino emergentes de las interac-
ciones en el sistema.
Buscamos comprender el fenómeno organizacional y brindar una
visión que advierta al operador que su intervención puede ser destruc-
tiva si sólo piensa en los propósitos del sistema. Una visión desde
adentro significa que desde el lugar del sistema la cuestión básica es
mantenerse en funcionamiento sin pérdida de identidad. Ello es facti-
ble por la recurrencia en las pautas de interacción y porque los procesos
de autorregulación no son dispositivos externos, sino que se integran con
las actividades productivas.
Indagación de segundo orden
¿En qué sentido una organización es una creación racional e inten-
cional, y cuándo existe como una tribu? ¿La autoorganización resulta de
un diseño deliberado o es una realidad espontánea y natural?
¿Hay alguna manera de demostrar la existencia de algo diferente de
la autoorganización, o es siempre cierta dado que sólo vemos aquello
que funciona?
¿Puede reconocerse la identidad de la organización como las varia-
bles que son mantenidas constantes por procesos homeostáticos en un
sistema social?
¿ Cómo integrar el concepto de invariancia, con el desorden, la con-
tingencia y el azar en la vida de las organizaciones sociales?
¿Es correcto pensar que la identidad otorga singularidad al conjunto,
pero que la organización se cohesiona a través de otros factores, como
las motivaciones, la cultura, el poder?
290 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Cuando un mismo impacto, como la revolución en la tecnología de
las comunicaciones produce los mismos efectos en organizaciones di-
versas, ¿qué sentido tiene hablar de autoorganización?
Considerando las relaciones de poder entre grupos y participantes,
¿la autoorganización es una estabilidad basada en la conservación de las
asimetrías existentes (por ejemplo, en una prisión)?
¿Cómo se concilia la idea de la autoorganización con la creatividad
individual de los participantes? ¿Ellos existen sólo para servir al siste-
ma?
¿La autoorganización es predeterminación? ¿Estamos diciendo que
la historia de cada organización ya está escrita? ¿La autoorganización es
la lectura que hacemos del código genético?
Distinguir a un hospital como autoorganización, ¿significa afirmar
que puede funcionar sin intervenciones externas, autocorrigléndose en
forma continua?
n. PARADIGMAS EN EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL.
CRÍTICA AL REINO DEL ORDEN Y LA VERDAD
Conceptos de primer orden
Utilizamos el concepto de paradigma para destacar la existencia de
motivos subyacentes en el observador, que condicionan sus modos de
describir y explicar el funcionamiento de las organizaciones. Conocer el
paradigma que sustenta la explicación permite encontrar la lógica y los
propósitos implícitos en cada modelo de organización. Esto nos permite
llevar la discusión hacia los modos de conocer las organizaciones socia-
les, en lugar de las conclusiones, proyectos y propuestas.
Distinguimos entre el paradigma de la simplicidad y el de la comple-
jidad. El primero incluye la idea de un orden preestablecido que permite'
al observador predecir el comportamiento de la organización. Supone la
tendencia hacia un equilibrio que se logra por valores compartidos y el
acuerdo respecto de un fin último que es fijado al sistema por el orden
externo. Las conductas de las partes se evalúan por su funcionalidad reS-
pecto del conjunto y ello se asegura mediante la articulación de las acti-
vidades en niveles jerárquicos. Presentamos el paradigma de la comple-
jidad como un intento de superar dicha visión trivial y mecanicista de
las organizaciones.
METACAPíTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 291
Aceptamos que en la realidad coexisten el orden y el desorden en los
mismos estados y procesos de la organización y que ello explica su di-
námica. La complejidad considera a las organizaciones como sistemas
activos y autónomos, no determinados externamente, y con capacidad
para producir sus propias condiciones de existencia. Esta idea de auto-
organización se basa en los procesos recurrentes que refuerzan las pau-
tas de interacción en el sistema yen la noción de recursividad por la cual
los procesos internos no tienen un fin específico sino que se cierran en
ciclos continuos. La idea de complejidad nos lleva a ubicarnos en un
nivel de análisis que abarca al observador y al sistema observado. En
este nivel trabajamos con los metaconceptos de identidad, autonomía y
estructura.
Indagación de segundo orden
Si las organizaciones se autorregulan y conservan su autonoinía,
¿cómo es posible encontrar en ellas situaciones de desorden o de inesta-
bilidad?
¿Los conceptos de identidad, autonomía y estructura son sólo enun-
ciados teóricos o tiene implicancias ideológicas en cuanto a las estrate-
gias de dirección?
¿Cómo puede postularse la existencia de una organización y admitir
que en ella operan simultáneamente lo contingente y lo necesario?
¿ Qué tipo de organización puede resultar de un paradigma basado en
las ideas de fuerza, energía y equilibrio?
Suponiendo que la identidad es una condición de existencia y una
invariancia, ¿significaría que todo cambio implica una posible desapari-
ción de la organización?
¿Cuáles son las diferencias de concebir la organización como un fe-
nómeno recursivo y recurrente, respecto de entenderla como un conjun-
to articulado en niveles jerárquicos?
Desde la perspectiva de la autoorganización, ¿qué diferencias hay
entre existir y funcionar? ¿En el caso de una heladera es válida la misma
diferenciación?
¿Existe un marco de referencia que permita calificar un comporta-'
miento organizacional como racional o legítimo? ¿Cuál es? ¿Es la auto-
nomía como sistema, su propósito; la cohesividad, su función?
¿Es posible comparar los límites (membrana) producidos por proce-
292 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
sos metabólicos en una célula, con la frontera de un sindicato cuyos
miembros ocupan lugares en otros sistemas del medio?
Hablar de invariancia implica sostener que ciertas relaciones y pro-
cesos no cambian en el tiempo. ¿Es posible sostener tal cosa en los he-
chos? ¿Ésa es la forma en que la organización sobrevive a los conflictos,
las contingencias, las luchas de poder?
111. CLAUSURA ORGANIZACIONAL. EL CIERRE DEL SISTEMA SOBRE sí MISMO
Conceptos de primer orden
Decimos que el funcionamiento y la singularidad de cada organiza-
ción social en particular p~ede explicarse a partir de su trama interna de
relaciones y de la recurrencia en sus procesos, de manera que los inter-
cambios con el medio sirvan a la preservación de su identidad. Hemos
querido privilegiar las ideas de articulación y cohesividad.
Utilizamos el concepto de recursividad para destacar que los proce-
sos internos se realimentan a sí mismos, que no es posible asignarles un
principio y un final, y que esta continuidad permite afirmar que la orga-
nización existe. Decimos que la organización no se concluye sino que
hay una reorganización permanente.
Introducimos el concepto de clausura para destacar que las pautas de
interacción contienen elementos que aseguran y refuerzan el manteni-
miento de esas mismas pautas. En nuestra explicación el cierre no es
inercia o aislamiento, sino mostrar que en las actividades creativas están
presentes factores de autorregulación que ubican dicha creatividad en el
marco más amplio de la preservación de la autonomía y la identidad or-
ganizacional.
Indagación de segundo orden
¿ Qué sentido tiene utilizar el concepto de clausura cuando vemos
que las organizaciones sociales viven intercambiando recursos con su
entorno?
¿Cómo sostener la idea de la clausura si en la realidad las organiza-
ciones se degradan en forma continuada y también se construyen día a
día?
METACAPíTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 293
¿Es posible entender a una organización social en sus propios térmi-
nos; colocarse dentro de ella para explicarla?
¿Cómo puede afirmarse que existe clausura organizacional en un
partido político que depende del voto de los ciudadanos o en un hospital
que existe para los enfermos?
¿ Tiene sentido pensar que una organización social se construye para
mantenerse en funcionamiento, sin pensar en otros productos? De ser
así, ¿hay alguna diferencia entre crearlas o no, aparte de la satisfacción
de sus fundadores?
¿ Cómo puede hablarse de clausura en una organización social cuan-
do es el lugar donde se cruzan instituciones económicas, políticas e ideo-
lógicas que ella no elige, ni controla?
Hablar del cierre del sistema, ¿no es afirmar la tendencia hacia un
orden burocrático, hacia la cristalización de las instituciones?
Si existe la autoorganización y la clausura, no tiene sentido pensar
que sean destructivas. Entonces, ¿por qué desaparecen las organizacio-
nes en la vida real? ¿Por un error involuntario?
¿Cómo puede explicarse el fenómeno de la creatividad en el marco
de la clausura, en el cual se da prioridad al mantenimiento, el control y
la supervivencia?
IV. TELEOLOGíA. LA CUESTIÓN DE LOS PROPÓSITOS.
TRIVIALlZACIÓN DE SISTEMAS
Conceptos de primer orden
Decimos que los propósitos de la organización son asignados por un
observador externo, que explica el sistema por las funciones que él le
reconoce en el medio social más amplio, y también para satisfacer las
necesidades de la organización como totalidad. No se trata de una des-
cripción realizada en el dominio de las operaciones del sistema. Según
el enfoque heterónomo, al hablar de los propósitos se supone una doble
determinación: la originada en las demandas del contexto y la proverúen-
te de los requisitos de supervivencia del sistema como conjunto.
En esta visión hay un proceso de reificación, que consiste en adjudi-
car a los constructos sociales la capacidad de pensar y actuar intencio-
nalmente. Es una explicación que considera a la organización como un
aparato que debe entenderse por sus usos y las razones para las cuales
294 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
fue construido, También es la perspectiva del amílisis político, preocu-
pado por la organización como lugar de luchas internas de poder y res-
pecto de otros sistemas. Desde el enfoque de la autoorganización, los
propósitos emergen de la particular estructura de significados que ca-
racteriza a cada sistema.
La idea básica es que la organización produce los elementos que
la constituyen y sus propósitos están enmarcados por esta producción
interna. Los propósitos como elementos de la estructura forman par-
te del acople cambiante con otros sistemas. Señalamos que la organi-
zación no es una máquina predictible que se adapta al contexto. Es un
sistema no trivial, por cuanto sus acciones se transforman con la expe-
riencia. Esto implica, en el nivel de la estructura, que el sistema social
tiene capacidad para modificar los modos de procesar la realidad.
Indagación de segundo orden
Si la organización es entendida por cada participante de acuerdo con
su particular proceso de significación, ¿qué sentido tiene decir que el
sistema existe como unidad diferenciada de sus miembros?
¿La idea de autoorganización significa que una escuela no puede so-
brevivir sin educar, un hospital sin curar y la policía sin vigilar?
¿Cómo interviene el esquema conceptual referencial y operativo del
observador en sus modos de explicar y describir el sistema social obser-
vado?
¿Qué consecuencias tiene para la continuidad de la organización el
hecho de que el operador en la organización ignore sus rasgos de identi-
dad y los incluya bajo la idea global de la efectividad y el desempeño del
sistema?
¿Los procesos de adaptación y evolución de la organización son des-
cripciones de la realidad o sólo una propuesta del observador externo,
quien también evalúa los cambios ocurridos en su contexto?
¿Tiene sentido decir que existen estrategias y políticas perjudiciales,
o bien que son favorecedoras de la identidad organizacional?
¿Cómo se compatibiliza la afirmación de que la organización no es
buscadora de propósitos con el hecho de que las acciones de los partici-
pantes son motivadas e intencionales?
¿El enfoque de la autoorganización considera legítima toda acción
METACÁpíTULO, PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 295
por el solo hecho de ser generada por la propia organización, sin consi-
derar sus fines?
¿Construir y conservar la identidad puede considerarse como uno de
los propósitos de la organización? ¿La identidad se logra como se lo-
gran los propósitos?
Pasar de un enfoque heterónomo o externo a la perspectiva de la au-
tonomía de las organizaciones, ¿es cambiar de teoría o es una modifica-
ción en el nivel de la descripción del fenómeno organizacional?
V. TRANSVERSALIDAD DE LAS INSTITUCIONES EN LAS ORGANIZACIONES
SOCIALES. PODER Y ORDEN INSTITUIDO. ARMONÍA Y DISONANCIA
EN LA ORGANIZACIÓN
Conceptos de primer orden
Se trata de mostrar la relación entre los rasgos propios de cada orga-
nización y el marco institucional en que ellas fuucionan. Decimos que
las organizaciones son establecimientos en dicho marco social. Explica-
mos esta relación a través del concepto de transversalidad, según el cual
las instituciones políticas, ideológicas, económicas y culturales atravie-
san las organizaciones y las regulan socialmente, sin considerar las sin-
gularidades de cada sistema. La organización es el lugar de entrecruza-
miento de estas múltiples instancias sociales.
Este orden instituido está presente en los significados que los partici-
pantes atribuyen a sus actos. Decimos que sus acciones están condicio-
nadas por los procesos de socialización. Las instituciones explican la
presencia de una dimensión oculta en las organizaciones, que está for-
mada por ideas y creencias aceptadas y respecto de las cuales no existe
una conciencia crítica. Este marco nos permite señalar los límites al con-
cepto de clausura y autonomía organizacional.
Hay un mundo que se da por sentado y no se explicita en los estatu-
tos y actas constitutivas. Pero las organizaciones son activas y para ex-
plicar sus transformaciones recurrimos a la noción de conflicto entre los
roles sociales y la aparición de fuerzas opuestas al orden establecido.
Estos cuestionamientos forman parte de la actividad instituyente'del sis-
tema, que niega lo instituido. Lo instituyente se opone a las relaciones
de poder que se fundan en el orden externo. Utilizamos el concepto de
crisis para marcar la ruptura con el medio social y la búsqueda de nue-
296 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
vas estructuras. Las crisis y conflictos se incluyen en la explicación de
la dinámica de la relación instituido-instituyente.
Indagación de segundo orden
¿En qué sentido pueden diferenciarse los rasgos de identidad respec-
to de las condiciones culturales de la organización, como componente
de un medio social más amplio?
¿Cómo se compatibiliza la idea de la autoorganización con el hecho
de funcionar en un medio socio-económico-político determinado? ¿En
qué medida refleja el contexto y hasta dónde lo construye?
¿ Cuál es la forma en que se manifiesta en las organizaciones la diná-
mica de las relaciones entre el orden instituido y la actividad instituyen-
te del propio sistema?
¿Hasta dónde llega la capacidad de autorregulación en los grupos y
organizaciones sociales y qué aspectos de su funcionamiento son
exterorregulados?
¿Qué sentido tiene decir que una escuela se autoproduce o se produ-
ce por sí misma, cuando sus alumnos, sus profesores, sus directivos, to-
dos forman parte de otras organizaciones?
¿Reconocer la autoorganización significa desconocer que existen
propósitos, responsabilidades, funciones sociales? ¿Signiflca sostener
que las instituciones son reinterpretadas cuando pasan las fronteras del
sistema?
¿Hasta qué punto puede reconocerse una incongruencia entre los ras-
gos de identidad y las pautas culturales y sociales del medio ambiente?
¿Es posible esta incongruencia como modo de relación continuado?
¿Existe una dinámica interna y otra externa en las organizaciones
sociales? De ser así, ¿en qué medida el enfoque de la autoorganización
implica reconocer esta diferenciación?
¿Es posible hablar de autonomía cuando se reconoce que la orga-
nización es el lugar en donde se manifiestan las divergencias entre
múltiples instituciones sociales? ¿La clausura organizacional es la
respuesta?
¿ Cómo explicar desde la perspectiva de la autoorganización el he-
cho de que algunas perturbaciones ambientales se asimilen, mientras
otras se rechazan o bien se difunden a lo largo de la estructura?
METACAPiTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGiA DE LA ORGANIZACiÓN 297
VI. EL CAMBIO NO PLANEADO EN ORGANIZACIONES.
CRISIS Y CATÁSTROFES
Conceptos de primer orden
Hemos considerado el cambio no deliberado que es un proceso
emergente frente al azar o contingencias. Explicamos cómo las pertur-
baciones ambientales y las tensiones internas son procesadas según los
modos de funcionamiento de la organización, que se cambia a sí mis-
ma durante el proceso. Por sus consecuencias distinguimos entre las
transformaciones que se limitan a las formas estructurales y aquellas
otras en las cuales los cambios implican una desaparición de la identi-
dad aun cuando frente al observador y el contexto haya continuidad de
operaciones.
El cambio no planeado es un apartamiento del proceso de reorga-
nización permanente y se exterioriza a través de crisis y conflictos.
Éstas no son causas de la disrupción sino momentos, cuando se inte-
rrumpe el proceso de compensación homeostático. La desestabiliza-
ción se explica por la confrontación en el ámbito de las relaciones de
poder, los propósitos enfrentados, cuestionamientos a las tecnologías
e ideologías vigentes o proyectadas. La perspectiva de la autoor-
ganización destaca que se produce un orden distinto, un desplaza-
miento hacia una estabilidad basada en condiciones diferentes pero
creadas por las interacciones en el propio sistema. Es un caso de co-
existencia de lo contingente y lo necesario; frente a la perturbación,
la organización mantiene su autonomía y cohesión, que son sus de-
terminantes internos.
La situación de catástrofe se explica por la acción de procesos
amplificadores que, a partir de un punto crítico, provocan una ruptura
generalizada y no compensada por otras partes del sistema. En todo caso,
el concepto de autoorganización muestra que la estabilidad del sistema
no implica valores constantes y plantea la acción de las estructuras
disipadoras, que instalan por sí solas nuevos modos recurrentes de fun-
cionamiento. Para explicar esta transformación no es necesario recurrir
a supuestas necesidades de supervivencia o a la acción de fuerzas am-
bientales.
298 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Indagación de segundo orden
Según el enfoque de la autoorganización, ¿cómo se explica la apari-
ción de crisis y rupturas endógenas? ¿Son fallas de control? ¿Son tam-
bién una forma de evolucionar?
¿La identidad es necesariamente cohesionante? ¿No pueden imagi-
narse rasgos que frente a ciertas contingencias sean disruptivos o
retrasadores para el conjunto?
Suponiendo que una escuela se dirige a su desaparición y se restituye
por una intervención que la transforma, ¿tiene sentido decir que se ha
destruido su identidad? ¿Qué tiene de negativo tocar la identidad?
¿Por qué no reconocer que la identidad en ciertas organizaciones
puede consistir en su capacidad de cambiar todo lo que hace?
¿La autoorganización es la capacidad de llegar a un nuevo estado
luego de una contingencia? ¿O significa la posibilidad de regresar al
estado anterior luego de compensar la perturbación?
¿La solución de las crisis organizacionales sólo depende del tiempo
que demoran los mecanismos de autorregulación interna? ¿Es posible
convivir con una situación fuera de control y hablar de autoorganiza-
ción en ese momento?
¿ Qué sentido tiene afirmar que el cambio no se detiene y es necesa-
rio para la organización? ¿Por qué no decir lo mismo de la invariancia
organizacional?
¿Cómo se explica la innovación y la transformación si reconocemos
que la organización dispone de procesos de autocontrol y reestabilización?
¿Tiene sentido decir que una crisis o desorden interno es un síntoma de
enfermedad de la organización? De ser así, ¿quién fija el criterio de salud?
¿Por qué ciertos cambios llevan a un nuevo estado de equilibrio, otros
retrotraen al estado anterior y otros instalan una oscilación continuada
en la organización?
VII. METACONCEPTOS, IDENTIDAD, AUTONOMÍA
Y RELACIONES DIALÓGICAS
Conceptos de primer orden
\
La búsqueda de explicaciones sobre 'el funcionamiento de las organi-
zaciones sociales nos ha llevado al empleo de macroconceptos que se
METACAPíTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 299
utilizan como marco de referencia y como fundamento de nuestras des-
cripciones en el nivel del sistema. Pensamos que es posible distinguir
una organización por sus invariancias o rasgos de identidad. Estos ras-
gos le otorgan singularidad al sistema, permiten afirmar que existe como
unidad diferenciada en el ambiente y respecto de otros sistemas. Trans-
formar estos rasgos implica disolver o bien refundar la organización que
conocemos, aun cuando el cambio también permita la renovación estruc-
tural o un mejor acople con el medio.
Mostramos que la identidad se materializa a través de las formas es-
tructurales. Las organizaciones conservan su identidad porque ellas pro-
ducen sus elementos constituyentes, aun cuando cambien las condicio-
nes originales o de creación. Son autónomas porque sus operaciones
están determinadas por la trama interna de relaciones, por las pautas que
le dan cohesión y no por los cambios ambientales.
Desde el paradigma de la complejidad decimos que para comprender
la realidad organizacional se requiere incorporar el concepto de relacio-
nes dialógicas. Esto significa que en la organización sus elementos es-
tán en una relación compleja, que es a la vez complementaria, antagóni-
ca y concurrente. En este sentido, decimos que coexisten el orden y el
desorden, la estabilidad y el cambio, la clausura y apertura del sistema.
Observamos estas dualidades porque nos ubicamos en un nivel mayor
que las incluye, que es la organización.
Indagación de segundo orden
Si el funcionamiento de la organización está determinado por los
modos de cohesión y la trama interna de relaciones, ¿qué puede hacer el
operador organizacional aparte de observar?
Si la identidad es una invariancia y existe recurrencia en sus estados
internos, ¿cómo hace la organización para mantener su singularidad en
un mundo cambiante?
¿Cómo se explica que la organización pueda sobrevivir con dua-
lismos tales como la coexistencia de orden y desorden, homogeneidad y
heterogeneidad, necesidad y contingencia?
¿En qué medida conocer la historia (biografía) de una organización
sirve para definir su identidad?
En las organizaciones familiares pequeñas, ¿tiene sentido separar
entre la identidad del propietario que es padre de familia, respecto de la
identidad de su empresa?
 300 IDENTIDAD DE LAS DRGANIZACIONES
¿Conocer el negocio de una empresa implica que simultáneamente
se conoce la razón de su existencia? ¿Saber de qué vive la empresa sig-
nifica también conocer su identidad?
¿Por qué asociar la continuidad con algo sustancialllarnado identi-
dad? ¿Por qué no decir que sólo permanece la organización como siste-
ma y que todas sus relaciones y procesos son cambiantes?
Dado que el proceso de desaparición y regeneración (en personas,
máquinas e ideas) es continuo, ¿puede la invariancia referirse a algo que
va a desaparecer? ¿O sólo se refiere a la permanencia en ciertos modos
de relación?
¿La identidad resulta de un diseño o definición explícitos, o es un
elemento componente de la llamada organización oculta o clandestina?
La identidad, ¿es un elemento constitutivo, una necesidad, una cons-
trucción social, un emergente o un proceso recurrente en la organiza-
ción?
VIII. DOMINIOS DE LA ORGANIZACIÓN: Al DE LOS PROPÓSITOS, Bl DE LAS
RELACIONES. Cl DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES. ESTRUCTURAS
CONSERVADORAS E INNOVATIVAS
Conceptos de primer orden
Tratamos de explicar las estructuras organizacionales como las for-
mas en que se manifiestan en el aquí y ahora, los rasgos de identidad que
definen a cada organización. En las estructuras, cada elemento adquiere
significado por su posición relativa en el conjunto. Desde la perspectiva
de la autoorganización, la estructura muestra la forma que adoptan los
acoples con otros sistemas en el entorno. El plano de las estructuras es el
lugar donde los operadores organizacionales ejercitan sus decisiones
estratégicas.
El análisis sincrónico pone de manifiesto cómo se articulan los com-
ponentes del sistema en un punto de su devenir. Mostramos el doble
sentido en que las estructuras son estabilizadoras: por ser una pauta para
las relaciones internas y porque es el modo recurrente de procesar (y
compensar) las perturbaciones del contexto. En este sentido, hablarnos
de estructuras conservadoras. Decimos que la realidad organizacional
puede ser analizada distinguiendo entre tres dominios: a) de los propósi-
tos, que incluye los modelos de conductas basadas en la racionalidad y
METACAPíTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 301
que se emplean para la elección de políticas y estrategias, b) de las rela-
ciones entre grupos y participantes, que incluye las formas de interac-
ción basadas en el ejercicio del poder, y c) de las capacidades existentes,
que incluye los recursos (materiales e inmateriales) utilizados para las
actividades productivas de la organización, que se cumplen según la ló-
gica de la productividad.
La referencia a los dominios nos permite destacar la coexistencia de
múltiples lógicas en la organización, siendo la estructura el modo de
lograr congruencia entre ellas para situaciones que se repiten (estructu-
radas). El diferente peso relativo de cada lógica en cada situación nos
permite definir el concepto de racionalidad dominante en la organiza-
ción. Introducimos el concepto de plasticidad para referirnos a los cam-
bios conservadores e innovaciones estructurales que la propia organiza-
ción produce a lo largo del tiempo.
Indagación de segundo orden
¿Cuál es la diferencia entre los procesos de destrucción de la identi-
dad en una organización, respecto de sus procesos de transformación
estructural?
¿Cuáles son los efectos diferenciales de los cambios innovativos,
compensatorios y destructivos sobre la organización?
¿Cuáles son los procesos que permiten a la organización sobrevivir
con la coexistencia de múltiples lógicas o tipos de racionalidad?
¿De qué manera el concepto de estructura organizacional interviene
en la explicación de la dinámica en los acoples con otros sistemas en el
contexto?
Considerando que la organización desarrolla sus propios modos de
conocer y operar ¿són las estructuras distinciones y encuadres que ella
realiza respecto de su propia realidad? ¿Las estructuras son el modo de
asignar significado a las acciones organizacionales?
Existen componentes estructurales que se mantienen invariantes,
como la localización geográfica. ¿Esta permanencia los convierte en un
rasgo de identidad? ¿Es posible hablar de una clau'sura en los factores
estructurales?
Para un momento dado, hoy por ejemplo, ¿tiene sentido decir que una
decisión está determinada por los rasgos de identidad y no por la estruc-
tura organizacional?
302 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Siendo la estructura un modo cambiante de relaciones con el me-
dio, ¿por qué decir que también representa la invariancia de la organi-
zación?
IX. LA ORGANIZACIÓN COMO ESTRUCTURA DE SIGNIFICADOS.
CULTURA ORGANIZACIüNAL
Conceptos de primer orden
Buscamos mostrar cómo las relaciones entre los participantes en la
organización se mantienen porque ellos construyen y consolidan con sus
acciones cotidianas una red de significados. La organización aparece
como un sistema de expectativas compartidas acerca de lo necesario, lo
deseable y lo posible en el ámbito del sistema, en el nivel requerido para
su operación. En la construcción de significados intervienen factores
ambientales, personales, culturales y las definiciones del rol organiza-
cional.
La organización implica el uso compartido de símbolos, códigos y
convenciones, es decir, la instalación de una cultura que interviene
como recurso y como marco de referencia para las acciones individua-
les. Destacamos que en la organización se dispone de elementos explí-
citos e implícitos que forman el modelo sobre su propio funcionamien-
to. Señalamos como ejemplo las relaciones entre el lenguaje y el pen-
samiento. Decimos que la organización no es el producto de luchas
para imponer intereses individuales y tampoco la consecuencia de ne-
cesidades globales asignadas al sistema desde afuera, como la super-
vivencia.
Buscamos integrar estos enfoques simplistas y utilizamos el concep-
to de estructura de significados para explicar cómo las acciones indivi-
duales se convierten en organizacionales. Desde la perspectiva de la
auto organización queremos destacar la existencia de un refuerzo reCÍ-
proco y continuado entre los elementos estructurales y los procesos de
significación. Esta interacción recurrente otorga a las estructuras lo que
ellas tienen de estable y homogéneo. Sobre esta recurrencia se inscribi-
rán las variaciones en los fines, los cambios tecnológicos y las estrate-
gias en el uso del poder.
METACAPíTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 303
Indagación de segundo orden
¿De qué manera las luchas internas por el poder se articulan con los
procesos que aseguran la continuidad de la organización?
¿Cómo sabemos que una organización ha dejado de ser la misma, que
ha perdido su identidad y singularidad?
Si en un sindicato preguntamos a los miembros de sus diversas ten-
dencias internas sobre la identidad del gremio, recibiremos respuestas
diferentes. Entonces, ¿existe algo como la identidad? Si existe, ¿se re-
suelve por mayorías y minorías?
¿Existe un proceso de aprendizaje en las organizaciones, o sólo se
trata de experiencia registrada en las memorias formales y de los partici-
pantes?
Si la funcionalidad del sistema está dada por sus modos de relación
recurrente: ¿qué sentido tiene calificar dichas relaciones como buenas
o malas, sanas o enfermas, deseables o indeseables para el propio sis-
tema?
Los procesos de significación nos muestran un individuo cambian-
te. ¿Cómo sostener que hay invariancia cuando las acciones que regu-
la la organización se comprenden de distinta manera a lo largo del
tiempo?
La autoorganización es un concepto que se ubica en el nivel macro o
global del sistema. ¿Cómo reconocer los conflictos en los fines y moti-
vaciones individuales que coexisten con la estabilidad global? .
Como sistema cultural, toda organización se distingue por sus leyen-
das, mitos, creencias y otros símbolos permanentes. ¿Son éstos ros con-
tenidos de su identidad?
¿Cómo se concilia el hecho de que preservar la identidad es con-
dición para la existencia de la organización social, pero no para sus
participantes, quienes pueden vivir su propia existencia en otros
ámbitos?
Como todo sistema social, la organización se caracteriza por dispo-
ner sus miembros de un modo de hacer y pensar. ¿Qué aspectos de la
autoorganización no están contemplados por los contenidos de la cultu-
ra organizacional?
¿ Qué diferencia existe entre considerar un hecho como dato de en-
trada, respecto de tomarlo sólo como un disparador de significados pro-
ducidos.por el propio sistema?
304 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
X. EPISTEMOLOGÍA DEL OBSERVADOR. LA CONSTRUCCIÓN
DEL MUNDO A PARTIR DE LA EXPERIENCIA
Conceptos de primer orden
Es nuestra intención mostrar cómo el esquema referencial, concep-
tual y operativo del observador interviene en sus descripciones de la
organización que ha tomado como objeto de análisis. Decimos que las
explicaciones son distinciones del observador, quien desde su dominio
asigna propósitos y necesidades a las organizaciones. Habla de ideolo-
gías y funciones sociales del sistema. Esta perspectiva no se correspon-
de con las interpretaciones y significados que los participantes hacen de
sus propias acciones.
Los rasgos de identidad, la noción de estructura y autonomía son ac-
tos creativos del observador, son construcciones que se relacionan con
su propia distinción del fenómeno y del contexto. Destacamos el carác-
ter autorreferencial de las observaciones y el ejercicio reflexivo que hace
el observador. Considerando que las ideas también se organizan, habla-
mos de la relación entre el sistema observador y el sistema observado,
que no son lugares opuestos sino instancias dentro de una totalidad ma-
yor. El enfoque de la autoorganización implica ubicarse en el dominio
donde se hallan los modos como los sistemas realizan su autonomía,
mantienen su cohesión y sus rasgos de identidad.
Desde la autoorganización el observador distingue diferentes niveles
de recursividad en los sistemas y sus correspondientes contextos. Res-
pecto del nivel elegido, buscará las pautas recurrentes de interacción, los
ciclos internos que se reiteran, los modos de relación que son invariantes
en ese nivel. La visión autónoma reconoce que la organización tiene su
propio modelo de funcionamiento que está presente en las acciones y
expectativas de sus participantes. Desde la visión autónoma se priorizan
las acciones reguladoras que mantienen a la organización operando se-
gún sus propias leyes de funcionamiento.
Indagación de segundo orden
¿Cuáles son las diferencias entre las descripciones realizadas desde
el dominio simbólico del observador respecto de las distinciones que se
hacen de la organización considerada como sistema autónomo?
METACAPíTULO. PARA UNA EPISTEMOLOGíA DE LA ORGANIZACiÓN 305
¿La identidad organizacional es una metáfora o tiene existencia in-
dependiente de las descripciones del observador?
Si la perspectiva de la autoorganización se enmarca en un paradig-
ma, ¿cuáles son las motivaciones subyacentes en quienes lo sostienen?
¿La identidad es un reflejo de la actitud del observador de entender a
través del par figura (cambio)-fondo (invariancia)? De ser así, ¿por qué
convertir un modo de conocer en elemento de la realidad organizacio-
nal?
Suponiendo que las organizaciones en todo lo que hacen conservan
su identidad en un sentido metafórico, en el diálogo con el operador,
¿quién ordena a quién?
¿Tiene sentido hablar de autonomía e identidad cuando pasamos del
dominio de la organización hacia el nivel en que su entorno está inclui-
do en la observación? ¿El cambio de nivel de análisis no requiere tam-
bién una redefinición de la noción de singularidad de la organización?
¿Cómo puede compatibilizarse el constructivismo del observador,
con la existencia de un dominio de la autonomía, donde las organizacio-
nes se entienden en sus propios términos?
Cuando el analista organizacional estudia una granja familiar ¿está
descubriendo su identidad o en realidad la está creando? ¿No construye
algo que él necesita para entender, algo que no se mueva mientras él
indaga?
En el nivel de la formación del conocimiento, ¿el concepto de identi-
dad es un organizador o un rasgo propio del sistema social?
Distinguir ciertas conductas o ideas para incluirlas en la categoría de
invariantes, ¿no implica reconocer que la identidad -como los propósi-
tos- son una distinción en el dominio del observador? ¿El invariante no
es el observador?
XI. LA APRECIACION ESTÉTICA. ARMONÍA EN EL FINAL
¿Cuáles son los límites en el proceso reflexivo como método de in-
dagación de nuestro modo de pensar y conocer?
¿ Cómo intervienen los aspectos nO racionales en nuestra significa-
ción de la realidad organizacional? Nuestras construcciones sobre los
procesos organizacionales, ¿cuánto tienen de prejuicios, fantasías,
creencias, ideologías? ¿Cómo interviene el lenguaje en nuestro operar
como sistema interpretador? Estas preguntas nos llevan a proponer nue-
306 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
vas distinciones en cuanto a nuestras posibilidades de conocer la reali-
dad.
Pensando en este libro lo pertinente es la consideración de los dos
aspectos lógicos ya enunciados en la cronología de la creación: a) la
operación conceptualización-explicación, que consiste en reconstruir lo
real en una nueva realidad, una selección constructiva que se constituye
en representación, y b) la reflexión o consideración de la complejidad
de nuestro proceso cognoscitivo que consiste en construir una imagen
que muestre cómo nos reflejamos en el objeto estudiado y cómo su ca-
racterización es, a su vez, reflejo de nuestro ser y hacer.
Excede entonces a los propósitos originales de la obra la considera-
ción de los aspectos inconscientes que concurren a nuestra construcción
de las organizaciones que estudiamos. Sin embargo, ello no nos inhibe
para reconocer que tales aspectos están presentes y configuran una lógi-
ca de tercer orden. Este nuevo nivel de análisis requiere instalarse en la
dialógica consciente-inconsciente del observador. Deberían considerar-
se aquí los efectos de los procesos de socialización, la influencia de la
cultura como cohesionante de las relaciones sociales, y el valor de los
mitos y las creencias en la producción del conocimiento.
Este tercer nivel nos lleva a la consideración de la relación sujeto
producido-productor, emergente de una trama vincular de relaciones
sociales. Nos constituimos ahora en un dominio fenoménico distinto, el
de la consideración de las invariancias, estructuras y cambios del propio
sujeto del conocer. Esta perspectiva nos acerca al campo de la estética,
en el cual es posible al sujeto relacionar de modo armónico (o apreciar
la disonancia) entre la realidad percibida y la realidad construida.
Tal como nos sucedió, esperamos que el impacto de esta obra sobre
la estructura conceptual y operacional del lector le !leve a construir su
propio metacapítulo.
Este diálogo libro-lector y la consecuente reflexión llevaría implícita
la realización de nuestro deseo como autores: una comunicación efecti-
va que recrease tantos libros como lectores haya. U na comunicación
efectiva que recreara preguntas que no llevasen a respuestas unívocas ni
cerradas de una vez y para siempre. Una comunicación efectiva basada
en la importancia de las preguntas adecuadas, la valoración de los pro-
cesos de búsqueda y la apertura hacia niveles más altos de indagación
social. .
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310 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

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Abordajes, 69, 105 Autores, 280

organizacional, 153 como actores, 283
sistémico, 153 lugar de, 282
Acoples, 52, 106, 112 Autorreferencial, 22, 253
Adaptación, 55, 99, 111 Azar, 132
activa, 112
cultural, 112 Bifurcaciones, 22
falta de, 66 Burocrática, 122
por acople, 111 cultura, 215
y causalidad, 80 disfuncionalidad, 123
Administración, 19
disciplina, 240 Cambio, 51
simbólica, 125 asimilado, 128
Agenda, 36 categorías, 265
Aleatorio, 93 conservador, 128
Ambiente, 99 estructurado, 133
poliforme, 121 innovativo, 304
Antagonismos, 102, 116 localizado, 57
Aprendizaje, 158 no planeado, 135
Armónico, 212 programado, 177
Articulador, 173 social, 118
Autodestrucción, 226 Capacidades, 220
Autogenerado, 92 Capacitación, 173
Autoinmune, 24 Catástrofes, 300
Autonomía, 51,161 Causalidad, 80
Autoorganización, 44, 107 circular, 96
como método, 243 lineal, 95
supuesto de, 69 Ceremonias, 194
y contexto, 64 Cibernética, 20, 127
312 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES íNDICE ANALíTICO 313

Ciclos, 67, 95 proyecciones de, 138 Endoidentidad, 158 amplificación, 132

internos, 97 recurrentes, 137 Energía, 143 Formas, 141
reproductivos, 98 tipología, 265 de activación, 144 Fuerzas, 67, 100
vitales, 69 Cristalización, 121 virtual, 150 campo de, 105, 180
Clausura, 54 Cultura, 101 Epistemología, 277 impulsoras, 67
organizacional, 295 organizacional,201 obstáculos, 225 relaciones de, 187
relatividad de, ¡¡6 refleja, 202 Equifinalidad, 89
y lenguaje, 229 Equilibrio, 83, 91 Gerencia, 37
Clima, 101 Decisiones, 218 del sistema, 130 Gestalt,48
Coexistencia, 116 Degradación, 95 distancia al, 130 Grupos, 95, 115
Cohesividad, 102 Descentramiento, 240 Error, 225
Colapso, 121 Desequilibrio, 131 Escenarios, 210 Heterónoma, 257, 264
Complejidad, 294 Desorden, 179 Espacios, 103 perspectiva, 291
paradigma, 293 Determinismo, 223 Estabilidad, 127 Historia, 122
policausalidad, 89 Devenir, 104, 171 Establecimiento, 119 Homeostasis, 100, 95
Conceptualización, 211 Diacrónico, 100, 104 Estado, lOO Homogeneidad, 82
Conflictos, 135 Díadas, 118 Estética, 281, 308 en significado, 208
latentes, 188 Diagnóstico, 246 Estímulos, 85
localización, 183 Dialéctica, 164 Estructurado, 129 Idealismo, 234
Confrontación, 162 Dialógica, 28, 156 Estructuras, 55, 113 Identidad, 41
Congruencia, 97, 173 par polar, 164 activación de, 149 cambio de, 147
ciclos del, 260 relaciones, 42, 124 conservadoras, 127 construcción, 159
lenguaje y, 211 subyacente, 164 cristalización de, 225 dimensiones, 48
Conocimiento, 210 Dinámica, 91, 178 disipadoras, 30 I espacio de, 159
alternancia, 245 Discontinuidad, 146 disipativas, 130 esquema, 158
momentos, 249 Disipación, 136 estabilizadoras, 114 instrumental, 259
Consenso, 285 Disonancia, 121, 298 innovativa, 58, 130 lectura de; 234
Constructivismo,231 Disrupción, 57, 130 materialización de, 54 rasgos de, 42
Contexto, 81 Distinción, 136 Exoidentidad, 158 representación,
coorganizador, 56 Dominación, 119 Ético, 53 Ycultura, 206
de aprendizaje, 121 Dominios, 58, 165 Evolución, 98, 103 Yexistencia, 109
institucional, 126 articulación en, 172 Excedentes, 175 Y propósitos, 54
relevante, 222 de capacidades, 150, 168 Explicación, 282 Ideologías, 222, 205
Contingencias, 157 de propósitos, 168 operacional, 282 Iluminación, 250
Contradicciones, 121 de relaciones, 173 simbólica, 283 Ilusiones, 107, I II
Control, 67 disyunción entre, 168 Exterorregulado, 81, 86 Imagen, 43, 92, 158
Copia, 129 interacción, 166 Fantasías, 205 Incongruencia, 121
Corporaciones, 124 realimentaciones, 171 Fenómenos, 233 Indagación, 242, 252
Corporización, 110 Dualismo, 245 Figura, 158 Innovación, 130
Crisis, 117, 136 Ecología, 292 Filogenética, 90 Institucional, 114
amplitud, 138 Eigenvalores, 26 Finalidad, 133 actuación, 116
fuentes de, 138 Encuadre, 241 Fluctuaciones, 130 crisis, 117
314 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES íNDICE ANALÍTICO 315

Instituyente, 117 prescriptivos, 223 direccionalidad, 95 Razón de ser, 122

Intencionalidad, 110 Y estereotipo, 278 emergencia de, 93 Realidad, 152,213
Interioridad, 70, 289 Morfoestática, 145 error en, 129 descripción, 234
Intervención, J 34 Morfogénesis, 141, 187 estados de, 92, 101 estudio de, 220
Invariancias, 41, 5 I Mutación, 56, 134 inhibidoras, 114 explicación, 239
Irracionalidad, 178 institución, 117 Realimentación, 133
Irreversibilidad, 98 Nucleación,57, 131 prácticas en, 115 Realismo, 259
razón de ser, 117 en observación, 259
Latencia, 135, 145 Objetivación, 1 lO, 48 refundación,43 ingenuo, 258
Lectura, 94, 172 Objetividad, 235, 244 tipología, 70 Reconocimiento, 188
autónoma, 94 Objetivos, 112 Reconstrucción, 212
heterónoma, 94 adaptación, III Paradojas, 58, 254 Recreación, 287
Legitimidad, 108, 117 Observador, 234 Parálisis, 58 Recursividad, 92
del poder, 198 como espejo, 258 Participantes, 238 ascendente, 282
Lenguajes, 195 distinción del, 235 Percepción, 214 en observación, 256
condicionante, 262 imaginación del, 234 convergencia, 237 niveles de, 255
consenso, 235 lugares del, 291 homogénea, 236 Reduccionismo, 83, 90
dominios del, 237 reflexividad, 238 niveles de, 219 Reflexividad, 233
instituidos, 228 valores del, 73 Pertenencia, 237 del conocer, 282
y pensamiento, 257 Ontogenética, 90, 105 Perturbaciones, 56, 67 Refundación, 43
Lógicas, 68, 167 Operaciones, 216 que remiten, 127 Regulador, 21
del cambio, 178 cerradas, 217 Plasticidad, 56, 113 de oscilaciones, 94
del poder, 172 de distinción, 234 Poder, 167 de propósitos, 94
del usufructo, 174 encuadre de, 244 ambivalencia, 197 dispositivo, 23
figura-fondo, 163 indeterminadas, 218 asimetría en, 189 Regularidades, 132
múltiples, 305 Operador, 134 atributos del, 194 Reificación, I lO
estrategia del, 238 ejercicio del, 191 de propósitos, 297
Macrociclo, 98 experiencia del, 234 instituido, 187 Reorganización, 179
Macroscópico, 128 subjetividad del, 227 reconocido, 186 Representaciones, 167, 211
cambio, 132 técnicas del, 219 resistencia al, 187 cierre de la, 214
Metaconceptos, 156 Optimización, 176 Políticas, 68, 268 de la identidad, 288
Metáforas, 262 Orden, 82 Potenciación, 149 de la organización, 212
Metalenguajes, 255 crisis en, 118 Procesos, 97 de ideologías, 222
Metas, 133 cristalizado, 121 de significación, 217 profusión de, 237
Metasistema, 53, 92 dominante, 125 direccionalidad, 95 Represión, 225
Metodología, 238 en ruido, 93 Propósitos, 54, 108 Reenmarcación, 285
Misión, 45, 117 instituido, 115 como argumentos, 110 Resistencias, 190
Mismidad, 28 por fluctuaciones, 133 como metáforas, tl1 Resonancia, 262
Mitos, 308 Organizaciones, 51 emergencia, 110 Rituales, 194, 203
Modelos, 212, 216 como artefacto, 110 Roles, 120, 167
heurísticos, 224 conciencia de, 53 Racional, 108, 183 Ruido, 92
inferencia de, 222 creación de, 108 Rasgos, 64
 316 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Saber, 197
entrópico, 99
Semántico, 229, 250
flecha del 67, 95 GRUPOS E INSTITUCIONES
Señales, 259
forma del, 93, 96
Significado, 207
interno, 97
como proceso, 214 irreversible, 130
Significantes, 214 reloj, 180
Signos, 216
reversible, 96
Simbiosis, 105
unidireccional,95
Simbolización, 194,212 Tipologías, 70
Y creencias, 288 Trama, 91,118 4, Bion, W, R: Experiencias en grupos
Sincronismo, 100, 107 Transformación, 155
Singularidad, 183
5. Board, R. de: El psicoanálisis de las organizaciones
Transgresión, 226 14. Selvini Palazzoli, M. y otros: Al frente de la organización
Sistemas, 52
Transversalidad, 116 15. Schlemenson, A.: Análisis organizacional y empresa uni-
blandos, 89
Trayectoria, 1m, 180
no triviales, 86 personal
observador, 260 Umbral, 57 19. Butelman, 1.: Psicopedagogía institucional
tolerancia, 128
valores del, 131 24. Etkin, J. y L. Schvarstein: Identidad de las organizaciones
trivialización, 141 Unidades, 52 26. Kaes, R y otros: La institución y las instituciones
viables, 93 44. Schlemenson, A.: La perspectiva ética en el análisis
de base, 115
Situacional, 237 Usufructo, 177 organizacional
demandas, 242
45. Schvarstein, L.: Psicología social de las organizaciones
Sobreimpresión, 281 Valores, 222
Socialización, 116, 121
46. Marc, E., y Picard, D.: La interacción social
instituidos, 70 47. Mendel, G.: La sociedad no es una familia
Sometimiento, 186
subyacentes, 69 48. Dabas, E.: Red de redes
Status, 173
Variable, lOO
Supervivencia, 114 49. Fernández, L. M.: Instituciones educativas
críticas, 130
.50. Butelman, 1. (comp.): Pensando Zas instituciones
emergentes, 108
Tautologías, 156
regulación de, 128 51. Schlemenson, A. y otros: Organizar y conducir la escuela
Tecnocrático, 77 52. Kaes R; Sufrimiento y psicopatología de los vínculos
Variedad, 87,133
Tecnoestructura, 125 Vectores, 167 institucionales
Teleología, 297 53. Schvarstein, L.: Diseho de organizaciones
Viabilidad, 97
Teleonomía, 101, 103 Vínculos, 190, 195 54. Kernberg, O. F.: Ideología, conflicto y liderazgo en grupos
Visiones, 283 y orgatnzacwnes
Teorema, 20 actual, 102
Conant-Ashby,21 56. lanni, N. y Pérez, E.: La convivencia en la escuela: un
heterónoma, 68 hecho, una. construcción
Tiempo, 59, 66
dominante, 100